第一篇：第一章 人力資源規(guī)劃簡答題

人力資源管理師復習資料——第一章簡答

第一章 人力資源規(guī)劃

一、組織機構(gòu)的類型有哪些，各有什么特點、優(yōu)缺點？

（一）直線制

直線制特點：

1、廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任；

2、職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。

直線制是一種最簡單的集權式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。

直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

直線制結(jié)構(gòu)的缺點是：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理全才，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

（二）直線職能制

直線職能制是一種集權和分權相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。因而各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復雜和困難。加上各業(yè)務和職能部門都須向廠長（經(jīng)理）請示、匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。

（三）事業(yè)部制

事業(yè)部制的特點：具有集中決策，分散經(jīng)營的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的權力，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。

事業(yè)部制的優(yōu)點：

（1）權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。

（2）各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。

（3）各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。

（4）各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點是：容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。

（四）矩陣制

矩陣制的特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。

矩陣制的優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；能在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變

之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務的執(zhí)行變得不再困難；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。

其缺點：在于組織關系比較復雜。

二、影響和制約組織機構(gòu)的因素有哪些？

（一）信息溝通

（二）技術特點。技術特點主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。

（三）經(jīng)營戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，在組織起步階段，重點是擴大規(guī)模，不需系統(tǒng)完整的結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需設立若干職能部門；在產(chǎn)品多樣化階段，組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權向分權制轉(zhuǎn)變。

（四）管理體制

（五）企業(yè)規(guī)模

（六）環(huán)境變化

三、部門結(jié)構(gòu)的模式有哪些？

部門結(jié)構(gòu)的模式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣結(jié)構(gòu)等。

1、以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，其設計的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務小組）等組織結(jié)構(gòu)模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。

2、以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權制結(jié)構(gòu)模式。

3、以關系為中心的組織設計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。

四、什么叫正式組織、非正式組織？

正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

1、正式組織的內(nèi)容是以組織人格為特征的行為。

2、個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。

3、正式組織行為可能大于、小于或等于個體行為的累計，是具有一定結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一目標、特定功能的整體。

4、正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。

所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。

五、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系是什么？

1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場部都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。

（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。

（3）縱向整合戰(zhàn)略。

（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

3、戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性。

六、企業(yè)組織機構(gòu)的外部環(huán)境有哪些？

1、政治和法律環(huán)境

2、經(jīng)濟環(huán)境

3、科技環(huán)境

4、社會文化環(huán)境

5、自然環(huán)境

七、崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？

1、崗位名稱的分析

2、崗位任務的分析

3、崗位職責的分析

4、崗位關系的分析

5、崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析

6、崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析

以上第1-5項的綜合分析構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，而第6項主要側(cè)重崗位對員工必備資格條件的分析研究。

八、改進崗位工作設計的內(nèi)容是什么？

1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。

（1）工作擴大化。包括橫向擴大工作和縱向工作。橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序；在單調(diào)的作業(yè)中增加一些變動因素，從事一部分維修保養(yǎng)、清洗潤滑輔助工作；采用包干負責制，降低流水線傳動速度，延長加工周期，用多項操作代替單項操作等?？v向擴大工作可將經(jīng)營管理人員工的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。如生產(chǎn)工作工人參與計劃制定，自行決定生產(chǎn)目標、作業(yè)程序、操作方法、檢驗衡量工作質(zhì)量和數(shù)量，并進行經(jīng)濟核算。

（2）工作豐富化。在崗位現(xiàn)有工作的基礎上，通過充實工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感，從心理上滿足員工的需要。A、多樣化；B、任務的整體性；C、任務的意義；D、自主權，員工自行設定目標，提高工作責任感；E、反饋，員工可獲得各種有關信息，特別是自己工作成果方面的信息。

2、工作滿負荷

3、勞動環(huán)境的優(yōu)化

九、崗位設置的基本原則

某一組織中的崗位設置是由該組織的總?cè)蝿諞Q定的，“因事設崗”是設置崗位的基本原則。

1、崗位設置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則，即是否以盡可能少的崗位設置承擔盡可能多的工作任務？

2、所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總?cè)蝿盏膶崿F(xiàn)？

3、每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應？它與上下左右崗位之間的相互關系是否協(xié)調(diào)？

4、組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化原則？

十、勞動定員的原則、標準是什么？

勞動定員原則：

1、定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。

2、定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。

3、各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)。

4、要做到人盡其才，人事相宜。

5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。

勞動定員標準：

1、按其范圍可分為全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準。

2、按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。

十一、人力資源管理制度規(guī)范的類型

1、企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。

2、管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。

3、技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。

4、業(yè)務規(guī)范。業(yè)務規(guī)范的程序性強，是人們用來處理常規(guī)化、重復性問題的有力手段。如安全規(guī)范、服務規(guī)范、業(yè)務規(guī)程、操作規(guī)范等。

5、個人行為規(guī)范。

十二、制定人力資源管理制度的基本要求

1、從實際出發(fā)。

2、根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定還要從需要出發(fā)。

3、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上。

4、系統(tǒng)和配套。

5、合情合理。

6、先進性。

十三、工資項目預算的基本程序和要求

1、工資項目的預算

首先要做以下三個方面的分析檢查：（1）分析當?shù)卣嘘P部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標準水平，需要進行必要的調(diào)整，以此為依據(jù)，測算出上一年度與本年度最低工資標準地增長幅度。（2）分析當年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。一般情況下，物價指數(shù)只會大于或等于最低工資標準的調(diào)整幅度，因為最低工資標準是根據(jù)物價指數(shù)進行調(diào)整的，如發(fā)生特殊情況，物價指數(shù)小于最低工資標準增長幅度，那么，應在確認最低工資標準增長幅度后，以此增長幅度作為調(diào)整工資的標準?？傊呷∑湓鲩L幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標準，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工生活水平。（3）分析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預算參考指標之一。針對上述三類指標，通過對比分析，寫出研究報告，提出工資調(diào)整的建議。

在上述分析研究的基礎上，按照工資總額的項目逐一進行測算、匯總，就可以編寫出工資年度預算。

第二篇：人力資源規(guī)劃部份簡答題

第一章

1、簡述組織機構(gòu)的類型以及不同類型的組織機構(gòu)的特點。P3~

5直線制(軍隊式結(jié)構(gòu))結(jié)構(gòu)簡單,指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，要求領導人員的管理能力強 規(guī)模小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)直線職能制（集權分權相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式）

事業(yè)部制（分權制）直線職能制演變而來 “集中決策，分散經(jīng)營”原則。權力下放，有利于領導人員擺脫日常事務 組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，容易忽視整體利益 經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大，要求具有較強適應性的企業(yè)采用矩陣制 具有雙道命令系統(tǒng)，便于協(xié)作溝通，解決問題；組建方便 組織關系比較復雜 子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動 分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)，沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。

2、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系。P1

11）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段；組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略3）戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性。從戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結(jié)構(gòu)有一定發(fā)應滯后性的特性，不可操之過急。

3、崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？（崗位描述的主要內(nèi)容）P13崗位分析的主要內(nèi)容有：崗位名稱分析（工種 職務 職稱 等級）；崗位任務分析（任務性質(zhì) 內(nèi)容 形式 執(zhí)行任務的步驟 方法 使用的設備 器具 以及加工影響的對象）；崗位職責分析；崗位關系分析；崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析前面5項綜合分析構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容。崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析（側(cè)重于崗位對員工必備資格的分析）

4、企業(yè)人員需求分析的方法有哪幾種？請簡述其主要操作。P31～3

3集體預測法；因歸分析法；勞動定額法；轉(zhuǎn)換比率法；計算機模擬法

德----法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家們對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。德---法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求。一般分四個步驟進行：1）提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。

2）提出預測問題，所提問題須簡明扼要并以調(diào)查表方式列出，交付專家組討論評價，然后有預測組織統(tǒng)計整理。3）修改預測結(jié)果，充分考慮有關專家的意見。4）進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家們提出最后意見及根據(jù)。回歸分析法;根據(jù)回歸原理對人力資源需求進行預測。先確定產(chǎn)量或服務的業(yè)務量，然后研究員工人數(shù)隨著這種因素變化的規(guī)律，得到業(yè)務規(guī)模變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢，再對未來的人力資源需求進行預測。勞動定額法：N＝W/Q(1+R)在已知計劃任務總量及制定了科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能較準確地預測企業(yè)人力資源需求量。轉(zhuǎn)換比率法：計劃期未需要的員工數(shù)量＝目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量／目前人均業(yè)務量*（1+生產(chǎn)率的增長率）

5、簡述勞動定員的原則。P2

5原則：1）定員必須保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；3）各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)4）做到人盡其才，人事相宜

5）創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境 能力高績效差的應找出影響績效的因素，幫應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科

6、簡述人力資源管理制度的規(guī)范類型及人助他們在今后的工作中提高績效，對于能力學測量方法.力資源管理制度制定的基本要求 P35~37依低績效差的，關注他們是否能改善現(xiàn)狀，或根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法:應根照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容可分培訓或搞好激勵，或調(diào)整崗位，以使人與事?lián)挝坏木唧w情況崗位的要求才能需求側(cè)重為以下五種類型：企業(yè)基本制度、管理制度、匹配。點的不同,選擇相應的方法進行人員選拔:1技術規(guī)范、業(yè)務規(guī)范、個人行為規(guī)范招聘策劃包括哪些內(nèi)容，相應的技巧有哪些：經(jīng)營管理能力:情境模擬中的文件筐方法2企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要

（一）招聘計劃處策略：1）人員需求清單2）人際關系能力: 情境模擬中的無領導小組討滿足以下基本要求：從實際出發(fā)、根據(jù)需要招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選4）論3智力狀況：筆試方法4工作動機：心理制定、建立在法律和社會道德規(guī)范的基礎上、招聘者選擇方案5）招聘截止日期（6）新員測試情境模擬面試等5心理素質(zhì)：心理測試系統(tǒng)和配套、合情合理、先進性。工上崗時間7）招聘費用預算（8）招聘工作中的投射測驗6工作經(jīng)驗：資歷審核面試中

7、簡述工資項目預算的程序及其內(nèi)容。P38時間表（9）招聘廣告 的行為描述法等7身體素質(zhì)：體檢等 工資項目的預算：首先應當進行以下三個方

（二）招聘人員策略。A主管的積極參與。B離職面談的技巧：1離職面談的準備：面談面的分析檢查1）分析當?shù)卣嘘P部門本招聘人員的勝任特征。C熱情公正文明，高地點應選擇輕松明亮的房間，時間以20～40發(fā)布的最低工資標準對工資預算的影效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。分鐘為宜。準備好離職者的個人基本資料，響，如有新的變化將影響到企業(yè)工資標準水

（三）招聘地點策略1．招聘范圍的確定：離職申請書，以往考核記錄掌握離職的真正平，需要進行必要的調(diào)整，以此為依據(jù)，測根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招原因。2離職面談中的咨詢技巧：先建立相算出上一與本的最低工資標準的增聘范圍。2．成本的考慮：比較不同招聘地點互信賴的關系，面談過程中，應隨時察言觀長幅度；2）分析當年同比的物價指數(shù)，是否所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方色，專注傾聽，可以做記錄。3面談后的作大于或等于最低工資標準增長幅度。一般情案。地點固定才能節(jié)約成本。業(yè)：將面談記錄匯總，針對內(nèi)容分析整理出況下，物價指數(shù)只會大于或等到于最低工資

（四）招聘時間策略1遵循勞動力市場上的員工離職的真正原因，提出改善建議。并將標準的調(diào)整幅度，因為最低工資標準時根據(jù)人才規(guī)律。在人才供應高峰期到勞動力市場了解到的情況匯報，還要了解員工看中的另物價指數(shù)進行調(diào)整的，如發(fā)生特殊情況，物上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。一家公司的情況，并與自己的公司做出比較。價指數(shù)小于最低工資標準增長幅度，那么，2制定招聘時間計劃。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃第三章 應在確認最低工資標準增長幅度后，經(jīng)此增好招聘各階段的時間。節(jié)約成本盡快網(wǎng)羅人

一、如何運用績效分析的方法確定培訓需求長幅度作為調(diào)整工資的標準?？傊?，二者取才，并有助于樹立高效的組織形象。與培訓對象？ 其增長幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標

1、通過績效考評明確績效現(xiàn)狀?？冃Э荚u能準，以保證公司既合法經(jīng)營，又不降低員工如何分析崗位勝任能力。

1、關鍵勝任能力分提供員工現(xiàn)有績效水平的有關證據(jù)，可以運生活水平；3）分析 當?shù)卣嘘P部門發(fā)布析： 是指任職者的哪些能力因素是在未來工用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的工資指導線，作為編制費用預算參考指標作中取得成功的關鍵因素。A必要的任職資的各種方法，確定哪些工作領域是最重要的之一，更重要的是還要掌握并理解企業(yè)高層格是任職資格的最低要求。B理想的任職資和哪種培訓效果是最好的及哪些人最需要培領導對下一工資調(diào)整的意向，這種調(diào)整格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想訓，并盡可能的收集和分析數(shù)據(jù)，在此基礎的意向只要大于或等于最低工資標準調(diào)整幅的工作能力有任職能力，工作風格，人際交上決定是否真正地需要培訓及培訓對象。度與物價指數(shù)兩者增長幅度最高的比例即往能力等，有時對成功的作用更大。

2、勝任

2、根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標可。這是因為政府雖然對計劃期內(nèi)的工資指特征分析：A發(fā)現(xiàn)勝任特征，一方面查閱現(xiàn)準或理想績效。工作說明書明確工作對任職導線即基準線、預警線和下線提出了建議，有的資料，另一方面對關鍵的事件分析，通者的績效要求。員工從事工作所需要的知識、但采取何種工資調(diào)整策略，完全取決于企業(yè)過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因技能和能力可以通過任務目錄或技能目錄來高層領導者的決策。在職能部門工作的人力—常是關鍵勝任特征B界定勝任牲：常包括描繪，在職工作人員的知識、技能和能力是資源管理人員雖然不是決策者，但可以根據(jù)對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為什么？通過資料收集來確定工作需要同個體自己的分析判斷，針對上述三類指標，通過描述劃分為幾個等級。C評估勝作畫牲水平：能力之間的差距，以及對工作績效的影響狀對比分析，寫出研究報告，提出工資調(diào)整的運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依況。建議。如當企業(yè)對下一工資調(diào)整的意向據(jù)。

3、確認理想績效與實際績效的差距。在工作小于最低工資標準調(diào)整幅度與物價指數(shù)二者如何選擇合適的招聘渠道。

（一）招聘渠道選領域中，未達到理想績效水平的員工的比值增長幅度的最高比例時，應建議企業(yè)適當提擇程序。1．分析招聘要求2．分析招聘人員表明，工作的哪些方面存在差距、差距有多高調(diào)整幅度，以求正確解決現(xiàn)存問題，切實特點3．確定招聘來源。大、哪些人員應對這些差距負責等。

4、分析保證企業(yè)合法經(jīng)營。4．選擇招聘方法。5．選擇發(fā)布信息的大眾績效差距的成因及績效差距的重要性。主要在上述分析研究的基礎上，按照工資總額的傳媒。6．收集應聘者資料。分析理想績效與實際績效的差距對個人、部項目逐一進行測算、匯總，就可以編寫出工

（二）招聘來源分析。內(nèi)部招聘：優(yōu)點：對門、組織的后果是什么。資預算表。員工了解全面，準確性高，了解本組織，適

5、根據(jù)績效差距原因分析培訓需求和培訓對第二章 應快，鼓舞士氣、激勵性強、費用低。缺點：象。根據(jù)上述原因可以確認否需要培訓、在1、簡述人員配置狀況分析的內(nèi)容與調(diào)整方法.來源少、難保質(zhì)量、“近親繁殖”，因不會有哪方面培訓、需要多少培訓及哪些人需要培（1）人與事總量配置分析。矛盾。外部招聘：優(yōu)點：來源廣，有利于招訓、哪些人儔培訓。如果考評結(jié)果表明工作A、它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。即高質(zhì)量人員，帶來新思想，新方法，樹立組效率低的程度并不明顯，先派人員參加培訓多少事要多少人去做。這種數(shù)量關系不是絕織形象。缺點：篩選難度大，時間長，進入項目的必要性就不大，如果不是因培訓不足對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，產(chǎn)生的績效問題，應尋找其他可行的有效的的任務處于變化中，人的能力處于變化中，影響內(nèi)部員工積極性。渠道：廣告—中下： 一解決方案。因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。B、實際中三般中介—中下；獵頭—熱門、尖端；上門—

6、針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃：種情況：·人力資源過?！枚喾N渠道妥初級；熟人—專業(yè)人員 誰將設置培訓優(yōu)先權？選擇何種類型及內(nèi)容善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，不再須簽合同等。·人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。培訓，借調(diào)，招聘，任務外包等。人力資源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析.A它是指不同性質(zhì)特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。B工具：單位崗位與人員配置表（3）人與事質(zhì)量配置分析A它是指人與事之間的質(zhì)量關系即事的難易程度與人的能力

三、如何根據(jù)培訓目的和培訓內(nèi)容選擇培訓辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——水平的關系。實際中的兩種情況：人員素質(zhì)方法？

1、保證培訓方法針對具體的工作任務 生產(chǎn)服務類，專業(yè)技術類，銷售類 低于崗位要求—職業(yè)培訓，降職。人員素質(zhì)

2、保證方法與培訓目的課程目標相適應 3．獵頭公司使用A對獵頭公司進行資質(zhì)考察高于崗位要求—晉升到更高的崗位B怎樣看

3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相B約定雙方權利，義務C選擇獵頭公司最好待人才高消費負面效應：1高才低用的浪費適應：學員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力

4、的顧問服務 2/高成本 培訓的方式方法，要與企業(yè)的培訓文化相適如何選擇合適的選拔辦法：

1、面試是一種最（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)應

5、取決于培訓的資源與可能性（設備花古老而又最基本的選擇方法：讓應聘者在試在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應是人銷場地時間等）卷筆答事先擬好的試題，根據(jù)應聘者解答的力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為

四、如何做好培訓規(guī)劃？包括哪些必要的環(huán)正確程度予以評定成績的一種選擇方法

2、一種壓力，又成為一種動力。節(jié)？做好培訓規(guī)劃要遵循這樣的原則：政策面試：最常見的招聘方式，應聘者與面試考（5）人員使用效果分析。A 它是指管理者保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應與務求實效官直接交談,面試考官根據(jù)應聘者在面試中 將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比包括的環(huán)節(jié)：1、培訓項目的確定2、培訓內(nèi)的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符較，分析問題，提高員工的能力，并與員工容的開發(fā)：要適應需求突出能力具有超前性合應聘崗位要求,3情境模擬:非常有效的方共同制定改進績效的措施。B 工具：人員使

3、實施過程的設計：要充分考慮各個環(huán)節(jié)和法,將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中,讓用效果分析：對于能力高績效好的，單位要階段，合理安排培訓進度，要考慮教學方式，應聘者解決某方面的一個現(xiàn)實問題或達成一留住重用他們，對于能力低績效好的員苛，要考慮培訓環(huán)境

4、評估手段的選擇

5、培訓個現(xiàn)實目標.4心理測試:比較先進,通過一鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，培資源的籌備

6、培訓成本的預算 系列手段,將人的某些心理牲數(shù)量化,來衡量訓提高能力使其向能力高的方向發(fā)展。對于

五、為什么在培訓過程的每個階段都要重視

評估問題，其重要意義如何？

評估是一個由幾個核心成分組成的系統(tǒng)，大多數(shù)成功的評估方案是在進行需求分析、提出影響該培訓項目的問題過程中就有所計劃的，在實施培訓項目之前之中之后都要考慮評估問題。在實施培訓項目的過程中，練習和活動都是為達到即定的結(jié)果而設計的，在培訓項目完成之后，還要對更多的數(shù)據(jù)進行收集分析和匯報，評估活動貫徹于培訓項目的全過程的每一步，因此在培訓過程的每個階段都要重視評估問題。企業(yè)培訓評估的價值與作用在于，對培訓是否達到預期的目標、培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價，然后把評估結(jié)果返饋給相關部門作為下一步培訓計劃與培訓需求分析的依據(jù)之一。第四章

一、說明企業(yè)績效管理5個具體階段的內(nèi)容和實施要點 準備階段

1、：明確績效管理的參與者：考評者 被考評者 被考評者的同事下級企業(yè)外部人員

2、績效考評方法選擇：應考慮的三個因素是管理成本，工作實用性，工作適用性

3、確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系：指標要具有代表性和典型性，標準要具體明確

4、對績效管理的運行程序的要求：時間的確定和工作程序的確定 實施階段

1、收集信息資料積累：所采集的材料要以文字的形式證明所有的行為，詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者，并盡可能地對員工的行為過程環(huán)境和結(jié)果做出說明，匯集并整理原始記錄，并做好保密工作

2、績效溝通與管理：目標第一，計劃第二，監(jiān)督第三，指導第四

考評階段

1、提高績效考評的準確性；考評的偏差：標準缺乏客觀性和準確性，考評者不能堅持原則，觀察不全面記憶力不好，行政程序不合理、不完善，政治性考慮，信息不對稱、資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等

2、保證績效考評的公正性：績效評審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)

3、考評結(jié)果的反饋：主要目的是為了改進和提高績效，開展績效面談

4、考評表格的再檢驗：指標相關性、標準準確性、簡易程度

5、考評方法的再審核

總結(jié)階段：各個考評人完成考評工作、形成考評結(jié)果分析報告，針對問題寫出分析報告，制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃、薪酬獎勵員工升遷與補充調(diào)整計劃，匯總各方面的意見提出調(diào)整和修改的具體計劃。

1、全面論斷：是對企業(yè)績效管理中各個五一節(jié)和工作要素進行全面檢測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進行深入檢測與分析的過程，通過透視和分析，揭示并分析組織中現(xiàn)存的問題，并及時反饋給有關的員工和主管

2、各個單位的主管應當履行的重要職責：召開月度或季度、績效管理總結(jié)會

應用與開發(fā)階段：1考評者績效管理能力開發(fā)

2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)

4、企業(yè)組織的績效開發(fā)

二、為了保證企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效運行，應當采取哪些具體的措施？

可以對考評參與者進行培訓與動員：

1、對考評者和被考評者進行培訓，以短期的業(yè)余培訓班為主，內(nèi)容主要有企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，基本理論和基本方法，指標和標準的設計原理，程序、步驟、貫徹實施的要點，各種誤差與偏誤的杜絕和防止，以及如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等

2、思想和組織上的動員：做好宣傳解釋工作，使所有的人對企業(yè)績效管理制度實施的重要性和必要性有一個深入和全面的正確認識，具體的策略是：獲得高層的全面支持，羸得一般員工的理解和認同，尋求中間各層管理人員的全心投入

可以進行績效管理的面談：

1、做好績效面談的準備工作，先擬定面談計劃，收集與績效相關的信息資料

2、提高績效面談的有效性，及時做好績效面談的反饋工作

績效改進和方法：

1、分析工作績效的差距：運用目標比較法，水平比較法，橫向比較法

2、查明產(chǎn)生差距的原因

三、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點： 行為導向型主觀考評方法：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，不能比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己的優(yōu)點或缺點的反饋。

2、選擇排列法：易發(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理

3、成對比較法：能發(fā)現(xiàn)每個員工哪些方面比較出色，哪些方面存在不足和差距，但費時費力，適用于涉及的人員范圍不大進用

4、強制分布法：克服平均主義，如果員工的能力呈偏態(tài)就不適用了

行為導向型客觀考評方法：

1、關鍵事件法：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)，內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效改進和提高績效的。觀察和記錄費時費力，難作定性分析不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較

2、行為錨定等級評價法：精確度高，考評標準明確，具有良好的反饋功能、連貫性和較高的信度。

3、行為觀察法：費時費力會使員工和考核者忽略行為過程的結(jié)果

4、加權選擇量表法：打分易核算簡單便于反饋，適用范圍小

結(jié)果導向型評價方法：

1、目標管理法：戰(zhàn)略目標設定，組織規(guī)劃目標，實施控制

2、績效標準法：適用于非管理崗位的員工，全面的評估，對員工具有導向和激勵作用，需要較高的管理成本

3、直接指標法：簡單易行節(jié)省成本

4、成績記錄法：需要從外部請來專家參與評估，費用高時間長。第五章

一、說明兩種制定薪酬方法，即自上而下，自下而上法各自的優(yōu)缺點

自下而上法：實際、靈活、可行性高，但不易控制總體的人工成本

自上而下法：可控制總體成本，但缺乏靈活性，且由于主觀因素過多，降低了準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。

二、列舉薪酬調(diào)查的實施步驟 薪酬市場調(diào)查工作程序：

1、確定調(diào)查的目的:整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整

2、確定調(diào)查范圍：確定調(diào)查的企業(yè)（可比性）、崗位（可比性）、數(shù)據(jù)（貨幣性和非貨幣性薪酬）、時間段

3、選擇調(diào)查方式：企業(yè)之間相互調(diào)查，委托調(diào)查，調(diào)查公開的信息，調(diào)查問卷

4、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列（25％、50％、75％點處的薪酬水平），頻率分析：了解企業(yè)的平均薪酬情況，回歸分析：制圖：形象的分析工具，可以直觀的反映調(diào)查數(shù)據(jù)，包括直線圖柱狀圖餅狀圖等 薪酬滿意度調(diào)查工作程序：

1、確定調(diào)查對象：所有員工

2、確定調(diào)查方式：常用發(fā)放調(diào)查表

3、確定調(diào)查內(nèi)容回收的調(diào)查問卷要進行統(tǒng)計分析。

三、崗位評價與薪酬等級的關系，怎樣根據(jù)崗位評價來確定薪酬等級？

崗位與薪酬的對應關系可以是線性的：薪酬差距大，遇激勵作用也大。也可以是非線性的：崗位等級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用，而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達到激勵效果。

四、說明確定薪酬結(jié)構(gòu)的各種方法適用范圍和主要特點？

傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：

1、以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)：員工的薪酬根據(jù)近期的勞動績效來決定，隨著勞動績效量的不同而變化，優(yōu)點是激勵效果好，但是員工不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識技能的動力，只重視自己的業(yè)績，不重視與人合作交流。適用范圍：任務飽滿有超額工作的必要，績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等

2、以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)：員工的薪酬主要根據(jù)期所擔任的職務（崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定?？梢约ぐl(fā)員工的工作熱情和責任心，無法反映在同一職務上工作的員工回技術能力和責任心不同而引起的貢獻差別，適用于各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)3以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)：員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定，有利于激勵員工技術能力，忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素，企業(yè)薪酬成本也較高，適用范圍小，只適用于技術復雜

程度高，勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)4組合薪酬結(jié)構(gòu)：音樂會 薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效技術和培訓水平職務年齡和工齡等因素確定薪酬額。全面考慮了員工對企業(yè)的投入，適用于各種類型的企業(yè)。新型薪酬結(jié)構(gòu)：將短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資業(yè)績工資獎金等短期的激勵薪酬部分外，還有股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵薪酬部分。一般情況下，高級管理人員的中長期激勵部分比重大，而中級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵部分比重小。

五、說明薪酬設計應包括的內(nèi)容及可能出現(xiàn)的問題和注意事項

薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)的設計：薪酬策略有三個層次的薪酬水平，第一，能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平，第二，企業(yè)有能力支付的薪酬水平，第三，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平。從性質(zhì)上可分為三類：高彈性類，員工的薪酬在不同時期個人收入起伏大，績效工資與獎金占的比重大，以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)屬于此類，高穩(wěn)定類：員工的薪酬與實際績效關系不大，主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪醉相對固定，給人一種安全感，在薪酬結(jié)構(gòu)中，工資占的比重大，如日本的年功工資。折衷類：高彈性成分，以激勵員苛提高績效，高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標，如以能力、以崗位為導向和組合薪酬結(jié)構(gòu)，采用該類型的企業(yè)較多。薪酬等級設計：

1、分層式薪酬等級：企業(yè)包括的薪酬等級較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，在成熟的等級型企業(yè)中常見。

2、寬泛式薪酬等級類型：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平等形，員工薪酬水平的提高即可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整提高的，在不成熟的業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少，為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工薪酬帶來的損失，薪酬等級間的標準可重疊。固定薪酬的設計：

1、薪酬級差：確定企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系。在高級別崗位間的薪酬級差要大，低的要小一些。在同一薪酬等級中，高檔次的級差大一些，反之則小一些。

2、薪酬浮動幅度：分層式員幅度小，寬泛式，幅度大。高薪酬等級的浮動幅度大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。

浮動薪酬（獎金或績效工資）的設計：先確定浮動薪酬總額，然后確定個人浮動薪酬份額。

過渡辦法：如何從舊的薪酬管理制度向新的制度過渡

其他規(guī)定：對新參加工作軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部外單位調(diào)入員工病事例員工、在職培訓員工等的薪酬支付辦法做出規(guī)定。還應對其他人力資源相關制度的接口問題做出規(guī)定。

第三篇：人力資源簡答題

二．簡答題

1.簡述人力資源的特征。

人力資源具有能動性，產(chǎn)權的歸屬性，兩重性，時效性，再生性與社會性的特征。

2.簡述人力資源管理系統(tǒng)的職能活動。

人力資源管理的職能活動包括人力資源規(guī)劃，工作分析，招聘與錄用，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，勞動關系管理。

3.簡述人力資源管理的責任承擔者

人力資源管理的責任承擔者有高層管理者，直線管理人員，人力資源部門以及員工個人。

4.簡述人力資源管理的基本原則

基本原則包括要素有用原理、個體差異原理、同素異構(gòu)原理、互補增值原理、激勵強化原理、公平競爭原理

5.簡述人力資源管理的四大機制

約束機制（控制力）、激勵機制（推動力）、牽引機制（拉力）、競爭淘汰機制（壓力）

6.簡述工作分析的結(jié)果

工作分析的結(jié)果是形成工作說明書。

7.為什么要進行工作分析？

為了實現(xiàn)高質(zhì)量的績效，組織必須了解工作要求和它的人員，并且把二者匹配起來。

8.常見的工作設計的類型有哪些？

工作設計類型有為腦力能力而設計的，為效率而設計的，為激勵而設計的，為安全和健康設計的9.簡述富有激勵作用的工作的特征。

特征為技能的多樣性——在多大程度上要求多種技能來執(zhí)行有關任務、任務的完整性——在多大程度上要求從頭到尾完成“整個”工作、任務的重要性——在多大程度上要求對他人生活產(chǎn)生重要影響、自主性——在多大程度上允許一個人自己決定如何開展工作、反饋——在多大程度上一個人能從工作本身得到有關操作效率的明確信息

10．簡述人力資源規(guī)劃的作用

預見未來，減少未來的不確定性、確保組織戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的有效實施、對組織緊缺的人才發(fā)出引進或開發(fā)的預警信號、更有效和更有效率地使用崗位上的員工，防止過多的招人或進行裁員、使現(xiàn)有員工更加滿意：降低缺勤率、降低人員流失率、減少事故發(fā)生率、帶來高的工作質(zhì)量、為招聘提供依據(jù)

11.簡述人力資源規(guī)劃的過程

先進行需求預測和供給預測，若發(fā)現(xiàn)人力資源過?；蛉肆Y源短缺，則采取相應措施，最后進行評估

12.影響外部供給預測的因素有哪些？

本地區(qū)人口規(guī)模（人力資源率）和人力資源增長率、地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成（年齡、性別、所受教育等）、地區(qū)教育水平（地區(qū)政府、企業(yè)對教育與培訓的投入力度、本地區(qū)高等院校、研究所數(shù)量與質(zhì)量）、本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、本地區(qū)物價水平（通脹率）、本地區(qū)同行業(yè)勞動力平均價格以及與其他地區(qū)比較價格、本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、勞動力的工作價值觀、地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力以及外地勞動力的數(shù)量與質(zhì)量、國家、地區(qū)法規(guī)的影響

13.為什么說招聘稱為人力資源管理的經(jīng)常性工作之一？

市場的競爭歸根到底是人才的競爭，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段；一個企業(yè)不可能永遠留住自己所需要的人才，不可控性，企業(yè)的正常性流動都使得人員招聘是正常性的活動。

14.招聘原則有哪些？

符合國家的有關法律、政策、和本國利益。如禁止未成年就業(yè)、不得歧視婦女（合法）、確保錄用人員的質(zhì)量（效果）、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率（效率）、公平、公正

15.俗話說，良好的開始等于成功了一半。請問，成功招聘的前提性工作有哪些？

進行人力資源規(guī)劃，工作分析，完成工作說明書是成功招聘的前提

16.簡述外部招聘和內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點比較。

內(nèi)部招募優(yōu)點：了解全面，準確性高、可鼓舞士氣，激勵員工、可更快適應工作、使組織培訓投資得到回報、選擇費用低。缺點：來源局限，水平有限、近親繁殖、可能造成內(nèi)部矛盾。外部招募優(yōu)點：來源廣，余地大，利于召到一流人才、帶來新思想、新方法、可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾、人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資。缺點：進入角色慢、了解少、可能影響內(nèi)部員工積極性。

17.簡述申請表和簡歷的區(qū)別。

申請表優(yōu)點：直截了當，結(jié)構(gòu)完整，限制了不必要的內(nèi)容，易于評估。缺點：封閉式，限制創(chuàng)造性，制定和分發(fā)費用較貴。簡歷優(yōu)點：開放式，有助創(chuàng)新允許申請人強調(diào)他認為重要的東西、允許申請人點綴自己、費用較小，容易做到。缺點：允許申請人略去某些東西、可以添油加醋、難以評估。

18.簡述面試的真正目的。

評估應試者干好工作的能力、評估應試者是否適合擔任這個工作、完成對應試者的剖析、信息的證實，能力的進一步考核、進一步論證素質(zhì)與工作崗位之間的匹配性

19.簡述面試中常常出現(xiàn)的問題。

考官對求職者的第一印像很關鍵、有對比效應、面試者缺乏工作的相關知識、考官受到求職者非語言行為的影響。

20．簡述情商的內(nèi)容。

情商主要指人在情緒、情感、一直、耐受挫折等方面的品質(zhì)。情商主要分為5個領域，分別是了解自身情緒、管理情緒、自我激勵、識別他人情緒、處理人際關系。

21.簡述培訓的使命

從組織層面看，是為了引導新員工，改善績效，提升員工價值，開發(fā)高層領導技能。從個人層面看，是為了使個人學會認知，學會做事，學會共同工作和生活，促進個人發(fā)展。

22.簡述培訓的四大要素

培訓四大要素是受訓者、培訓內(nèi)容、培訓模式、培訓師

23.常見的培訓類型有哪些？

崗前培訓、在崗培訓、脫產(chǎn)培訓

24.一次成功的培訓需要哪些主體的支持？

高層管理人員的支持、主管的支持、受訓者的支持、后勤等服務性支持、制度保障

25.在培訓師的選擇上，我們常常感覺到困惑。請簡述內(nèi)部培訓師和外部培訓師的優(yōu)缺點比較。內(nèi)部培訓師優(yōu)點：對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果;與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢;培訓相對易于控制;內(nèi)容開發(fā)教師資源成本低。缺點：內(nèi)部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態(tài)度;內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍;內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。外部培訓師優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源;可帶來許多全新的理念;對學員具有較大的吸引力;可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視;容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點：企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險;外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低;學校教師會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致培訓只是“紙上談兵”;外部聘請教師成本較高。

26.簡述培訓評估的內(nèi)容。

評估內(nèi)容包括反應：學員對課程是否喜歡、學識：學員學到哪些原理、事實和技能技巧、行為：通過培訓，學員的職業(yè)行為有哪些變化、效果：通過培訓，學員在降低成本、改善質(zhì)量和提高利潤方面取得哪些成效。

27.在職業(yè)生涯管理中，組織需要扮演什么樣的角色？

組織要協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯發(fā)展，為其提供實現(xiàn)生涯目標的各種機會。提供信息判斷員工的優(yōu)劣勢，興趣和價值觀，就績效評價結(jié)果及員工與公司的長期規(guī)劃相匹配之處與員工溝通，確保目標具體，富有挑戰(zhàn)性，可實現(xiàn)承諾幫助員工達成目標，確定員工達成目標所需要的資源包括培訓課程、經(jīng)驗及關系等。

28.簡述霍蘭德的職業(yè)和性格匹配理論。

霍蘭德的職業(yè)和性格匹配理論認為個體之間在人格方面存在著本質(zhì)差異、工作具有不同的類型，當個體人格類型與工作環(huán)境協(xié)調(diào)一致時，會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職率。霍蘭德關于人的性格分類：現(xiàn)實型（實際型）學者型（研究型）社交型（社會型）事業(yè)型（企業(yè)型）常規(guī)型（傳統(tǒng)型）

藝術型。

29.簡述績效的性質(zhì)。

績效具有多因性、多維性、動態(tài)性。

30.績效管理的系統(tǒng)構(gòu)件有哪些？

績效管理的系統(tǒng)構(gòu)件包括績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效考評、績效評估會議、績效診斷和改善、再計劃。

31.簡述績效考核的內(nèi)容。

工作態(tài)度、基礎能力、業(yè)務水平、責任感、協(xié)調(diào)性、自我啟發(fā)

32.常見的評價人來源有哪些？并簡述每一個主體的優(yōu)缺點。

直接上司（熟悉員工工作內(nèi)容、標準與表現(xiàn)；有利于觀察；能強化權威和命令鏈；易于為員工所接受；容易摻入主管個人情感因素）、同事（接觸頻繁；了解工作與表現(xiàn)；對晉升預測較為準確；易造成相互競爭）、下級（熟悉上級的各種能力；很少被采用：破壞權威；控制不好易造成打擊報復）、自我評價、客戶評價、360度考核

33.簡述亞當斯的公平理論的內(nèi)容。該理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調(diào)，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。

34.簡述影響薪酬制定的因素。

內(nèi)因：職務的高低、技能等級、工作的時間、工作環(huán)境（危險性、舒適性）、年齡與工齡、領導風格、企業(yè)的支付能力。外因：生活費用與物價水平、地區(qū)和行業(yè)間的工資水平、勞動力市場的供求狀況、勞動力的潛在替代物（資本）、風俗習慣。

35.簡述薪酬制定的基本原則。

合法性、經(jīng)濟性、激勵性、競爭性、公平性、適用性

36.簡述斯坎倫計劃的主要原理。斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念、認知、技能、融合系統(tǒng)和分享利潤構(gòu)成等。其核心是設計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關系和企業(yè)管理系統(tǒng)。主要原理是合作、同

一、能力、參與制、收益分享。

第四篇：人力資源簡答題

1.工作分析-般要進行哪些方面的分析?工作分析一般要進行四個方面的分析:(1)工作名稱分析;(2)工作規(guī)范分析;(3)工作環(huán)境

分析刊的工作條件分析。2.影響考評的因素有哪些 ?答案要點:(1)考評者的判斷;(2)與被考評者的關系;(3)考評標準與方法;(4)組織條件。

3.簡述醫(yī)療保險制度改革的主要任務。答案要點:

醫(yī)療保險制度改革的主要任務是將原來的公費、勞保醫(yī)療制度實行統(tǒng)一管理，在全國范圍

內(nèi)建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險制度，即適應社會主義市場經(jīng)濟體制，根據(jù)財政、企業(yè)和個人的承受能力，建立保障員工基本醫(yī)療需求的社會醫(yī)療保險制度。

4這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？.答： 培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

5不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統(tǒng)培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計算培訓成本，進行收益-成本評估，根據(jù)經(jīng)濟實力選擇最佳培訓方法。

6人力資源規(guī)劃有何作用？

答：人力資源規(guī)劃的作用歸納起來主要有：第一，保障組織發(fā)展所需的人力資源，即在充分研究組織現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)和規(guī)模、人力資源市場供求關系和發(fā)展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二，促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu)勢；第三，提高人員配置和使用效率，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人員與人才流失的惡性循環(huán)；第四，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，使員工數(shù)量、質(zhì)量、年齡、知識結(jié)構(gòu)等趨于合理;第五，有利于搞好培訓、職業(yè)生涯設計等工作，促進人力資源開發(fā);第六，有利于管理者進行科學有效的管理決策;第七，幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同、職業(yè)教育法和社會保障條例等。

7確定薪酬水平有什么要求？

答：確定薪酬水平既要體現(xiàn)內(nèi)部公平性，又要體現(xiàn)外部競爭性。（1）內(nèi)部公平性：薪酬要按照勞動者的勞動數(shù)理和質(zhì)量來分配，并且，從事相同工作的員工，得到的報酬是相同的。（2）外部競爭：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等。（3）內(nèi)部公平性影響員工的勞動積極性，外部競爭性影響員工的忠誠度和就業(yè)的長期性，并且影響潛在員工的質(zhì)量。

8.人力資源成本核算程序有哪些？ 答：一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：

(1)掌握現(xiàn)有人力資源原始資料。(2)對現(xiàn)有人力資源分類匯總(4)制定人力資源標準成本(5)編制人力資源成本報表。9簡述員工招聘的途徑。

答：招聘的渠道大致有：人才交流中心、招聘洽談會、傳統(tǒng)媒體、網(wǎng)上招聘、校園招聘、員工推薦、人才獵取等。

10簡述薪酬制度設計的基本原則。

答：在現(xiàn)實中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類型的薪酬制度，都必須遵循以下四項基本原則：（1）按勞取酬原則.(2)同工同酬原則.（3）外部平衡原則.(4)合法保障原則

11工作崗位設置的原則是什么？ 答：工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業(yè)的人力資源管理的效率和科學性。一般來說，工作崗位的設置主要考慮以下幾條原則：

(1)因事設崗原則。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。應按照企業(yè)各部門職責范圍設定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒

(2)規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍應規(guī)范。對腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)創(chuàng)新。

(3)整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

(4)最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。（5）人事相宜的原則。根據(jù)崗位對人的素質(zhì)要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。

12培訓方法的選擇原則是什么？ 答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統(tǒng)培訓方法以，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計算培訓成本，進行收益一成本評估，根據(jù)經(jīng)濟實力選擇最佳培訓方法。

13職業(yè)生涯管理的重要假設是什么？ 答：職業(yè)生涯管理的重要假設是，人們在某種程度上能夠掌握自己的命運，能夠謀求職業(yè)上的成功并從中獲得滿足。由于一生中，人的價值觀，工作動機和處世態(tài)度會發(fā)生變化，因此組織在人力資源管理過程中，應該認清員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段，幫助他們在各個階段獲得發(fā)展。由于職業(yè)生涯管理，充分體現(xiàn)了“人本管理”的思想和原理，因而成為現(xiàn)代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作。

14人力資源管理戰(zhàn)略同組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源是什么關系？

答：（1）人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間具有相互依賴的互動關系;

（2）企業(yè)中任何戰(zhàn)略規(guī)劃的實施都離不開人力資源戰(zhàn)略的支撐;

（3）在制定企業(yè)整體戰(zhàn)略的過程中不僅要考慮現(xiàn)有人力資源的問題，還要考慮將來企業(yè)發(fā)展所需要的戰(zhàn)略人力資源問題，這樣才能幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和基業(yè)常青。

15、請你對主要績效考核方法進行比較。答：每個績效考核方法都有其長處與不足，有的適合用于管理目的，而有的適合用于開發(fā)目的，一般來講，如果能獲得工作成果的客觀資料，那么應該采取目標管理法來評價員工績效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考慮使用行為法。如果績效考核的目的是為了確定獎金、提薪和晉升，需要對員工進行相互比較，這時關鍵事作法就不適用，而作為錨定等級評價法、行為觀察評價法、行為對照表法就比較理想。假如組織沒有能力設計這樣的評價系統(tǒng)，也可以采取比較排序法，但要輔之以統(tǒng)一的評價標準。如果績效考核的目的是為了開發(fā)用工能力，那么行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、評價中心法都是不錯的選擇。當然，實際情況千差萬別，選擇也絕對不只一種。許多組織實際上在績效考核中并不只用一種方法，而是使用多種方法。例如使用行為法和成果法的組合。這樣既考核了員工的工作行為，又考核了員工的工作成果，從而使考核更加準確.16資源管理有哪些功能?

首先是管理功能，在這里是指人力資源

管理相對組織管理與發(fā)展的基本作用。人力資源管理的功能是多方面多層次的，但主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)政治功能；(2)經(jīng)濟功能；(3)社會穩(wěn)定功能：(4)其他功能。

17人力資源投資的范圍是什么？

組織用于人力資源投資的范圍主要

有以下幾個方面：⑴員工招聘投資。⑵員工培訓投資。⑶勞動力配置投資。⑷經(jīng)濟技術信息系統(tǒng)投資。⑸醫(yī)療保健投資。⑹員工福利及社會保障投資。

第五篇：人力資源簡答題

人力資源管理基本原理：系統(tǒng)優(yōu)化原理；激勵強化原理；反饋控制原理；彈性冗余原理；互補增值原理；利益相容原理人力資源管理的職能:幫助組織實現(xiàn)目標；補充所需人員；培訓員工；激勵員工建設團隊；職業(yè)規(guī)劃；提高工作生活質(zhì)量和滿意度；承擔所需社會責任 崗位分析的意義：

（一）優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益 崗位分析能使組織增加高附加值的工作，減少低效益的工作，優(yōu)化整合資源，創(chuàng)造整體效益；

（二）崗位分析是人力資源管理打分基石。崗位分析及其內(nèi)容：崗位分析是指對某一特定的工作崗位作出工作職責任務內(nèi)容等方面的明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需的條件和行為的過程。內(nèi)容包括工作是什么；誰適合這個工作；誰最適合這個工作；誰來做崗位分析；何時做崗位分析。崗位分析是人力資源管理的基石：崗位分析能夠確定崗位說明和崗位規(guī)范，崗位說明包括位置職責任務責任權力，崗位規(guī)范包括知識專業(yè)技能經(jīng)驗能力，這些決定人力資源管理。崗位評價的基本方法：排列法，分類法，配對比較法，要素計點法。員工招聘的新形勢：招聘工作從以往的戰(zhàn)術層面轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略層面；應聘者的學歷能力比他們獲得的技能更為重要；對招聘通才的需要已經(jīng)超過對專才的需要；需要對應聘者的價值觀態(tài)度等方面進行考核 新理念：對應聘者坦誠相見；了解應聘者是否與本組織文化對味；招聘過程需要樹立組織良好的形象；招聘需要人力資源部門與直線部門配合的好 新途徑：通過租賃公司臨時雇員；在實習中發(fā)現(xiàn)人才。能崗匹配的原則（某個人能力完全勝任該崗位；崗位要求的能力找個人完全具備）：人有能級的區(qū)別；人有專長的區(qū)別；同一系列不同層次的崗位對能力的結(jié)構(gòu)和大小有不同要求；不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求；能級高于崗位要求，個人才華無法施展，能級低于崗位的要求，企業(yè)凝聚力和競爭力收到影響。人才甄選步驟：初步篩選；初步面試；心理和能力測試；診斷性面試；背景資料的收集和核對；能崗匹配分析；體檢；決策和錄用。錄用決策需要收集應聘者的信息：應聘人員不的年齡性別畢業(yè)院校專業(yè)學習成績；應聘人員的工作經(jīng)歷原工作崗位的業(yè)績，收集的背景資料，原單位領導和同事的評價；應聘過程中各種測試的成績和評語工作能力=能做×愿做新員工培訓的內(nèi)容：公司的地理位置和工作環(huán)境；企業(yè)的標志及由來；企業(yè)的發(fā)展歷史和階段性英雄人物；企業(yè)具有重要標志和意義的紀念品的解說；企業(yè)產(chǎn)品和服務；企業(yè)的品牌地位和市場占有率；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主要領導；企業(yè)的文化和企業(yè)的經(jīng)營歷年；企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景；科學規(guī)范的崗位說明書規(guī)章制度和相關的法律文件。績效評估與素質(zhì)測評交叉：轉(zhuǎn)崗，輪崗，培訓內(nèi)容，培訓方法，職業(yè)高度，晉升?？冃гu估中存在的問題：管理者對評估的影響，員工對評估的影響，不適當?shù)拇碳ば袨椋星橐蛩氐挠绊?，評估體系本身的障礙?？冃гu估的創(chuàng)新：通過評估面談加強對評估的管理；提高評估者的評估技能；對評估等級進行強制分布以規(guī)避集中傾向；提高評估的剛度或硬度，用潛在合同補充評估中某些不確定的因素。評估面談的意義：主管讓下屬了解評估結(jié)果；一起分析結(jié)果；向下屬提出工作建議；向主管提出工作困難；共同改進方案影響因素：讓員工參與評估過程；采用更多的正激勵方法；面談前員工做好準備；評估結(jié)果應與薪酬緊密相連，兌現(xiàn)要干脆和及時。薪酬基本功能：保障 激勵 調(diào)節(jié) 凝聚力 現(xiàn)行的工資制度：技術等級；職務等級；結(jié)構(gòu)工資制；崗位技能工資制；提成工資制；談判工資制；浮動工資制；年薪制。