第一篇：企業(yè)人力資源管理師簡答題

一、問答題(本題共20分，每小題10分)

1、組織設(shè)計(jì)要遵循哪些重要的原則?

2、企業(yè)人力資源管理部門對(duì)績效管理負(fù)有哪些重要的責(zé)任?

二、計(jì)算題(本題共20分，第1小題12分，第2小題8分)

1.某公司采用成對(duì)比較法對(duì)現(xiàn)有六種崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果如表1所示。

工作崗位

A B C D E F 合計(jì)

最終排序：

A 0

B + 0

C + + 0

D + + — 0

E + + — — 0

F + — + + + 0

序號(hào)

請(qǐng)先將表中的空白處添齊，并進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，再對(duì)該六種崗位從低到高進(jìn)行排序。2.會(huì)計(jì)崗位工資水平的確定

某企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)崗位進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，A企業(yè)3500元，B企業(yè)2000元，C企業(yè)1200元，D企業(yè)、E企業(yè)都是1400元，F(xiàn)企業(yè)、G企業(yè)是2200元，H、I企業(yè)是2500元。如果企業(yè)將薪酬水平定位在市場(chǎng)平均水平處，那么應(yīng)將會(huì)計(jì)崗位的工資設(shè)定為多少?

三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)

1、某公司是上海的一家股份制公司，按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⒓樱粌H是因?yàn)榕嘤?xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，而且培訓(xùn)講師都是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的專家。但很不湊巧，當(dāng)時(shí)人力資源部工作特別忙，所以主管權(quán)衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓(xùn)期間，小劉和小錢聽課很認(rèn)真，對(duì)老師所講內(nèi)容做了認(rèn)真記錄和整理。但在課問和課后小劉和小錢倆人總在一起，：很少跟其他學(xué)員交流;也沒有跟講師交流。培訓(xùn)回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細(xì)討論過培訓(xùn)的情況。過了一段時(shí)間，向事都覺得小劉和小錢培訓(xùn)后并沒有什么明顯的變化。小劉和小錢地也覺得聽課時(shí)很精彩，但是對(duì)實(shí)際工作并沒有什么幫助。根據(jù)案例回答：

1.該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎?2.該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問題?為什么?3.根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。

2、某因企業(yè)無法安排工作引發(fā)的勞動(dòng)爭議

周某與企業(yè)訂立8年期勞動(dòng)合同，應(yīng)于2000年6月30日到期。1999年7月5日周某體息日外出會(huì)友時(shí)摔傷腰部，遂住院治療，兩個(gè)月后出院，企業(yè)指定醫(yī)院證明：“可以上班，兩個(gè)月內(nèi)避免腰部劇烈活動(dòng)，兩個(gè)月后來院復(fù)查。”周某的身體狀況不能適應(yīng)原工作崗位的工作，要求適當(dāng)調(diào)整工作崗位，從事力所能及的工作，待兩個(gè)月后醫(yī)院復(fù)查結(jié)果再定工作崗位。企業(yè)表示既然不能從事原崗位工作，而企業(yè)無法為其安排別的工作，同意周某在家休息1個(gè)月，休假期間按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付病假津貼;隨后于1999年10月6日以“非因工負(fù)傷，不能從事原崗位工作”為由，解除了與周某的勞動(dòng)合同。周某不服，申訴到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)，請(qǐng)求維持原勞動(dòng)關(guān)系。

1)請(qǐng)對(duì)本案提出您的分析意見。

四、方案設(shè)計(jì)題(本題共20分)新星公司所面臨的員工考評(píng)問題

新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績效考講評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng);、且員工的銷售業(yè)績連續(xù)下很，他會(huì)

找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取;現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問題業(yè)出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問題

(1)您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評(píng)制度是否必要?請(qǐng)說明具體原因。

(2)假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評(píng)方案，并說明如此設(shè)計(jì)的原因。

一、問答題(本題共20分，每小題10分)

1.在人力資源部設(shè)置“招聘專員”這一崗位，應(yīng)注意哪些方面的問題?2.企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的程序訂立集體勞動(dòng)合同?

二、計(jì)算題(本題共20分，第1小題12分，第2小題8分)

1.某公司采用成對(duì)比較法對(duì)現(xiàn)有六種崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果如表1所示。表

1工作崗位

A B C D E F 合計(jì)

最終排序：

A 0

B + 0

C + + 0

D + + — 0

E + — — — 0

F + + + + + 0

序號(hào)

請(qǐng)先將表中的空白處添齊，并進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，再對(duì)該六種崗位從低到高進(jìn)行排序。2.某公司目前已有的福利項(xiàng)目如表2所示。

福利項(xiàng)目 班車 工作服裝 帶薪休假 通訊費(fèi)和交通費(fèi) 社會(huì)保險(xiǎn) 帶薪培訓(xùn)

費(fèi)用（元）30000 200000 210000 150000 60000 300000

公司明年準(zhǔn)備增加5萬元帶薪培訓(xùn)的投資，參加40萬元的企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和4萬元的醫(yī)療保險(xiǎn)，并根據(jù)管理的要求，取消班車，發(fā)放車補(bǔ)10萬元。請(qǐng)根據(jù)上述資料，提出明年該公司福利費(fèi)用總額的預(yù)算。

三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)

1.RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個(gè)問題。

質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7：00～9：00，歷時(shí)10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被紀(jì)錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉加薪或提職的問題時(shí)，公司將會(huì)予以考慮。

課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。

課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30

人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提前回家了。

在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯(cuò)?！闭?qǐng)回答下列問題：

(1)您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合適的地方?

(2)如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目?

2.某公司又到了年終績效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績效考核方法都很有意見。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好，把誰評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報(bào)上去呢?請(qǐng)回答下列問題：

(1)請(qǐng)問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評(píng)?為什么?

(2)如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題?

四、方案設(shè)計(jì)題(本題共20分)

北京FT科技有限責(zé)任公司是一家主要經(jīng)營光電纜原輔材料及設(shè)備的專業(yè)公司，主要產(chǎn)品有：光纖、聚酯繩以及各種光纜測(cè)試設(shè)備、施工工具等。

自1999年成立以來，公司發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)范圍遍及國內(nèi)通訊領(lǐng)域各大光電纜制造企業(yè)和電信工程公司，與20余家光電纜骨干企業(yè)有長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。

該公司實(shí)力雄厚，技術(shù)人員均有多年實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，熟悉光電纜生產(chǎn)工藝、測(cè)試技術(shù)。

本著誠實(shí)、可信的宗旨，公司為客戶提供盡善盡美的服務(wù)。

2003年，F(xiàn)T公司因業(yè)務(wù)需要，面向社會(huì)公開招聘銷售人員、貨運(yùn)協(xié)調(diào)員、前臺(tái)秘書、電工和銷售工程師。

請(qǐng)根據(jù)案例中的信息為FT公司設(shè)計(jì)一份員工招聘申請(qǐng)表。

第二篇：企業(yè)人力資源管理師

企業(yè)人力資源管理師

第一章 人力資源規(guī)劃

第一節(jié) 工作崗位分析與設(shè)計(jì)

第一單元工作崗位分析

一、人力資源規(guī)劃的基本概念

（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源規(guī)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃（即具體的實(shí)施規(guī)劃）的統(tǒng)一。

狹義的人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的成產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。

從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為：長期規(guī)劃：五年以上的計(jì)劃；

中期規(guī)劃：規(guī)劃期限在一年至五年的計(jì)劃；短期規(guī)劃：一年及一年以內(nèi)的計(jì)劃。

（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

1、戰(zhàn)略規(guī)劃：即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)人力資

源開發(fā)和利用的大政方針、政策、和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。

2、組織規(guī)劃：是企業(yè)對(duì)整體框架的設(shè)計(jì)，主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組

織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評(píng)價(jià)，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。

3、制度規(guī)劃：企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，包

括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。

4、人員規(guī)劃：是企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企

業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測(cè)和人員供需平衡等。

5、費(fèi)用規(guī)劃：是對(duì)企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用的預(yù)算、核算、審核、結(jié)算。以及人力資源費(fèi)用控制。

（三）人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系

企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)的各種資源（人、才、物等）彼此協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供給實(shí)現(xiàn)平衡。人力資源是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。

（四）

第三篇：人力資源管理師一級(jí)第一章簡答題

高師第一章書后簡答題

1、簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個(gè)歷史發(fā)展階段的特點(diǎn)？

答：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理共經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：

一、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段：特點(diǎn)：

1、人事管理活動(dòng)被納入制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；

2、管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入；

3、企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化；

4、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。

二、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段：特點(diǎn)：

1、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大；

2、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也對(duì)效果全面負(fù)責(zé)；

3、企業(yè)人事管理也對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；

4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。

三、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段：特點(diǎn)：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。

2、說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 答：戰(zhàn)略性人力資源管理概念：戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系；戰(zhàn)略性人力資源管理特征：

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變；

4、管理模式的轉(zhuǎn)變：即由交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)：

1、基礎(chǔ)工作的健全程度；

2、組織系統(tǒng)的完善程度；

3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；

4、綜合管理的創(chuàng)新程度；

5、管理活動(dòng)的精確程度。

3、說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點(diǎn)、構(gòu)成及其主要影響因素？ 答：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念：它是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)：

1、除具有企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)性、全局性、計(jì)劃性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、應(yīng)變性、競(jìng)爭性和風(fēng)險(xiǎn)性；

2、還具有鮮明的精神性和可變性、可調(diào)性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)成：

1、時(shí)限上：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）；

2、層級(jí)和內(nèi)容上：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略；

3、性質(zhì)上：吸引策略、參與策略和投資策略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：

1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：包括：勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度、工會(huì)組織的作用；

2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：包括：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力。

4、簡述人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求？

答：企業(yè)經(jīng)營策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中克敵制勝，獲得并保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的策略，而人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的，企業(yè)確定采取某種經(jīng)營策略之后，企業(yè)人力資源管理將與之配合，充分發(fā)

揮積極的推動(dòng)作用，人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系：廉價(jià)—吸引、優(yōu)質(zhì)—參與、創(chuàng)新—投資；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性：信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇；遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖；任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)；目標(biāo)是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位；策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

5、說明企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實(shí)施與評(píng)價(jià)內(nèi)容？ 答：企業(yè)外部環(huán)境分析包括：社會(huì)環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)的環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)功能、勞動(dòng)人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對(duì)本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、同行業(yè)各類勞動(dòng)力供給與需求的分析、競(jìng)爭對(duì)手的分析；企業(yè)內(nèi)部能力分析包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀、各類專門人才的需求情況分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析、人力資源管理規(guī)章制度分析、勞動(dòng)人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。人力資源戰(zhàn)略的決策內(nèi)容包括：

1、人員招募、甄選、晉升和替換的模式；

2、員工個(gè)體與組織績效管理的重點(diǎn)；

3、員工薪資、福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)；

4、員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型；

5、勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃；

6、企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：

1、確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容；

2、建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)；

3、評(píng)估實(shí)際績效；

4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)；

6、簡述企業(yè)集團(tuán)的概念、特征、作用和優(yōu)勢(shì)，以及企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)？ 答：企業(yè)集團(tuán)概念：企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)特征：

1、是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；

2、是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；

3、是以母子公司為主體；

4、具有多層次結(jié)構(gòu)（核心層、控股層參股層協(xié)作層企業(yè)、一級(jí)子公司關(guān)聯(lián)公司再投資設(shè)立的二級(jí)子公司關(guān)聯(lián)公司）。企業(yè)集團(tuán)作用：

1、是推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量；

2、是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體；

3、是市場(chǎng)秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競(jìng)爭、無序競(jìng)爭；

4、能夠很快形成在國際市場(chǎng)中競(jìng)爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)；

2、分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)；

3、集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)；

4、壟斷優(yōu)勢(shì)；

5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)；

6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)；

7、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)；

8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：

1、法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)；

2、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：

1、股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；

2、股東對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；

3、對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；

4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。

7、說明企業(yè)集團(tuán)的管理體制、組織結(jié)構(gòu)及其影響因素與變化趨勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)以及保障組織有效運(yùn)行的基本方法？ 答：企業(yè)集團(tuán)的管理體制：企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大型化、布局分散化、成員多元化、結(jié)構(gòu)層次化和經(jīng)營多角化，必然使其管理體制具有符合自身發(fā)展的獨(dú)特性，國外企業(yè)集團(tuán)管理體制按其內(nèi)容可分為兩大類型即歐美型和日本型。歐美型即“母公司—子公司—工廠”或“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”；日本型即“經(jīng)理會(huì)—公司—工廠”。企業(yè)集

1團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)層次包括核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式包括層層控股型、環(huán)狀持股型和資金借貸型。企業(yè)集團(tuán)的影響因素：外在因素：

1、市場(chǎng)競(jìng)爭；

2、產(chǎn)業(yè)組織政策；

3、反壟斷法。內(nèi)在因素：

1、共同投資；

2、經(jīng)營范圍；

3、股權(quán)擁有。企業(yè)集團(tuán)的變化趨勢(shì)：企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和競(jìng)爭力的增強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)開始變得更為復(fù)雜，即組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多，各層次企業(yè)之間的關(guān)系也錯(cuò)綜復(fù)雜。伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團(tuán)的一種結(jié)合方式，同時(shí)由于市場(chǎng)競(jìng)爭的日趨激烈，集團(tuán)對(duì)半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強(qiáng)趨勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：

1、從企業(yè)結(jié)合形態(tài)的角度可分為橫向結(jié)合型、縱向結(jié)合型（企業(yè)系列和控股系列）；

2、按集團(tuán)總部的數(shù)量可分為：多總部型和單總部型，還可分為H型（控股型）、U型（直線職能型）和M型（事業(yè)部型）。企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)：

1、依托型的職能機(jī)構(gòu)；

2、獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)；

3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。保障企業(yè)集團(tuán)組織有效運(yùn)行的基本方法：

1、對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

2、對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定。

3、對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，需正確處理好以下三種重要關(guān)系：

1、直線主管與參謀人員的關(guān)系；

2、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；

3、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。

8、簡述人力資本的含義與特征，人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系，人力資本管理的研究對(duì)象，主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容？ 答：人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。人力資本的特征：

1、是一種無形資本；

2、具有時(shí)效性；

3、具有收益遞增性；

4、具有累積性；

5、具有無限創(chuàng)造性；

6、具有個(gè)體差異性。人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：

1、人力資源管理是經(jīng)理人員對(duì)員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式；

2、人力資本管理既包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理—人力資源管理，也包括物質(zhì)資本與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排；

3、人力資本是蘊(yùn)涵于人體之中且能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的人的知識(shí)、技能和體能；

4、人力資本管理就是對(duì)人力資本的激勵(lì)與約束；

5、人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題；

6、人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本管理認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。人力資本管理的研究對(duì)象：各個(gè)層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)和職能以及他們之間的關(guān)系；企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系；對(duì)人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。人力資本管理的主體與客體：

1、每個(gè)員工都是其自身人力資本的管理主體；

2、股東對(duì)董事會(huì)人力資本的管理；

3、董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層人力資本的管理；

4、經(jīng)理層對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理：就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用：包括

1、人力資本的戰(zhàn)略管理；

2、人力資本的獲得與配置；

3、人力資本的價(jià)值計(jì)量；

4、人力資本投資；

5、人力資本績效評(píng)價(jià)；

6、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略：是企業(yè)集團(tuán)的職能戰(zhàn)略，它是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)與人力資本有關(guān)問題的方向性規(guī)劃，是一定歷史時(shí)期內(nèi)人力資本管理決策活動(dòng)的指導(dǎo)思想和重大規(guī)劃，包括對(duì)企業(yè)集團(tuán)人力資本發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃。它是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營思想和實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)在人力資本管理方面的集中體現(xiàn)，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。

9、說明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實(shí)施的模式，以及實(shí)施過程評(píng)價(jià)與控制的方法？ 答：企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定的方法包括：１、雙向規(guī)劃過程：自上而下和自下而上；

2、并列關(guān)聯(lián)過程；

3、單獨(dú)制定過程：在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略之前進(jìn)行、與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定、在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之后進(jìn)行；人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：

1、指令型；

2、變革型；

3、合作型；

4、文化型；

5、增長型。企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略實(shí)施過程評(píng)價(jià)與控制：戰(zhàn)略實(shí)施過程及結(jié)果的評(píng)價(jià)與控制是指在企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，檢查各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)際進(jìn)展情況與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，分析偏差的原因并進(jìn)行糾正，使人力資本戰(zhàn)略 的實(shí)施更好地與企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，以便更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，主要包括：

1、環(huán)境評(píng)價(jià)；

2、問題確定；

3、戰(zhàn)略制定；

4、行動(dòng)計(jì)劃和資源分配。

第四篇：2018年一級(jí)人力資源管理師簡答題提煉總結(jié)

第一章

人力資源規(guī)劃

一、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：a一般系統(tǒng)理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎(chǔ)理論

二、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點(diǎn)：a組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變b管理角色轉(zhuǎn)變c管理職能轉(zhuǎn)變d管理模式轉(zhuǎn)變：開放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性、針對(duì)性和靈活性

三、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

a目標(biāo)性b全局性c計(jì)劃性d長遠(yuǎn)性e綱領(lǐng)性f應(yīng)變性競(jìng)爭性風(fēng)險(xiǎn)性

四、人力資源規(guī)劃的重要意義：

（1）有利于企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)。

（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間。

（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位

（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)

（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。

五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素

1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：

（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度（2）政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度（3）工會(huì)組織的作用；

2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：

（1）企業(yè)文化：a家族式 b發(fā)展式c 市場(chǎng)式

d 官僚式；（2）生產(chǎn)技術(shù)；（3）財(cái)務(wù)實(shí)力

六、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)要素

1信念是企業(yè)文化內(nèi)涵，屬于精神范疇 2遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖

3任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾

4目標(biāo)是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位

5策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法

七、人力資源戰(zhàn)略從六個(gè)方面做出評(píng)析和平衡：

（1）人員招募/甄選/晉升/替換模式（2）個(gè)體與組織績效管理的重點(diǎn)（3）員工薪資/福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)（4）員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)類型（5）勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與職業(yè)生涯發(fā)展（6）內(nèi)部組織整合/變革與創(chuàng)新思路

八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的有效管理

1、認(rèn)真做到組織落實(shí)

2、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置

3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)

4、有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素

5、充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用

九、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)

1、管理活動(dòng)的協(xié)商性

2、管理體制的創(chuàng)新性

3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協(xié)調(diào)的綜合性

6、利益主體多元性和多層次性

十、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)

1、組織嚴(yán)密性①職能化系統(tǒng)②權(quán)力系統(tǒng)③決策系統(tǒng)

2、因地制宜性

3、重視人的作用

國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型： 歐美型：母公司---子公司---工廠 集團(tuán)本部---事業(yè)部---工廠 日本型：經(jīng)理會(huì)----公司---工廠

韓國型：集團(tuán)會(huì)長--運(yùn)營委員會(huì)--子公司-工廠

十一、企業(yè)集團(tuán)管控內(nèi)容 ① 管控基礎(chǔ)（三會(huì)一層）

② 管控體系（集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管

控模式）

③ 職能與業(yè)務(wù)管控（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力

資源等）

④ 管控機(jī)制(規(guī)劃、評(píng)價(jià)、績效等)⑤ 管控環(huán)境（文化、高管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）

十二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

1、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)(1)集團(tuán)內(nèi)的母公司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中。

(2)母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng)

(3)母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：1對(duì)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任2對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)3對(duì)有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。

2集團(tuán)本部----事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

首先：集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)。集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部的控制措施主要有： 1資金控制不能向外借錢2計(jì)劃控制3分配控制60%上繳4人事控制兼任 其次：事業(yè)部具有較大的自主權(quán)

十三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的主要程序

1診斷分析包括內(nèi)部和外部

診斷的方法：訪談法、問卷調(diào)查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風(fēng)暴法。2組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)①組織結(jié)構(gòu)的選擇（UHM）②集團(tuán)職能部門的設(shè)置（依托型、獨(dú)立性）3制度體系的健全完善（集權(quán)分權(quán)）4組織運(yùn)行的反饋調(diào)整（環(huán)境復(fù)雜程度和變化程度）

【（招聘）特加】、員工變動(dòng)率主要變量的測(cè)量與分析

1對(duì)員工工作滿意度的分析評(píng)價(jià)2員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)3員工對(duì)企業(yè)外工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)4員工非工作價(jià)值和非工作角色的偏好及對(duì)工作行為的影響5員工流動(dòng)行為傾向

十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響因素

1、外在因素 ：（1）市場(chǎng)競(jìng)爭（2）產(chǎn)業(yè)組織政策（3）反壟斷法

2、內(nèi)在因素：（1）共同投資（2）經(jīng)營范圍（3）股權(quán)擁有

十三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系組成 ①職能結(jié)構(gòu)②層次結(jié)構(gòu)③部門結(jié)構(gòu)④職權(quán)結(jié)構(gòu)

2、企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本類型

（1）U型組織結(jié)構(gòu)（2）H型組織結(jié)構(gòu)（3）M型組織結(jié)構(gòu)

3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型

①直線職能制②事業(yè)部制③控股子公司制

4、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次

(1)核心企業(yè)：a資本參與b人事結(jié)合c提供貸款

(2)控股子公司：垂直/水平/混合；

(3)協(xié)作企業(yè)：a企業(yè)系列化b人事參與c提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。

5、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式（1）層層控股型（金字塔）（2）環(huán)狀持股型（3）資金借貸型

6、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

①管理高效②顧客滿意③合理利用資源④適應(yīng)外部環(huán)境⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

十五、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)類型

1、運(yùn)作型總部

2、戰(zhàn)略型總部

3、資本經(jīng)營型總部

十六、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基原則除了追尋一般原則還需依據(jù)：

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

2、流程質(zhì)量原則

3、基于母子公司體制原則

十七、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造前提

1、社會(huì)需求、科技進(jìn)步

2、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化

3、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化

4、集團(tuán)高管層及員工素質(zhì)發(fā)生變化

5、集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化

十八、集團(tuán)總部職能的定位

1戰(zhàn)略中心2人力資源中心3制度中心 4資本中心5文化中心

十九、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理 1幅度與層級(jí)的原理2核心的原理 3能級(jí)的原理4系統(tǒng)的原理5協(xié)作制衡的原理6權(quán)責(zé)對(duì)等的原理

二十、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本要素 1職能分工2業(yè)務(wù)流程3協(xié)作關(guān)系4權(quán)力分層5控制幅度6責(zé)任鏈

二

一、人力資本管理內(nèi)容1人力資本的戰(zhàn)略管理2人力資本的獲得與配置3人力資本的價(jià)值計(jì)量4人力資本投資5人力資本績效評(píng)價(jià)6人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制 二

二、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理特點(diǎn) 4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu) ①集團(tuán)總公司董事會(huì)對(duì)集團(tuán)總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督管理②集團(tuán)經(jīng)理班子對(duì)集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理③集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)董事會(huì)及其他人力資本的管理④成員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理⑤母公司對(duì)一級(jí)或多級(jí)子公司人力資本的管理。二

三、企業(yè)集團(tuán)的人力資本戰(zhàn)略

1、制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)

①通過研究現(xiàn)有人力資本配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能預(yù)期變化，制定配置計(jì)劃②落實(shí)以人為本思想，成本企業(yè)伙伴③控制人力資本短期需求，增加資本供給

④運(yùn)用管理教育人力資本不斷增值⑤重視企業(yè)人力資本投資

⑥致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本 二

四、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式

1、指令型（高度執(zhí)行、缺乏積極）

2、變革型（組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、控制）

3、合作型（發(fā)揮集體智慧）

4、文化型（對(duì)員工素質(zhì)要求高）

5、增長型（自下而上）

二

五、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)

1、基礎(chǔ)工作的健全程度

2、組織系統(tǒng)的完善程度

3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度

4、綜合管理的創(chuàng)新程度

5、管理活動(dòng)的精確程度

第二章

招聘與配置

一、崗位勝任特征按內(nèi)涵的大小分：元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征六種類型。

（二）、崗位勝任特征模型的分類

1、按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型、結(jié)構(gòu)方程式模型。

2、按建立思路不同，勝任特征模型可以分為A、層級(jí)式模型是對(duì)于識(shí)別某個(gè)勝任水平的工作要求或角色要求來說很有效。B、簇型式模型多方面的行為進(jìn)行描述。C、盒型式模型績效行為的描述。主要用于績效管理。D、錨型模型是同水平層次給出相應(yīng)的行為錨。

二、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟

1定義績效標(biāo)準(zhǔn)2選取效標(biāo)分析樣本 3獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。（行為事件法、專家小組法、問卷調(diào)研法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法，但一般以“行為事件訪談法”為主）4建立崗位勝任特征模型。5驗(yàn)證崗位勝任特征模型。

三、構(gòu)建崗位勝任特征模型主要方法

（一）、屬于定性研究的主要有：A：編碼字典法、B：專家評(píng)分法、【德爾菲法為主】C：頻次選拔法

（二）、進(jìn)行定量研究的主要方法有： A：t檢驗(yàn)分析、B：相關(guān)分析、C：聚類分析、D：因子分析、E：回歸分析

四、沙盤推演法的內(nèi)容

1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯示現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息

2、每組六人，分別扮演企業(yè)的重要角色。（企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、運(yùn)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等）

3、面對(duì)其他小組的激烈競(jìng)爭，根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和競(jìng)爭對(duì)手的動(dòng)向決定短期策略

4、按照規(guī)定流程運(yùn)營

5、編制會(huì)計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營成果

6、討論并制定改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運(yùn)作

五、沙盤推演測(cè)評(píng)的特點(diǎn)

1、場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣

2、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。

3、直觀展示被試的真實(shí)水平。

4、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)。

5、能考察被試的綜合能力。

六、公文筐測(cè)試的不足

1、評(píng)分比較困難

2、不夠經(jīng)濟(jì)

3、受書面表達(dá)能力的限制

4、試題對(duì)被試能力發(fā)揮影響比較大

七、公文筐的測(cè)試特點(diǎn)

1、公文筐測(cè)試的適用對(duì)象為中、高層管理人員

2、公文筐測(cè)試從技能角度考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策和溝通能力；從業(yè)務(wù)角度考察公文材料及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)。

3、公文筐對(duì)評(píng)分者的要求較高，要求管理者了解測(cè)試的本質(zhì)、通曉每份材料之間的內(nèi)部關(guān)系、對(duì)每個(gè)可能的答案了如指掌。

4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛

5、情境性強(qiáng)

八、職業(yè)心理測(cè)試的種類

（一）學(xué)業(yè)成就測(cè)試適用于專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。如大學(xué)四、六級(jí)考試和計(jì)算機(jī)等級(jí)考試

（二）職業(yè)興趣測(cè)試主要測(cè)查個(gè)人在進(jìn)行職業(yè)選擇的價(jià)值取向，目前大量應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。應(yīng)用廣泛的職業(yè)興趣測(cè)試有： SCII、COPS

（三）職業(yè)能力測(cè)試分為一般能力（智力）測(cè)試和特殊能力（能力傾向）測(cè)試特殊能力測(cè)試包含：GATB、DAT、MAT、CAT

（四）職業(yè)人格測(cè)試它是對(duì)于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式的測(cè)試。分為自陳量表和投射技術(shù)，自陳量表包含：16PFQ、MBTI、SDS是非、折中是非、二擇

一、文字表、數(shù)字表式

（五）、投射測(cè)試應(yīng)用較多的有羅夏墨漬測(cè)試（RIT）和主題統(tǒng)覺測(cè)試(TAT)

九、心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求

（一）標(biāo)準(zhǔn)化

1、題目標(biāo)準(zhǔn)化

2、施測(cè)標(biāo)準(zhǔn)化

3、評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)化

4、解釋的標(biāo)準(zhǔn)化

（二）、信度

1、重測(cè)信度高

2、同質(zhì)性信度高

3、評(píng)分者信度高

（三）、效度

1結(jié)構(gòu)效度、2內(nèi)容效度、3效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度

（四）、常模

常模是一組具有代表性的被試樣本的測(cè)試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢(shì)（用平均數(shù)表示）和離散趨勢(shì)（用標(biāo)準(zhǔn)差表示）。

十、投射測(cè)試應(yīng)用分為五種具體方法

1、聯(lián)想法（文字、圖片）

2、構(gòu)造法（圖片，主題統(tǒng)覺測(cè)試）

3、繪畫法

4、完成法

5、逆境對(duì)話法（圖片）

十一、選擇測(cè)試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素

（一）、時(shí)間，測(cè)試時(shí)間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測(cè)試結(jié)果的穩(wěn)定性和有效性。

（二）、費(fèi)用，以最低的投入取得最好的效。

（三）、實(shí)施，除非專業(yè)人員足夠，應(yīng)采用簡單且易于實(shí)施的測(cè)試。

（四）、表面效度，不是指測(cè)試實(shí)際測(cè)量的是什么，而是看起來是什么。

（五）、測(cè)試結(jié)果

十二、人才招募和甄選流程應(yīng)注問題 1招聘人員對(duì)空缺崗位缺乏深入全面了解。2無法將必要的技能水平和經(jīng)驗(yàn)與最恰當(dāng)?shù)募寄芩胶徒?jīng)驗(yàn)要求區(qū)別開來。3未能對(duì)面試小組進(jìn)行正確的培訓(xùn)。4未能對(duì)面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。5未能有效地進(jìn)行背景審查或利用背景審查的結(jié)果。

6在甄選過程中受非理性情感因素的影響。

十三、行為面試

步驟：1全面分析崗位信息2選定必測(cè)勝任特征指標(biāo)3設(shè)計(jì)行為面試體系4評(píng)估設(shè)計(jì)出的體系5行為面試流程的實(shí)施

十四、員工晉升的基本程序

1部門主管提出晉升申請(qǐng)書2人力資源部審核與調(diào)整3提出崗位員工空缺報(bào)告4選擇適合晉升的對(duì)象和方法5批準(zhǔn)和任命6對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估

十五、實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施 1管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策 2鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門

3建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評(píng)價(jià)與分類制度

4企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況 5采取有效措施克服防止員工晉升的歧視行為6企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化

十六、選擇晉升候選人的方法

1配對(duì)比較法2主管評(píng)定法3評(píng)價(jià)中心法4升等考試法5綜合選拔法

十七、工作輪換的益處

（1）、單一的工作內(nèi)容會(huì)令人厭倦，而崗位輪換制可以避免這一情況。

（2）、崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，能使員工全面了解整個(gè)生產(chǎn)流程，增強(qiáng)其他崗位了解、增強(qiáng)合作意識(shí)。

（3）、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。

（4）、崗位輪換實(shí)際上可以成為員工尋找合適自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)。

（5）、崗位輪換可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氣氛，舒緩因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象。

（6）、在企業(yè)中，對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。

十八、員工調(diào)動(dòng)的目的

1員工調(diào)動(dòng)可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要2員工調(diào)動(dòng)可以使晉升渠道保持暢通3員工調(diào)動(dòng)可以滿足員工的需要4員工調(diào)動(dòng)是處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法5員工調(diào)動(dòng)是獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑

十九、員工處罰的管理

1員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤。2員工不服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，拒絕執(zhí)行上級(jí)的正當(dāng)指示獲知有意蔑視上級(jí)的權(quán)威。3嚴(yán)重干擾其他員工管理者正常工作，如打架斗毆，對(duì)同事、上級(jí)或下屬進(jìn)行性騷擾等。4偷盜行為

5員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為6其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為

第三章

培訓(xùn)與開發(fā)

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的培訓(xùn)體系特征

1從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要2以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的不同環(huán)境3注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題4滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的要求5避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)

二、培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

1文化保障2制度保障3組織保障4人員保障5風(fēng)險(xiǎn)防范6效果保障

三、有效的員工培訓(xùn)體系包括：

兩大核心：企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)對(duì)人力資源的要求、員工職業(yè)生涯的發(fā)展需求 三個(gè)層面：制度層、資源層、運(yùn)營層 四大環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制訂、培訓(xùn)活動(dòng)組織與實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估。

四、培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行模式類型

傳統(tǒng)模式：1咨詢型培訓(xùn)2持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn) 新模式：1系統(tǒng)型模式2阿什里德模式（離散階段、整合階段、聚焦階段）3企業(yè)大學(xué)組織模式

企業(yè)大學(xué)組織模式是最有效的學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)手段，更是企業(yè)規(guī)模與實(shí)力的有力證明。是一個(gè)教育實(shí)體，也是一個(gè)戰(zhàn)略工具。分離于企業(yè)人力資源部之外獨(dú)立運(yùn)營。

五、培訓(xùn)活動(dòng)分解

1創(chuàng)業(yè)初期—培訓(xùn)需求強(qiáng)烈、外訓(xùn) 2中小型企業(yè)—專職崗位，聚焦教學(xué) 3企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大—建培訓(xùn)部，項(xiàng)目 4大型企業(yè)—培訓(xùn)中心/大學(xué)，縱向分離、橫向集成。

5集團(tuán)化企業(yè)—各子公司、機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移

六、培訓(xùn)與開發(fā)運(yùn)行的最佳模式

1為培訓(xùn)人員提供一個(gè)機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架2確保有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的循環(huán)運(yùn)行 3強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)的重要性，盡管可行性會(huì)有差異，扎根于組織內(nèi)的需要，戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。4培訓(xùn)功能之一就是將各種不同需求整合起來5不同組織的培訓(xùn)水平不同，因此需要采用的方法也不同

七、企業(yè)大學(xué)的構(gòu)建要求 1企業(yè)性2戰(zhàn)略性3集成性 4自主性5針對(duì)性

八、企業(yè)大學(xué)類型

1指導(dǎo)型組織（人力資源子部門、費(fèi)用中心）2合作型組織（與HR部門平行）3獨(dú)立型組織（對(duì)外利潤中心，外部輸出，市場(chǎng)探測(cè)器）

4戰(zhàn)略聯(lián)合型組織（企業(yè)大學(xué)發(fā)展的最終模式，獨(dú)立核算）

九、學(xué)習(xí)型組織六個(gè)行為準(zhǔn)則

1、創(chuàng)造不斷的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；

2、促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對(duì)話

3、鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

4、建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共同系統(tǒng)

5、促使員工邁向共同愿景

6、使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合相適應(yīng)、。

十、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建（五項(xiàng)修煉）

1、自我超越

2、改善心智模型；

3、建立共同遠(yuǎn)景；

4、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；

5、系統(tǒng)思考；

十一、學(xué)習(xí)型組織五階段模型

1企業(yè)處于發(fā)展初期，企業(yè)中學(xué)習(xí)活動(dòng)自發(fā)的、無意的

2消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段，外訓(xùn)

3學(xué)習(xí)型組織的開端，內(nèi)部開發(fā)符合自己的培訓(xùn)項(xiàng)目

4確定組織的學(xué)習(xí)日程，逐步成熟 5學(xué)習(xí)與工作實(shí)現(xiàn)融合

七、組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化的六種因素 持企業(yè)競(jìng)爭氛圍、上級(jí)支持、提供更新機(jī)會(huì)、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競(jìng)爭

八、影響培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的原因分析—受訓(xùn)者分析（學(xué)員）

1培訓(xùn)能力（學(xué)習(xí)能力、培訓(xùn)動(dòng)機(jī)、自我效能）2自然遺忘3受訓(xùn)者轉(zhuǎn)化（依樣畫瓢、舉一反

三、融會(huì)貫通、自我管理）工作環(huán)境層面分析（大環(huán)境）1工作環(huán)境2組織轉(zhuǎn)劃分為3實(shí)踐機(jī)會(huì)測(cè)量

九、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化策略 1明確關(guān)鍵人員在轉(zhuǎn)化中的作用 2通過激勵(lì)強(qiáng)化受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)

① 運(yùn)用激勵(lì)強(qiáng)化理論（目標(biāo)設(shè)置、期望、需求理論）

② 采取有效措施促進(jìn)受訓(xùn)者配合

受訓(xùn)者特征包括培訓(xùn)動(dòng)機(jī)、文化水平、基本技能。

3積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境①發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)推動(dòng)作用②管理者支持程度③增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)④簡歷受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)⑤建立一對(duì)一輔導(dǎo)關(guān)系

4對(duì)培訓(xùn)效果及時(shí)跟蹤調(diào)查 5開展培訓(xùn)全過程的溝通

十、管理者對(duì)培訓(xùn)支持程度

在訓(xùn)中任教（高）、目標(biāo)管理（提供資源達(dá)成目標(biāo)）、強(qiáng)化（一起討論）、實(shí)踐技能（應(yīng)用）、參與（全程關(guān)心）、鼓勵(lì)（安排工作日程）、接受（低）

十一、聯(lián)想與想象的區(qū)別

1聯(lián)想智能存入記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，想象可以超出這個(gè)范圍

2想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，聯(lián)想不能 3聯(lián)想思維的操作過程是一維的，想象思維則可以是多維、立體、全方位的

4想象思維的活動(dòng)空間是封閉的、有限的，想象思維的活動(dòng)空間是開放的、無限的 5想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實(shí)，聯(lián)想思維不能。

十二、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用 a.發(fā)現(xiàn)問題b.直接創(chuàng)新c.篩選設(shè)想d.評(píng)價(jià)成果e,推廣作用f,總結(jié)提高 邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性： a：常規(guī)性，b：嚴(yán)密性、c穩(wěn)定性

2、辯證思維在創(chuàng)新重的作用 a.統(tǒng)帥作用b.突破作用c.提升作用

十三、方法創(chuàng)新

（一）設(shè)問檢查法（用于小發(fā)明小革新）a、以提問的方式尋找發(fā)明的的途徑，抓住事物的普遍意義

b、從不同的角度、多個(gè)方面來進(jìn)行設(shè)問檢查，思維變換靈活。

常用的有：奧斯本檢核表法、5W1H、和田十二法

(二)智力激勵(lì)法（頭腦風(fēng)暴）1基本原則

A：自由暢想原則、B延遲批評(píng)原則C以量求質(zhì)原則D綜合改善原則E限時(shí)限人原則 2步驟

A準(zhǔn)備階段B熱身階段C明確問題D自由暢談E加工整理

（三）組合技法

常見的有：主體附加法、二元坐標(biāo)法、焦點(diǎn)法、形態(tài)分析法

（四）逆向轉(zhuǎn)換技法（逆向思維）

（五）分析列舉型技法

1特性列舉法2缺點(diǎn)列舉法3希望點(diǎn)列舉法4成對(duì)列舉法

十四、組織職業(yè)生涯管理原則

1、利益整合原則

2、機(jī)會(huì)均等原則

3、協(xié)作進(jìn)行原則

4、時(shí)間梯度原則

5、發(fā)展創(chuàng)新原則

6、全面評(píng)價(jià)原則

十五、組織職業(yè)生涯管理的任務(wù) 1幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃

2缺點(diǎn)組織總體發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃 3開發(fā)與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的評(píng)估工作 4對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行定期評(píng)估 5員工工作崗位與職業(yè)生涯的調(diào)適 6員工職業(yè)生涯發(fā)展與技能培訓(xùn)開發(fā)

十五、職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)個(gè)人的作用 1幫助個(gè)人確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)2鞭策員工積極工作3有助于員工抓住工作重點(diǎn)4引導(dǎo)個(gè)人發(fā)揮自身潛能5評(píng)估員工目前工作成績

十六、職業(yè)生涯規(guī)劃的前期準(zhǔn)備工作 1分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃影響因素2明確員工職業(yè)生涯發(fā)展方向（專業(yè)技術(shù)、管理、技術(shù)+管理、技能操作）3收集員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息a收集組織發(fā)展信息 b收集員工發(fā)展信息

1）員工基本情況2）員工個(gè)人發(fā)展愿望和規(guī)劃3）所在職業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成要素4）人事面談5）員工綜合評(píng)價(jià)結(jié)

十七、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式 強(qiáng)調(diào)組織作用 1對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)

2員工所在部門向上級(jí)或公司人力資源管理部門推薦

3員工上級(jí)與員工面談 4制定發(fā)展規(guī)劃 5實(shí)施培訓(xùn) 6反饋、評(píng)價(jià) 強(qiáng)調(diào)個(gè)人作用

1舉辦職業(yè)生涯講座讓員工了解崗位設(shè)置和任職資格 2員工自我評(píng)價(jià)

3員工向主管報(bào)告自己發(fā)展目標(biāo) 4直接主管與員工面談

5雙方通過協(xié)商制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃 6實(shí)施培訓(xùn) 7反饋、評(píng)價(jià)

二十、制定組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃注意問題

1、為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道提供自我評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)；

2、應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；

3、為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)；

4、注重員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足；

5、通過橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績

6、確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法

二

一、職業(yè)生涯面談?dòng)腥肆Y源部門的職業(yè)生涯專業(yè)管理人員或員工的精神導(dǎo)師實(shí)施。

面談發(fā)現(xiàn)可能的不足：

1目標(biāo)選擇不當(dāng)2通道設(shè)計(jì)不當(dāng)3規(guī)劃不周密4培訓(xùn)不足

二

二、組織職業(yè)生涯管理的四階段 1職業(yè)選擇與準(zhǔn)備階段（招聘、挑選、配置，心里相互接納）

2職業(yè)生涯早期階段（發(fā)現(xiàn)才能，建立長期貢獻(xiàn)區(qū)，職業(yè)錨）

3職業(yè)生涯中期（中期危機(jī)，激勵(lì)奮進(jìn)、分類指導(dǎo)）

4職業(yè)生涯晚期（退休準(zhǔn)備、生活安排）二

三、為員工建立職業(yè)錨設(shè)置通道 1通過對(duì)員工工作實(shí)踐的考察和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果切實(shí)對(duì)每個(gè)員工個(gè)人職業(yè)綜合把握

2組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究、確定職業(yè)需求

3員工個(gè)人目標(biāo)與組織需求相匹配 4為每個(gè)員工設(shè)置職業(yè)錨通道 5實(shí)施計(jì)劃方案

十七、自我評(píng)價(jià)收集的六種方法 1寫自傳、2志向和興趣調(diào)查、3價(jià)值觀調(diào)查、424小時(shí)日記、5兩個(gè)“重要人物”面談、6生活方式描寫

【（績效）特加】、作為績效管理工作的平衡計(jì)分卡

考點(diǎn)：使命：企業(yè)為什么生存？ 核心價(jià)值：企業(yè)相信什么？ 愿景：企業(yè)想成為什么？ 戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動(dòng)？

平衡計(jì)分卡：執(zhí)行、跟蹤、考評(píng)實(shí)施

第四章

績效管理

一、戰(zhàn)略性績效的內(nèi)涵及特點(diǎn)

傳統(tǒng)績效以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，以利潤為導(dǎo)向，立足對(duì)企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評(píng)價(jià)。

戰(zhàn)略性績效是對(duì)企業(yè)長期戰(zhàn)略制定實(shí)施過程及結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并輔以激勵(lì)機(jī)制。

特點(diǎn)：1體現(xiàn)組織戰(zhàn)略性2戰(zhàn)略管理與績效考核協(xié)同性3組織內(nèi)績效目標(biāo)一致性4完整的績效管理過程

二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟：

1、前期準(zhǔn)備工作；（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）進(jìn)行工作分析形成工作說明書；（3）在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)；

2、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；KPIPRIWAIPCI

3、績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；

4、績效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；（考評(píng)組織建立、考評(píng)與被考評(píng)者確定、考評(píng)方式和程序確定、考評(píng)信息數(shù)據(jù)收集管理、績效管理制度建立與運(yùn)行）

5、制定績效管理制度；

三、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型構(gòu)建 1組織架構(gòu)2組織文化3戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)（使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略）

4績效管理子系統(tǒng)（計(jì)劃、執(zhí)行、考評(píng)、反饋）5戰(zhàn)略績效管理工具M(jìn)BOKPIBSC 四EVA優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)

a評(píng)價(jià)的是經(jīng)濟(jì)利潤b最大限度緩解企業(yè)利益相關(guān)者矛盾c有效控制管理者短期行為，重視長期利益

劣勢(shì)：a概念、公式尚未統(tǒng)一b調(diào)整比較復(fù)雜c指標(biāo)本身存在局限，歷史成本沒有考慮通貨膨脹。

五、績效棱鏡包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面： 1利益相關(guān)者的滿意--利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求。2利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)---組織對(duì)利益相關(guān)者的要求。3戰(zhàn)略—所采取的戰(zhàn)略要能夠滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也滿足自己的要求4流程---能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程5能力---能夠運(yùn)作組織流程的能力。

六、關(guān)鍵績效指(KPI)標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

（一）戰(zhàn)略地圖

1、戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，戰(zhàn)略與實(shí)際工作的橋梁；

2、作用：（1）可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目（2）提煉企業(yè)層面的KPI；

3、BSC四個(gè)層面（1）財(cái)務(wù)（2）客戶（3）內(nèi)部流程4）學(xué)習(xí)與成長

（二）任務(wù)分工矩陣（落實(shí)到部門）

（三）目標(biāo)分解魚骨圖（到班組、崗）（5M1E）六個(gè)方面：管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境；

七、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容和要求（SMART原則）

八、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效

1團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)a共同目標(biāo)b相互依存c共同承擔(dān)d協(xié)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作必不可少 2團(tuán)隊(duì)績效與部門績效比較

a傳統(tǒng)職能部門只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，而團(tuán)隊(duì)績效考核團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

b傳統(tǒng)部門考核關(guān)注結(jié)果，團(tuán)隊(duì)考核關(guān)注過程c傳統(tǒng)職能部門偏重個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)須同時(shí)對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

九、績效指標(biāo)計(jì)分方式:百分率法(最準(zhǔn)確)、區(qū)間計(jì)分法、0—1法（強(qiáng)制性指標(biāo)）、減分考評(píng)法（扣減而不加分）、說明法（比較簡單的考評(píng)方法）；

十、績效考核的一般程序

1確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者； 2確定考評(píng)方法； 3確定考評(píng)時(shí)間； 4組織實(shí)施考評(píng)；5計(jì)算考評(píng)的結(jié)果； 6績效面談與申訴；7制定績效改進(jìn)計(jì)劃；

十、團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程

1由公司團(tuán)隊(duì)績效管理專家組根據(jù)職責(zé)提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績效指標(biāo) 2由專家組成員分別與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人溝通，匯總意見3召集團(tuán)隊(duì)開會(huì)，討論匯總的指標(biāo) 4專家組整理不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿指標(biāo) 5參照標(biāo)桿的關(guān)鍵指標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定指標(biāo)

6績效考評(píng)委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)，審核通過后正式實(shí)施。

十一、績效反饋面談的技巧（1）考評(píng)者要擺好自己的位置；（2）正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長處；

（3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；

（4）鼓勵(lì)被考評(píng)者參與，并提出看法與意見；

（5）針對(duì)結(jié)果和被考評(píng)者協(xié)商，提出未來工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃；

十二、績效管理評(píng)估的內(nèi)容

1、對(duì)管理制度的評(píng)估

2、對(duì)績效管理體系的評(píng)估

3、對(duì)績效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估

4、對(duì)考評(píng)全面全過程的評(píng)估

5、對(duì)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估

十三、績效管理系統(tǒng)評(píng)估方法

a座談法、b問卷調(diào)研法、c查看工作記錄法、d總體評(píng)價(jià)法（總體的1功能分析2結(jié)構(gòu)分析3方法分析4信息分析、5結(jié)果分析）、e總體的結(jié)果分析

十四、績效總體評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì) 系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)

1高層支持程度2轉(zhuǎn)換條件具備情況3構(gòu)建目的恰當(dāng)性4層次劃分合理性5指標(biāo)劃分合理性 系統(tǒng)實(shí)施指標(biāo)

1績效管理系統(tǒng)機(jī)會(huì)成本的大小2績效信息客觀完整的程度3考評(píng)公平公開的成都4績效反饋的面談滿意度5績效改進(jìn)方案實(shí)操性

系統(tǒng)整體指標(biāo)

1內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性2各層次整合的有效性3內(nèi)部循環(huán)的有效性4對(duì)績效改進(jìn)的提升程度5與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度 信息系統(tǒng)指標(biāo)

1信息系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性2信息傳遞的及時(shí)性3系統(tǒng)界面的滿意度4信息系統(tǒng)的實(shí)用性5信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性

十五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡

1、建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長期目標(biāo)；

2、對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境分析；

（SWOT/PEST/價(jià)值鏈等分析方法）

3、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

4、戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；

5、戰(zhàn)略的評(píng)估與控制；

十六、平衡計(jì)分卡技術(shù)上的障礙（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化；（2）所包含各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確立；（3）各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；（4）如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長重要性；（5）如何處理企業(yè)與部門級(jí)關(guān)系；（6）如何實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人考評(píng)銜接；

十七、利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績效指標(biāo)體系

1、建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（swot、pest、利益相關(guān)者分析、價(jià)值鏈分析）

2、從四個(gè)方面設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡；（KPI指標(biāo)種類:業(yè)績和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)）

3、利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣建立部門平衡計(jì)分卡的；

4、崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)；

5、企業(yè)KPI庫的建立（企業(yè)、部門、班組、個(gè)人）；

【勞動(dòng)關(guān)系特加】企業(yè)出現(xiàn)重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的處理程序和要求

1事故報(bào)告（重大傷亡事故10人以上30人以下死亡、或50人以上100人以下重傷、或5000萬以上1億元 以下直接經(jīng)濟(jì)損失的事故）2事故調(diào)查

3事故處理（直接、主要、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任）【勞動(dòng)關(guān)系特加】內(nèi)部EAP和外部EAP的區(qū)別

1內(nèi)部EAP更節(jié)約成本 2外部EAP更獲得員工信任 3外部EAP提供更廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 4先試試外部EAP后建立長期、內(nèi)部的EAP

第五章 薪酬管理

一、薪酬的形式

1.基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。反映了員工的工作崗位或技能的價(jià)值，忽視了員工之間的個(gè)體差異。2.績效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。3.激勵(lì)工資：和業(yè)績直接掛鉤，但具有一定的彈性，可變性薪酬，可以是長期的，也可以是短期的；可以與個(gè)人業(yè)績掛鉤，也可以與員工的團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)的業(yè)績掛鉤，還可以與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)混合為一體的業(yè)績掛鉤。與績效工資的區(qū)別：

激勵(lì)工資是未來行為，績效工資是對(duì)過去業(yè)績的認(rèn)可。激勵(lì)工資是已經(jīng)確定的，一次性付出。績效工資是持久性、補(bǔ)充添加。4.員工福利保險(xiǎn)：企業(yè)薪酬的一種重要的補(bǔ)充形式，大約占企業(yè)人工總成本的30%。5.其他形式：各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎(jiǎng)、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。

二、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)：

1效率目標(biāo)(優(yōu)先考慮)

2公平目標(biāo)：對(duì)外的公平（薪酬總水平）、對(duì)內(nèi)的公平（一崗一薪、同崗?fù)剑?duì)員工的公平（多勞多得、少勞少得）3合法目標(biāo)：遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)

三、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成

1內(nèi)部一致性：指在同一企業(yè)內(nèi)部的不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。內(nèi)部一致性影響著三個(gè)薪酬目標(biāo)。2外部競(jìng)爭力：指企業(yè)參照外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和競(jìng)爭對(duì)手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。外部競(jìng)爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。3員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對(duì)重視員工的業(yè)績水平。

4.薪酬體系管理：薪酬政策和策略

四、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析 1.企業(yè)文化與價(jià)值觀

2.社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)3.來自競(jìng)爭對(duì)手的壓力

4.員工對(duì)薪酬制度的期望 5.工會(huì)組織的作用

6.薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用

五、對(duì)勞動(dòng)力供求模型的理論修正 1.對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論： a薪酬差異理論

b效率工資理論（高薪酬提升企業(yè)效率，好處：1吸引高素質(zhì)應(yīng)聘2減少流失3員工對(duì)企業(yè)高度認(rèn)可4避免怠工5減少管理及其相關(guān)人員的配備）

c信號(hào)工資理論（釋放企業(yè)戰(zhàn)略信號(hào)）2.對(duì)勞務(wù)力供給模型修正的三種理論： A保留工資理論（員工心理底線）B勞動(dòng)力成本理論（自我投資、教育）C崗位競(jìng)爭理論（憑借自身?xiàng)l件）

六、影響薪酬水平、競(jìng)爭力三要素：1產(chǎn)品市場(chǎng)、2勞動(dòng)力市場(chǎng)、3企業(yè)組織 薪酬水平控制兩個(gè)基本目標(biāo)：1勞動(dòng)成本可控2各類專門人才吸納維系

七、激勵(lì)理論

1需要層次論（馬斯洛）：生理、安全、社會(huì)、自尊、自我實(shí)現(xiàn)。2雙因素理論（保健、激勵(lì)）

3需要類別理論：成就需要、權(quán)利需要、親和需要

4期望理論：動(dòng)機(jī)=效價(jià)（需要報(bào)酬）*期望

（成功績效概率）*工具

八、高級(jí)主管的薪酬分配特點(diǎn)（具體薪酬政策和措施：a薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、福利能力b薪酬取決于企業(yè)效益，分紅、獎(jiǎng)金c享有特別績效獎(jiǎng)金、目標(biāo)獎(jiǎng)金d享有額外的福利e高級(jí)主管通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償）3.銷售人員的薪酬

九、企業(yè)優(yōu)化薪酬制度的特征 勞動(dòng)者角度，薪酬應(yīng)達(dá)到的要求

1簡單明了、便于核算2工資差別的認(rèn)同3同工同酬4保證基本生活5對(duì)企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動(dòng)積極性

企業(yè)角度，薪酬制度應(yīng)達(dá)到的要求 1促進(jìn)企業(yè)提高效益2發(fā)揮勞動(dòng)能力3有助于團(tuán)結(jié)協(xié)作4吸引高效率人才

十、對(duì)工資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)的內(nèi)容

a工資方案管理現(xiàn)狀b工資方案明確性c工資方案能力性d工資方案激勵(lì)性e工資方案安全性

十、經(jīng)營者基本年薪的確定

（二）單一企業(yè)指標(biāo)模式 1單一企業(yè)指標(biāo)模式 2單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式

3單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式 4單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式 5單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式

十一、風(fēng)險(xiǎn)抵押金

1Ｇ模式：企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)收入中提取50%作為風(fēng)險(xiǎn)基金留存企業(yè)，存入經(jīng)營者專戶。經(jīng)營者未完成核定的利潤基數(shù)，在風(fēng)險(xiǎn)基金中扣除相同的比例，離任給付。

2.Ｎ模式：實(shí)行年薪制的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%。

3.Ｙ模式：經(jīng)營者上崗時(shí)，必須按照基本年薪的2倍繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金

4.ＷＸ模式：完成比目標(biāo)值下降幅度超過20%的，扣除全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金。5Ｊ模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金

十二、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的原則

1激勵(lì)與控制相結(jié)合2個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合（搭便車）3內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合 4固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合 5經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合

十三、不同團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì) 1團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬（帶寬、浮動(dòng)范圍）2自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式（多樣化）3團(tuán)隊(duì)薪酬目標(biāo)管理模式（自我控制，工作目標(biāo)、薪酬目標(biāo)）

十四、股票期權(quán)的特點(diǎn)

1股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。2這種權(quán)利是公司無償“贈(zèng)送”的，實(shí)質(zhì)上是贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)”

3股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價(jià)” 4期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵(lì)成本。5股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。

十五、期權(quán)與期股的區(qū)別

1購買時(shí)間不同，期股是當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。期權(quán)是未來的購買行為，可即買即賣。2獲取方式不同，期股既可以出資購買得到，也可以通過贈(zèng)與、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得。期權(quán)不能贈(zèng)與。

3約束機(jī)制不同，經(jīng)營者被授予期股后，在到期前只有分紅權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵(lì)作用，又有約束作用。期權(quán)獲得了一種購買股票的權(quán)力，股價(jià)下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)。

4適用范圍不同，期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)適用于上市公司

十六、福利分配型員工持股，主要形式： a年終分享利潤以股票形式發(fā)放

b美國的員工持股計(jì)劃（ESOP），有計(jì)劃組織員工購買企業(yè)股份，非借貸型和公司擔(dān)保型

c按月、季度、年終贈(zèng)送員工股票、期權(quán) d想員工提供購買股票的權(quán)限和優(yōu)惠 e儲(chǔ)蓄換取購買股票的權(quán)利

十七、股金來源 1.員工個(gè)人出資購買

2.歷年工資儲(chǔ)備金或公益金結(jié)余 3.企業(yè)擔(dān)保員工個(gè)人貸款

4.用企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金直接獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工

5.科技人員科技成果折股

二十.專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)原則（1）人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則（2）高產(chǎn)出高報(bào)酬的原則（3）反映科技人才稀缺性的原則（4）競(jìng)爭力優(yōu)先的原則

（5）尊重知識(shí)、尊重人才的原則 二

十一、福利的作用 對(duì)企業(yè)：

1福利可以為企業(yè)合理避稅

2福利可以為企業(yè)減少成本支出3福利成為企業(yè)吸引保留人才的工具4福利可以提高工作效率

5福利起到激勵(lì)員工的作用 對(duì)員工：

1增加收入，免交個(gè)稅 2解除員工后顧之憂

3保障員工身心健康和家庭和睦4增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、忠誠度

二

二、福利的種類（要求會(huì)區(qū)分）1保險(xiǎn)福利（1）基本養(yǎng)老（2）基本醫(yī)療（3）失業(yè)保險(xiǎn)（4）工傷保險(xiǎn)（5）員工生育保險(xiǎn)（6）公積金

二

三、彈性福利計(jì)劃優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn) a員工自主選擇，增加福利價(jià)值 b讓員工感受到尊重

c提升員工滿意度、企業(yè)競(jìng)爭力 不足：設(shè)計(jì)難度大，管理成本高 二

四、彈性福利計(jì)劃類型：

1套餐式福利2附加型彈性福利3核心加選擇型彈性福利

二

五、彈性福利計(jì)劃設(shè)計(jì)原則

1企業(yè)支付能力2充分需求調(diào)查3清晰界定項(xiàng)目之間關(guān)系

【勞動(dòng)關(guān)系特加】集體談判雙方堅(jiān)持點(diǎn)取決因素：

1勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況與雇員組織程度 2宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。3企業(yè)貨幣工資的支付能力

4其他工會(huì)組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。5雙方談判技巧

第六章

勞動(dòng)關(guān)系管理

一、集體協(xié)商談判策略的應(yīng)用

1系統(tǒng)的掌握相關(guān)信息（人工成本水平、行業(yè)工資水平、消費(fèi)價(jià)格指數(shù)等）2創(chuàng)造和諧的協(xié)商談判氛圍 3妥協(xié)讓步

a一次到位（不留余地、堅(jiān)守底線）b分兩次作等比讓步(缺乏誠意)c四次等比讓步（刺激進(jìn)一步讓步）d遞增式讓步（強(qiáng)化對(duì)方讓步需求）e開始遞減，最后又增加讓步幅度（不確定，既可能感到誠意、也可能刺激）f遞減式讓步（遏制無限制讓步）

4目標(biāo)分解（確定多套協(xié)商方案）5其他措施手段（休會(huì)、記錄完整）

二、突發(fā)事件的表現(xiàn)形式

（一）重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故：

1、重大工廠安全技術(shù)事故； a廠房、建筑物、道路

b工作場(chǎng)所、爆炸危險(xiǎn)場(chǎng)所、危險(xiǎn)化學(xué)品、放射性物品的生產(chǎn)、經(jīng)營單位 c機(jī)器設(shè)備的安全事故 d電氣設(shè)備的安全事故

f動(dòng)力鍋爐、壓力容器的安全事故

2、礦山安全事故。

3、建筑安裝工程安全事故。

（二）重大勞動(dòng)衛(wèi)生事故（有毒有害物質(zhì)危害、粉塵危害、噪聲）

（三）重大勞動(dòng)爭議（集體、團(tuán)體）

（四）勞資沖突（5人以上上訪罷工）

（五）其他突發(fā)事件（泄密、違法）

三、應(yīng)急預(yù)案評(píng)審步驟：

A地方安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門應(yīng)當(dāng)組長有關(guān)專家對(duì)本部門編制的應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行審定 B礦山、建筑施工單位和易燃易爆物品、危險(xiǎn)化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營單位

C參加應(yīng)急預(yù)案評(píng)審的人員應(yīng)當(dāng)包括應(yīng)急預(yù)案設(shè)計(jì)的政府工作人員和安全應(yīng)急的專家D注重應(yīng)急預(yù)案的實(shí)用性、要素完整性、措施針對(duì)性、組織體系科學(xué)性、響應(yīng)程序操作性、保障措施可行性

E評(píng)審論證后由生產(chǎn)單位主要負(fù)責(zé)人簽署

四、人民法院受理勞動(dòng)爭議訴訟案件的條件

1提起勞動(dòng)爭議訴訟的起訴人必須是勞動(dòng)爭議的當(dāng)事人

2必須符合勞動(dòng)爭議訴訟條件的勞動(dòng)爭議案件，經(jīng)過仲裁程序

3必須有明確的被告、具體訴訟請(qǐng)求和事實(shí)根據(jù)。

4起訴時(shí)間在有效期內(nèi)

5起訴必須向有管轄權(quán)的法院提出

五、反訴提起條件 A本訴被告向原告提出

B本訴被告法院受理后直至法庭辯論終結(jié)前進(jìn)行中提出C向受理本訴的法院提出，且法院有管轄權(quán)D與本訴使用同一訴訟程序E反訴與本訴之間存在牽連關(guān)系 法院原則上應(yīng)將兩訴合并調(diào)查和辯論，一并裁判。

六、用人單位申請(qǐng)撤銷仲裁裁決的法定理由有：

①使用法律法規(guī)錯(cuò)誤②仲裁委員會(huì)無管轄權(quán)③違反法定程序④證據(jù)偽造⑤對(duì)方當(dāng)事人隱瞞了足以影響公正裁決的證據(jù)⑥仲裁員在仲裁該案時(shí)有索賄、徇私舞弊行為。

七、工作中壓力源主要有：

1、工作本身因素；

2、組織中的角色；

3、職業(yè)發(fā)展；

4、組織結(jié)構(gòu)與氣候；（缺乏參與）

5、組織中的人際關(guān)系。（相處融洽）

八、組織水平上的壓力管理策略 1：工作任務(wù)和角色需求；(1)控制組織氣氛(2)提供控制能力(3)提供社會(huì)支持(4)強(qiáng)化員工正式的組織溝通(5)目標(biāo)設(shè)置:當(dāng)員工的工作目標(biāo)比較具體又有挑戰(zhàn)性，而且能夠及時(shí)得到有關(guān)情況的反饋時(shí)，員工會(huì)做得更好。利用目標(biāo)設(shè)定可以減輕工作壓力，增強(qiáng)員工的工作動(dòng)機(jī)。如果目標(biāo)比較具體而且可以達(dá)到的，就會(huì)有助于降低員工的工作績效的不確定性。這樣能夠相應(yīng)地減輕員工的受挫感、角色模糊感和壓力感(6)：工作再設(shè)計(jì)

九、員工援助計(jì)劃的操作流程：

1問題診斷階段（關(guān)注組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人，方法：觀察、訪談、問卷等）2方案設(shè)計(jì)階段（書面形式）3宣傳推廣階段（管理者、一般員工）4教育培訓(xùn)階段（管理者、員工培訓(xùn)）5咨詢輔導(dǎo)階段（普遍性和個(gè)別員工）6項(xiàng)目評(píng)估反饋階段

十、工會(huì)可以請(qǐng)求當(dāng)?shù)卣婪ㄌ幚恚海?）：克扣職工工資的

（2）：不提供勞動(dòng)安全衛(wèi)生條件的。（3）：隨意延長勞動(dòng)時(shí)間的

（4）：侵犯女職工和未成年工特殊權(quán)益的（5）：其他嚴(yán)重侵犯職工勞動(dòng)權(quán)益的

十一、SA8000和ISO26000對(duì)我國的影響 積極影響：

1有利于促進(jìn)構(gòu)建和諧的勞動(dòng)關(guān)系 2有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 3有利于落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀 消極影響：

1產(chǎn)品出口受阻或被取消供應(yīng)商資格 2降低出口產(chǎn)品的國際競(jìng)爭力 3降低我國國際貿(mào)易的比較優(yōu)勢(shì)。

十二、國際勞動(dòng)立法特點(diǎn)：

1國際勞動(dòng)公約以保護(hù)雇員為目的，兼顧國家和雇主利益，但其總的指導(dǎo)思想是保護(hù)各國勞動(dòng)者。

2國際勞工公約覆蓋覆蓋勞動(dòng)關(guān)系各個(gè)方面。

3既有原則的堅(jiān)定性，又有措施的靈活性，便于各國參照實(shí)施。

4對(duì)公約批準(zhǔn)國發(fā)生效力，對(duì)其會(huì)員國勞動(dòng)立法有規(guī)范指導(dǎo)作用。

5某些國際勞工公約偏離了會(huì)員國的政治結(jié)構(gòu)、政治體制的特點(diǎn)。

6國際勞工公約的作用隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展越來越突出。

第五篇：企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格鑒定

附件1

企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格鑒定

綜合評(píng)審論文撰寫題目

1.試論現(xiàn)代企業(yè)制度的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整

2.提高人員招聘有效性對(duì)策

3.試論企業(yè)管理人員培訓(xùn)的新思路

4.試論企業(yè)績效管理中存在的問題及其對(duì)策

5.企業(yè)薪酬（福利）制度的完善與創(chuàng)新

6.試論和諧企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的策略

7.試論中小民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其對(duì)策

8.試論企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對(duì)策略

9.提高企業(yè)人力資源管理人員素質(zhì)的基本方法

10.加強(qiáng)員工溝通，提升人力資源管理水平的初探4