第一篇：企業(yè)管理案例答案

班級：電信112姓名：李仙靈學(xué)號:2011151021

4答：

1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么？

答:1缺少必要的娛樂休閑設(shè)施，不能滿足旅客的基本需求；

2競爭對手多，競爭激烈，也可能是策略有待改善；

2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何？

答:隨著旅游業(yè)的的快速發(fā)展，山居小棧這樣規(guī)范化服務(wù)且價(jià)格又低廉的旅店是很市場發(fā)展?jié)摿Φ摹?/p>

3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面？

答：目前的游客大多更注重精神享受和希望有一間規(guī)范化服務(wù)且價(jià)格又低廉的旅店的心理，山居小棧的管理者應(yīng)：

1增加一些必要的小型的休閑娛樂設(shè)施<降低成本>，滿足旅客的基本需求； 2可適當(dāng)提高房價(jià)并且提高服務(wù)質(zhì)量，提供更有特色的服務(wù)來吸引旅客；

3經(jīng)營者應(yīng)該結(jié)合風(fēng)景區(qū)的特點(diǎn)開發(fā)屬于自己的特色項(xiàng)目，把一些特色型的設(shè)施建設(shè)完全，開發(fā)些探奇等項(xiàng)目增加刺激感。

4可以考慮增加對山居小棧的宣傳，針對城市里收入較佳的人群。還可以加強(qiáng)與旅行社或旅游中心的合作來增加旅客預(yù)訂旅店的渠道。

4．“五一”小長假即將來臨，請為山居小棧擴(kuò)大客源設(shè)計(jì)營銷策略。答：

1、山居小棧經(jīng)營者應(yīng)該經(jīng)營屬于自己的特色項(xiàng)目,把自己經(jīng)營的山居小棧定位為休閑式的家居化酒店，結(jié)合風(fēng)景區(qū)的特點(diǎn)逐步把一些特色型的設(shè)施建設(shè)完全，開發(fā)些探奇等項(xiàng)目增加刺激感。

2、在適當(dāng)增加價(jià)格的情況下，提供更完善的酒店項(xiàng)目、以綠色和寧靜滿足旅游者們休閑的要求。

3、針對城市里收入較佳的人群對自己經(jīng)營的山居小棧進(jìn)行宣傳。如打廣告，把自己的特色盡量告知路過或者是準(zhǔn)備來這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽的游客等等

第二篇：企業(yè)管理案例分析及答案

企業(yè)管理案例分析

1、賈廠長該怎么辦？

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿合，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在甫東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣l0元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣 l元算個(gè)啥? 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)閘元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不知獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡末到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金”這有 時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么 辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了 出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣 不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悴悼然扭頭道：“有什么服不服?還不是 你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像哈樣子?” 賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。淋一次浴要排多久隊(duì)?下了夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了?明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥碇贫ㄟ@條廠規(guī)時(shí)，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解?? 下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不??? 廠長皺起了眉頭。

問 題：

(1)賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的?(2)如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工?你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式

2、招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?

3、領(lǐng)導(dǎo)力案例

三個(gè)ZO世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期回到家一敘。老同學(xué)聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。

B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。

C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎(jiǎng)懲制，職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國外書報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識、新書目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。

請根據(jù)上述情況，回答下列問題。

1．A‘ B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（）A．A局長的方式。B．B局長的方式。C．C局長的方式。

D．沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。

2．根據(jù)你的認(rèn)識，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是什么？（）A．廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想。B．制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理。C．辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通。

D．不分先后，全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行。

3．總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最難確？（）A.嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)。B．摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。C．以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。

D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)。

4.從管理知識和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）A.抓調(diào)查研究。B．抓制度建設(shè)。C．抓信息溝通。D．抓身體力行。

5．A B、C三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（）A.他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生。

B．他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力。C．他們工作有思路，都注重溝通。

D．他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)。

6．如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是什么？（）

A決策。B．用人。C．溝通。D．激勵(lì)。

答案：1．D 2.A 3．B 4．B 5．D 6.D

4、建設(shè)性批評

98年11月份工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個(gè)月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學(xué)生，9月底報(bào)到上班，但一個(gè)月之內(nèi)有二次上班遲到，并且還有一次，由于粗心大意將一個(gè)重要的報(bào)告提供的數(shù)據(jù)寫錯(cuò)，但被及時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當(dāng)場立即對張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評。

其余的幾件事也大都與此類似，或是因?yàn)檫`反工作紀(jì)律，或是因?yàn)楣ぷ鞑回?fù)責(zé)任，或是因?yàn)楸澈笳f同事壞話，另外三位職員同樣一被王副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)犯了錯(cuò)誤，就受到了批評。

李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評職員。而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對職員進(jìn)行引導(dǎo)和啟發(fā)。

您對李、王經(jīng)理的看法是怎樣的？你認(rèn)為進(jìn)行批評的時(shí)候有哪些注意事項(xiàng)？

案例分析：

一、建設(shè)性批評

1、批評是必需的

一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯(cuò)誤后如果沒有當(dāng)場糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。因此，及時(shí)而公正的批評是必需的。

2、建設(shè)性批評

建設(shè)性批評強(qiáng)調(diào)對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進(jìn)行人身攻擊、批評對方個(gè)性上的缺陷，以防止對方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進(jìn)忠告。

二、如何進(jìn)行建設(shè)性批評

具體· 批評時(shí)應(yīng)具體說明問題之所在。同樣的，稱贊對方時(shí)也要具體說明，否則對方也不容易從中學(xué)習(xí)。

提出解決方案·批評時(shí)應(yīng)針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。讓被批評者去思考自己的問題。

當(dāng)面晤談·批評要注意場合，盡量采用與當(dāng)事人私下面談的方式。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。私下晤談的效果較佳，一方面使對方了解所犯的錯(cuò)誤，另外也提供對方說明或澄清的機(jī)會。

體諒別人·批評時(shí)應(yīng)有同理心，考慮別人聽到批評后的感覺。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。

3·打破偏見

如果有機(jī)會讓不同專長與背景者，以工作小組的方式為共同的目標(biāo)努力，將有助于團(tuán)隊(duì)或群體的和諧相處。

5、偉嚴(yán)為何要跳槽？

偉嚴(yán)從大學(xué)時(shí)代起就是一個(gè)成績突出,有自信和抱負(fù)的學(xué)生,他的老師和同學(xué)都對他日后的發(fā)展做了充分的估計(jì)，十分看好。他的專業(yè)是工程設(shè)計(jì),但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。好強(qiáng)的他擔(dān)心自己沒有這方面的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn), 如果比不過別人, 拿的傭金少了該多丟臉呀。

剛上崗位的頭兩年,偉嚴(yán)雖然工作兢兢業(yè)業(yè),但工作成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練,又跟那些客戶們搞熟了,他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。到第三年年底,他覺得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務(wù)員中大概屬于中等了，至少在全公司幾十名銷售員中不會是末尾。下一年,根據(jù)和同事們的接觸,他估計(jì)自己當(dāng)屬業(yè)務(wù)員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷售額,也不鼓勵(lì)互相比較, 所以偉嚴(yán)對自己的成績究竟如何沒有多大把握。不過，這幾年里，偉嚴(yán)日子過得很舒坦，同事們之間關(guān)系一團(tuán)和氣，大家拿一樣的工資獎(jiǎng)金，沒有激烈的競爭，幾個(gè)老員工還把自己的技術(shù)傳授給他。

然而這種一團(tuán)和氣的日子不多了，去年，公司實(shí)行改革，打破大鍋飯，改固定工資為傭金制，再也不能干多干少一個(gè)樣，還要實(shí)行末位淘汰制。公司制定的報(bào)酬制度使命偉嚴(yán)的抱負(fù)與好勝心被激發(fā)出來，而且此時(shí)他在技術(shù)業(yè)務(wù)方面也已經(jīng)老道成熟了，只要坐上了業(yè)務(wù)量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷售獎(jiǎng)金。從去年開始, 偉嚴(yán)干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽?不過根據(jù)公司的業(yè)績公布,他發(fā)現(xiàn)沒有誰已接近完成自己的定額了。10月中旬時(shí),公司劉經(jīng)理特地召他去匯報(bào)工作。聽完他做的匯報(bào)后,那經(jīng)理對他說“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的銷售業(yè)務(wù)明星就好了?！眰?yán)只微微一笑,沒說什么,不過他心中思忖,這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占整頭么? 果然不久就風(fēng)傳他快要被提升為部門主管了。為此他一馬當(dāng)先,比過去干得更好。他覺得不能辜負(fù)公司頭兒對自己的信任。不過近來他覺得自己心情不舒暢。一是部門經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作，過去他總是愉快的完成，可是現(xiàn)在銷售獎(jiǎng)和績效掛鉤，偉嚴(yán)覺的這些都成了負(fù)擔(dān)。最令他煩惱的是大家之間的關(guān)系開始變味了。從過去的親密無間，到現(xiàn)在的防范冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報(bào)信息，特別是有一個(gè)過去關(guān)系不錯(cuò)的同事，對偉嚴(yán)更是虎視眈眈。沒個(gè)笑臉，后悔不該把銷售的高招和關(guān)系給他，現(xiàn)在倒成了競爭對手了，說早知今日，何必當(dāng)初。

隨著銷售額的提高，偉嚴(yán)的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。不過公司人員流動(dòng)也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外，還有幾個(gè)業(yè)務(wù)高手也醞釀著要跳槽，部門里人際關(guān)系挺緊張。五天前，就在偉嚴(yán)要被提拔為部門主管時(shí)，他也離開了公司，因?yàn)榱硪患夜究粗辛怂?，許以更高的傭金把他給挖走了。

問題：偉嚴(yán)為何要跳槽？

績效競爭和企業(yè)員工的滿意度之間的關(guān)系如何？

你對偉嚴(yán)公司的績效管理和績效文化建設(shè)有何意見和建議？

6、工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里面并沒有包括清掃的條文，車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作，但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作，車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@名服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工，服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工，服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并沒有提及清掃地板。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作，勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始的。

問題：1。對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？

2．如何防止類似意見分歧？

3．結(jié)合本企業(yè)情況，談?wù)劰ぷ鞣治龅闹匾饔谩?/p>

7、陷于困境的王經(jīng)理

王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。他的朋友幫他得到了了一些印刷電路板的訂貨。

這個(gè)公司位于一個(gè)平房廠房之中，員工大約有50個(gè)左右，公司是一個(gè)管理體制，王先生幾乎處理公司所有的業(yè)務(wù)，包括從計(jì)劃、采購、市場、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項(xiàng)工作。

由于已經(jīng)完全投入企業(yè)，王先生自然想全盤掌握他的公司。王先生制定所有的應(yīng)決策。向他匯報(bào)工作的人們執(zhí)行每天的日常工作，王先生處理以下問題：

1.企業(yè)計(jì)劃 2.建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系 3.招聘新員工

4.解決生產(chǎn)中的問題

5.臨管庫存、貨物接收和發(fā)運(yùn)

6.在秘書的幫助下管理日常的辦公事務(wù) 他在工廠投入相當(dāng)多的時(shí)間，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么，一旦他見到了自己不喜歡的事情，他就會叫附近的任何職工來改變它。

最近進(jìn)行體檢時(shí)，他的醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病可能很快發(fā)作?！?/p>

王先生在考慮他的健康和公司的生存。問題：

1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？

2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？ 3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？

8、高績效團(tuán)隊(duì)的困惑

最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時(shí)的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門問題的時(shí)候了。

A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時(shí)，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對目標(biāo)的績效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。

A先生于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計(jì)劃的完成，但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個(gè)部門都有好朋友。

在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，A先生負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：

1、制作生產(chǎn)計(jì)劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司財(cái)務(wù)部門的庫存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計(jì)劃，制作、季度、月度的生產(chǎn)計(jì)劃。

2、制作產(chǎn)能計(jì)劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃，通常每年定期核查，平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改。

3、安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計(jì)劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。

4、制作采購計(jì)劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP計(jì)劃，經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采購部門采購原料。

5、制作分銷資源計(jì)劃，由于公司在全國各地有五個(gè)倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運(yùn)輸，同時(shí)還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。

A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購計(jì)劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP項(xiàng)目的時(shí)候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時(shí)又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。

由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以大家都清楚知道個(gè)人及上級的工作目標(biāo)，生產(chǎn)管理部門A先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下。而此目標(biāo)又分解到部門其他四位員工，如C小姐負(fù)責(zé)采購計(jì)劃，她的目標(biāo)是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)排程，他的目標(biāo)是客戶訂單交貨期為5個(gè)工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標(biāo)明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時(shí)提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵(lì)制度的有效實(shí)施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性，A先生這個(gè)部門的工作滿意度較高。

由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計(jì)劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計(jì)劃、分銷計(jì)劃充分溝通，還需要與市場部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷計(jì)劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通，還要與工廠倉庫、運(yùn)輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員、市場部人員、各地倉庫等進(jìn)行溝通。所以A先生在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。

由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵(lì)大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時(shí)努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。

A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助A先生將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會給對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹(jǐn)慎，她會考慮新觀點(diǎn)對各方面的影響。由于A先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如“鼓勵(lì)提出不同意見”、“不能提出改進(jìn)意見，就不要反對別人的觀點(diǎn)”、“不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做”等等。

經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動(dòng)。

問題：

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。

2、請描述這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會出現(xiàn)問題，如何克服？

9、高績效團(tuán)隊(duì)的困惑(案例討論參考)問題回答

1、請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。

答：工作團(tuán)隊(duì)是通過團(tuán)隊(duì)成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力工作，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團(tuán)隊(duì)，主要有以下幾點(diǎn)原因：

1． 其團(tuán)隊(duì)人員較小，整個(gè)部門總共5個(gè)人，相互交流的障礙較少，比較容易達(dá)成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。

2． 成員能力較強(qiáng)，且搭配合理。其成員都經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，且有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，而且具備技術(shù)技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。

3． 團(tuán)隊(duì)角色分配合理。所謂人們在團(tuán)隊(duì)中喜歡扮演的9種潛在團(tuán)隊(duì)角色，包括創(chuàng)造者－革新者、探索者－倡導(dǎo)者，評價(jià)者－開發(fā)者，推動(dòng)者－組織者，總結(jié)者－生產(chǎn)者，控制者－核查者，支持者－維護(hù)者，匯報(bào)者－建議者，聯(lián)絡(luò)者等，在其團(tuán)隊(duì)中都有人能夠承擔(dān)且愿意承擔(dān)幾種。

4． 有共同的目標(biāo)承諾及相承的個(gè)人目標(biāo)。由于采用了目標(biāo)管理工具，團(tuán)隊(duì)及個(gè)人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人都承擔(dān)相聯(lián)系的責(zé)任，目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)的起到了推動(dòng)力的作用。

5． 公司績效評估與激勵(lì)制度有效，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的目標(biāo)相輔相成，績效也互相影響，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)沒有沖突。

6． 倡導(dǎo)信任、溝通，使團(tuán)隊(duì)成員相互間彼此信任，互相幫助。7． 提倡創(chuàng)新，不斷改進(jìn)工作。

A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團(tuán)隊(duì)形成的環(huán)境與氛圍，并積極投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個(gè)人差異，成功塑造了一個(gè)高績效的工作團(tuán)隊(duì)。

2、請描述這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。

答：首先，這個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。

其次，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。第三，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。

第四，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員間需要加強(qiáng)相互交流，在這個(gè)互相依賴的環(huán)境中，促進(jìn)了彼此的溝通能力。

第五，在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，成員的相互學(xué)習(xí)促進(jìn)了他們各項(xiàng)工作技能的提高。第六、在這個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。

3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會出現(xiàn)問題，如何克服？

答：這是因?yàn)樵谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)中，由于成員彼此間相互學(xué)習(xí)、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強(qiáng)，外部創(chuàng)新的觀念較難進(jìn)入，成功導(dǎo)致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。

要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團(tuán)隊(duì)成熟的一個(gè)自然的問題，所用成熟團(tuán)隊(duì)都會經(jīng)歷這個(gè)階段。其次進(jìn)行再次培訓(xùn)，培養(yǎng)成員具備更強(qiáng)的解決問題、人際、技術(shù)能力。最后不斷提高團(tuán)隊(duì)的整體工作目標(biāo)，同時(shí)要將不斷改善也作為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，使他們不斷學(xué)習(xí)、不斷合作，繼續(xù)發(fā)展。

10、加薪之后

有一天，副總經(jīng)理對人事經(jīng)理說：嗨！老王，自從上個(gè)月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓(xùn)勉些什么話才不辜負(fù)公司這番苦心？

王經(jīng)理決定親自調(diào)查員工的感受，以下就是他的發(fā)現(xiàn)：

小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風(fēng)口，但他都不當(dāng)一回事。

小錢說：在公司三年了，餐廳的菜幾乎都沒有變化，現(xiàn)在想到中午吃飯就覺得沒味口。

老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個(gè)月前我就和領(lǐng)班建議裝個(gè)簡單的料架，既可省掉無謂的動(dòng)作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。

阿洪說：廠內(nèi)那么多員工，平時(shí)除了工作也沒什么交誼的機(jī)會，都不知做什么，建議辦些活動(dòng)，但都被各種理由打回票。

美美說：這份工作我已經(jīng)做了五年了，閉著眼睛都能做，一點(diǎn)意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。

小力說：上次參加同學(xué)會，同學(xué)名片一拿出來就是經(jīng)理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長，名片實(shí)在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。

問題：如果你是王經(jīng)理怎樣回復(fù)副總？

11、工作分派

銷售部在金經(jīng)理（40歲）領(lǐng)導(dǎo)下由王吉?jiǎng)?，黃金藤，蔡清水，賴村田等5名，擔(dān)任廣州地區(qū)的銷售工作。

王吉?jiǎng)偅?4歲）是銷售的老手，在銷售部服務(wù)8年。顧客間的評語不錯(cuò)，但是對公司的新方針——提案型業(yè)務(wù)的方法，很難適應(yīng)，繼續(xù)采取原來的依賴人際關(guān)系的銷售。

黃金藤（32）蔡清水（30歲）是同期進(jìn)公司的。金藤派到銷售部已5年，清水是2年。金藤是進(jìn)入公司以來一直在做銷售勤務(wù)的工作，以從基層干起而自負(fù)，而且相當(dāng)努力。清水由銷售企劃部門轉(zhuǎn)調(diào)而來，對企劃書的制作有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)及水準(zhǔn)。但個(gè)性上從來獨(dú)行獨(dú)往，和部門內(nèi)的同事不太融洽。

賴村田（26歲），調(diào)配到銷售部2年，干勁十足，對提案型業(yè)務(wù)的手法學(xué)習(xí)的很快也有不錯(cuò)的表現(xiàn)，并且在工作之余自費(fèi)在外進(jìn)修市場管理方面的課程。

銷售部，偶爾會接到必需提出在董事會報(bào)告用的銷售企劃案的制作命令。此時(shí)，金經(jīng)理總是把該企畫案制作任務(wù)交給清水處理。因?yàn)?，他認(rèn)為清水的企畫能力是課內(nèi)最高的；而向董事會提出的企畫案的機(jī)會并不多，因此，并沒有特別針對此任務(wù)指派主辦人員。

這次受到上級的指示，要擬定并提出銷售企劃。金課長仍然將工作分派給清水。然而，過不了幾天就聽到風(fēng)聲——金經(jīng)理偏袒清水，指派制作向董事會提出的企劃書，獨(dú)享可以獲得上級肯定的機(jī)會。而清水本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的態(tài)度。

問題：

如果你是金，此項(xiàng)工作交給誰做？為什么？ 無論交給誰做，你如何避免上述情況發(fā)生？

12、無奈的主管

企劃部最近忙于提出明的市場推廣企劃方案，準(zhǔn)備下星期五要在公司年會上對高層進(jìn)行匯報(bào)介紹，因此全部動(dòng)員，希望將企劃案做到最好。小王下星期三要參加一位多年好友的婚禮，并要幫這位朋友擔(dān)任禮車司機(jī)，因此向廖主管請一天特休假。廖主管想小王平時(shí)表現(xiàn)很好，工作積極認(rèn)真，雖然請一天假會進(jìn)度有所影響，但勉強(qiáng)還應(yīng)付得過來。于是告訴小王：“既然要請假，這幾天就更辛苦一些，把你手頭上的工作趕一下。”小王欣然答應(yīng)。假單送到劉經(jīng)理那里時(shí)，經(jīng)理把廖主管找來說：“現(xiàn)在大家都在趕著做年會的企劃案，這么重要的時(shí)刻，你怎么還讓小王請假？這個(gè)假我不準(zhǔn)，你告訴小王要以大局著想，請他朋友找別人開車就好，他晚上趕去參加婚禮不就行了！”廖主管說：“報(bào)告經(jīng)理，小王的工作這幾天可以先做好，我想應(yīng)該沒問題，何況他平時(shí)表現(xiàn)很好，所以準(zhǔn)他一天假?！眲⒔?jīng)理不高興的說：“你這個(gè)主管怎么當(dāng)?shù)?，不是?zhǔn)他一個(gè)人假的問題，也不是他的工作做好就算了，要為團(tuán)隊(duì)著想，他能力強(qiáng)，可以幫其他人??！非常時(shí)期應(yīng)該讓員工共同體認(rèn)，他的假不能準(zhǔn)。”廖主管聽完后無奈的離開。

13、悶悶不樂的陳五

認(rèn)識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)?？吹剿偸切诔ｉ_，好像生活沒有任何煩惱似的。同時(shí)在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認(rèn)真。

呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，以往的笑容難以復(fù)見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找到陳五，想了解為何如此？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：

上個(gè)月公司因?yàn)槲冶憩F(xiàn)不錯(cuò)，升任我做主管，我當(dāng)然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時(shí)無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離：以前經(jīng)理很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責(zé)難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時(shí)上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔(dān)心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在摸魚、新來的阿源會不會操作電腦、年輕的小王會不會說不來就不來了、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問題，同時(shí)還要隨時(shí)注意產(chǎn)能與品質(zhì)。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？

建議：

1、放下包袱、心態(tài)轉(zhuǎn)換、少操心；

2、轉(zhuǎn)變角色：原先是要一個(gè)人做好，現(xiàn)在是管好一隊(duì)人；

3、明確責(zé)任大小，職責(zé)所在，找到目標(biāo)。

4、學(xué)會做人。

5、工作規(guī)范明確

6、接受培訓(xùn)

第三篇：企業(yè)管理案例

案例1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙

1.結(jié)合案例說明你對管理及管理職能的理解。

答：①管理是一個(gè)過程，是一個(gè)組織或個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，所采取的最有效、最經(jīng)濟(jì)的行動(dòng)，是對行動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動(dòng)所不可缺少的要素。利用各種方法處理好各階層的關(guān)系，是管理的關(guān)鍵。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進(jìn)行的必要條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度沒有直接聯(lián)系，管理具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能，并且管理的社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度是緊密相聯(lián)的。②所謂管理職能，是管理過程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所作的理論概括，分為計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能。結(jié)合本案例，同仁醫(yī)院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進(jìn)行的能夠體現(xiàn)管理職能并能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的專業(yè)化管理。對同仁醫(yī)院來說，管理者須確立符合并支持醫(yī)院總體戰(zhàn)略的目標(biāo)，即引進(jìn)現(xiàn)代市場營銷觀念、啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略以及進(jìn)行人事制度改革，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。整個(gè)過程都充分體現(xiàn)了專業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的幾大職能。2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？

答：同仁醫(yī)院大規(guī)模引進(jìn)如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場經(jīng)濟(jì)體制。簡化就醫(yī)流程、降低醫(yī)療成本、改善就醫(yī)環(huán)境、建立長期利潤觀念、走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路等等問題是同仁醫(yī)院必須面對和必然的發(fā)展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒有醫(yī)科背景，但是這并不影響MBA的工作，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)職業(yè)管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領(lǐng)域的專業(yè)知識。醫(yī)院職業(yè)化管理包括了市場營銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等幾個(gè)方面的內(nèi)容。MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長。同時(shí)，同仁醫(yī)院將這些MBA 們“下放”到手術(shù)室3 個(gè)月，之后才都悉數(shù)調(diào)回科室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國醫(yī)院的經(jīng)營模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA們制定的經(jīng)營管理模式脫離現(xiàn)實(shí)情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會經(jīng)歷諸多困難，并且在經(jīng)過相當(dāng)長的時(shí)間后才會被人們認(rèn)可和接受。這一群對醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經(jīng)過3個(gè)月的對醫(yī)院的了解認(rèn)識后，可能對醫(yī)院的經(jīng)營模式、管理制度提出新的意見，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)有足夠的耐心來反復(fù)的試驗(yàn)，組織，協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗(yàn)，完善管理。雖說靠幾個(gè)MBA解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖然時(shí)間漫長了一點(diǎn)，但都會在改革的道路上走下去，走到目標(biāo)點(diǎn)的。

案例2：管理思想的發(fā)展自我改善的柔性管理

1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。柔性的員工管理的精髓是“愛人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動(dòng)為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價(jià)值鏈。大連三洋的柔性管理是一個(gè)功能齊全的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場管理、營銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場管理直至營銷活動(dòng)，一切都但是變化著的，實(shí)際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務(wù)是剛性的，以此為手段之實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會，造福人類的宗旨是剛性的。價(jià)值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動(dòng)的舞臺，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？

答：以人為本進(jìn)行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過對人的活動(dòng)的限制達(dá)到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢必降低組織活動(dòng)的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。像大連三洋實(shí)行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營銷”都是贏得最終消費(fèi)者的有力武器。柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

案例3: 管理的基本原理文化病變：人性與責(zé)任

1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓Α艾F(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。答：經(jīng)典管理學(xué)是上個(gè)世紀(jì)初開始發(fā)展起來的，經(jīng)過1個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、優(yōu)秀的管理學(xué)理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、工業(yè)工程、約束理論等等，很多的管理學(xué)思想有他先進(jìn)的地方，能夠?yàn)槠髽I(yè)打造很強(qiáng)的競爭力。但是以上這些都是30年前就已誕生的理論，近30年來企業(yè)管理學(xué)家們一直在思索有沒有更科學(xué)、更合理、更先進(jìn)的管理方法，專門針對人力資源的研究便開始了。企業(yè)管理歸根結(jié)底是對人的管理，最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主觀能動(dòng)性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細(xì)的分析了人的需求，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方案，這些手段確實(shí)起到了很大的作用，但是，某些人提出應(yīng)該從更深層次的角度去挖掘，他們認(rèn)為從人性的本質(zhì)的角度去思考問題，會更有可能得到最優(yōu)解。2.結(jié)合該案例談?wù)勀銓芾淼呢?zé)任原理的看法

答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

案例4:組織文化

TCL的企業(yè)文化

1.結(jié)合案例談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。答：企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實(shí)力”，也是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀念與行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)，就是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求，圍繞和諧社會的建設(shè)，在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新性建設(shè)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)秀的文化環(huán)境，提供強(qiáng)有力的思想保障和行為保障。企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè)管理而言，極為重要。組織文化在企業(yè)管理中具有導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。

2.TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 答：TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”，這是“團(tuán)結(jié)開拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華?！熬礃I(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。這種精神是以往TCL成功的一個(gè)非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎(chǔ)

“團(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對集體的工作負(fù)責(zé)，對整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助?！皥F(tuán)隊(duì)”精神包含了團(tuán)結(jié)的內(nèi)涵，但比團(tuán)結(jié)的表述更為系統(tǒng)，更有積極的意義?！皠?chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。?chuàng)新包涵了“開拓”的內(nèi)涵。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進(jìn)取、勇于開拓的精神。這是支撐TCL高速成長的重要經(jīng)營觀念，TCL只有在借鑒別人成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，才有可能超越對手。案例5: 戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略決策是成功之母

1． 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大.二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 從華源的案例中可以得到什么啟示？

答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對自己進(jìn)行全面的分析對自己有一個(gè)正確認(rèn)識，有一個(gè)明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對農(nóng)機(jī)市場進(jìn)行了全面分析，選擇了一個(gè)優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。

案例6: 計(jì)劃的實(shí)施（案例）目標(biāo)管理

1． 在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？

答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn):

1、目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn)。

2、目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級分目標(biāo)。

3、要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。

4、目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1、充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。

2、建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。

3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作出必要的修正。

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點(diǎn)：

1、首先進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵(lì)下級今后繼續(xù)努力。

3、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

4、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2． 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

答：概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3.能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。

3． 你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要? 答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。

案例7: 組織設(shè)計(jì)渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革

1.你認(rèn)為1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?

答：1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式，其不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級管理人員的培養(yǎng)，還可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。2.如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題?

答：要解決報(bào)還液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計(jì)劃的安排與調(diào)度、各部門的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產(chǎn)計(jì)劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不能延誤生產(chǎn)進(jìn)度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時(shí)間用來開發(fā)新產(chǎn)品；其次，各部門之間要將強(qiáng)溝通，互相協(xié)作，原來公司里各部門就缺少溝通與協(xié)作，都認(rèn)為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關(guān)系，都為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進(jìn)度，而整個(gè)公司的節(jié)奏就會變慢，新產(chǎn)品的開發(fā)也就出現(xiàn)問題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問題和售后問題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問題，設(shè)計(jì)科的技術(shù)人員就要出去為顧客服務(wù)，這會導(dǎo)致設(shè)計(jì)科人手不夠，也就會耽誤開展設(shè)計(jì)工作，而且出現(xiàn)太多的產(chǎn)品質(zhì)量問題也會影響公司的聲譽(yù)，影響產(chǎn)品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發(fā)新產(chǎn)品。

3.你對生產(chǎn)科陳科長面臨的問題有什么看法?

答：我覺得該公司面臨著3方面的問題,第一是進(jìn)度問題，生產(chǎn)科的進(jìn)度與計(jì)劃出來的進(jìn)度根本無法同步；第二是資源的調(diào)配問題，在采購方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問題，各部門橫向溝通與功能無法統(tǒng)一。我覺得應(yīng)該增加各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤作為講評，不要只看各個(gè)部門的產(chǎn)量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細(xì)的計(jì)劃，安排各個(gè)部門的進(jìn)度，這樣也好追究各個(gè)部門的責(zé)任，公司的財(cái)務(wù)部門和輔助車間還要做出詳細(xì)的采購方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面的報(bào)告并公布于眾，這樣使得資金運(yùn)轉(zhuǎn)透明化。4． 你能幫助王經(jīng)理進(jìn)一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎?

答：在生產(chǎn)部門中引入競爭機(jī)制，培養(yǎng)競爭意識強(qiáng)、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風(fēng)、成立小組化的車間線、各個(gè)小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術(shù)、靈活變動(dòng)，生產(chǎn)以市場為導(dǎo)向、由計(jì)劃科統(tǒng)一給予生產(chǎn)計(jì)劃，在競爭中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強(qiáng)了部門的積極性，更重要的是，合并了各個(gè)職能部門的同時(shí)可以很好地解決部門不協(xié)調(diào)問題，內(nèi)外分開的戰(zhàn)略重組，適應(yīng)新的市場環(huán)境，必須把技術(shù)銷售部分開為技術(shù)質(zhì)量科和市場科，技術(shù)質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項(xiàng)售后服務(wù)；市場科為一個(gè)獨(dú)立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時(shí)要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。案例8: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

1.同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。在這個(gè)案例中，兩個(gè)廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個(gè)結(jié)果。其中的原因有：

1、管理的方法來講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。

2、從管理的幅度來講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度的集權(quán)。

3、從管理的導(dǎo)向來講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。

4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個(gè)是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。

5、從溝通的角度來講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。2.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。

答：意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來做，同時(shí)也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

3.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作

2、各組之間非事務(wù)性往來

3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情

4、組織設(shè)計(jì)不合理等

第四篇：企業(yè)管理案例

西門子的“3i”管理

2007-06-06 17:33:52

西門子僅在中國就擁有員工4.3萬人，它怎樣對員工的合理化建議進(jìn)行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？

當(dāng)克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時(shí)，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的電信技術(shù)。

時(shí)至今日，西門子的足跡已經(jīng)遍布中華大地——公司在中國建立了近50家運(yùn)營公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機(jī)構(gòu)，西門子如何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發(fā)展中的中國企業(yè)有何可借鑒之處？

別具一格的“3i”

在西門子，合理化建議有一個(gè)特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵(lì)（impulses）、主動(dòng)性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個(gè)要素進(jìn)行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項(xiàng)目，目的就是面向員工進(jìn)行合理化建議的流程管理。

在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。

但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機(jī)構(gòu)不同，3i既不是一個(gè)自上而下的管理機(jī)構(gòu)，也不是近年興起的引進(jìn)“點(diǎn)子公司”的方式，而是一個(gè)介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機(jī)構(gòu)，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧?！?i是保證流程得以實(shí)現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)?！蔽鏖T子（中國）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。

多渠道保證

針對西門子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達(dá)，在基本層面分為直接建議和間接建議。

直接建議的模式為：每一個(gè)員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進(jìn)的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權(quán)之內(nèi)，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會盡快判斷并給出答復(fù)，如果不能采用，將詳細(xì)告知不可為的原因。

而間接建議則是針對西門子龐大的組織機(jī)構(gòu)，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負(fù)責(zé)人。那么員工在確認(rèn)事情確實(shí)需要解決并且可以解決的時(shí)候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。

此外，當(dāng)員工的建議有向高層傳達(dá)愿望的時(shí)候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、email、手機(jī)和辦公室電話。

西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實(shí)地對公司有價(jià)值。

在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

做好經(jīng)理的工作

西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當(dāng)然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動(dòng)輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時(shí)反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因?yàn)椴块T經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實(shí)現(xiàn)的。

重獎(jiǎng)成就3i

無論實(shí)行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到了通行標(biāo)準(zhǔn)的最高水平。

其現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)分為兩部分：一種稱為LA（一次性獎(jiǎng)），另一種叫經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎(jiǎng)。例如：員工建議改進(jìn)了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時(shí)、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻(xiàn)，西門子通常采用一次性獎(jiǎng)的方式，最多不超過8000元人民幣。

而經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎(jiǎng)，則是根據(jù)員工建議實(shí)施之后所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算的。西門子有一套完整的計(jì)算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進(jìn)去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個(gè)公司各個(gè)分集團(tuán)的類似部門都起到了作用，甚至可以進(jìn)行累加，但是不超過15萬元。因?yàn)槲鏖T子內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了相對獨(dú)立的獨(dú)立核算，因此獎(jiǎng)勵(lì)由相關(guān)受益部門發(fā)放，但是采用同一的標(biāo)準(zhǔn)。西門子在中國獎(jiǎng)勵(lì)金額為建議所帶來的經(jīng)濟(jì)附加值的一部分，最高可達(dá)25%.有報(bào)告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎(jiǎng)金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

誘導(dǎo)員工“有作為”

曾經(jīng)有一個(gè)德國實(shí)習(xí)生，在中國實(shí)習(xí)時(shí)，不到三個(gè)月的時(shí)間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎(jiǎng)勵(lì)了他400元錢?！皩τ谛姓块T而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動(dòng)地反映出員工的積極性?！币晃晃鏖T子中層管理人員如是說。

西門子對于合理化建議的重視從獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)上便可見一斑。獎(jiǎng)勵(lì)的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因?yàn)閱T工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，使員工的熱情高漲。宋小玲認(rèn)為：只要公司有明確的政策和嚴(yán)肅的制度支撐獎(jiǎng)勵(lì)，則員工在“可以作為”的時(shí)候，便會更加認(rèn)真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責(zé)之外的許多問題。

如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎(jiǎng)之下，員工就會主動(dòng)地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時(shí)候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。

三年“保質(zhì)期”

對于暫時(shí)不能采納的員工建議，西門子除了有非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制——如禮品、鼓勵(lì)等措施外，在制度上也有保證：員工提出的建議只要在三年之內(nèi)得以實(shí)施，便同樣可以獲取同等獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)3i部門會專門進(jìn)行相關(guān)調(diào)查：為什么三年前沒有實(shí)施？是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化？ 這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護(hù)了員工的積極性?？冃Ч芾淼?3個(gè)基本步驟

在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中，需要將績效管理的框架模型進(jìn)行細(xì)化，分步進(jìn)行實(shí)施。下面是進(jìn)行績效管理要經(jīng)過的13個(gè)基本步驟：

1.對比組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達(dá)出來，如質(zhì)量、數(shù)量、成本或者時(shí)間等。2.確定每個(gè)領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。

3.保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對組織成果有直接的貢獻(xiàn)。4.確定每個(gè)領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級。5.確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。6.確定評估的標(biāo)準(zhǔn)。

7.編寫績效計(jì)劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測量方法和標(biāo)準(zhǔn)）8.對績效進(jìn)行持續(xù)跟蹤觀察和測量。9.動(dòng)態(tài)反饋溝通績效信息。10.進(jìn)行績效評估

11.對達(dá)到績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者予以獎(jiǎng)勵(lì)(the nature of the reward depends on the domain)12.對未達(dá)到預(yù)期績效者分析原因，制訂績效發(fā)展計(jì)劃以消除績效差距。13.重復(fù)步驟8至12直到得到滿意的績效或標(biāo)準(zhǔn)改變

第五篇：企業(yè)管理案例

落塵

(1)公司生產(chǎn)線為1988年引進(jìn)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)設(shè)備、工藝和主要原材料均為國外進(jìn)口。近一年來公司進(jìn)行了較大技術(shù)改造設(shè)備、工藝有所變化特別是主要原材料基本由國產(chǎn)替代。但公司相關(guān)文件并未作相應(yīng)變化，工藝文件有大量鋼筆手改，現(xiàn)行有效的原材料進(jìn)貨檢驗(yàn)規(guī)程和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)還是針對進(jìn)口原材料的，對國產(chǎn)原材料的檢驗(yàn)要求沒有形成受控文件。

-------當(dāng)體系出現(xiàn)較大變化時(shí)應(yīng)對文件進(jìn)行評審與更新，應(yīng)確保文件是充分與適宜的。此案例未在設(shè)備、工藝及原材料發(fā)生較大變化時(shí)及時(shí)對相關(guān)文件進(jìn)行評審，也未進(jìn)行相應(yīng)更改，不能保證文件符合變化以后生產(chǎn)過程的管理實(shí)際不適宜。故不滿足ISO9001標(biāo)準(zhǔn)4.2.3b)“必要時(shí)對文件進(jìn)行評審與更新，并再次批準(zhǔn)”的要求。

(2)賓館保安部有2份《治安巡邏規(guī)定》。一份貼在墻上是去年貼上去的；另一份由保安部長提供，是今年新修訂的。兩份規(guī)定的內(nèi)容不同。

-------墻上的《治安巡邏規(guī)定》是作廢文件，不應(yīng)該保留在保安部。由于新文件對內(nèi)容進(jìn)行了修訂，墻上的舊文件容易使保安人員的治安巡邏工作偏離規(guī)定。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)4.2.3g關(guān)于“防止作廢文件的非預(yù)期使用”的要求。

(3)案例1：因房間漏雨還在保存期內(nèi)的最終產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄的字跡已模糊不清。

案例2：對與產(chǎn)品有關(guān)的要求評審的記錄保存期限是3年，但保存的記錄是熱敏紙傳真原件。案例3：記錄的保存期一律定為1年。

-----案例1的情況中記錄的保存環(huán)境不能滿足要求，導(dǎo)致了重要的質(zhì)量記錄中信息的喪失，不能保證記錄的證實(shí)作用和追溯作用。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)4.2.4關(guān)于“記錄的貯存”的要求。-------案例2中，熱敏傳真紙的記錄時(shí)間長了字跡會退去無法保存3年。

-------案例3中，記錄的保存期一律定為1年不合理。記錄的保存期限應(yīng)根據(jù)過程的實(shí)際情況確定，如重要的產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄的保存期與產(chǎn)品的壽命周期有關(guān)。這兩種情況不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于“記錄的保存期限”的要求。

(4)大型超市的質(zhì)量方針為“顧客是上帝，質(zhì)量是生命”。這個(gè)方針在質(zhì)量管理體系建立以來2年多的時(shí)間都沒有變化，也從未進(jìn)行過評審。而這2年超市的營業(yè)面積增加了5、6倍又新開了3家連鎖店。

------“顧客是上帝，質(zhì)量是生命”的質(zhì)量方針，不能反映大型超市服務(wù)的特性，反映不出商業(yè)服務(wù)如何能滿足顧客的要求缺乏針對性；這個(gè)質(zhì)量方針也沒有體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的承諾。質(zhì)量方針應(yīng)進(jìn)行評審，特別是在質(zhì)量管理體系內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)，應(yīng)通過評審以確保其適宜性。本案例中2年多從未評審過質(zhì)量方針，超市發(fā)生了很大變化而質(zhì)量方針卻一直未進(jìn)行變更。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)5.3關(guān)于“質(zhì)量方針應(yīng)包括對滿足要求和持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系有效性”、“質(zhì)量方針應(yīng)在持續(xù)適宜性方面得到評審”的要求；

(5)質(zhì)量手冊中總廠質(zhì)量目標(biāo)是“型材性能達(dá)同行業(yè)先進(jìn)水平，成品一次交驗(yàn)合格率為90%”。目標(biāo)是在一年前制訂的，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)線剛上馬生產(chǎn)還不夠穩(wěn)定，所以一次交驗(yàn)合格率定得不高?，F(xiàn)在經(jīng)過努力成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)達(dá)到了94%以上，但質(zhì)量手冊中的質(zhì)量目標(biāo)中“成品一次交驗(yàn)合格率”仍是90%。

--------“型材性能達(dá)同行業(yè)先進(jìn)水平”的質(zhì)量目標(biāo)無法進(jìn)行測量。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.4.1關(guān)于“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的”的要求。在現(xiàn)在成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)達(dá)到94%以上的情況下，質(zhì)量目標(biāo)仍停留在90%的水平上，質(zhì)量目標(biāo)不具有先進(jìn)性，不能作為在質(zhì)量方面追求的目的，與質(zhì)量目標(biāo)是“在質(zhì)量方面所追求的目的”(9000標(biāo)準(zhǔn)3.2.5的術(shù)語)的概念不符。

(6)2004年12月份上級集團(tuán)公司對裝飾工程公司的體制進(jìn)行改革，裝飾公司隨即對內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。職能管理部門由8個(gè)減少到5個(gè)，職能也進(jìn)行較大調(diào)整。但2個(gè)月過去了，質(zhì)量管理體系并未及時(shí)調(diào)整到位，文件也未作相應(yīng)變更，很多管理人員對于質(zhì)量管理方面的接口職責(zé)已不清楚。

------案例中裝飾工程公司的體制、機(jī)構(gòu)發(fā)生了變化時(shí)間已過去2個(gè)月，但質(zhì)量管理體系未及時(shí)變更，相關(guān)人員也對接口職責(zé)不清楚，無法保證體系在變更過程中的正常運(yùn)行。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.4.2b)關(guān)于“在對質(zhì)量管理體系的變更進(jìn)行策劃和實(shí)施時(shí)，保持質(zhì)量管理體系的完整性”的要求。

(7)通訊器材公司除總經(jīng)理外還有三位副總經(jīng)理，但對于客戶服務(wù)中心和信息中心由哪位領(lǐng)導(dǎo)分管一直不夠明確。質(zhì)量管理體系文件中沒有規(guī)定，客戶中心主任有時(shí)找銷售副總匯報(bào)工作，有時(shí)又直接向總經(jīng)理反映情況。

-------本案例中對于客戶服務(wù)工作和信息管理工作，在最高管理層中的分工責(zé)任沒有規(guī)定清

楚，工作中的職責(zé)接口不明確。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.5.1關(guān)于“確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通”的要求。

(8)管理者代表是由生產(chǎn)副廠長兼任的，因?yàn)樯a(chǎn)任務(wù)繁忙幾乎沒有時(shí)間和精力顧及質(zhì)量管理體系的事情。他解釋說：我主要起保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進(jìn)行，有什么解決不了的事情他們會找我的。

-------本案例的管理者代表沒有時(shí)間和精力顧及質(zhì)量體系的事情，沒有證據(jù)能證明他履行了管理者代表的職責(zé)。而且管理者代表對自己職責(zé)的認(rèn)識也不夠清楚，不能把自己的職責(zé)推給質(zhì)管部。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)5.5.2關(guān)于管理者代表職責(zé)的要求。

(9)2005年5月份西安公司的一位維修工人在服務(wù)時(shí)與客戶大吵了一次，引起了客戶的強(qiáng)烈投訴。這件事及處理的結(jié)果刊登在公司6月份的內(nèi)刊“通訊”上，發(fā)往全國的22個(gè)分公司，希望各分公司的售后服務(wù)人員要加強(qiáng)服務(wù)意識，避免發(fā)生類似的服務(wù)質(zhì)量的投訴。但22個(gè)分公司中有5個(gè)沒有收到這份內(nèi)刊，其中成都分公司又出現(xiàn)了因維修人員服務(wù)態(tài)度不好引起客戶投訴的事件。

--------作為內(nèi)部溝通方式的內(nèi)刊“通訊”沒有發(fā)放到位，使得內(nèi)刊中關(guān)于改進(jìn)售后服務(wù)質(zhì)量的信息沒有傳遞到5個(gè)分公司，而且成都分公司又出現(xiàn)了對服務(wù)質(zhì)量投訴的類似問題，沒有達(dá)到溝通的目的。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.5.3關(guān)于“應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通”的要求。

(10)審核員在全質(zhì)辦審核，當(dāng)審核員問起ISO9000在全公司運(yùn)作總體情況時(shí)，全質(zhì)辦主任抱怨說：各部門配合不好，糾正措施、預(yù)防措施程序都規(guī)定發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向我們傳遞信息，有些問題均沒反饋過來。另外，規(guī)定每月質(zhì)量分析會各部門因生產(chǎn)忙，也未很好堅(jiān)持。

------規(guī)定每月質(zhì)量分析會各部門未很好堅(jiān)持,沒有達(dá)到溝通的目的。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)

5.5.3關(guān)于“應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通”的要求。

(11)查2005年唯一的定期管理評審評審的輸入，僅是各部門質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況的總結(jié)和產(chǎn)品檢驗(yàn)情況的統(tǒng)計(jì)分析。

-------定期的管理評審的輸入應(yīng)滿足5.6.2的全部要求，以便能全面評價(jià)質(zhì)量管理體系的充分性、適宜性和有效性。本案例僅覆蓋了標(biāo)準(zhǔn)5.6.2c)的部分要求無法全面評審質(zhì)量管理體系。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)5.6.2關(guān)于管理評審輸入的要求。

(12)工程施工單位在4個(gè)月中連續(xù)出現(xiàn)了3起重大質(zhì)量事故，僅是相關(guān)責(zé)任人受到了處理，沒有針對這些質(zhì)量事故召開管理評審以決定對質(zhì)量管理體系的改進(jìn)。

------出現(xiàn)如此重大的質(zhì)量問題質(zhì)量，管理體系的改進(jìn)過程(管理評審)沒有反應(yīng)，沒有把握好管理評審的時(shí)機(jī)，沒有發(fā)揮管理評審作為最重要的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)的作用。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.6.1關(guān)于“評審應(yīng)包括評價(jià)質(zhì)量管理體系改進(jìn)的機(jī)會和變更的需要”的要求。

(13)檢驗(yàn)科共有八名檢驗(yàn)員。檢驗(yàn)科每月對每名檢驗(yàn)員抽核20件產(chǎn)品的5項(xiàng)指標(biāo)，以檢查他們的工作質(zhì)量。2005年3月核查的結(jié)果共發(fā)現(xiàn)32項(xiàng)錯(cuò)判，有4人都出現(xiàn)了錯(cuò)判，最少的2項(xiàng)最多的達(dá)16項(xiàng)。其中檢驗(yàn)員王某在C項(xiàng)指標(biāo)上，共20件產(chǎn)品錯(cuò)判了9件，檢驗(yàn)員胡某某在20件，共100個(gè)指標(biāo)中錯(cuò)判的達(dá)到了16項(xiàng)。以前的情況也不好，檢驗(yàn)科采取了獎(jiǎng)懲措施，但效果不大?？崎L解釋說，檢驗(yàn)員新老接替不上，老同志文化低，一些人對新的檢測設(shè)備掌握不好。

-----部分檢驗(yàn)員教育、培訓(xùn)及技能等能力不能勝任本崗位質(zhì)量職責(zé)，使重要的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)過程出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的問題。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.2.1關(guān)于“基于適當(dāng)?shù)慕逃⑴嘤?xùn)、技能和經(jīng)驗(yàn)從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員應(yīng)是能夠勝任的”的要求。

(14)物業(yè)公司連續(xù)出現(xiàn)了幾起因員工責(zé)任心不強(qiáng)造成的工作差錯(cuò)。工程部的工人進(jìn)行設(shè)備維修時(shí)丟失了工具，保安部的大門警衛(wèi)與業(yè)主打起來了，管家部的文秘找不到業(yè)主的檔案和文件。查培訓(xùn)記錄中只考慮了知識和技能的培訓(xùn)，沒有安排質(zhì)量意識方面的培訓(xùn)。

-------由于沒有進(jìn)行質(zhì)量意識方面的教育和培訓(xùn)，導(dǎo)致員工的質(zhì)量意識和工作責(zé)任心方面存在差距，造成工作出現(xiàn)了一系列差錯(cuò)。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.2.2d)關(guān)于“確保員工認(rèn)識到所從事活動(dòng)的相關(guān)性和重要性，以及如何為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)做出貢獻(xiàn)”的要求。

(15)質(zhì)量管理體系文件及設(shè)施清單中只規(guī)定了生產(chǎn)過程中的基礎(chǔ)設(shè)施，沒有把其他與質(zhì)量有關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施納入體系進(jìn)行管理。

-------質(zhì)量管理體系沒有包括生產(chǎn)過程以外的基礎(chǔ)設(shè)施，在基礎(chǔ)設(shè)施的識別上不充分。不符

合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)6.3關(guān)于“組織應(yīng)確定、提供并維護(hù)為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的基礎(chǔ)設(shè)施”的要求。

(16)三車間有三臺龍門刨床是50年代的產(chǎn)品，已經(jīng)很陳舊了。車間主任介紹說：這些刨床已經(jīng)用了半個(gè)世紀(jì)了，已經(jīng)超過了報(bào)廢期限，但它們?nèi)允侵饕a(chǎn)設(shè)備，現(xiàn)在加工精度很不穩(wěn)定。我們打了多次報(bào)告，要求購買新設(shè)備，領(lǐng)導(dǎo)一直沒有批，據(jù)說是最近效益不好、經(jīng)費(fèi)緊張。

--------三臺龍門刨床已超過了報(bào)廢期限，而且加工精度很不穩(wěn)定，設(shè)備的能力已不能滿足要求，而且又不購買新設(shè)備，不能給生產(chǎn)過程提供充分的資源。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.3關(guān)于“組織應(yīng)確定、提供并維護(hù)為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的基礎(chǔ)設(shè)施”的要求。

(17)列車客運(yùn)公司承諾并規(guī)定空調(diào)列車冬季溫度不低于18℃，但5號車廂內(nèi)的溫度表顯示15.8℃，現(xiàn)場詢問旅客紛紛抱怨。

-------環(huán)境溫度沒有達(dá)到質(zhì)量承諾和規(guī)定的要求，不能滿足旅客的需求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.4關(guān)于“組織應(yīng)確定并管理為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的工作環(huán)境”的要求。

(18)啤酒灌裝車間靠近大門口的地上堆放著待灌裝的啤酒瓶，而大門是敞開的。大門外有汽車來往，道路上塵土飛揚(yáng)。

-----敞開的大門外汽車往來揚(yáng)起的塵土?xí)o靠近大門口放置的待灌裝的啤酒瓶帶來污染，已清潔待灌裝的啤酒瓶也不應(yīng)該放在地上。這些現(xiàn)象不能滿足食品生產(chǎn)過程中環(huán)境衛(wèi)生的要求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.4關(guān)于“組織應(yīng)確定并管理為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的工作環(huán)境”的要求。

(19)工廠接到一批給某系列工程配套風(fēng)機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)。這批風(fēng)機(jī)因有特定用途，技術(shù)質(zhì)量有一些特殊要求。廠方在沒有經(jīng)過認(rèn)真策劃并制訂質(zhì)量計(jì)劃的情況下就匆忙開始生產(chǎn)，對這些特殊要求沒有相應(yīng)的控制規(guī)定。

-------因產(chǎn)品有特殊要求，質(zhì)量管理體系文件不能確保與特殊要求相關(guān)的過程得到有效.控制，所以要進(jìn)行質(zhì)量策劃并制訂質(zhì)量計(jì)劃，對此特殊產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程及其他相關(guān)過程和資源進(jìn)行安排。此案例未按要求做到這一點(diǎn)，不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.1關(guān)于“組織應(yīng)策劃和開發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)所需的過程”的要求。

(20)彩印廠成品庫里有一批煙盒彩印成品，包裝上顯示3月份發(fā)往卷煙廠，至今已過去5個(gè)多月了。倉庫主任解釋說，用戶先提走了一批貨認(rèn)為與他們要求的顏色不一樣，所以余下的就不來提了，一直存在這里，其實(shí)我們產(chǎn)品的質(zhì)量是沒問題的，他們的要求太過分了。查文件規(guī)定，此類產(chǎn)品應(yīng)是用戶提供樣板彩印廠依據(jù)用戶的樣板打樣樣品，經(jīng)用戶確認(rèn)后正式簽訂合同。查這批煙盒彩印產(chǎn)品并未提供經(jīng)顧客確認(rèn)的樣品。

--------打樣樣品未經(jīng)用戶確認(rèn)，即彩印廠是否有能力滿足用戶的要求沒有確認(rèn)，致使不能滿足用戶的要求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.2.2關(guān)于“對與產(chǎn)品有關(guān)的要求的評審應(yīng)確保組織有能力滿足規(guī)定的要求”的要求。

(21)裝配車間上半年5-6兩個(gè)月均未完成生產(chǎn)任務(wù)。車間主任解釋說：那兩個(gè)月，計(jì)劃科說任務(wù)重硬給我們下達(dá)了完成120臺XYZ-8型產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。但是我們車間的生產(chǎn)能力每月只能生產(chǎn)100臺，而且計(jì)劃科也沒有和采購科溝通好，導(dǎo)致一些重要零件供應(yīng)不上，因此我們無法完成任務(wù)。計(jì)劃科下達(dá)任務(wù)脫離實(shí)際，銷售科只知道接合同，也不考慮我們的壓力。------由于生產(chǎn)能力不足，不能滿足生產(chǎn)任務(wù)的要求，致使裝配車間5-6月沒有完成生產(chǎn)任務(wù)，這說明沒有對生產(chǎn)能力是否能滿足生產(chǎn)任務(wù)要求進(jìn)行評審，或是評審了但沒有進(jìn)行調(diào)整，以確?！坝心芰M足要求”。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.2.2關(guān)于“與產(chǎn)品要求的評審以確保組織有能力滿足規(guī)定的要求”的要求。

(22)查設(shè)計(jì)開發(fā)部提供的第二代自控系統(tǒng)(HC-2)型產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)計(jì)劃書，計(jì)劃中規(guī)定整個(gè)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程分成方案確認(rèn)、初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、樣機(jī)試制、設(shè)計(jì)定型、生產(chǎn)定型6個(gè)階段。其中初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)定型3個(gè)階段完成后都要經(jīng)過評審和驗(yàn)證，生產(chǎn)定型階段結(jié)束后進(jìn)行設(shè)計(jì)確認(rèn)。問及為什么不按質(zhì)量手冊和程序文件的規(guī)定6個(gè)階段都進(jìn)行評審，設(shè)計(jì)開發(fā)部部長解釋說，這是特殊情況，HC-2型產(chǎn)品要得急，銷售部已簽訂了一批合同，今年年底要交貨，不得已加緊完成設(shè)計(jì)。

------手冊和程序文件規(guī)定6個(gè)階段都要進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)的評審，而HC-2型產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)計(jì)劃中僅安排了3個(gè)階段的評審。設(shè)計(jì)開發(fā)的策劃沒有按規(guī)定的要求實(shí)施，不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.1關(guān)于“設(shè)計(jì)和開發(fā)策劃”的要求。

(23)某房地產(chǎn)開發(fā)公司在城市近郊一塊風(fēng)景優(yōu)美的地方買下了一塊地，準(zhǔn)備進(jìn)行休閑旅游度假村的開發(fā)。設(shè)計(jì)委托給了一家設(shè)計(jì)院。由于該公司原來一直從事住宅小區(qū)的開發(fā)，沒有開發(fā)休閑旅游項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，雖參觀、調(diào)查了一些賓館飯店，但是對度假村的功能、客房如何設(shè)計(jì)、目前國內(nèi)外休閑旅游業(yè)的發(fā)展趨勢都提不出具體的意見?？紤]到設(shè)計(jì)院以前設(shè)計(jì)過類似項(xiàng)目，公司便對設(shè)計(jì)單位說：你們看著設(shè)計(jì)，你們覺得可以就肯定行。

-------房地產(chǎn)開發(fā)公司沒有明確對此度假村開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)開發(fā)輸入，沒有給分包方(設(shè)計(jì)院)明確的設(shè)計(jì)開發(fā)要求，無法保證設(shè)計(jì)開發(fā)的輸出滿足公司的要求，以及將來滿足顧客的要求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.2關(guān)于“應(yīng)確定與產(chǎn)品要求有關(guān)的輸入”的要求。

(24)某摩托車設(shè)計(jì)任務(wù)書中規(guī)定時(shí)速應(yīng)達(dá)到90公里/小時(shí)。經(jīng)測試三臺樣車的最大時(shí)速分別為88公里/小時(shí)、86公里/小時(shí)、87公里/小時(shí)。經(jīng)了解按此設(shè)計(jì)已經(jīng)開始了第一批此型號摩托車產(chǎn)品的生產(chǎn)。

-------三臺樣車的最大時(shí)速都沒有達(dá)到設(shè)計(jì)任務(wù)書的規(guī)定，設(shè)計(jì)和開發(fā)的輸出沒有滿足輸入的要求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.3關(guān)于“設(shè)計(jì)和開發(fā)輸出應(yīng)滿足設(shè)計(jì)和開發(fā)輸入的要求”的要求。

(25)在某一危樓改造住宅小區(qū)的施工工地，工人正在進(jìn)行鋼筋綁扎。工地監(jiān)理發(fā)現(xiàn)某部位鋼筋直徑偏細(xì)，于是要求停工向設(shè)計(jì)院詢問。設(shè)計(jì)院經(jīng)核對后承認(rèn)出現(xiàn)了計(jì)算錯(cuò)誤，并說由于是計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)的很準(zhǔn)確，設(shè)計(jì)人一般情況下就不再核對計(jì)算了，可能是計(jì)算機(jī)軟件用錯(cuò)了。

-------設(shè)計(jì)開發(fā)的結(jié)果沒有通過變換方法計(jì)算進(jìn)行驗(yàn)證，對計(jì)算機(jī)軟件輔助設(shè)計(jì)的結(jié)果沒有實(shí)施控制，軟件使用錯(cuò)誤的情況未能提前發(fā)現(xiàn)，使不符合要求的設(shè)計(jì)開發(fā)輸出放行給了顧客，險(xiǎn)些產(chǎn)生嚴(yán)重后果。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.5關(guān)于“為確保設(shè)計(jì)和開發(fā)輸出滿足輸入的要求應(yīng)依據(jù)所策劃的安排對設(shè)計(jì)和開發(fā)進(jìn)行驗(yàn)證”的要求。

(26)查DYS-3型通信電源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)編號為007的新產(chǎn)品信息反饋單上寫明：“根據(jù)414廠對DYS-3型系統(tǒng)使用的意見原設(shè)計(jì)中的電阻件尺寸應(yīng)予修改”。查看相應(yīng)的修改和對設(shè)計(jì)修改的影響進(jìn)行評審的記錄，部長說已經(jīng)修改了，沒有留下什么記錄。

-------設(shè)計(jì)更改的記錄沒有保持，設(shè)計(jì)更改對產(chǎn)品的其他影響也沒有評審的記錄。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.7關(guān)于“應(yīng)識別設(shè)計(jì)和開發(fā)的更改并保持記錄”、“設(shè)計(jì)和開發(fā)更改的評審應(yīng)包括評價(jià)更改對產(chǎn)品組成部分和已交付產(chǎn)品的影響”、“更改的評審結(jié)果及任何必要措施的記錄應(yīng)予保持”的要求。

(27)某旅游風(fēng)景區(qū)最近連續(xù)接到游客投訴，反映景區(qū)內(nèi)的幾家餐廳飯菜質(zhì)量差、收費(fèi)不合理等。辦公室負(fù)責(zé)人解釋說：這幾家餐廳承包出去了，我們只負(fù)責(zé)收場租費(fèi)，其他的事管不了也就未納入質(zhì)量管理體系?，F(xiàn)場觀察及詢問的結(jié)果，這幾家餐廳并沒有以自己店名品牌開業(yè)，而是作為風(fēng)景區(qū)的一部分來經(jīng)營的。

------以風(fēng)景區(qū)名義經(jīng)營的餐廳沒有納入質(zhì)量管理體系進(jìn)行管理。風(fēng)景區(qū)只收場租費(fèi)用，而沒有按要求進(jìn)行承包方的評價(jià)、選擇和服務(wù)質(zhì)量的控制。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.4.1關(guān)于“組織應(yīng)按組織的要求提供產(chǎn)品的能力評價(jià)和選擇供方”和4.1關(guān)于“針對組織所選擇的任何影響產(chǎn)品符合要求的外包過程組織應(yīng)確保對其實(shí)施控制”的要求.(28)某化工廠對老供應(yīng)商供應(yīng)的化工原料只進(jìn)行外觀驗(yàn)證，不再送化驗(yàn)室進(jìn)行檢驗(yàn)、小試。如果更換供應(yīng)商則送化驗(yàn)室檢驗(yàn)、小試合格才能使用。在老供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品中也有重要物資，檢驗(yàn)科長的解釋是因?yàn)槔瞎?yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量比較穩(wěn)定，我們長期合作對他們比較信任，就不想太麻煩了。

-------對老供應(yīng)商供應(yīng)的包括重要物資在內(nèi)的化工原料沒有進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證活動(dòng)，不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.4.3關(guān)于“組織應(yīng)確定并實(shí)施檢驗(yàn)或其他必要的活動(dòng)以確保采購的產(chǎn)品滿足規(guī)定的采購要求”的要求。

(29)某商場的盒裝鮮牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的溫度究竟是多少。------鮮牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的溫度究竟是多少,不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.5.1” e)實(shí)施監(jiān)視和測量”的要求。

(30)車間噴漆工在給抽油煙機(jī)噴漆時(shí)，用小桶收集殘漆再倒入貯漆桶與新漆混合使用，結(jié)果因殘漆帶入塵土使噴槍堵塞，抽油煙機(jī)噴漆后表面粗糙不平。油漆工說：“工長只告訴我此漆很貴不能浪費(fèi)，沒有告訴我該如何做才對?！睂徍藛T問是否有這方面的作業(yè)指導(dǎo)文件，工人回答說，沒有。

--------因?yàn)闆]有規(guī)定工人不知怎樣進(jìn)行噴漆操作，導(dǎo)致抽油煙機(jī)表面粗糙不平。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.5.1b)關(guān)于“必要時(shí)獲得作業(yè)指導(dǎo)書”的要求。

(31)機(jī)加工段一臺磨床附近的操作臺上放有16個(gè)DS-1型零件，工藝卡上顯示該批零件共有20個(gè)。工人解釋說，在磨床加工前小組互檢時(shí)他發(fā)現(xiàn)有4個(gè)零件漏鉆了幾個(gè)孔，因此返回到本工段的鉆床上去補(bǔ)鉆了。審核員在鉆床前果然發(fā)現(xiàn)了4個(gè)零件沒有任何文件。鉆床工人說我不太清楚這些是什么零件，也不知為何放在這里，可能是前一班留下的。

-------返回補(bǔ)鉆的4個(gè)零件沒有標(biāo)識易使產(chǎn)品混淆。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.5.3關(guān)于“適當(dāng)時(shí)組織應(yīng)在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過程中使用適宜的方法識別產(chǎn)品”的要求。

(32)審核員在總裝車間發(fā)現(xiàn)兩個(gè)箱子標(biāo)有“顧客來件”字樣。車間主任解釋說，這是用戶送來的一批零件，指定要安裝在為他們制造的設(shè)備上。審核員詢問對用戶提供的零件是否經(jīng)過驗(yàn)證。主任說：“這些零件既然由用戶提供，質(zhì)量當(dāng)然由他們負(fù)責(zé)，我們不用驗(yàn)證，再說對這樣的產(chǎn)品我們也沒有檢驗(yàn)的手段?！?/p>

-------對顧客送來的零件在接收時(shí)沒有進(jìn)行驗(yàn)證。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.5.4關(guān)于“組織應(yīng)識別、驗(yàn)證、保護(hù)和維護(hù)供其使用或構(gòu)成產(chǎn)品一部分的顧客財(cái)產(chǎn)”的要求。

(33)原料倉庫存放著各種生產(chǎn)用的化工原料，卡片上寫著共有0、P、Q三個(gè)品種。審核員看到包裝袋上寫明保存有效期為6個(gè)月。審核員抽查P原料共有5批，其中最早的一批生產(chǎn)日期是2006年9月8日，最近的一批是2007年5月13日。

-------原料倉庫貯存的P原料至少最早的一批已超過了6個(gè)月的有效期不能保證原料的質(zhì)量。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.5.5關(guān)于產(chǎn)品“貯存”的要求。

(34)在注塑性生產(chǎn)車間現(xiàn)場，審核關(guān)于對監(jiān)視和測量裝置的控制時(shí)，內(nèi)審員要求提供監(jiān)視和測量裝置名單和記錄，工程師說沒有名單，但有記錄，取來了測量注塑件外形卡尺及測量用的電子秤的校準(zhǔn)記錄，都符合要求。內(nèi)審員問到注塑機(jī)的溫度和壓力的測量裝置是否被校準(zhǔn)，工程師說這不是驗(yàn)證產(chǎn)品質(zhì)量的，不用校準(zhǔn)，只要壞了及時(shí)修好即可。

-------注塑機(jī)的溫度和壓力的測量裝置沒有校準(zhǔn)。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.6a)關(guān)于“對照能溯源到國際或國家標(biāo)準(zhǔn)的測量標(biāo)準(zhǔn)按照規(guī)定的時(shí)間間隔或在使用前進(jìn)行校準(zhǔn)或檢定”

(35)公司采用了一種微機(jī)控制的空調(diào)器自動(dòng)測試儀，審核員問在對測試軟件是否進(jìn)行查驗(yàn)，以后是否定期復(fù)驗(yàn)。測試室主任說，一般不需要查驗(yàn)，只是為了防病毒定期殺毒。如果真的軟件出問題了，我們就通知研究所來人解決。

--------這些計(jì)算機(jī)軟件用于空調(diào)器自動(dòng)測試，應(yīng)該按標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行確認(rèn)，以保證軟件滿足測試任務(wù)的能力。本案例中僅僅進(jìn)行殺毒操作是不能滿足質(zhì)量管理要求的。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.6關(guān)于“當(dāng)計(jì)算機(jī)軟件用于規(guī)定要求的監(jiān)視和測量時(shí)應(yīng)確認(rèn)其滿足預(yù)期用途的能力；確認(rèn)“應(yīng)在初次使用前進(jìn)行必要時(shí)再確認(rèn)”的要求。

(36)某公司以顧客滿意率作為公司的一項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)。該公司在全國有12個(gè)分公司，每個(gè)分公司每月都要求通過調(diào)查問卷進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，并以此為依據(jù)測量顧客滿意程度。因沒有明確顧客滿意調(diào)查工作的具體要求，2007年上半年的調(diào)查情況極不平衡：業(yè)務(wù)量最大的廣州分公司僅收回5份調(diào)查問卷，而業(yè)務(wù)量較小的西安分公司卻收回了120份調(diào)查問卷，其他分公司的情況也不一致。而半年一次的質(zhì)量目標(biāo)評價(jià)就是根據(jù)這樣的調(diào)查結(jié)果做出的。--------因沒有確定獲取顧客滿意情況的方法，使上述調(diào)查樣本分布不平衡、不合理無法保證樣本的代表性，測量的結(jié)果不可靠，以此來評價(jià)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況也不夠客觀。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.1關(guān)于“確定獲取和利用這種信息的方法”的要求。

(37)某住宅小區(qū)的物業(yè)公司通過發(fā)放滿意度調(diào)查問卷的形式對業(yè)主進(jìn)行調(diào)查。但問卷內(nèi)容只涉及了保安、保潔兩項(xiàng)工作，而且只有滿意和不滿意兩種結(jié)論供業(yè)主選擇。查2001年顧客滿意調(diào)查情況，住宅小區(qū)共有800戶業(yè)主，發(fā)放問卷100份，收回的問卷中有45份表示滿意，5份表示不滿意，其余50份未收回或表示沒意見。物業(yè)對這次調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，認(rèn)為顧客滿意率達(dá)到了95%。

--------物業(yè)公司滿意度調(diào)查問卷的內(nèi)容沒有包括物業(yè)管理的其他服務(wù)內(nèi)容，如設(shè)備設(shè)施運(yùn)行及工程維修、社區(qū)服務(wù)及活動(dòng)等；只有滿意和不滿意兩種結(jié)論，不能反映業(yè)主滿意的不同程度；800戶業(yè)主發(fā)放問卷100份樣本數(shù)量不足；在對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)時(shí)，不應(yīng)該把50份未收回或表示沒意見的問卷憑主觀判斷都算作滿意。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.1關(guān)于“組織應(yīng)對顧客有關(guān)組織是否已滿足其要求的感受的信息進(jìn)行監(jiān)視”的要求。

(38)查公司內(nèi)審的計(jì)劃及檢查記錄沒有對最高管理層及內(nèi)審和管理評審進(jìn)行審核的證據(jù)

--------最高管理層、內(nèi)審和管理評審是質(zhì)量管理體系重要的職能和過程，內(nèi)審應(yīng)覆蓋。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.2關(guān)于“考慮擬審核的過程和區(qū)域的狀況和重要性以及以往審核的結(jié)果應(yīng)對審核方案進(jìn)行策劃”的要求。

(39)某企業(yè)上次內(nèi)審總共發(fā)現(xiàn)不合格項(xiàng)45項(xiàng)，其中有35項(xiàng)已關(guān)閉，另外10項(xiàng)糾正措施已完成，但沒有驗(yàn)證記錄。

-------10項(xiàng)糾正措施已完成，但沒有驗(yàn)證記錄。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.2關(guān)于“跟蹤活動(dòng)應(yīng)包括對所采取措施的驗(yàn)證和驗(yàn)證結(jié)果的報(bào)告(見8.5.2)?！?/p>

(40)上一次內(nèi)審的一項(xiàng)不合格是：“包裝工段的第五組包裝箱有較多破損現(xiàn)象”。這次審核員在現(xiàn)場又發(fā)現(xiàn)其他包裝組仍有較多包裝箱破損的現(xiàn)象。

------上次內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問題這次內(nèi)審又再次發(fā)生，說明內(nèi)審的糾正措施無效。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)8.2.2關(guān)于“負(fù)責(zé)受審區(qū)域的管理者應(yīng)確保及時(shí)采取措施以消除所發(fā)現(xiàn)的不合格及其原因”的要求。

(41)公司規(guī)定對生產(chǎn)過程的能力和質(zhì)量每月要進(jìn)行一次檢查評定，確定人員、設(shè)備、工作環(huán)境、測量方法及裝置和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)是否滿足質(zhì)量要求，每季要召開質(zhì)量分析會對檢查評定工作進(jìn)行總結(jié)，以便對過程進(jìn)行改進(jìn)，但2005上半年并未按月或按季開展此項(xiàng)工作。-------對過程的檢查評定工作未按要求實(shí)施，即過程的監(jiān)視和測量未按公司自己的規(guī)定進(jìn)行。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)8.2.3關(guān)于“組織應(yīng)采用適宜的方法對質(zhì)量管理體系過程進(jìn)行監(jiān)視并在適用時(shí)進(jìn)行測量”的要求。

(42)“查2007年6月份的采購清單,其中6月7日購進(jìn)強(qiáng)度等級325水泥150噸,6月8日檢驗(yàn)報(bào)告未出就發(fā)給基礎(chǔ)班使用。”

-------325水泥檢驗(yàn)報(bào)告未出就發(fā)給基礎(chǔ)班使用。不符合9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.4關(guān)于“除非得到有關(guān)授權(quán)人員的批準(zhǔn)，適用時(shí)得到顧客的批準(zhǔn)，否則在策劃的安排已圓滿完成之前不應(yīng)放行產(chǎn)品和交付服務(wù)”的要求。

(43)某工廠加工一批工件，按要求進(jìn)行100%檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)工件不合格，決定返回加工車間進(jìn)行返工，返工后直接送到裝配車間進(jìn)行組裝。

-------返工后的工件要重新進(jìn)行檢驗(yàn)，但此案例中工件僅由操作者返工后沒有重新檢驗(yàn)，在不知是否合格的情況下就轉(zhuǎn)入裝配工序了。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.3關(guān)于“在不合格得到糾正之后應(yīng)對其再次驗(yàn)證以證實(shí)符合要求”的要求

(44)質(zhì)量檢驗(yàn)部每月要形成大量的檢驗(yàn)記錄，但未按程序要求對這些檢驗(yàn)的結(jié)果進(jìn)行整理分析。

-------沒有對重要的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.4關(guān)于“組織應(yīng)確定、收集和分析適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)以證實(shí)質(zhì)量管理體系的適宜性和有效性并評價(jià)在何處可以持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性”的要求。

(45)某涉外賓館的餐廳收到了不少客人的投訴。餐廳服務(wù)生態(tài)度很好，但對西餐服務(wù)程序和標(biāo)準(zhǔn)掌握不好，出現(xiàn)了一系列問題：送食品的順序不對；一個(gè)服務(wù)員為客人訂完飲料后另一個(gè)服務(wù)員送來的卻不是客人需要的；擺臺也出過錯(cuò)；酒杯常有水漬等。對上述客人提出的投訴，餐廳經(jīng)理總是給出問題的服務(wù)員填寫過失單罰款50元。

------餐廳經(jīng)理僅僅是開出了過失單罰款了事并沒有分析產(chǎn)生這一系列問題的原因，而采取切實(shí)可行的措施加強(qiáng)服務(wù)員對西餐程序和標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及技能訓(xùn)練以防止再繼續(xù)發(fā)生類似問題。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)8.5.2關(guān)于“組織應(yīng)采取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發(fā)生”的要求。

(46)金華工程公司的火災(zāi)應(yīng)急準(zhǔn)備及響應(yīng)方案編制比較詳細(xì)，內(nèi)容也十分充實(shí)，但當(dāng)問及是否有把握實(shí)施，并且是否進(jìn)行過驗(yàn)證時(shí)，公司的人員不知所措，無言以答。

------此案例的重點(diǎn)（問題點(diǎn)）在于應(yīng)急方案沒有經(jīng)過驗(yàn)證，違反了ISO 9001：第8.5.3條款的規(guī)定，可行時(shí)應(yīng)對應(yīng)急方案進(jìn)行驗(yàn)證。