第一篇：90后離職率百分之三十

前不久，一則“90后拒絕幫領(lǐng)導(dǎo)買盒飯”的事件，廣受圍觀，也引發(fā)了很多爭議。

無需否認(rèn)，目前我們聽到的關(guān)于90后職場新人的說法，大多是含有一些“看不懂”甚至“看不慣”的意味。但是，換個(gè)角度想想，“一代不如一代”似乎是每一個(gè)時(shí)代的當(dāng)事者幾乎必然的視角。但社會的進(jìn)步從未停滯，而且?guī)缀蹩偸窃阶鲈胶谩?/p>

掰著指頭算來，新一屆畢業(yè)的首批90后大學(xué)生們，踏上職場已經(jīng)一個(gè)季度有余了。這許多年來，恐怕還沒有一屆畢業(yè)生，在如此短的時(shí)間內(nèi)，引發(fā)了這樣大的關(guān)注和爭論。從這個(gè)角度來說，這些開始工作才一“季”度的新“員”工，確實(shí)邁開了職場的“新紀(jì)元”——這還只是一個(gè)“端倪”，隨著90后員工不斷進(jìn)入職場，這樣的影響會在未來很長一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)顯現(xiàn)、放大。

本報(bào)從今日起推出“90后新季員”系列報(bào)道。我們所關(guān)注的，絕不僅僅是90后初入職場的那些“雷人雷事”，更希望對探討企業(yè)與90后新人的互相磨合有所裨益。也許，若干年后，我們回頭再看這組報(bào)道，可以會心一笑……

你說他們靠得??？試用期未滿辭職信已經(jīng)交了上去；你說他們不靠譜？古靈精怪的創(chuàng)意讓人嘖嘖稱奇；你說他們有個(gè)性？加班“打雜”一概拒絕；你說他們太自我？做起公益來又毫無怨言……那些90后“新季員”們的故事，也許聞所未聞，卻又精彩紛呈。

本版撰稿 記者 顧卓敏 朱瑩

自我中心的90后

不愿被資深同事差遣 入職3個(gè)月就想換部門

生于1990年的楊明在滬上一家上市公司擔(dān)任企業(yè)文化專員，負(fù)責(zé)編寫公司內(nèi)刊、企業(yè)文化培訓(xùn)等?！霸滦搅?，對剛畢業(yè)的新人而言還不錯(cuò)，但是雜七雜八的事情一大堆?！睆膶?shí)習(xí)到正式入職，楊明在公司干了也有大半年了，和同事的關(guān)系卻極其冷淡，尤其厭煩領(lǐng)導(dǎo)將“分外事”交給他做?！澳靡环莨べY就干一份活兒，大家各司其職，我不給你添麻煩，你也別來麻煩我?！?/p>

“工作不就是各掃門前雪？”

“我是一個(gè)雙魚男，凡事思維跳躍，心思細(xì)膩，是我與生俱來的特質(zhì)，而我最受不了的就是旁人對我指手畫腳?！痹缭趯?shí)習(xí)時(shí)，一個(gè)部門4個(gè)人，楊明就已經(jīng)各種看不慣?！癆是個(gè)處女座，我們性格不合”、“B倚老賣老，總喜歡拿些過時(shí)的觀念來說教，見著就煩”……即便是頂頭上司，楊明也同樣“不買賬”，“一個(gè)更年期婦女，開起會來沒完沒了，心情不好的時(shí)候整天沒事找事給我們做?！?/p>

不過，即使“不待見”同事和領(lǐng)導(dǎo)，楊明還是努力靠工作表現(xiàn)入職了這家公司，在他看來，這是一個(gè)不錯(cuò)的“跳板”，而工作本身也不需要摻雜太多個(gè)人情感?！巴轮g，合則聚不合則散，薪酬待遇和前景都最重要?！?/p>

然而，正式入職才三個(gè)多月，楊明便意識到此前的想法“太天真”，由于無法和同事和諧共處，他萌發(fā)了“調(diào)部門”的念頭?！八麄兿矚g給我挑刺，批評我寫的文章太個(gè)性，不符合公司規(guī)范，又或者是一個(gè)PPT要我改十幾次，只為了LOGO的大小和位置！”楊明氣憤道，由于在部門里資歷最淺，同事們便將他當(dāng)“菜鳥”對待，盡把瑣碎又無聊的事情交給他做，讓他無法有出色的表現(xiàn)。

楊明告訴記者，有一次，領(lǐng)導(dǎo)布置他跟著B一起去拍攝簽約儀式，在活動現(xiàn)場，B對他“差前差后”，一會兒要站在前面拍特寫，一會兒又要到樓上拍全景，自己則在原地不動?！胺置骶褪瞧圬?fù)我是新人，用資歷壓我！”待拍攝結(jié)束后，B對后期剪輯的要求同樣很高，楊明再度感到“被打壓”，“說句實(shí)話，他拍的東西太老土了，一點(diǎn)創(chuàng)意都沒有，我不按他的意思改就說我做不好，真是受夠了！”

如今，楊明已經(jīng)瞄準(zhǔn)了市場部活動專員的空缺，希望向HR遞交申請換部門?！敖心阕鳇c(diǎn)小事也要討價(jià)還價(jià)？”

就在楊明“Hold不住”的同時(shí)，同事們對他也是“一肚子苦水”。“他是一個(gè)極其自我，也沒有團(tuán)隊(duì)合作意識的人?！北葪蠲髟鐑赡赀M(jìn)公司的A小姐提起這位“90后”，露出了無奈又無語的神情。

“大家都是新人過來的，尊重前輩也不懂嗎？”A小姐告訴記者，因?yàn)椴块T小，同事之間關(guān)系融洽，作為后輩，她對待“70后”老員工自然是多一分客氣，“不管別人職位是什么，資歷和經(jīng)驗(yàn)都比我豐富，我當(dāng)然應(yīng)該多向他們學(xué)習(xí)?！比欢?，楊明的到來顛覆了A小姐一貫的職場認(rèn)知，“他覺得同事之間應(yīng)該?各人自掃門前雪?，只要是分外事，一點(diǎn)都不想做。”操刀企業(yè)內(nèi)刊，去公司各部門催稿取材料自然是家常便飯，楊明常常被大家要求去“跑腿”，在A小姐看來，雖然辛苦了點(diǎn)，但對新人而言是熟悉公司流程的機(jī)會，但是楊明卻萬般不情愿。

“他跑了幾次就不肯干了，認(rèn)為有些部門不在他負(fù)責(zé)的版塊里，他無需去溝通?！盇小姐告訴記者，雖然楊明所言非虛，但這種被動消極的態(tài)度卻令她不解，“難道前輩叫你做點(diǎn)小事也要討價(jià)還價(jià)嗎？”

“不合作”已然成為楊明在辦公室的標(biāo)簽之一。A小姐回憶道，一次，她和楊明一起負(fù)責(zé)做個(gè)培訓(xùn)活動，當(dāng)她把楊明需要做的事都交代好之后，卻好幾天得不到反饋，直到她詢問后才發(fā)現(xiàn)，楊明將材料交給其他部門同事后就仿佛工作結(jié)束一般，靜待別人主動上門。

“他說那個(gè)部門的同事還沒有給他回復(fù)，他進(jìn)行不下去，不是他的責(zé)任?！盇小姐對此頗為震驚，“先不說做事沒有責(zé)任心，就算是別人的責(zé)任，難道他可以沒頭沒尾沒交代嗎？”然而，在楊明眼中，“打雜”不是他的工作，同為員工，大家都應(yīng)該各司其職，自己沒有催促別人完成工作的義務(wù)?！拔沂琴Y歷淺，但是我不需要替別人的工作埋單，我只需做好分內(nèi)事就可以了?！?/p>

生活優(yōu)越的90后

8小時(shí)外一分鐘都不愿加班 加班費(fèi)留給80后們?nèi)ベ嵃?/p>

“經(jīng)常要加班嗎？有雙休不？能不能帶薪休假？……”說起90后的新員工，讓譚雪這個(gè)在HR崗位上工作了12年的人事主管印象最深的就是，這些新生代求職者在面試時(shí)連珠炮似的發(fā)問，在那個(gè)瞬間，譚雪都有種被問倒了的感覺。

“當(dāng)時(shí)，我所強(qiáng)調(diào)的是——公司是一家正規(guī)企業(yè)，不會出現(xiàn)任何有違《勞動法》的做法。但結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，他們問這些問題只為確定自己8小時(shí)以外的生活不受影響?！?/p>

據(jù)悉，譚雪所在的公司是一家金融研究機(jī)構(gòu)，公司規(guī)?；揪S持在百余人。在10月初舉行的公司第三季度會上，各部門的主管都反映，90后新員工“不給力”?！斑@個(gè)并不是說他們的個(gè)人能力不行，相反是有能力卻不肯去做?！弊T雪告訴記者，今年公司有4個(gè)部門都進(jìn)了新人，結(jié)果大家的反映是一致的，招了新人大家的工作量反而增加了。

譚雪進(jìn)一步向記者解釋，銷售部很重要的一塊工作內(nèi)容，就是向客戶推薦我們的分析報(bào)告，這自然就免不了要與客戶進(jìn)行電話溝通，甚至是上門解說，但這一切到了90后新員工那就出問題了?！坝腥藢χ?jīng)理就開炮了，認(rèn)為這么做就是個(gè)賣保險(xiǎn)的，太沒身價(jià)，直接就拒絕了?！?/p>

如果說，“扣獎(jiǎng)金”、“減費(fèi)用”，是企業(yè)“激勵(lì)”70、80后員工的殺手锏，那么這一招到了90后這兒就徹底淪落成了“對牛彈琴”。用譚雪的話來說，當(dāng)她看到一排帕薩特旁邊停了一輛寶馬時(shí)，就意識到，90后根本就是“不差錢”。

“把那些加班費(fèi)留給需要養(yǎng)家的80后去掙吧，這點(diǎn)小錢我不在乎”；“高興怎么扣就怎么扣，我一月油費(fèi)都比獎(jiǎng)金多”……在譚雪看來，這些都是90后的經(jīng)典臺詞。但同時(shí)，譚雪也坦言，在這些“不重錢重開心”的90后身上也看到了可愛之處。

“在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的公司，調(diào)研部無疑就是個(gè)實(shí)干加苦干的部門，但就是有新人?吵著鬧著?要去調(diào)研部。”譚雪告訴記者，這位仁兄的可愛就在于，他是倒貼自己的錢在給公司打工?！敖衲甑慕?jīng)濟(jì)形勢也不好，所以出差費(fèi)用的預(yù)算并沒有增加，這就意味著在通脹時(shí)期，待遇肯定就會下降。但這小伙子從小優(yōu)越慣了，不坐火車坐飛機(jī)，非5星級賓館不住，所以公司的出差標(biāo)準(zhǔn)和補(bǔ)貼根本不夠他花的?！?/p>

而支撐其這么做的原因無非就是“開心”兩字?！氨绕鸢卜€(wěn)的工作環(huán)境和待遇，我更看重在工作中能否實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。我喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，我要做富有新意的工作，我覺得開心比賺錢重要?！薄嬖嚂r(shí)的這一幕，譚雪至今仍然記憶猶新。

創(chuàng)意無限的90后

設(shè)計(jì)家庭日活動亮點(diǎn)頻出 會議記錄都能做出有聲版

“第一次正式關(guān)注90后是去年底，當(dāng)時(shí)不少90后在自己的微博上掛出了?求職?的標(biāo)簽，當(dāng)中就出現(xiàn)了很多充滿創(chuàng)意的?微簡歷?，風(fēng)格、樣式可以說是層出不窮?！比绻f，此前只是遠(yuǎn)觀90后，那么8月初來部門報(bào)到的90后女生Elvira則讓Ida近距離感受到了90后的創(chuàng)意無限。

對于很多在外企工作的人來說，已經(jīng)習(xí)慣了用英文名稱呼彼此?！懊嬖嚹菚海揖蛦査?，怎么會想到用?Elvira?這個(gè)名字的。當(dāng)時(shí)，她的回答是，希望自己像?小精靈?那樣有靈氣，有創(chuàng)意，能夠化腐朽為神奇?！盜da告訴記者，在當(dāng)時(shí)她或許只是一笑了之，那么在見識過后，不得不說是名至實(shí)歸。

據(jù)介紹，根據(jù)職位描述Elvira所做的工作就是行政助理，工作內(nèi)容無非是做些PPT，寫些內(nèi)部流轉(zhuǎn)的通知，以及一些會議紀(jì)要。用Ida的話說，這些東西自公司成立起就有了，發(fā)展到現(xiàn)在都已經(jīng)成了格式化文本了，無非就是改改內(nèi)容，改改日期，沒什么花頭了。但出乎所有人意料之外的卻是，Elvira，這90后職場新人，把不可能變成了可能。

“我之前交代她做一個(gè)萬圣節(jié)家庭日的活動計(jì)劃，擔(dān)心她做起來會有難度，還特意把前兩年的計(jì)劃書給她參考，想她在這個(gè)基礎(chǔ)上改改就行了。沒想到，三天后，傳到我郵箱的居然是三個(gè)不同版本的方案，不僅突破了往年的冷餐會的常規(guī)做法，而且每套方案都各有特色。最關(guān)鍵的是，她還提出，?家庭日?本身就是員工自己的節(jié)日，可以將這三個(gè)方案公布在公司內(nèi)網(wǎng)上，讓大家參與投票決定該怎么過?！?/p>

Ida略顯興奮地表示，此想法一經(jīng)上報(bào)，就得到了老板的認(rèn)可，并且在員工中也有很好的反響。

雖然入職只有短短的三個(gè)月，但Elvira帶給同事們的震撼不是一點(diǎn)點(diǎn)?！澳懵犝f過，有聲會議紀(jì)要嗎？真是后生可畏?。　盜da感慨萬千地告訴記者，作為一個(gè)8年工齡的老員工，看過的、寫過的會議紀(jì)要不下百份，一張A4紙上只要能1、2、3、4把要點(diǎn)寫清楚就算OK了，從沒想過，會議紀(jì)要可以是PPT形式，更沒想過會議紀(jì)要可以是有聲讀物。

“她用錄音筆把整個(gè)會議錄了下來，然后根據(jù)梳理出來的要點(diǎn)，把相關(guān)的聲音找出來，作為PPT的背景音樂。說實(shí)在的，做起來可能并不難，難就難在她能想得到?！?/p>

對此，Elvira給出的說法是：“從審美角度看，PPT閱讀起來更直觀、輕松；在形式方面，配合聲音的閱讀能幫助人們回憶當(dāng)時(shí)的情況，加深印象?！?/p>

“三個(gè)月試用期過后，Elvira的工作崗位將不再是行政部的行政助理，而是總裁辦的文秘?！盜da坦言，在Elvira身上，她看到了90后的智慧與創(chuàng)意，“這或許就是長江后浪推前浪”。網(wǎng)友吐槽

我的同事是個(gè)90后

網(wǎng)友 mary：

公司售后部門來了名1991年出生的男同事小陳，時(shí)間不長小陳就做了一件事，辭職了。辭職的原因讓同事們跌破了眼鏡?！肮纠锱??！毙￡愓f，自己感情一直空白，工作之余接觸社會的范圍太局限，因此要找一個(gè)女生多的工廠去上班，這樣就可以在工作之余，找到屬于自己的另一半，帶女朋友回家寬慰父母。

網(wǎng)友 地波山月：

領(lǐng)導(dǎo)為我派來新同事幫助我維修機(jī)器我認(rèn)為是高興的事情。

哪料想來個(gè)精明人！

首先在吃方面我們絕對不是同路的。我們出門在外工作很忙的，平時(shí)自己買點(diǎn)實(shí)惠的吃飽就好。這“90后”愛吃街道旁的煮食，我是絕對不愛這個(gè)不干不凈的東西。出于禮貌我比較奢侈地請了這個(gè)“90后”，公司主張幾個(gè)同事聚到一起都是AA制，到了晚飯輪到他請了借口是晚上我不餓咱倆每人一碗面吧，6元錢打發(fā)了……飯后路過路邊美食他又饕餮一頓。這個(gè)“90后”喜歡熱鬧，喜歡夸大吹噓。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示他受我的指派，結(jié)果我指派他去的地方他都給換成自己的電話了，客戶只和他聯(lián)系了，忙不過來就指使我來了。桀驁不馴？還是很精明？我不得不承認(rèn)我的智商很低……

網(wǎng)友 sh_love：

終于在那個(gè)陽光燦爛的日子里，辦公室迎來了90后。他是個(gè)男生，長得虎頭虎腦，人看上去也挺老實(shí)，我心里尋思著應(yīng)該是個(gè)吃苦耐勞的主。

于是，我將他應(yīng)該負(fù)責(zé)的一些工作盡數(shù)交代給他，他欣然接受之后便帶著無限的熱情投入到忙碌中去。不得不承認(rèn)，小朋友的辦事速度真的是一級快，上午剛剛安排任務(wù)，下午立刻就有回復(fù)，且不管事情結(jié)果如何，光是這種雷厲風(fēng)行的態(tài)度的確令人佩服。

頭兩天略微出些小錯(cuò)，我想畢竟是初來乍到，總會有個(gè)熟悉的過程，而在接下來的日子里，我清醒地認(rèn)識到這并不是適應(yīng)不適應(yīng)的問題，而是他的理解力和行為方式確實(shí)有問題。網(wǎng)友 明天更美好：

前不久，單位新來了兩位90后，我受領(lǐng)導(dǎo)的委托，成了“傳幫帶”的中間人，當(dāng)起了兩位小帥哥的“師傅”。

1994年工作的我，工齡與兩位小帥哥的年齡差不多，看他們就像小孩一樣?？蛇@兩個(gè)“小孩”卻不是我想象中的90后，他們好學(xué)上進(jìn)，積極能干，一點(diǎn)也不嬌氣。

每天早上來了，打掃衛(wèi)生，擦桌子、拖地。學(xué)習(xí)攝影和攝像，經(jīng)常到車間去練習(xí)，尋找合適的拍攝角度，提高畫面的構(gòu)圖能力。為了提高寫作能力，看書、看報(bào)紙，摘抄文章。有時(shí)一篇稿子，寫了改、改了寫，一下午反復(fù)幾遍，直到滿意為止。

第二篇：離職率

離職率

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計(jì)算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計(jì)算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計(jì)在冊人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第三篇：離職率

離職率=離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

凈流動率=補(bǔ)充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動率），是用來衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動情況及穩(wěn)定程度的一個(gè)重要指標(biāo)，它能客觀反映出企業(yè)對員工的吸引與滿意情況。

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)。統(tǒng)計(jì)離職率時(shí)通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節(jié)、周期及其他變動等。離職率過高

說明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業(yè)忠誠度低，企業(yè)的凝聚力下降。

過高的離職率將導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業(yè)有可能固步自封，創(chuàng)新能力弱，外部競爭力水平低，規(guī)模發(fā)展緩慢。

正常離職率

在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

二、常用計(jì)算方法

常見人力資源流動率計(jì)算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

也就是以某一單位時(shí)間（例如：以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊上的平均人數(shù)然后乘以100%?！肮べY冊上的平均人數(shù)”是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

（2）人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）：=（新進(jìn)人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補(bǔ)充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。

三、關(guān)于月離職率計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的爭議

按通俗理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。而在離職率計(jì)算中，通常又是以“某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比”來表示，正式職工平均人數(shù)是按“單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值”來理解。這樣計(jì)算就可能出現(xiàn)上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計(jì)算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計(jì)算方法存在一定誤區(qū)。

四、關(guān)于年離職率的計(jì)算方法

我們了解到科學(xué)計(jì)算月離職率的方法后，那么，如何計(jì)算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經(jīng)理更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無關(guān)。所以，月平均方法計(jì)算離職率并不科學(xué)。

回答人的補(bǔ)充2010-12-31 19:00

員工流動率：其實(shí)就是指在一定的時(shí)期內(nèi)，公司員工的流動性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。

1、本期離職人數(shù)/（本期新進(jìn)人數(shù)+上期末人數(shù)）

2、本期離職人數(shù)/期末人數(shù)

3、本期離職人數(shù)/期初人數(shù)

4、本期離職人數(shù)/本期平均人數(shù) 市場上常見以上四種，個(gè)人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進(jìn)入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結(jié)果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應(yīng)該超過100%的—————————————————————————————————————— 調(diào)查顯示，10%—20%的員工流動率對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有好處。但骨干人員應(yīng)是留用重點(diǎn) 如何降低員工流動率 企業(yè)內(nèi)的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產(chǎn)力：投入的減少與產(chǎn)值增加，二者同時(shí)發(fā)生；p 2/p進(jìn)階力，員工本身能夠執(zhí)行同一職務(wù)逐級而上的能力；p 3/p調(diào)任力，員工能夠接受平行發(fā)展，勝任不同職務(wù)的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內(nèi)，繼續(xù)服務(wù)的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實(shí)是關(guān)鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發(fā)揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動率就必須先定義“流動率”，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進(jìn)出都被計(jì)入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業(yè)意義而言，只有自動的辭職會產(chǎn)生組織效應(yīng)。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導(dǎo)致的成本很多，可以計(jì)算的包括，新人雇聘成本（廣告費(fèi)、人才中介費(fèi)、報(bào)到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學(xué)習(xí)成本（新進(jìn)人員講習(xí)在職訓(xùn)練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內(nèi)部雇聘人員標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，應(yīng)該是參與人員的時(shí)薪+福利+行政設(shè)備或設(shè)施費(fèi)用。p 根據(jù)美國業(yè)界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業(yè)及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p 進(jìn)一步談到如何降低員工流動率，應(yīng)該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調(diào)查中可以看出，員工流動情形的約分三個(gè)階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動率就開始下降。時(shí)段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩(wěn)定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業(yè)發(fā)展的進(jìn)取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業(yè)的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應(yīng)人而定。但許多員工滿意度調(diào)查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不合。即使在許多研究中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化可以說是第三項(xiàng)員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)組織必須對員工提出遠(yuǎn)景（Vision）：指出組織發(fā)展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業(yè)的理念、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)文化的塑造和調(diào)理，使員工能夠融和相處，蘊(yùn)積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅(qū)逐良習(xí)。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵(lì)是低薪加獎(jiǎng)金，長期性激勵(lì)則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵(lì)選擇權(quán)方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規(guī)劃的留才策略，一個(gè)四年期認(rèn)股的計(jì)劃，加上前后鎖定的服務(wù)年資要求以及配發(fā)方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設(shè)計(jì)人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)的各式理論中，固然可因部屬不同而調(diào)整，但是，人工作的基本形態(tài)及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應(yīng)這種趨勢，主管（Supervisors）或經(jīng)理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領(lǐng)導(dǎo)。重點(diǎn)在于帶人，以達(dá)成組織的目標(biāo)，這其中有幾個(gè)轉(zhuǎn)折走向。p

1、自救火隊(duì)長式的解決問題，至培訓(xùn)及協(xié)助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵(lì)部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或?qū)臃?建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識，降低設(shè)限，提高作業(yè)自由度，加上耐心的教導(dǎo)，同時(shí)，對員工的工作保持高度的興趣及感應(yīng)度，是促進(jìn)與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權(quán)力的下授是權(quán)力的擴(kuò)張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預(yù)決策的過程，同時(shí)了解決策的成果與風(fēng)險(xiǎn)，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領(lǐng)導(dǎo)？參考資料：

第四篇：離職率

離職率 含義：離職率（Dimission Rate）是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

人力資源離職率的含義

一個(gè)正常的，享有較高知名度的企業(yè)年員工離職率一般不超過5%。個(gè)別企業(yè)，例如華為、富士康等企業(yè)年離職率可高達(dá)10%以上。部分國有企業(yè)年員工離職率有可能不到1%。

員工離職率不是越高或是越低越好。一般一個(gè)企業(yè)年員工離職率低于2%或者高于10%即存在問題。年員工離職率低于2%說明該企業(yè)有可能是出于壟斷地位的國有企業(yè)，人力資源競爭力不強(qiáng)。若年員工離職率高于10%，說明該企業(yè)員工處于動蕩之中，企業(yè)管理存在較大問題。

優(yōu)秀的企業(yè)會關(guān)心應(yīng)聘的員工工作是否連續(xù)，是否跳槽過于頻繁。同樣，優(yōu)秀的應(yīng)聘者關(guān)心應(yīng)聘的企業(yè)員工穩(wěn)定性如何，員工離職率是否過高，自己是否跳入“離職陷阱”。

“離職陷阱”即該崗位離職率很高，導(dǎo)致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業(yè)管理者對該問題漠不關(guān)心，應(yīng)聘者進(jìn)入該崗位后必然導(dǎo)致自己在較短時(shí)間內(nèi)不然離職，給自己造成極大損失。

人力資源離職率的定義

國際通用的離職率的計(jì)算公式為：離職人數(shù)/(（期初數(shù)+期末數(shù)）/2)離職率大于100%也是正常數(shù)值，說明該期人員流動總數(shù)已大于員工總額，并不代表全部員工離職。

離職率計(jì)算與分析的目的通常來說，離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一

個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。大部分人力資源經(jīng)理算離職率，僅僅是看一個(gè)數(shù)字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個(gè)數(shù)字而已，最多認(rèn)為這個(gè)數(shù)字過高，要改進(jìn)某些東西，這個(gè)數(shù)字適中，認(rèn)為做的還不錯(cuò)！那么，要改進(jìn)某些東西，具體要改進(jìn)哪些呢？我們?nèi)绾文芡ㄟ^離職率看出那些方面要進(jìn)行改進(jìn)呢？

人力資源工作者應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，而不是僅僅做個(gè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表給領(lǐng)導(dǎo)看了好看，我們計(jì)算離職率，不應(yīng)該僅僅滿足于一個(gè)表面數(shù)字，更需要從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問題！基于這個(gè)要求，我們就需要對離職進(jìn)行分析！

離職率的算法

義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率=離職人數(shù)/累計(jì)在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。

三維離職率計(jì)算與分析法

離職率計(jì)算與分析的目的通常來說，離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。大部分人力資源經(jīng)理算離職率，僅僅是看一個(gè)數(shù)字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個(gè)數(shù)字而已，最多認(rèn)為

這個(gè)數(shù)字過高，要改進(jìn)某些東西，這個(gè)數(shù)字適中，認(rèn)為做的還不錯(cuò)！那么，要改進(jìn)某些東西，具體要改進(jìn)哪些呢？我們?nèi)绾文芡ㄟ^離職率看出那些方面要進(jìn)行改進(jìn)呢？人力資源工作者應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，而不是僅僅做個(gè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表給領(lǐng)導(dǎo)看了好看，我們計(jì)算離職率，不應(yīng)該僅僅滿足于一個(gè)表面數(shù)字，更需要從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問題！基于這個(gè)要求，我們就需要對離職進(jìn)行分析！

三維離職率計(jì)算與分析法定義

三維離職率計(jì)算與分析法是由戚文軒（網(wǎng)名火火寒心）在多年的人力資源管理實(shí)踐中總結(jié)出來的一套基于企業(yè)員工分類，進(jìn)行多維度的離職率計(jì)算與分析法。所謂三維離職率就是指企業(yè)的綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率。該方法通過針對企業(yè)員工性質(zhì)分類，對離職情況進(jìn)行多維度分析，找出企業(yè)在人力資源管理中的不足，從而可以針對性的進(jìn)行改進(jìn)。

綜合離職率

綜合離職率是指指在一定時(shí)期內(nèi)，員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也就是我們傳統(tǒng)所說的離職率。

綜合離職率計(jì)算公式：

綜合離職率=[當(dāng)期離職總?cè)藬?shù)/（期初人數(shù)+當(dāng)期新進(jìn)總?cè)藬?shù)）]×100%新員工離職率

所謂新員工，通常是指在企業(yè)工作一年以下，甚至半年以下的員工（有的企業(yè)把工作不滿兩年的員工定為新員工，這個(gè)可由各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況來界定）。新員工離職率=（當(dāng)期新員工離職人數(shù)/當(dāng)期新進(jìn)總?cè)藬?shù)）×100%

老員工離職率

所謂老員工，通常是指在企業(yè)工作一年以上的員工（有的企業(yè)認(rèn)為工作滿兩年及以上的員工才算為老員工，這個(gè)可根據(jù)各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況來界定）。

老員工離職率=（當(dāng)期離職老員工人數(shù)/期初人數(shù)）×100%

注：老員工的定義可由各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況自我定義，可以定義為工作滿一年的為老員工，也可以定義為工作滿二年或以上的為老員工，但是老員工的定義必須和新員工的定義想對應(yīng)，比如老員工定義在本公司工作為滿一年的，那么新員工就必須定義為在本公司工作未滿一年的。

三維離職率分析

通過計(jì)算綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率并將三組數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，根據(jù)新老員工離職原因的差異化，進(jìn)行分析，找出企業(yè)目前導(dǎo)致員工離職的主要原因，并進(jìn)行改進(jìn)完善。

新員工大多對企業(yè)狀況不是很了解，有一定的新鮮感和激情，但也存在著適應(yīng)過程，我們通常說，有希望才有失望，對于新員工的離職來說，主要有這么幾種因素：薪資達(dá)不到預(yù)期、與新領(lǐng)導(dǎo)相處不和、自我實(shí)現(xiàn)與預(yù)期不符合，企業(yè)文化無法適應(yīng)等等，新員工離職的原因，除了企業(yè)本身的環(huán)境因素外，大多是招聘的原因，因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候，企業(yè)并沒有看準(zhǔn)人，所以使得新員工的預(yù)期與企業(yè)實(shí)際情況相差很大，導(dǎo)致新員工離職。

老員工，已經(jīng)對企業(yè)有了一定的了解和認(rèn)識，通過一年的工作，上級也對這些員工有了一定的了解，員工本身已經(jīng)失去了當(dāng)初進(jìn)企業(yè)的新鮮感，更多表現(xiàn)出來的是老員工的成熟與穩(wěn)重，因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)的特點(diǎn)，制度，發(fā)展?fàn)顩r等各個(gè)方面已經(jīng)有了一定的認(rèn)識，這些員工的離職原因，就企業(yè)方面而言，通常有如下幾種因素：沒有晉升機(jī)會、對企業(yè)發(fā)展前景失望、自我實(shí)現(xiàn)得不到滿足、學(xué)習(xí)不到新的知識、與領(lǐng)導(dǎo)不和難以忍受或領(lǐng)導(dǎo)變動、薪資待遇增長不能滿足個(gè)人需求增長、企業(yè)單方面主動提出解除合同。

一個(gè)公司員工離職，如果是老員工多，說明公司的體制存在嚴(yán)重的問題，需要改善，我們再結(jié)合以往各個(gè)員工離職面談的結(jié)果，以及離職原因的調(diào)查，各種員工動態(tài)的關(guān)注，可以準(zhǔn)確的查找到企業(yè)在制度、文化、人力資源體系、管理模式等各種能影響到老員工離職方面因素，從而加以針對性的改革改善；如果是新員工離職的多，說明公司的招聘存在嚴(yán)重的問題，并沒有找到適合企業(yè)發(fā)展的員工，企業(yè)可以通過分析各種招聘流程與環(huán)節(jié)以及招聘人員本身的工作方式，還有企業(yè)對新員工的各種文化、工作氛圍等因素，針對性的去改善招聘方式方法，改善新進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同與融合度！

三維離職率計(jì)算與分析的適用情況

因?yàn)殡x職率是一個(gè)相對宏觀的指標(biāo)，根據(jù)“改進(jìn)工作”原則，計(jì)算離職率是為了考察并反映人力資源部在工作上的缺失以及公司存在的問題，而某一個(gè)月的離職率并不能良好的反映企業(yè)存在的問題及人力資源部工作的缺失，某一個(gè)月的離職率往往是用來進(jìn)行多月對比的，比如把本公司1到12月的每個(gè)月的離職率列出來，從而找出本企業(yè)人才流動在市場中的規(guī)律，以方便企業(yè)更好的規(guī)劃招聘工作來應(yīng)對人才流動高峰周期。

所以三維離職率計(jì)算與分析法應(yīng)當(dāng)用在本企業(yè)人力資源規(guī)劃分析中，發(fā)現(xiàn)問題，從而指導(dǎo)本企業(yè)的人力資源工作規(guī)劃，也就是說，三維離職率計(jì)算法運(yùn)用的周期一般在一年或以上，這樣更有利于企業(yè)查找自身問題！而企業(yè)在做每個(gè)月的離職率的時(shí)候，只需要運(yùn)用綜合離職率的公式即可。

離職率的分析和如何降低離職率

當(dāng)員工離職率偏高，公司應(yīng)該盡快找出問題的癥結(jié)：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風(fēng)格造成員工不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。

第一步 了解離職原因

■ 收集四種資料

了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因?yàn)楹巍９究梢允占Y料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

■ 重視了解現(xiàn)有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

■ 離職訪談 效果甚微

調(diào)查顯示，８８％的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因?yàn)榧词构居姓\意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開公司，談?wù)搶镜牟粷M之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個(gè)理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委托企管顧問公司，在員工離職一段時(shí)間后，再對他們進(jìn)行追蹤調(diào)查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因?yàn)殡x職員工比較可能把離職原因誠實(shí)告訴中立的第三者。

第二步 解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個(gè)部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時(shí)間無法長久。

員工離職率并非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有當(dāng)工作表現(xiàn)好的員工留下來時(shí)，對公司而言才是好的?？冃Р缓玫膯T工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時(shí)，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的影響。

■ 部分離職 無法回避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，并非公司的問題。例如，員工因?yàn)閭€(gè)人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進(jìn)新血。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

三、針對問題找出辦法

找出問題后，公司接著要針對各個(gè)問題，找出解決的方法

第四步 制定公司策略

第五篇：離職率

正式入職率=當(dāng)月正式入職人數(shù)/當(dāng)月應(yīng)招人數(shù)（或當(dāng)月招聘總?cè)藬?shù)）入職率=入職人員 / 當(dāng)月在職人員

離職率有三種計(jì)算方法

本月入職人數(shù)/2+本月老員工離職人數(shù)/2+（月初人數(shù)-老員工離職人數(shù)）度量1：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/(期初人數(shù)＋期末人數(shù))/2×100％

度量2：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/預(yù)算員工人數(shù)×100％

度量3：離職率＝期間內(nèi)離職人數(shù)/期初人數(shù)×100％

度量1選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認(rèn)該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對的平均被管理人數(shù)，其離職率相應(yīng)用來衡量期間內(nèi)離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個(gè)完整存在離職的淡季和旺季，運(yùn)用該離職率公式計(jì)算離職率存在期初和期末都位于內(nèi)同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無法準(zhǔn)確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。度量2選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本，它主要應(yīng)用于對離職率的衡量。因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)對人力維持的目標(biāo)，所以它代表本人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標(biāo)的偏離程度。同時(shí)，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化，它往往被用來對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。度量3選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個(gè)月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。對短期計(jì)算離職率采用這種方法會得到比較精確的結(jié)果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進(jìn)行分析。

幾種人力資源流動率指標(biāo)

人力損耗指數(shù)（Labor Wastage Index）——離職率

LWI＝（某一期間內(nèi)離職人數(shù)／該期間平均人數(shù)）＊100%人力穩(wěn)定指數(shù)（Labor Stability Index）LSI＝（目前服務(wù)滿一年的人數(shù)／一年前總?cè)藬?shù)）＊100％人力流動率（Labor Turnover Ratio）TR＝（某一期間內(nèi)離職人數(shù)＋新進(jìn)人數(shù)）／該期間平均人數(shù)＊100%人力替換率（Labor Replacement Ratio）RR＝（某一期間內(nèi)新進(jìn)人數(shù)－離職人數(shù)）／該期間平均人數(shù)＊100%