第一篇：360度回饋績效評估應(yīng)用及發(fā)展

文:林娟

每到歲末年終，都是各家公司忙著計(jì)算年終獎金的季節(jié)。年終獎金的計(jì)算基礎(chǔ)，除了需視公司當(dāng)年度整體經(jīng)營績效來決定發(fā)放基數(shù)之外，其中更重要的部份，是根據(jù)員工當(dāng)年度整體績效表現(xiàn)，做為年終獎金核發(fā)的依據(jù)。在高科技產(chǎn)業(yè)，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數(shù)的多寡。員工關(guān)心的不再只是紅包內(nèi)數(shù)字的大小，而是紅包內(nèi)的數(shù)字到底是如何計(jì)算的？計(jì)算的基礎(chǔ)是什么？老板評估的標(biāo)準(zhǔn)在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？

長久以來，績效考核的評量結(jié)果應(yīng)該用于“考核”或者“發(fā)展”，一直都備受爭議。學(xué)者們也持有兩種不同的觀點(diǎn)：持“考核”觀點(diǎn)的學(xué)者們認(rèn)為，評量結(jié)果應(yīng)該用于人事決策或者行政管理；持“發(fā)展”觀點(diǎn)的學(xué)者們則認(rèn)為，評量結(jié)果可以回饋給員工，讓員工了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)后，再加以改進(jìn)；并可以作為企業(yè)訓(xùn)練發(fā)展需求之參考。

目前國內(nèi)企業(yè)大都將績效考核的評量結(jié)果應(yīng)用在“考核”的目的，以作為薪資調(diào)整、職務(wù)升遷以及資遣解雇員工之依據(jù)。然而實(shí)行以“考核”為目的績效評估制度，組織內(nèi)部容易產(chǎn)生權(quán)力游戲或者有操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象發(fā)生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內(nèi)心真話，因此也讓人對于評量結(jié)果的客觀性產(chǎn)生質(zhì)疑，這些都是以“考核”為目的績效評估制度所衍生的管理問題。

taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應(yīng)該同時具備訊息性及機(jī)動性等兩種特質(zhì)；績效考核的結(jié)果，除了指出員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運(yùn)用評量的結(jié)果來設(shè)定發(fā)展計(jì)畫及目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的行為。而以“考核”為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實(shí)上，績效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透過績效回饋機(jī)制提供員工有關(guān)工作表現(xiàn)好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點(diǎn)，以作為績效改進(jìn)及個人自我發(fā)展的重要依據(jù)。

傳統(tǒng)的績效評估制度及作法

傳統(tǒng)績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產(chǎn)生一些問題：

1.表面公平的考績制度

有些主管為了擺平全部員工，采用“考績輪流拿甲等”的方式，做為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機(jī)制，事實(shí)上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優(yōu)秀員工無法容忍考績采用排隊(duì)輪流的方式，而是希望個人工作表現(xiàn)能夠受到組織的肯定，因此當(dāng)主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優(yōu)秀員工掛冠求去，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的情況發(fā)生。

2.容易受主管偏見的影響

部份主管的主觀意識較強(qiáng)烈，以致于在打員工考績時，會根據(jù)自己的好惡來給分，這種生殺大權(quán)掌握在老板的手上，以與老板關(guān)系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當(dāng)然很難獲得員工的認(rèn)同，更別說會對組織績效的提升產(chǎn)生效用。

3.考績無法真實(shí)反映員工績效

主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現(xiàn)，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實(shí)地反映出部屬的工作績效，亦無法達(dá)到激勵員工的目的。

4.評量結(jié)果無法獲得員工信任

直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產(chǎn)生過寬（lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結(jié)果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應(yīng)的介入等，進(jìn)而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結(jié)果，很難獲得員工認(rèn)同及信任。

改善傳統(tǒng)做法的另一項(xiàng)選擇—360度回饋

近年來，360度回饋無論在學(xué)術(shù)界或是實(shí)務(wù)領(lǐng)域都受到相當(dāng)重視。360度回饋(360-degree feedback)是一種“多元來源回饋”（multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內(nèi)的多位評估者來進(jìn)行評鑒(tornow，1993)。國內(nèi)人資學(xué)者張?jiān)Ｂ≈赋?60度主要是根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進(jìn)行全方位的評量，并在評量之后給予回饋。

muchinsky(1997)提出360度回饋的主要目的，在于從重要他人(significant others ─包括上司、部屬、同儕?等)以及自我的多方評量中，増進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部對于自我優(yōu)缺點(diǎn)的了解，以便進(jìn)行訓(xùn)練發(fā)展與生涯規(guī)劃。其中最重要的目的有兩點(diǎn)：

1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。

2、增加對自我的了解。

一般而言，360回饋績效評估制度共分為四個面向進(jìn)行評估：

1.直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現(xiàn)，以及自己在組織中的定位。

2.同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結(jié)果具有指針性。

3.部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機(jī)會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結(jié)果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。

4.自我評估：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進(jìn)行評估。

經(jīng)由四個面向綜合評估后，找出公司平均分?jǐn)?shù)，并與其它面向做比較，讓評估的結(jié)果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發(fā)現(xiàn)“自己眼中的自己”和“別人眼中的自己”的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。

目前使用360度回饋的現(xiàn)況分析

根據(jù)ddi(development dimensions international，簡稱ddi)的資料顯示，360度回饋?zhàn)畛１粦?yīng)用在以下幾個層面：

1.support training and development(訓(xùn)練與發(fā)展)2.promotion and succession(升遷和接班人)3.performance management(績效評估)

其中以應(yīng)用在support training and development及 promotion and succession的成效最大。約有20%到25%的美國企業(yè)運(yùn)用360度回饋在員工訓(xùn)練及發(fā)展。而國內(nèi)企業(yè)則運(yùn)用在訓(xùn)練發(fā)展、選人任用、績效評估等方面。

在訓(xùn)練發(fā)展的應(yīng)用部份，大都與管理才能相結(jié)合。也就是說，個人發(fā)展計(jì)畫(idp，individual development plan)可藉由360度多源回饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進(jìn)管理者的“自我覺察”，進(jìn)而幫助規(guī)劃其未來，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓(xùn)練，以減少中間的差距。

在選人任用的應(yīng)用方面，大都做為接班人計(jì)畫選任人員之用，希望藉由360度回饋機(jī)制發(fā)現(xiàn)員工內(nèi)隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業(yè)核心職能相結(jié)合。

在績效評估的應(yīng)用方面，大都是透過360回饋機(jī)制，從多元的角度實(shí)際評估出員工的工作績效。360度回饋績效評估制度可以提供多面向的回饋，真實(shí)地反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，360度回饋績效評估制度強(qiáng)調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達(dá)到激勵員工的效果。

360度回饋績效評估制度的優(yōu)點(diǎn)

基本上，360回饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達(dá)成工作任務(wù)，進(jìn)而達(dá)到組織的目標(biāo)；另一個層面是應(yīng)用評量中心(assessment center)多元向度(multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現(xiàn)，以防止因特定人的偏見而產(chǎn)生偏差，進(jìn)而影響評量的結(jié)果，相較于單一來源回饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過回饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質(zhì)的看法，比較兩者之間的差距，可以做為是否改變行為的參考依據(jù)。

兩者做法比較--傳統(tǒng) vs.360度

360度的回饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關(guān)的信息。相較于傳統(tǒng)上對下的績效評估制度，360度回饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實(shí)反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結(jié)果容易取得員工的信任，而員工接受到這些回饋時，心中也會愿意接受評量的結(jié)果，進(jìn)而改善自己的工作表現(xiàn)。總而言之，它與傳統(tǒng)績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機(jī)制，讓績效的考核更加公開及透明?，F(xiàn)任中華人力資源管理協(xié)會理事陳若玲說：“360回饋績效評估制度的最大優(yōu)點(diǎn)，是讓以往黑箱作業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統(tǒng)工具，盡量達(dá)到客觀的標(biāo)準(zhǔn)。”

“此外，主管也可以經(jīng)由同儕及下屬的回饋，知道自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以及別人對自己的評價(jià)，這是導(dǎo)入360回饋績效評估制度最大的優(yōu)點(diǎn)。”

運(yùn)用360回饋績效評估應(yīng)注意之處

“考核結(jié)果只能當(dāng)做參考依據(jù)，卻不能成為考核的單一標(biāo)準(zhǔn)?！比绻麑?60度評鑒結(jié)果直接用在員工年終獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實(shí)施360度回饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實(shí)上，導(dǎo)入此項(xiàng)制度的真正價(jià)值，是希望透過多面向回饋機(jī)制，經(jīng)由別人的回饋，讓自己更清楚個人的優(yōu)劣勢，了解認(rèn)知上的差異，進(jìn)而調(diào)整自己的行為及方向。也就是運(yùn)用評鑒結(jié)果，增加個人自我知覺(self-awareness)以幫助個人成長。這才是善用360回饋績效評估制度的最佳方法。

專家意見-陳若玲

相較于傳統(tǒng)單一面向績效考評，似乎360度回饋績效評估制度能夠解決原有績效考評制度中所產(chǎn)生的問題。但是這個制度是不是真有如一帖仙丹靈藥，從此可以治愈傳統(tǒng)績效制度之沉疴？兩者之間最大差異在哪？各自的優(yōu)缺點(diǎn)在哪？導(dǎo)入360度回饋績效評估制度時，是否真能提升企業(yè)整體經(jīng)營效益？種種問題都是本文欲探討之處。本文將以專訪方式訪問現(xiàn)任中華人力資源管理協(xié)會理事陳若玲，希望藉由她豐富的導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)為我們解開疑惑。

第二篇：360度回饋績效評估制度的應(yīng)用及發(fā)展

360度回饋績效評估制度的應(yīng)用及發(fā)展

每到歲末年終，都是各家公司忙著計(jì)算年終獎金的季節(jié)。年終獎金的計(jì)算基礎(chǔ)，除了需視公司當(dāng)整體經(jīng)營績效來決定發(fā)放基數(shù)之外，其中更重要的部份，是根據(jù)員工當(dāng)整體績效表現(xiàn)，作為年終獎金核發(fā)的依據(jù)。在高科技產(chǎn)業(yè)，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數(shù)的多寡。員工關(guān)心的不再只是紅包內(nèi)數(shù)字的大小，而是紅包內(nèi)的數(shù)字到底是如何計(jì)算的？計(jì)算的基礎(chǔ)是什么？老板評估的標(biāo)準(zhǔn)在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？

長久以來，績效考核的評量結(jié)果應(yīng)該用于「考核」或者「發(fā)展」，一直都備受爭議。學(xué)者們也持有兩種不同的觀點(diǎn)：持「考核」觀點(diǎn)的學(xué)者們認(rèn)為，評量結(jié)果應(yīng)該用于人事決策或者行政管理；持「發(fā)展」觀點(diǎn)的學(xué)者們則認(rèn)為，評量結(jié)果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)后，再加以改進(jìn)；并可以作為企業(yè)訓(xùn)練發(fā)展需求之參考。

目前國內(nèi)企業(yè)大都將績效考核的評量結(jié)果應(yīng)用在「考核」的目的，以作為薪資調(diào)整、職務(wù)升遷以及資遣解雇員工之依據(jù)。然而實(shí)行以「考核」為目的績效評估制度，組織內(nèi)部容易產(chǎn)生權(quán)力游戲或者有操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象發(fā)生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內(nèi)心真話，因此也讓人對于評量結(jié)果的客觀性產(chǎn)生質(zhì)疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。

Taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應(yīng)該同時具備訊息性及機(jī)動性等兩種特質(zhì)；績效考核的結(jié)果，除了指出員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運(yùn)用評量的結(jié)果來設(shè)定發(fā)展計(jì)畫及目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實(shí)上，績效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透過績效反饋機(jī)制提供員工有關(guān)工作表現(xiàn)好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點(diǎn)，以作為績效改進(jìn)及個人自我發(fā)展的重要依據(jù)。

傳統(tǒng)的績效評估制度及作法

傳統(tǒng)績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產(chǎn)生一些問題：

1.表面公平的考績制度

有些主管為了擺平全部員工，采用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機(jī)制，事實(shí)上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優(yōu)秀員工無法容忍考績采用排隊(duì)輪流的方式，而是希望個人工作表現(xiàn)能夠受到組織的肯定，因此當(dāng)主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優(yōu)秀員工掛冠求去，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的情況發(fā)生。

2.容易受主管偏見的影響

部份主管的主觀意識較強(qiáng)烈，以致于在打員工考績時，會根據(jù)自己的好惡來給分，這種生殺大權(quán)掌握在老板的手上，以與老板關(guān)系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當(dāng)然很難獲得員工的認(rèn)同，更別說會對組織績效的提升產(chǎn)生效用。

3.考績無法真實(shí)反映員工績效

主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現(xiàn)，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實(shí)地反映出部屬的工作績效，亦無法達(dá)到激勵員工的目的。

4.評量結(jié)果無法獲得員工信任

直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產(chǎn)生過寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結(jié)果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應(yīng)的介入等，進(jìn)而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結(jié)果，很難獲得員工認(rèn)同及信任。

改善傳統(tǒng)做法的另一項(xiàng)選擇—360度反饋

近年來，360度反饋無論在學(xué)術(shù)界或是實(shí)務(wù)領(lǐng)域都受到相當(dāng)重視。360度反饋(360-degree feedback)是一種「多元來源反饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內(nèi)的多位評估者來進(jìn)行評鑒(Tornow，1993)。國內(nèi)人資學(xué)者張?jiān)Ｂ≈赋?60度主要是根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進(jìn)行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。

Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部對于自我優(yōu)缺點(diǎn)的了解，以便進(jìn)行訓(xùn)練發(fā)展與生涯規(guī)劃。其中最重要的目的有兩點(diǎn)：

1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。

2、增加對自我的了解。

一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個面向進(jìn)行評估：

1.直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現(xiàn)，以及自己在組織中的定位。

2.同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結(jié)果具有指針性。3.部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機(jī)會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結(jié)果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。

4.自我評估：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進(jìn)行評估。

經(jīng)由四個面向綜合評估后，找出公司平均分?jǐn)?shù)，并與其它面向做比較，讓評估的結(jié)果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發(fā)現(xiàn)「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。

目前使用360度回饋的現(xiàn)況分析

根據(jù)DDI(Development Dimensions International，簡稱DDI)的資料顯示，360度反饋?zhàn)畛１粦?yīng)用在以下幾個層面：

1.Support training and Development(訓(xùn)練與發(fā)展)

2.Promotion and Succession(升遷和接班人)

3.Performance Management(績效評估)

4.Compensation(福利)

其中以應(yīng)用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業(yè)運(yùn)用360度反饋在員工訓(xùn)練及發(fā)展。而國內(nèi)企業(yè)則運(yùn)用在訓(xùn)練發(fā)展、選人任用、績效評估等方面。在訓(xùn)練發(fā)展的應(yīng)用部份，大都與管理才能相結(jié)合。也就是說，個人發(fā)展計(jì)畫(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進(jìn)管理者的「自我覺察」，進(jìn)而幫助規(guī)劃其未來，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓(xùn)練，以減少中間的差距。在選人任用的應(yīng)用方面，大都作為接班人計(jì)畫選任人員之用，希望藉由360度反饋機(jī)制發(fā)現(xiàn)員工內(nèi)隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業(yè)核心職能相結(jié)合。在績效評估的應(yīng)用方面，大都是透過360反饋機(jī)制，從多元的角度實(shí)際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估制度可以提供多面向的反饋，真實(shí)地反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，360度反饋績效評估制度強(qiáng)調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達(dá)到激勵員工的效果。

360度反饋績效評估制度的優(yōu)點(diǎn)

基本上，360反饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達(dá)成工作任務(wù)，進(jìn)而達(dá)到組織的目標(biāo)；另一個層面是應(yīng)用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現(xiàn)，以防止因特定人的偏見而產(chǎn)生偏差，進(jìn)而影響評量的結(jié)果，相較于單一來源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過反饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質(zhì)的看法，比較兩者之間的差距，可以作為是否改變行為的參考依據(jù)。

兩者做法比較--傳統(tǒng) VS.360度

360度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關(guān)的信息。相較于傳統(tǒng)上對下的績效評估制度，360度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實(shí)反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結(jié)果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時，心中也會愿意接受評量的結(jié)果，進(jìn)而改善自己的工作表現(xiàn)?？偠灾?，它與傳統(tǒng)績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機(jī)制，讓績效的考核更加公開及透明。

360反饋績效評估制度的最大優(yōu)點(diǎn)，是讓以往黑箱作業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統(tǒng)工具，盡量達(dá)到客觀的標(biāo)準(zhǔn)。此外，主管也可以經(jīng)由多方反饋，知道自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以及別人對自己的評價(jià)，這是導(dǎo)入360回饋績效評估制度最大的優(yōu)點(diǎn)。

運(yùn)用360回饋績效評估應(yīng)注意之處

考核結(jié)果只能當(dāng)做參考依據(jù)，卻不能成為考核的單一標(biāo)準(zhǔn)。」如果將360度評鑒結(jié)果直接用在員工年終獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實(shí)施360度反饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實(shí)上，導(dǎo)入此項(xiàng)制度的真正價(jià)值，是希望透過多面向回饋機(jī)制，經(jīng)由別人的反饋，讓自己更清楚個人的優(yōu)劣勢，了解認(rèn)知上的差異，進(jìn)而調(diào)整自己的行為及方向。也就是運(yùn)用評鑒結(jié)果，增加個人自我知覺(Self-awareness)以幫助個人成長。這才是善用360反饋績效評估制度的最佳方法。

第三篇：360度回饋績效評估制度的應(yīng)用及發(fā)展

360度回饋績效評估制度的應(yīng)用及發(fā)展

字號: 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2004-11-29 16:00 作者: 林娟

來源: 中國管理傳播網(wǎng)

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每到歲末年終，都是各家公司忙著計(jì)算年終獎金的季節(jié)。年終獎金的計(jì)算基礎(chǔ)，除了需視公司當(dāng)整體經(jīng)營績效來決定發(fā)放基數(shù)之外，其中更重要的部份，是根據(jù)員工當(dāng)整體績效表現(xiàn)，作為年終獎金核發(fā)的依據(jù)。在高科技產(chǎn)業(yè)，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數(shù)的多寡。員工關(guān)心的不再只是紅包內(nèi)數(shù)字的大小，而是紅包內(nèi)的數(shù)字到底是如何計(jì)算的？計(jì)算的基礎(chǔ)是什么？老板評估的標(biāo)準(zhǔn)在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？ 長久以來，績效考核的評量結(jié)果應(yīng)該用于「考核」或者「發(fā)展」，一直都備受爭議。學(xué)者們也持有兩種不同的觀點(diǎn)：持「考核」觀點(diǎn)的學(xué)者們認(rèn)為，評量結(jié)果應(yīng)該用于人事決策或者行政管理；持「發(fā)展」觀點(diǎn)的學(xué)者們則認(rèn)為，評量結(jié)果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)后，再加以改進(jìn)；并可以作為企業(yè)訓(xùn)練發(fā)展需求之參考。

目前國內(nèi)企業(yè)大都將績效考核的評量結(jié)果應(yīng)用在「考核」的目的，以作為薪資調(diào)整、職務(wù)升遷以及資遣解雇員工之依據(jù)。然而實(shí)行以「考核」為目的績效評估制度，組織內(nèi)部容易產(chǎn)生權(quán)力游戲或者有操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象發(fā)生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內(nèi)心真話，因此也讓人對于評量結(jié)果的客觀性產(chǎn)生質(zhì)疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。

Taylor(1979)指出，一個好的績效評估制度，應(yīng)該同時具備訊息性及機(jī)動性等兩種特質(zhì)；績效考核的結(jié)果，除了指出員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運(yùn)用評量的結(jié)果來設(shè)定發(fā)展計(jì)畫及目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實(shí)上，績效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透過績效反饋機(jī)制提供員工有關(guān)工作表現(xiàn)好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點(diǎn)，以作為績效改進(jìn)及個人自我發(fā)展的重要依據(jù)。

傳統(tǒng)的績效評估制度及作法

傳統(tǒng)績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產(chǎn)生一些問題：

1.表面公平的考績制度 有些主管為了擺平全部員工，采用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機(jī)制，事實(shí)上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優(yōu)秀員工無法容忍考績采用排隊(duì)輪流的方式，而是希望個人工作表現(xiàn)能夠受到組織的肯定，因此當(dāng)主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優(yōu)秀員工掛冠求去，產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的情況發(fā)生。

2.容易受主管偏見的影響 部份主管的主觀意識較強(qiáng)烈，以致于在打員工考績時，會根據(jù)自己的好惡來給分，這種生殺大權(quán)掌握在老板的手上，以與老板關(guān)系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當(dāng)然很難獲得員工的認(rèn)同，更別說會對組織績效的提升產(chǎn)生效用。

3.考績無法真實(shí)反映員工績效 主管工作太過于忙碌，無暇觀察員工平日的工作表現(xiàn)，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實(shí)地反映出部屬的工作績效，亦無法達(dá)到激勵員工的目的。

4.評量結(jié)果無法獲得員工信任 直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產(chǎn)生過寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結(jié)果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應(yīng)的介入等，進(jìn)而影響評量的正確性。這種單一來源的考評結(jié)果，很難獲得員工認(rèn)同及信任。

改善傳統(tǒng)做法的另一項(xiàng)選擇—360度反饋

近年來，360度反饋無論在學(xué)術(shù)界或是實(shí)務(wù)領(lǐng)域都受到相當(dāng)重視。360度反饋(360-degree feedback)是一種「多元來源反饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內(nèi)的多位評估者來進(jìn)行評鑒(Tornow，1993)。國內(nèi)人資學(xué)者張?jiān)Ｂ≈赋?60度主要是根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進(jìn)行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。

Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部對于自我優(yōu)缺點(diǎn)的了解，以便進(jìn)行訓(xùn)練發(fā)展與生涯規(guī)劃。其中最重要的目的有兩點(diǎn)：

1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。

2、增加對自我的了解。

一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個面向進(jìn)行評估：

1.直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現(xiàn)，以及自己在組織中的定位。2.同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結(jié)果具有指針性。3.部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機(jī)會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結(jié)果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。4.自我評估：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進(jìn)行評估。

經(jīng)由四個面向綜合評估后，找出公司平均分?jǐn)?shù)，并與其它面向做比較，讓評估的結(jié)果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發(fā)現(xiàn)「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。

目前使用360度回饋的現(xiàn)況分析

根據(jù)DDI(Development Dimensions International，簡稱DDI)的資料顯示，360度反饋?zhàn)畛１粦?yīng)用在以下幾個層面：

1.Support training and Development(訓(xùn)練與發(fā)展)2.Promotion and Succession(升遷和接班人)3.Performance Management(績效評估)4.Compensation(福利)

其中以應(yīng)用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。約有百分之二十到二十五的美國企業(yè)運(yùn)用360度反饋在員工訓(xùn)練及發(fā)展。而國內(nèi)企業(yè)則運(yùn)用在訓(xùn)練發(fā)展、選人任用、績效評估等方面。在訓(xùn)練發(fā)展的應(yīng)用部份，大都與管理才能相結(jié)合。也就是說，個人發(fā)展計(jì)畫(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反饋的系統(tǒng)與公司策略相結(jié)合，增進(jìn)管理者的「自我覺察」，進(jìn)而幫助規(guī)劃其未來，以提升領(lǐng)導(dǎo)效能。再者，亦針對公司訂定的核心職能，找出員工與組織之間的落差，輔以教育訓(xùn)練，以減少中間的差距。在選人任用的應(yīng)用方面，大都作為接班人計(jì)畫選任人員之用，希望藉由360度反饋機(jī)制發(fā)現(xiàn)員工內(nèi)隱性格，并從眾多候選人中找出最適合的人選，此部分通常會與企業(yè)核心職能相結(jié)合。在績效評估的應(yīng)用方面，大都是透過360反饋機(jī)制，從多元的角度實(shí)際評估出員工的工作績效。360度反饋績效評估制度可以提供多面向的反饋，真實(shí)地反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，360度反饋績效評估制度強(qiáng)調(diào)全員參與，透過參與的過程，員工會對整個評量系統(tǒng)及結(jié)果產(chǎn)生承諾感，以達(dá)到激勵員工的效果。

360度反饋績效評估制度的優(yōu)點(diǎn)

基本上，360反饋績效評估制度并非用來取代主管考核的方式，而是提供主管一個更多、更正確、更有效的訊息來幫助主管激勵部屬達(dá)成工作任務(wù)，進(jìn)而達(dá)到組織的目標(biāo)；另一個層面是應(yīng)用評量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)與多位評量者(包括上司、同事、自己本身與部屬等)提供被評估者的各方面表現(xiàn)，以防止因特定人的偏見而產(chǎn)生偏差，進(jìn)而影響評量的結(jié)果，相較于單一來源反饋，擁有比較高的信度及效度。此外，透過反饋的過程了解他人對于自我能力、知識、技能、特質(zhì)的看法，比較兩者之間的差距，可以作為是否改變行為的參考依據(jù)。

兩者做法比較--傳統(tǒng) VS.360度

360度的反饋來源除了受評者的直屬主管之外，同時也讓受評者的部屬、同事、自己，甚至是顧客都能提供不同但卻相關(guān)的信息。相較于傳統(tǒng)上對下的績效評估制度，360度反饋績效評估制度兼具全面性、匿名性與客觀性，也更能真實(shí)反映員工整體的工作表現(xiàn)。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結(jié)果容易取得員工的信任，而員工接受到這些反饋時，心中也會愿意接受評量的結(jié)果，進(jìn)而改善自己的工作表現(xiàn)?？偠灾?，它與傳統(tǒng)績效評估之間最大差異，是透過一個健全的機(jī)制，讓績效的考核更加公開及透明。

360反饋績效評估制度的最大優(yōu)點(diǎn)，是讓以往黑箱作業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)能夠公開透明化，讓原先評定考績的主觀意識，利用系統(tǒng)工具，盡量達(dá)到客觀的標(biāo)準(zhǔn)。此外，主管也可以經(jīng)由多方反饋，知道自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以及別人對自己的評價(jià)，這是導(dǎo)入360回饋績效評估制度最大的優(yōu)點(diǎn)。

運(yùn)用360回饋績效評估應(yīng)注意之處

考核結(jié)果只能當(dāng)做參考依據(jù)，卻不能成為考核的單一標(biāo)準(zhǔn)?！谷绻麑?60度評鑒結(jié)果直接用在員工年終獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)上，勢必會造成員工的反彈，而讓原先實(shí)施360度反饋績效評估制度的本意，頓時失去意義。事實(shí)上，導(dǎo)入此項(xiàng)制度的真正價(jià)值，是希望透過多面向回饋機(jī)制，經(jīng)由別人的反饋，讓自己更清楚個人的優(yōu)劣勢，了解認(rèn)知上的差異，進(jìn)而調(diào)整自己的行為及方向。也就是運(yùn)用評鑒結(jié)果，增加個人自我知覺(Self-awareness)以幫助個人成長。這才是善用360反饋績效評估制度的最佳方法。

專家意見——臺灣著名人力資源專家 陳若玲

相較于傳統(tǒng)單一面向績效考評，似乎360度反饋績效評估制度能夠解決原有績效考評制度中所產(chǎn)生的問題。但是這個制度是不是真有如一帖仙丹靈藥，從此可以治愈傳統(tǒng)績效制度之沉疴？兩者之間最大差異在哪？各自的優(yōu)缺點(diǎn)在哪？導(dǎo)入360度反饋績效評估制度時，是否真能提升企業(yè)整體經(jīng)營效益？種種問題都是本文欲探討之處。本文將以專訪方式訪問現(xiàn)任中華人力資源管理協(xié)會理事陳若玲，希望藉由她豐富的導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)為我們解開疑惑。

導(dǎo)入的成功關(guān)鍵

雖然360度反饋績效評估制度立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導(dǎo)入這種制度。導(dǎo)入的成功關(guān)鍵，取決于企業(yè)文化以及高階主管的支持。如果企業(yè)文化是重視員工意見與參與，也重視員工的生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項(xiàng)制度后，將可藉由各種不同的角度進(jìn)行評鑒，以幫助員工個人的成長，此外，企業(yè)如果重視以公正客觀的考核及獎勵制度來激勵員工，那么推行的成功機(jī)率將會提高，受到員工抗拒的阻力也愈小。

另一個成功關(guān)鍵因素，則取決于高階主管的支持。一個好的制度必須從上而下(Top-down)貫徹執(zhí)行，也只有高階主管的支持，意識到推導(dǎo)360度反饋績效評估制度會對企業(yè)產(chǎn)生效益，推導(dǎo)才會有意義。

因此企業(yè)在推導(dǎo)360度反饋績效評估制度之前，一定要回到原點(diǎn)思考，到底企業(yè)導(dǎo)入最終目的為何？是因?yàn)榭吹絼e家公司已經(jīng)成功導(dǎo)入而自己公司卻未導(dǎo)入的比較心態(tài)？還是有心改善公司現(xiàn)有的績效評估制度？如果經(jīng)由謹(jǐn)慎評估后，還是認(rèn)為公司現(xiàn)況是適合導(dǎo)入的話，「那么最好采用分次導(dǎo)入的方式，這樣的成功機(jī)率比較大?！乖袇f(xié)助多家企業(yè)成功導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)的陳若玲提醒。

陳若玲也建議，應(yīng)先從公司高階主管或者中階主管作為先行試導(dǎo)單位。經(jīng)由主管初步試導(dǎo)后，再慢慢推導(dǎo)到全公司，如此一來，除了可以減輕員工抗拒的阻力，另一方面可以修正原先的模式，讓成效發(fā)揮至最大。

顧問公司的選擇，也是推導(dǎo)360度反饋績效評估制度是否能成功的關(guān)鍵因素之一。好的顧問公司可以提供一套系統(tǒng)作為評估工具，以及一份完整的解析報(bào)表。但是，豐富且成功導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)才是最重要的。顧問們會依企業(yè)不同發(fā)展現(xiàn)狀及導(dǎo)入目的給予適當(dāng)?shù)慕ㄗh。

報(bào)表解析也是一門大學(xué)問，如何從這些數(shù)字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可養(yǎng)成。數(shù)字背后所隱藏的意義，考驗(yàn)著顧問的功力。例如：受評者自我的評分很高，但主管及同儕的給分卻都很低，其原因可能是受評者有自我膨脹的現(xiàn)象。如果主管給分較低，但自我及同儕的評分都很高，可能是受評者過去曾與直屬主管有嫌隙等等。這些都是透過報(bào)表信息透露出個人及組織的問題，顧問會針對問題，而給予適切且中肯的建議，最后進(jìn)行發(fā)展行動計(jì)畫。

此外，員工在接受反饋之后是否能產(chǎn)生行為上的改變，與接受者的態(tài)度、接受者的后續(xù)行為，以及個人的特質(zhì)息息相關(guān)。如果想讓360度反饋績效評估制度發(fā)揮最大的功效，最重要的是個人的心態(tài)。如果個人心態(tài)是朝向以客觀的角度來接納別人的建議，客觀地看待自己的優(yōu)缺點(diǎn)，意味著自己可以改善的空間愈大，反之則無法彰顯成效。

推導(dǎo)360度反饋績效評估時，如果能有完整的配套措施，將能讓制度推導(dǎo)更加順利，對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效，將會有明顯的提升作用?！龟惾袅岢挚隙ǖ膽B(tài)度說。

第四篇：績效和評估

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

第五篇：績效評估

績效評估

開放分類： 科學(xué)、人力資源管理、企業(yè)管理、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)

績效評估（Job Satisfaction）

績效評估又稱績效考核或績效評價(jià)，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評定組織內(nèi)部公務(wù)員對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。

績效評估包含著豐富的內(nèi)容，可以從三個方面來理解公共部門績效評估的內(nèi)涵：微觀層面是對個人工作業(yè)績、貢獻(xiàn)的認(rèn)定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權(quán)的職能；宏觀層面是整個公共部門或狹義上指政府的績效的測評，政府為滿足社會和公眾的需求所履行的職能。

系指企業(yè)主管對其員工在特定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)、績效做評核，以作為調(diào)整薪資、升遷、獎懲等依據(jù)。

績效評估中管理人員容易掉入的陷阱

1、安排面試，卻幾乎不提供準(zhǔn)備時間。

2、得出結(jié)論太迅速。

3、認(rèn)為管理人員總是正確的。

4、幾乎沒有被評估者參與的單向?qū)υ挕?/p>

5、封閉的“單方向”交流的氛圍。

6、對社團(tuán)或企業(yè)的要求與約束不敏感。