第一篇：國(guó)際企業(yè)管理案例

傾銷是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的出口經(jīng)營(yíng)者以低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正?；蚱骄鶅r(jià)格甚至低于成本價(jià)格向另一國(guó)市場(chǎng)銷售其產(chǎn)品的行為，目的在于擊敗對(duì)手，奪取市場(chǎng)，并因此給進(jìn)口國(guó)相同或類似產(chǎn)品的生產(chǎn)商及產(chǎn)業(yè)帶來(lái)?yè)p害。反傾銷就并對(duì)其傾銷行為做出的反抗行為。

一、歐盟對(duì)中國(guó)彩電征收反傾銷稅的行為分析

歐盟征收反傾銷稅的原因

1、導(dǎo)火索

歐盟反傾銷主要是由于康佳公司不愿接受歐盟的現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)證調(diào)查，違反了2002年7家中國(guó)彩電出口商與歐盟簽署免征反傾銷關(guān)稅協(xié)議時(shí)的承諾，而任何一家公司違反承諾將被視為所有簽字者違反規(guī)定，因此對(duì)其他6家企業(yè)同樣征收重稅。

實(shí)際上，歐盟曾于2002年與中國(guó)機(jī)電進(jìn)出口商會(huì)和7家彩電企業(yè)達(dá)成過(guò)協(xié)議，同意在中國(guó)彩電企業(yè)做出數(shù)量限制和價(jià)格承諾的基礎(chǔ)上，免除其自1998年開(kāi)始征收的反傾銷稅。而康佳首先響應(yīng)的一份聲明表示：歐盟與中國(guó)彩電業(yè)貿(mào)易摩擦的根源在于歐盟拒絕承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位以及由此給予中國(guó)彩電企業(yè)的不公平待遇。康佳在聲明中說(shuō)，歐盟在2002年協(xié)議中規(guī)定的每年40萬(wàn)臺(tái)出口配額，對(duì)中國(guó)眾多彩電企業(yè)來(lái)說(shuō)“無(wú)疑是杯水車薪”。

2、歐盟與中國(guó)彩電業(yè)貿(mào)易摩擦

歐盟與中國(guó)彩電業(yè)貿(mào)易摩擦的根源在于歐盟拒絕承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位以及由此給予中國(guó)彩電企業(yè)的不公平待遇。

歐盟此次反傾銷事件早有預(yù)兆，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言也是早有心理預(yù)期。對(duì)歐盟而言也可謂是劍在弦上，不得不發(fā)。因?yàn)橹皻W盟與中國(guó)彩電同行就此磋商已經(jīng)進(jìn)行了大半年時(shí)間，多輪談判。只是中國(guó)企業(yè)堅(jiān)持要求歐盟考慮到歐元升值以及制造成本降低等因素，降低出口最低限價(jià)，而歐盟方面因?yàn)榭紤]本國(guó)利益不肯讓步。

3、歐盟對(duì)華的貿(mào)易壁壘

雖然歐盟對(duì)華貿(mào)易總體政策越來(lái)越積極，但是，在指導(dǎo)對(duì)華經(jīng)貿(mào)實(shí)踐的具體政策措施上，歐盟卻日趨苛刻。在中歐貿(mào)易迅猛發(fā)展的光環(huán)下面，歐洲貿(mào)易保護(hù)主義卻暗潮涌動(dòng)?！疤乇l款”、“反傾銷關(guān)稅”以及一些“技術(shù)堡壘”，是歐盟不斷對(duì)中國(guó)輪番使用的3種典型武器。

? 關(guān)于“歐洲堡壘”的思考

中國(guó)一些彩電企業(yè)不愿接受歐盟的限價(jià)條件，原因是多方面的，一是當(dāng)前彩電生產(chǎn)成本和價(jià)格下滑劇烈；二是歐元又相對(duì)升值很多，歐盟2002年設(shè)立的彩電最低限價(jià)一直沒(méi)有改變，致使中國(guó)企業(yè)的“高價(jià)彩電”難以在歐洲市場(chǎng)銷售； 三是國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利益難以平衡，經(jīng)常發(fā)生內(nèi)訌。

通過(guò)這一事件，我認(rèn)為最應(yīng)該清醒和反思的有兩點(diǎn)：一是中國(guó)彩電企業(yè)要明白歐盟對(duì)中國(guó)彩電設(shè)限背后的真正原因是什么？二是中國(guó)彩電企業(yè)不要老找外因，應(yīng)該多從自身尋找原因，為什么我們不能對(duì)別人設(shè)限？

在這一次又一次的反傾銷事件中，我們的彩電企業(yè)為何總是不能夠吸取教訓(xùn)，采取有效的規(guī)避方式？

我覺(jué)得還是兩方面的因素從中作梗：第一，利益作怪。為了謀取短期，甚至一時(shí)的利益，不惜犧牲未來(lái)的發(fā)展資源為代價(jià)。這是沒(méi)有眼光的體現(xiàn)。第二，能力所限。在參與海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直缺乏有效的途徑和方式。

除了降價(jià)通過(guò)此次反傾銷，中國(guó)彩電企業(yè)得到很多教訓(xùn)，其他外向型企業(yè)也要深刻反思。

其一，那就是在事情還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)在有關(guān)部門的有力協(xié)調(diào)下，各企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，積極應(yīng)訴

其二，外向型企業(yè)要正確分析市場(chǎng)形勢(shì)，綜合考慮各方面因素，確定完善的發(fā)展戰(zhàn)略。其四，發(fā)達(dá)國(guó)家的反傾銷是個(gè)信號(hào)，告訴我們應(yīng)該加快技術(shù)創(chuàng)新。

其三，政府有關(guān)部門如何在新世界經(jīng)濟(jì)大潮下扮演好自己的角色，對(duì)遭遇各種反傾銷的企業(yè)而言，在許多方面都是處于弱勢(shì)群體當(dāng)中，尤其是信息對(duì)稱和溝通交流方面，政府有關(guān)部門應(yīng)很好地充當(dāng)組織者和代言人角色，必要的時(shí)候甚至應(yīng)該啟動(dòng)報(bào)復(fù)性貿(mào)易措施來(lái)對(duì)待，還是降價(jià)，別無(wú)他途。

二、廈華等7家彩電企業(yè)對(duì)歐盟反傾銷行為的應(yīng)訴

由于銷售到歐盟的中國(guó)小彩電價(jià)廉物美，給歐盟當(dāng)?shù)氐牟孰娖髽I(yè)造成很大壓力。因此，歐盟企業(yè)就以中國(guó)彩電低于成本在歐盟銷售為由，對(duì)中國(guó)彩電提出了反傾銷訴訟、實(shí)行貿(mào)易壁壘，造成中國(guó)失去了大片的歐洲市場(chǎng)。

中國(guó)彩電企業(yè)為了挽回歐洲市場(chǎng)每年千萬(wàn)美元的損失，尋找了各種各樣的方式來(lái)挽回利潤(rùn)率，但都無(wú)濟(jì)于事。因此，中國(guó)彩電企業(yè)只能選擇應(yīng)訴。最終，重新打開(kāi)了中國(guó)彩電重返歐盟的大門。

三、對(duì)歐盟恢復(fù)征收反傾銷稅行為的評(píng)價(jià)

? 合法性

2002年7家中國(guó)彩電出口商與歐盟簽署免征反傾銷關(guān)稅協(xié)議時(shí)的承諾，而任何一家公司違反承諾將被視為所有簽字者違反規(guī)定，因此對(duì)其他6家企業(yè)同樣征收稅。

歐盟恢復(fù)對(duì)中國(guó)彩電反傾銷稅的前提是，如果中國(guó)企業(yè)單方面終止承諾，歐盟將有權(quán)據(jù)此“自動(dòng)”恢復(fù)對(duì)中國(guó)彩電征收反傾銷稅。于是，所有的焦點(diǎn)都集中到了這個(gè)公開(kāi)拒絕接受限價(jià)條件的企業(yè)――康佳。

? 不合理性

從1988年至今，歐盟對(duì)中國(guó)彩電征收的反傾銷稅，其稅率是一直在變化的，從1991年的15.3%到1995年的25.6%再到1998年的44.6%。反傾銷的彩電種類也由小彩電開(kāi)始，后來(lái)是大彩電，到了1998年是中國(guó)的所有彩電。

中國(guó)彩電價(jià)格低的原因：

一、是當(dāng)前彩電生產(chǎn)成本和價(jià)格下滑劇烈；

二、是歐元又相對(duì)升值很多，歐盟2002年設(shè)立的彩電最低限價(jià)一直沒(méi)有改變，致使中國(guó)企業(yè)的“高價(jià)彩電”難以在歐洲市場(chǎng)銷售。

所以，歐盟恢復(fù)征收反傾銷稅的行為是不合理的。

四、康佳為何再次引起歐盟的反傾銷行為？

康佳在聲明中說(shuō)，歐盟在2002年協(xié)議中規(guī)定的每年40萬(wàn)臺(tái)出口配額，對(duì)中國(guó)眾多彩電企業(yè)來(lái)說(shuō)“無(wú)疑是杯水車薪”。

從海關(guān)傳來(lái)的數(shù)據(jù)看，中國(guó)彩電同行近年來(lái)仍然有對(duì)歐盟出口CRT彩電，盡管出口貿(mào)易加工方式各有不同，但事實(shí)上數(shù)量不是在減少而是在增加。出口單價(jià)不是在增加而是在逐月減少。

歐盟曾經(jīng)通過(guò)中國(guó)機(jī)電進(jìn)出口商會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是?(康佳)堅(jiān)持自己的行為不愿讓步?，而這最終導(dǎo)致歐盟再次對(duì)中國(guó)整個(gè)彩電行業(yè)掄起反傾銷大棒。

對(duì)于中國(guó)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)走進(jìn)了一個(gè)規(guī)模和成本的誤區(qū)。

有些地方政府對(duì)行業(yè)準(zhǔn)入門檻的不設(shè)限競(jìng)爭(zhēng)和單純追求地方GDP增長(zhǎng)，盲目追求規(guī)模，而企業(yè)則在有些地方政府或銀行的政策或資金的“推波助瀾”下降低了投資的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最后不得不靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)維持企業(yè)生存。

五、恢復(fù)征收反傾銷稅對(duì)中國(guó)彩電業(yè)影響不大

國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)早已經(jīng)在海外建立了生產(chǎn)工廠，實(shí)施了曲線出口。此次被強(qiáng)征反傾銷稅，斷了傳統(tǒng)CRT彩電出口歐盟的出路。

我國(guó)彩電企業(yè)出口歐盟的產(chǎn)品類型已經(jīng)發(fā)生了重大變化，CRT電視的份額不斷縮小。另一方面，一些企業(yè)通過(guò)OEM、ODM代工等方式，實(shí)現(xiàn)CRT出口，從而達(dá)到消化剩余產(chǎn)能的目的。所以說(shuō)，短期內(nèi)這種反傾銷大棒對(duì)于國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)造成的直接影響并不大。

據(jù)了解，歐盟再次反傾銷對(duì)全國(guó)的彩電業(yè)其實(shí)影響并不大。1988年開(kāi)始，歐盟對(duì)我國(guó)彩電業(yè)進(jìn)行反傾銷的產(chǎn)品為顯像管，平板電視并不在其列，據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部《2005年中國(guó)彩電業(yè)評(píng)述》，我國(guó)出口顯像管彩電的金額在下降液晶電視和 等離子彩電金額在迅速上升，平板電視的出口數(shù)量占全部彩電出口數(shù)量的19％，但出口金額卻占了47％。除此以外，不少知名彩電品牌在海外都有設(shè)廠，如海信在匈牙利、法國(guó)設(shè)工廠，TCL在波蘭及墨西哥也設(shè)立工廠，國(guó)內(nèi)有實(shí)力的彩電商們紛紛在海外設(shè)立工廠規(guī)避反傾銷壁壘，歐盟的反傾銷重稅對(duì)它們也應(yīng)該是鞭長(zhǎng)莫及的。

六、中國(guó)彩電業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略

1、重視核心技術(shù)上的創(chuàng)新和研發(fā)儲(chǔ)備、提升企業(yè)的自身核心競(jìng)爭(zhēng)力、使企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。

2、實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)、滿足更多的顧客，建立自主品牌。

3、了解國(guó)際化的游戲規(guī)則，分析海外市場(chǎng)的特點(diǎn)和介入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，考慮企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、企業(yè)文化等方面做出相應(yīng)的匹配與改變，要有戰(zhàn)略的思維和客觀的分析，在管理運(yùn)作上更要融合到世界市場(chǎng)之中。

4、尋找適合自身發(fā)展的道路和模式，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

5、主要克服的障礙有以下幾個(gè)方面：一是渠道；二是品牌；三是人才；四是管理；五是資源；六是環(huán)境。

6、加強(qiáng)自主創(chuàng)新，加大對(duì)技術(shù)的研發(fā)，理性國(guó)際化、謹(jǐn)慎多元化，每一個(gè)企業(yè)從自身做起，規(guī)范、健康、理性地經(jīng)營(yíng)，從而提升中國(guó)企業(yè)整體的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

我們應(yīng)該看到中國(guó)企業(yè)的崛起、屹立于世界之林不是什么神話。

盡管中國(guó)彩電業(yè)遭遇反傾銷，但中國(guó)家電知名企業(yè)都沒(méi)有因此改變走國(guó)際化道路的決心和信心。這就需要包括家電行業(yè)在內(nèi)的各行業(yè)要積極總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極應(yīng)對(duì)。

第一，保持平常心應(yīng)對(duì)。應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的工作，既要充分利用多、雙邊貿(mào)易機(jī)制，也要把自己的事情做細(xì)做好。

第二，面對(duì)國(guó)際反傾銷，行業(yè)協(xié)會(huì)大有作為，由行業(yè)協(xié)會(huì)牽頭運(yùn)用世貿(mào)規(guī)則，聯(lián)合企業(yè)應(yīng)訴是一條很好的路子。

第三，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快創(chuàng)新步伐。

第四，海外設(shè)廠規(guī)避反傾銷。

第五，對(duì)類似反傾銷的貿(mào)易摩擦，中國(guó)企業(yè)要積極應(yīng)訴，要充分利用進(jìn)口方成員的相關(guān)法律武器，積極選取對(duì)中國(guó)出口產(chǎn)品有利的“替代國(guó)”價(jià)格，以爭(zhēng)取獲得較好的反傾銷應(yīng)訴結(jié)果。

第六，在國(guó)內(nèi)出口遭到國(guó)外反傾銷調(diào)查時(shí)，政府要多給企業(yè)支持

第二篇：國(guó)際企業(yè)管理案例之二

案例:“安利”失利中國(guó)

美國(guó)安利公司是世界上最大的直銷公司，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)多年攀高。在全球80多個(gè)國(guó)家開(kāi)展直銷業(yè)務(wù)。90年代初，安利進(jìn)軍中國(guó)，在中國(guó)設(shè)立了上海安利(中國(guó))日用品公司。然而這一次，安利卻沒(méi)有取得類似在其他國(guó)家的成功。

1997年7月24日上午，上海安利(中國(guó))日用品公司的大廳里亂成一團(tuán)。剛剛還排成長(zhǎng)龍等待退貨的直銷員迅速演變成聲討“的人群，人們高聲叫罵，甚至狠狠踢著退貨柜的擋板，恨不得對(duì)經(jīng)理拳腳相加。

人們的憤怒起因于安利公司的一則新規(guī)定:禁止中國(guó)傳銷員再用化妝品的空瓶退貨，貨品必須在剩1/2以上時(shí)才可退貨。這一規(guī)定在已有38年的安利傳銷歷史未曾有過(guò)。在此之前，安利公司的上海直銷員們一直遵循著安利的國(guó)際慣例:對(duì)貨品不滿意，可用空瓶退貨。因此;每天早上，安利的門口都排著上百人的退貨隊(duì)伍。這種情況一直持續(xù)到7月24日，就在這一天，安利公司突然改變了直銷退貨規(guī)則。后來(lái)迫于直銷員們的憤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但須兩個(gè)月后才能結(jié)算現(xiàn)金。

安利進(jìn)軍上海以來(lái)，常常遇到直銷員退貨的麻煩。有的直銷員甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8萬(wàn)元。有的直銷員則走街串巷回收空瓶。有個(gè)個(gè)體發(fā)廊6兄弟輪流加入直銷，輪流退貨，全年免費(fèi)使用安利產(chǎn)品。安利在全球退貨率為8%左右，而在上海超額甚多，每天退款多達(dá)100萬(wàn)元，還倒貼30萬(wàn)元產(chǎn)品。于是安利公司開(kāi)始追蹤調(diào)查直銷員是否在進(jìn)行惡意退款”。按照安利的規(guī)矩，如果直銷員惡意退貨，安利有權(quán)拒絕，不支付現(xiàn)金。

上海人有市場(chǎng)的精明，但安利突如其來(lái)的規(guī)則使安利的上海直銷員們措手不及。一些直銷員說(shuō)，700元買一個(gè)套裝加入傳銷，銷售時(shí)做示范就要用去大半，沒(méi)有1/2不給退貨，豈不要虧了直銷員。也有不少直銷員說(shuō)，直銷經(jīng)驗(yàn)告訴他們，做安利只會(huì)賺不會(huì)賠。一年一筆生意不做，也可以退回空瓶，白用700元貨。至于說(shuō)1/2以上才退貨的規(guī)則是否合理，安利(中國(guó))公司則予以回避。美國(guó)安利公司是世界上最大的直銷公司，然而一項(xiàng)新規(guī)則卻使其后院起火，到底是誰(shuí)之過(guò)? 1997年年底中國(guó)政府禁止傳銷。安利(中國(guó))日用品有限公司按照經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，由對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部、國(guó)家工商行政管理局、國(guó)家國(guó)內(nèi)貿(mào)易局6月18日聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問(wèn)題的通知》，申請(qǐng)轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)已獲得批準(zhǔn)。從1998年7月起，安利(中國(guó))將以大型生產(chǎn)性企業(yè)定位，并以店鋪經(jīng)營(yíng)方式(包括自開(kāi)店鋪、雇傭營(yíng)業(yè)代表、批發(fā)零售)全面恢復(fù)經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)為廣大消費(fèi)者提供一貫優(yōu)質(zhì)的安利產(chǎn)品。

第三篇：國(guó)際企業(yè)管理案例分析題

《國(guó)際企業(yè)管理》綜合練習(xí)題 國(guó)際企業(yè)管理案例分析題

一、可口可樂(lè)公司在其100多年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)時(shí)期都是作為國(guó)際化公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。目前，該公司在世界160個(gè)國(guó)家擁有分公司，在全球雇傭了大約40萬(wàn)人?？煽诳蓸?lè)的名言之一是：我們不僅僅需要對(duì)資金的投入，而且也需要對(duì)人的投資?？煽诳蓸?lè)國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略核心是，雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營(yíng)績(jī)效。為適應(yīng)全球化發(fā)展的要求，可口可樂(lè)每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國(guó)家調(diào)往另一個(gè)國(guó)家，而且這種跨國(guó)調(diào)動(dòng)的人數(shù)正逐年增長(zhǎng)。

可口可樂(lè)的一位人力資源管理部門的經(jīng)理對(duì)公司的這種戰(zhàn)略作了如下的評(píng)價(jià)：“最近我們得出的結(jié)論是，我們的人才必須多國(guó)化，再多國(guó)化??”為保證公司擁有足夠的，可以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)秀管理人才，可口可樂(lè)公司建立了自己的獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開(kāi)發(fā)這樣的管理人才，即使他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來(lái)必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。

可口可樂(lè)公司的人力資源管理經(jīng)理這樣說(shuō)：“用一句體育行話來(lái)說(shuō)，我們公司必須有大量的強(qiáng)有力的‘板凳隊(duì)員’，他們隨時(shí)可以被委以重任?！痹诳煽诳蓸?lè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，對(duì)未來(lái)人力資源來(lái)源狀況的預(yù)測(cè)是整個(gè)戰(zhàn)略的組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標(biāo)準(zhǔn)。例如，公司期望應(yīng)出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語(yǔ)言。這種對(duì)國(guó)際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂(lè)高層管理機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國(guó)人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是美國(guó)人。

1． 可口可樂(lè)公司所采用的人員配備方法是什么？從案例中說(shuō)明其具體表現(xiàn)在哪些方面？P331全球化人員

2． 可口可樂(lè)公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語(yǔ)言，這對(duì)可口可樂(lè)公司有什么作用？

答：

1、可口可樂(lè)公司所采用的人員配備方法是全球中心法。在案例中具體表現(xiàn)在：

1)

2)

3)可口可樂(lè)雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營(yíng)績(jī)效?？煽诳蓸?lè)每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國(guó)家調(diào)往另一個(gè)國(guó)家。建立了自己的獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開(kāi)發(fā)

全球化管理人才。

4)一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所

需要的管理崗位上去。

5)公司期望應(yīng)出聘者一般都能熟練掌握兩門以上的語(yǔ)言。這種對(duì)國(guó)際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂(lè)高層管理機(jī)構(gòu)中表現(xiàn)得非

常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美國(guó)人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是

美國(guó)人。

2、可口可樂(lè)公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語(yǔ)言，這對(duì)可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，有利于公司在全球范圍合理調(diào)配和利用人力資源，一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以無(wú)需進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)馬上將相應(yīng)管理人才安排到所需要的管理崗位上去。管理人員國(guó)際化應(yīng)該是招聘和開(kāi)發(fā)國(guó)際企業(yè)管理人員最有效的策略。這種人員配備政策的內(nèi)涵是與國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)相一致的，公司不但應(yīng)在全球范圍內(nèi)合理地調(diào)配和利用自然資源、財(cái)務(wù)資源和技術(shù)，也應(yīng)該在全球范圍內(nèi)合理地調(diào)配和利用人力資源。這樣做能克服公司內(nèi)過(guò)分注重管理人員國(guó)籍的現(xiàn)象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國(guó)的潛能。

二、Darby通信公司是一個(gè)總位位于美國(guó)西岸的中型企業(yè)。Darby公司擁有很多專利，其中有一項(xiàng)是能夠在8公里半徑范圍內(nèi)通話的無(wú)線電話專利。這種電話并不包含什么頂尖技術(shù)，而生產(chǎn)成本極低。因此，中國(guó)政府對(duì)于在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和銷售這種產(chǎn)品表現(xiàn)出極大的興趣。

Darby公司與中國(guó)政府最初的討論中達(dá)成了以下幾項(xiàng)共識(shí)：（1）Darby將與中國(guó)當(dāng)?shù)氐囊患移髽I(yè)共同發(fā)起成立一家合資企業(yè)，這家企業(yè)將根據(jù)Darby的技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)；（2）生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品將以成本兩倍的價(jià)格出售，Darby獲得利潤(rùn)的10%；（3）Darby需要對(duì)新工廠投資3500萬(wàn)美元的生產(chǎn)設(shè)備，這些成本在5年期內(nèi)計(jì)價(jià)折舊得到償還；（4）北京市政府保證每年10萬(wàn)只電話產(chǎn)品的銷售底線，如果達(dá)不到，政府方面將會(huì)購(gòu)買以抵補(bǔ)差價(jià)。

Darby公司管理層現(xiàn)在還不能確定這究竟是不是一筆好買賣。他們擔(dān)心這項(xiàng)技術(shù)一旦公開(kāi)，中國(guó)方面是否會(huì)拋開(kāi)他們而自行生產(chǎn)這些電話。因?yàn)檫@項(xiàng)專科技術(shù)并不高深，真正的利益來(lái)自于低成本的生產(chǎn)，因此，對(duì)于知識(shí)的保護(hù)很困難。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，中國(guó)政府承諾與Darby公司簽署一份書(shū)面合同，同意如果就合同的執(zhí)行問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的話，任何一方都有權(quán)利將對(duì)方告到海牙國(guó)際法庭以求裁決。如果發(fā)生這樣的情況，任何一方都將各自承擔(dān)訴訟費(fèi)用，但是中國(guó)方面承諾將接受國(guó)隙地法庭的一切裁決。

Darby公司有30天的時(shí)間考慮是否與中國(guó)簽訂合同。在這之后，中國(guó)將與一家很大的歐洲通信公司就一個(gè)很大的合作項(xiàng)目進(jìn)行談判。但是Darby公司的低成本對(duì)于中國(guó)政府來(lái)說(shuō)似乎更有吸引力。無(wú)論如何，中國(guó)政府都已決定在中國(guó)境內(nèi)進(jìn)行蜂窩電話的大規(guī)模生產(chǎn)。“我們未來(lái)一定是和高科技通信緊密相邊的，”中國(guó)財(cái)政部部長(zhǎng)最近對(duì)Darby公司總裁說(shuō)，“這也是為什么我們希望能夠和貴公司合作成功的原因；而且你們的電話不僅質(zhì)量好，而且價(jià)格便宜?！甭?tīng)到如此親切的話語(yǔ)，Darby公司管理者人心中的疑慮稍有抹平，但是仍然不能確定這樁買賣到底是不是公司真正想要的。

1． 中國(guó)的政治環(huán)境對(duì)于Darby公司有多重要，請(qǐng)解釋。P107

2． 中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境對(duì)于Darby公司來(lái)說(shuō)是否有利，請(qǐng)解釋原因。

答:

1、中國(guó)的政治環(huán)境是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的良好土壤：

1)

2)

3)中國(guó)的改革開(kāi)放政策是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)投資的前提； 還有就是中國(guó)還處于社會(huì)主義初級(jí)階段，各項(xiàng)基礎(chǔ)還不完善，政府給予外國(guó)公司大量的的優(yōu)惠政策； ； 中國(guó)依法治國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施，使整個(gè)社會(huì)呈現(xiàn)出和諧穩(wěn)定的總體局勢(shì)。

這些因素對(duì)于跨國(guó)公司的發(fā)展具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

2、中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境對(duì)于Darby公司來(lái)說(shuō)非常有利，表現(xiàn)在以下方面：

1)

2)

3)

4)

5)

6)

三、俄羅斯是前蘇聯(lián)最大的共和國(guó)，從東歐穿過(guò)北亞一直延伸到太平洋。俄羅斯共有1.5億人口，其中83%是俄羅斯人，4%是韃靼人和其他民放。最大的聲調(diào)是首都莫斯科，人口900萬(wàn)。目前，俄羅斯的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定。盡管價(jià)格體系放開(kāi)并開(kāi)始私有化進(jìn)程，但盧布價(jià)格依然不斷貶值。但同時(shí)，該國(guó)許多地方開(kāi)始繁榮起來(lái)，并且政府也在積極地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展。

2006年，俄羅斯的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到17500億美元，俄羅斯的私有化進(jìn)程也吸引了許多外國(guó)投資。其中一家對(duì)俄羅斯市場(chǎng)很感興趣的公司是Earth，Inc(EI)，這是一家總部在美國(guó)阿拉巴馬州伯明翰的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造商。該公司與俄羅斯政府簽訂了一份協(xié)議，在莫斯科附近建立一家農(nóng)業(yè)機(jī)械制造廠。該廠為新興的東歐市場(chǎng)提供產(chǎn)品。EI公司提供技術(shù)專家，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)；俄方負(fù)責(zé)組裝并包裝農(nóng)業(yè)機(jī)械以便運(yùn)輸。

工廠管理在合資的基礎(chǔ)上進(jìn)行。EI公司將從美國(guó)派出5人管理技術(shù)專家小組到俄羅斯工廠，工作12~18個(gè)月之后，EI召回3名專家，剩余2名繼續(xù)留在俄羅斯提供技術(shù)支持。同時(shí)，由于工廠需要熟悉歐洲制造業(yè)的歐洲人，EI公司從意大利和德國(guó)聘用4名中層管理者和8名一線主管。EI公司對(duì)運(yùn)作很有信心，幾乎沒(méi)有錄用一個(gè)當(dāng)?shù)厝?。但?年后，EI公司起用受過(guò)培訓(xùn)的當(dāng)?shù)厝巳〈诉@些從第三國(guó)來(lái)的歐洲人。該公司執(zhí)行總裁解釋說(shuō)：“在我們公司成功地建立和經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)目之前，我們需要這些具有良好知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的管理層，之后，我們才能靠大量當(dāng)?shù)毓芾碚吆蜆O少數(shù)公司總部人員來(lái)經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)目?！?/p>

俄羅斯政府已經(jīng)批準(zhǔn)協(xié)議條款，EI公司已開(kāi)始在美國(guó)和歐洲招聘管理者。起初，公司認(rèn)為招聘是一個(gè)相當(dāng)容易的過(guò)程，結(jié)果篩選和決定候選人耗費(fèi)了比預(yù)期長(zhǎng)得多的時(shí)間。不過(guò)，EI公司仍希望該工廠能在12個(gè)月內(nèi)運(yùn)行。

1.2.在海外業(yè)務(wù)中，使用母國(guó)人員的優(yōu)點(diǎn)是什么？使用當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)點(diǎn)是什么？P328，為什么像EI這樣的跨國(guó)公司要雇傭第三國(guó)人員？ 中國(guó)30年經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展形成的巨大發(fā)展?jié)摿Γ?13億人口的巨大消費(fèi)市場(chǎng)； 中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策被世界所認(rèn)可； 地方政府的招商引資力度極大；海內(nèi)外人才的回流，使中國(guó)具有巨大的人才優(yōu)勢(shì)； 中國(guó)豐富的廉價(jià)勞動(dòng)力資源和自然資源優(yōu)勢(shì)，使中國(guó)有條件成為世界工廠。

答：

1、在海外業(yè)務(wù)中，使用母國(guó)人員的優(yōu)點(diǎn)是：母國(guó)員工作為駐外管理人員到海外分公司工作，這對(duì)跨國(guó)公司而言，在發(fā)展的初期非常重要，也是最理想的。這些外派人員熟悉母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式以及各項(xiàng)政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，使海外分公司與母公司保持良好的溝通。從而確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致。另外，獲外派機(jī)會(huì)的母公司員工可以獲得國(guó)際性工作的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)員工個(gè)人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)都是非常有利的。

使用當(dāng)?shù)厝说膬?yōu)點(diǎn)是：一是可以克服語(yǔ)言和其他方面的障礙，使東道國(guó)管理人員很快就能適應(yīng)新工作崗位的要求，而且也有利于

分公司管理層與當(dāng)?shù)貑T工之間的溝通，使當(dāng)?shù)貑T工對(duì)分公司產(chǎn)生歸屬感；二是可以加深東道國(guó)政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司的良好印象，進(jìn)一步與其建立良好關(guān)系；三是從東道國(guó)招聘員工可以大大節(jié)約成本，這一方面是因?yàn)闁|道國(guó)當(dāng)?shù)毓べY水平較低，跨國(guó)企業(yè)可以花較少的錢招聘到高質(zhì)量的管理人員，另一方面也是指可以節(jié)約由母公司外派管理人員所導(dǎo)致的高額培訓(xùn)維持費(fèi)用。

2、西方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)自從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，紛紛設(shè)法從第三國(guó)選擇合格的人才。從第三國(guó)招聘員工的優(yōu)點(diǎn)在于這些人才一般都是職業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者，他們精通外語(yǔ)，了解其他國(guó)家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國(guó)的情況，可以更快地進(jìn)入工作角色。另外，招聘第三國(guó)員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員。

四、蘋果公司的iPod產(chǎn)品是最近四年來(lái)最成功的消費(fèi)類數(shù)碼產(chǎn)品，一推出就獲得成功，第一款iPod零售價(jià)高達(dá)399美元，即使對(duì)于美國(guó)人來(lái)說(shuō)，也是屬于高價(jià)位的產(chǎn)品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以還是紛紛購(gòu)買。由于第一款iPod在高價(jià)位的情況下銷售情況良好，不到半年的時(shí)間蘋果公司又推出了一款容量更大的iPod,當(dāng)然價(jià)格也更高，定價(jià)499美元，仍然賣得很好。2004年推出了iPod shuffle，這是一款在大眾化的產(chǎn)品，價(jià)格降低到了99美元一臺(tái)。之所以在這個(gè)時(shí)個(gè)推出了大眾化產(chǎn)品，是因?yàn)橐环矫媸袌?chǎng)容易已經(jīng)很大，占據(jù)低端市場(chǎng)也能獲得大量利潤(rùn)；另一方面，索尼等企業(yè)也推出了類似的產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)下，蘋果急需推出低價(jià)產(chǎn)品來(lái)抗衡，但是原來(lái)的高價(jià)格產(chǎn)品并沒(méi)有退出市場(chǎng)，只是略微降低了價(jià)格。蘋果公司只是在產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)上形成了“高低搭配”的良好結(jié)構(gòu)，改變了原來(lái)只有高端產(chǎn)品的格局。

1.2.結(jié)合案例分析蘋果公司iPod的定價(jià)策略是什么？這樣的策略優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？P241 除了上述的定價(jià)策略之外，國(guó)際企業(yè)還有哪些定價(jià)策略？

答：

1、蘋果公司iPod的定價(jià)策略屬于新產(chǎn)品定價(jià)策略中的撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)交叉運(yùn)用的典型。

撇脂定價(jià)策略的最大優(yōu)點(diǎn)是高價(jià)小批量地逐步推進(jìn)戰(zhàn)略能使企業(yè)隨時(shí)了解市場(chǎng)反映，采取對(duì)策，避免新產(chǎn)品大批量生產(chǎn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在：1，迅速回籠資金，方便擴(kuò)大在生產(chǎn)。2，容易形成高價(jià)，優(yōu)質(zhì)的品牌形象。3，擁有較大的調(diào)價(jià)空間。撇脂定價(jià)策略最大的缺點(diǎn)是它沒(méi)有指出價(jià)格究竟定多高為好，而要定出一個(gè)合適的價(jià)格，還必須要使用某種定價(jià)方法（如感知價(jià)值定價(jià)法）。具體表現(xiàn)在： 1，高價(jià)產(chǎn)品的需求規(guī)模有限。2，容易引起競(jìng)爭(zhēng)，仿制品，替代品會(huì)大量出現(xiàn)。3，在某種程度上損害消費(fèi)者權(quán)益。

滲透定價(jià)優(yōu)點(diǎn)在于設(shè)定最初低價(jià)，以迅速和深入地進(jìn)入市場(chǎng)，從而快速吸引來(lái)大量的購(gòu)買者，贏得較大的市場(chǎng)份賴。較高的銷售額能夠降低成本，從而使企業(yè)能夠進(jìn)一步減價(jià)。它們以低價(jià)格來(lái)?yè)Q取高銷售量，高銷售量導(dǎo)致更低的成本，而這又反過(guò)來(lái)使折扣商能夠保持低價(jià)。具體表現(xiàn)在：1，新產(chǎn)品能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。2，微利阻止了競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，可增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。其缺點(diǎn)主要在于：1，利潤(rùn)微薄。2，降低企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的形象。

2、除了撇脂定價(jià)和滲透定價(jià)之外，國(guó)際企業(yè)定價(jià)策略還有：差別定價(jià)策略、心理定價(jià)策略、折扣定價(jià)策略、轉(zhuǎn)移定價(jià)策略和價(jià)格調(diào)整策略

第四篇：國(guó)際企業(yè)管理作業(yè)案例分析答案

教材P74頁(yè)第四大題案例分析。* Z6 V$ t8 Z2 B# C

答 1)金星公司在決策投資辦廠生產(chǎn)電視機(jī)前,公司面臨著非常嚴(yán)峻的局面。由于產(chǎn)品的成本上升以及社長(zhǎng)的逝世，使金星會(huì)社處于國(guó)內(nèi)外企業(yè)環(huán)境惡化且又失去最高經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)內(nèi)憂外患的困境。所以，作為克服這種困境的惟一突破口，金星會(huì)社只能將注意力轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)。雖然美國(guó)有著龐大的彩電需求市場(chǎng)，但金星會(huì)社的出口量只占其1%。且此時(shí)，美國(guó)政府突然對(duì)韓國(guó)的彩電進(jìn)口采取了限制措施，這使得金星公司的投資面臨著非常大的風(fēng)險(xiǎn)。為了減少風(fēng)險(xiǎn)，就必須選定正確的投資地。金星公司最終選定位于美國(guó)亞拉巴馬州北端，人口公有15萬(wàn)的恒茨比爾市。它們的依據(jù)是：隨著美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)狀況的惡化美國(guó)各企業(yè)向有利的地區(qū)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象表現(xiàn)的很突出。為了躲避美國(guó)政府的貿(mào)易保護(hù)措施，外國(guó)紛紛通過(guò)就地投資進(jìn)入美國(guó)，而這些企業(yè)也呈現(xiàn)向有利的朝陽(yáng)地區(qū)集中傾向。這是由于政治法律環(huán)境的因素而導(dǎo)致的結(jié)果。該地區(qū)的自然環(huán)境有下述優(yōu)點(diǎn)：1.氣候溫和，能源費(fèi)用低廉；2.人口增加快,勞動(dòng)力豐富,勞務(wù)費(fèi)用低廉；3.工會(huì)弱,罷工等糾紛的可能性少；4.各種稅率低。4 Z.J' y# x3 D)Z% Y

（2）通過(guò)此案例，若我的國(guó)外投資時(shí)：1.要先考慮到投資國(guó)的政治法律環(huán)境，必須政治穩(wěn)定，東道國(guó)不會(huì)影響公司的運(yùn)營(yíng)，國(guó)際關(guān)系的影響以及國(guó)際法律環(huán)境的影響。2.要考慮到自然環(huán)境，地理?xiàng)l件是否優(yōu)越，交通是否暢通，氣候是否適宜，投資地區(qū)出現(xiàn)自然災(zāi)害的可能性，自然資源是否豐富以及已開(kāi)發(fā)的程度。3.要考慮到經(jīng)濟(jì)環(huán)境，投資地區(qū)處于什么樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段的不同，使企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)或國(guó)家可能經(jīng)國(guó)際企業(yè)帶來(lái)的成功機(jī)會(huì)也是不一樣的。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理，通貨膨脹率的高低，人口數(shù)量及就業(yè)狀況，當(dāng)?shù)氐氖杖胨降母叩汀?.技術(shù)環(huán)境，任何國(guó)際企業(yè)都不能期待優(yōu)良的技術(shù)環(huán)境從天而降嶄際企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中所分享的利益是和它與世界各國(guó)--不論是窮國(guó)還是富國(guó)，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)普及的不懈努力分不開(kāi)的。5.最后是社會(huì)文化環(huán)境，投資地區(qū)的語(yǔ)言文化，社會(huì)結(jié)構(gòu)，教育普及程度，審美觀念，宗教信仰。以上都是一個(gè)國(guó)際企業(yè)在對(duì)外投資前所必須花費(fèi)大量的精力去調(diào)查研究，才能促使企業(yè)的投資有效，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。7 I({;E* A8 ]

3、教材第P94頁(yè)第四大題案例分析。O7 D6 M7 t$ @* x-]% n答：（1）豐田與通用兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合資辦廠與“競(jìng)爭(zhēng)是你死我活”的“原理”是不矛盾的?，F(xiàn)今，各國(guó)經(jīng)濟(jì)都被卷入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，千絲萬(wàn)縷的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系形成了共命運(yùn)的基礎(chǔ)。特別是當(dāng)今以世界市場(chǎng)為目標(biāo)的國(guó)際企業(yè)不斷增多，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源有限的條件下，需要到廣闊的世界范圍去尋找技術(shù)上或貿(mào)易上的優(yōu)秀伙伴，來(lái)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)拓市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，樹(shù)立國(guó)際合作經(jīng)營(yíng)觀顯得尤為重要。豐田與通用合作，可以提升競(jìng)爭(zhēng)力，兩家共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模的范圍

經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也擴(kuò)張的市場(chǎng)，防止競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度，挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”。# o$ r$ ~+ Y1 W

（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間是可以實(shí)現(xiàn)“雙贏”的。這就要兩家企業(yè)組成國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了實(shí)現(xiàn)國(guó)際企業(yè)間的資源共有，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享。其實(shí)質(zhì)是以合作代替對(duì)抗，是更高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)形式。形成國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟必須具有一定的條件：1.各自的比較優(yōu)勢(shì)。聯(lián)盟各方企業(yè)都具有某個(gè)方面的比較優(yōu)勢(shì)，具有可相互利用之處。2.相近的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.獨(dú)立的法人資格。4.長(zhǎng)期的合作伙伴。5.聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。

6.面向全球的市場(chǎng)導(dǎo)向。/ E;LZ0 p{(C+ I-U/ T8 @

1、教材第P148頁(yè)第四大題案例分析。V5 f% ?/ K0 Y!c3 N;|: h# c答：當(dāng)EMI雖然最發(fā)明了CAT，并申請(qǐng)的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)十分有限。這個(gè)產(chǎn)品到了市場(chǎng)，通過(guò)逆向設(shè)計(jì)它可以被模仿出來(lái)，它的重要特點(diǎn)被抄襲。所以，當(dāng)EMI把產(chǎn)品介紹到美國(guó)后，它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已具有了使掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)療設(shè)備的銷售商，并且在質(zhì)量，可靠性和服務(wù)方面享有盛譽(yù)。結(jié)果，EMI在把產(chǎn)品介紹到美國(guó)6年后，就喪失了領(lǐng)先地位。在第8個(gè)年頭，由于掃描器業(yè)務(wù)的失敗EMI被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價(jià)錢購(gòu)買了EMI的掃描技術(shù)，從而使EMI從CAT掃描器的生意中消失。從這個(gè)案例中我們可以看出，如果創(chuàng)新者不想交將大

把的利潤(rùn)拱手交給模仿者或輔肋資產(chǎn)的所有者，就必須為自己的戰(zhàn)略選擇不同的路徑：1.合同方式。在合同方式下，創(chuàng)新者無(wú)需支出前期資本去建立或購(gòu)買所說(shuō)的資產(chǎn)，只需要同獨(dú)立的供應(yīng)商或批發(fā)商簽訂一個(gè)合同，就可以減少風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)現(xiàn)金的需求。2.一體化方式。一體化方式同純合同方式的區(qū)別在于它掌握了對(duì)資產(chǎn)的控制權(quán)。3.一體化方式與合同方式。一個(gè)追求利潤(rùn)的創(chuàng)新者，面對(duì)弱勢(shì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它需要得到

專用輔助資產(chǎn)或生產(chǎn)能力，將被迫通過(guò)一體化擴(kuò)大其活動(dòng)以便于戰(zhàn)勝模仿者。

+ A+ Z)d.g3 a1 j v在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)創(chuàng)新固然是競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶，但不能忽視價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。這就是說(shuō)，一個(gè)新產(chǎn)品從創(chuàng)新出來(lái)到走進(jìn)市場(chǎng)獲得成功，要經(jīng)過(guò)許多環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的公司必須在每一個(gè)環(huán)節(jié)

上都有正確的措施和對(duì)策，才能始終保持其優(yōu)勢(shì)地位。;N8 n* U$ r2 ^% K7 Q, }, m

答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開(kāi)展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時(shí)作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時(shí)地調(diào)整公司的行為。但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜；多重的報(bào)告關(guān)系有時(shí)造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門沖突問(wèn)題之中；有時(shí)會(huì)產(chǎn)

生責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象。f' j8 e$ e T% s（2）英荷殼牌石油公司于1985年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。機(jī)構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。同時(shí)，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確

保集g$ ?.Y5 h!q3 A7 `團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)。能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動(dòng)性。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過(guò)去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)

變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。{' X+ j9 ^8 p5 Z)]5 ^(S

教材P275頁(yè)第五大題案例分題。7 e(x0 z, q.A1 b-h

答：（1）中方員工在服從方面的特點(diǎn)為：往往從道德方面來(lái)解釋他們與組織的關(guān)系，他們對(duì)組織具有精神上的義務(wù)和忠誠(chéng)。在雇主與雇員之間，這變成了一種責(zé)任的契約。員工把組織看作是他們自己的，組織的成功就是他們的成功。;H;m4 h* ^-P

（2）我認(rèn)為那們犯了錯(cuò)的經(jīng)理太太陽(yáng)能會(huì)服從處罰的。因?yàn)槿绻唤邮芴幜P，那以后別的員工犯了錯(cuò)也可以不接受處罰，那經(jīng)理對(duì)公司的管理就非常困難了，她如果從她先生的立場(chǎng)考慮，就應(yīng)該接受處

罰。1 A/ m)?4 M;h, z H9 Y7 |3 m)?

（3）如果我是中方主管，我會(huì)馬上對(duì)那們經(jīng)理太太進(jìn)行處罰，因?yàn)樗吘故欠噶隋e(cuò)，這下點(diǎn)是非?？隙ǖ?。只要犯了錯(cuò)，就應(yīng)該接受處罰，如果因?yàn)樗墙?jīng)理太太就不對(duì)她進(jìn)行處罰，那其他員工會(huì)怎么想，這會(huì)嚴(yán)重影響到員工的工作積極性。規(guī)章制度就是規(guī)章制度不能因人而宜，否則就是一紙空文。在處理完

之后，再去向經(jīng)理匯# W, q5 B3 x-~-I

第五篇：企業(yè)管理案例

案例1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙

1.結(jié)合案例說(shuō)明你對(duì)管理及管理職能的理解。

答：①管理是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)組織或個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，所采取的最有效、最經(jīng)濟(jì)的行動(dòng)，是對(duì)行動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動(dòng)所不可缺少的要素。利用各種方法處理好各階層的關(guān)系，是管理的關(guān)鍵。管理是社會(huì)化生產(chǎn)得以順利進(jìn)行的必要條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度沒(méi)有直接聯(lián)系，管理具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能，并且管理的社會(huì)屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度是緊密相聯(lián)的。②所謂管理職能，是管理過(guò)程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括，是人們對(duì)管理工作應(yīng)有的一般過(guò)程和基本內(nèi)容所作的理論概括，分為計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能。結(jié)合本案例，同仁醫(yī)院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進(jìn)行的能夠體現(xiàn)管理職能并能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的專業(yè)化管理。對(duì)同仁醫(yī)院來(lái)說(shuō)，管理者須確立符合并支持醫(yī)院總體戰(zhàn)略的目標(biāo)，即引進(jìn)現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念、啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略以及進(jìn)行人事制度改革，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。整個(gè)過(guò)程都充分體現(xiàn)了專業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的幾大職能。2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？

答：同仁醫(yī)院大規(guī)模引進(jìn)如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。簡(jiǎn)化就醫(yī)流程、降低醫(yī)療成本、改善就醫(yī)環(huán)境、建立長(zhǎng)期利潤(rùn)觀念、走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路等等問(wèn)題是同仁醫(yī)院必須面對(duì)和必然的發(fā)展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒(méi)有醫(yī)科背景，但是這并不影響MBA的工作，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)職業(yè)管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)。醫(yī)院職業(yè)化管理包括了市場(chǎng)營(yíng)銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等幾個(gè)方面的內(nèi)容。MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會(huì)如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長(zhǎng)。同時(shí)，同仁醫(yī)院將這些MBA 們“下放”到手術(shù)室3 個(gè)月，之后才都悉數(shù)調(diào)回科室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國(guó)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA們制定的經(jīng)營(yíng)管理模式脫離現(xiàn)實(shí)情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會(huì)經(jīng)歷諸多困難，并且在經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間后才會(huì)被人們認(rèn)可和接受。這一群對(duì)醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經(jīng)過(guò)3個(gè)月的對(duì)醫(yī)院的了解認(rèn)識(shí)后，可能對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式、管理制度提出新的意見(jiàn)，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)有足夠的耐心來(lái)反復(fù)的試驗(yàn)，組織，協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗(yàn)，完善管理。雖說(shuō)靠幾個(gè)MBA解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖然時(shí)間漫長(zhǎng)了一點(diǎn)，但都會(huì)在改革的道路上走下去，走到目標(biāo)點(diǎn)的。

案例2：管理思想的發(fā)展自我改善的柔性管理

1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。柔性的員工管理的精髓是“愛(ài)人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動(dòng)為精髓，通過(guò)不斷提高的員工高素質(zhì)帶來(lái)產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價(jià)值鏈。大連三洋的柔性管理是一個(gè)功能齊全的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、營(yíng)銷管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場(chǎng)管理直至營(yíng)銷活動(dòng)，一切都但是變化著的，實(shí)際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來(lái)，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務(wù)是剛性的，以此為手段之實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會(huì)，造福人類的宗旨是剛性的。價(jià)值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動(dòng)的舞臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？

答：以人為本進(jìn)行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來(lái)運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過(guò)對(duì)人的活動(dòng)的限制達(dá)到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢(shì)必降低組織活動(dòng)的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識(shí)，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺(jué)提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對(duì)以“管理大腦”為核心的知識(shí)管理來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會(huì)條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。像大連三洋實(shí)行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營(yíng)銷”都是贏得最終消費(fèi)者的有力武器。柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開(kāi)企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒(méi)有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無(wú)序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。在某種意義上來(lái)說(shuō)，柔性管理是剛性管理的“潤(rùn)滑劑”，是剛管性理的“升華”。

案例3: 管理的基本原理文化病變：人性與責(zé)任

1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。答：經(jīng)典管理學(xué)是上個(gè)世紀(jì)初開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的，經(jīng)過(guò)1個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、優(yōu)秀的管理學(xué)理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、工業(yè)工程、約束理論等等，很多的管理學(xué)思想有他先進(jìn)的地方，能夠?yàn)槠髽I(yè)打造很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是以上這些都是30年前就已誕生的理論，近30年來(lái)企業(yè)管理學(xué)家們一直在思索有沒(méi)有更科學(xué)、更合理、更先進(jìn)的管理方法，專門針對(duì)人力資源的研究便開(kāi)始了。企業(yè)管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理，最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主觀能動(dòng)性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績(jī)效管理，有人更詳細(xì)的分析了人的需求，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方案，這些手段確實(shí)起到了很大的作用，但是，某些人提出應(yīng)該從更深層次的角度去挖掘，他們認(rèn)為從人性的本質(zhì)的角度去思考問(wèn)題，會(huì)更有可能得到最優(yōu)解。2.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法

答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

案例4:組織文化

TCL的企業(yè)文化

1.結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。答：企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實(shí)力”，也是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀念與行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)，就是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求，圍繞和諧社會(huì)的建設(shè)，在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新性建設(shè)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)秀的文化環(huán)境，提供強(qiáng)有力的思想保障和行為保障。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于企業(yè)管理而言，極為重要。組織文化在企業(yè)管理中具有導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。

2.TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 答：TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”，這是“團(tuán)結(jié)開(kāi)拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華?！熬礃I(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過(guò)去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。這種精神是以往TCL成功的一個(gè)非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎(chǔ)

“團(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營(yíng)造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)集體的工作負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助?！皥F(tuán)隊(duì)”精神包含了團(tuán)結(jié)的內(nèi)涵，但比團(tuán)結(jié)的表述更為系統(tǒng)，更有積極的意義?！皠?chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?chuàng)新包涵了“開(kāi)拓”的內(nèi)涵。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進(jìn)取、勇于開(kāi)拓的精神。這是支撐TCL高速成長(zhǎng)的重要經(jīng)營(yíng)觀念，TCL只有在借鑒別人成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，才有可能超越對(duì)手。案例5: 戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略決策是成功之母

1． 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大.二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢(shì),最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒(méi)有這方面的技術(shù)人才儲(chǔ)備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 從華源的案例中可以得到什么啟示？

答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開(kāi)有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對(duì)自己進(jìn)行全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，有一個(gè)明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對(duì)自己做出了正確的市場(chǎng)定位。華源通過(guò)內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場(chǎng)，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對(duì)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了全面分析，選擇了一個(gè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)，從高起點(diǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說(shuō)明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。

案例6: 計(jì)劃的實(shí)施（案例）目標(biāo)管理

1． 在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？

答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn):

1、目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。

2、目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。

3、要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。

4、目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1、充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。

2、建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。

3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：

1、首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。

3、目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

4、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2． 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

答：概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3.能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。

3． 你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要? 答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。

案例7: 組織設(shè)計(jì)渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革

1.你認(rèn)為1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?

答：1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于職能部門化類型，職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式，其不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，還可能使本來(lái)相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。2.如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題?

答：要解決報(bào)還液壓公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計(jì)劃的安排與調(diào)度、各部門的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問(wèn)題。首先，公司要做好身產(chǎn)計(jì)劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不能延誤生產(chǎn)進(jìn)度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會(huì)有足夠的時(shí)間用來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；其次，各部門之間要將強(qiáng)溝通，互相協(xié)作，原來(lái)公司里各部門就缺少溝通與協(xié)作，都認(rèn)為其他部門的工作與自己部門的工作沒(méi)有關(guān)系，都為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會(huì)影響其他部門的進(jìn)度，而整個(gè)公司的節(jié)奏就會(huì)變慢，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也就出現(xiàn)問(wèn)題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題和售后問(wèn)題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問(wèn)題，設(shè)計(jì)科的技術(shù)人員就要出去為顧客服務(wù)，這會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)科人手不夠，也就會(huì)耽誤開(kāi)展設(shè)計(jì)工作，而且出現(xiàn)太多的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題也會(huì)影響公司的聲譽(yù)，影響產(chǎn)品的銷售，這樣公司就沒(méi)有足夠的資金用來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

3.你對(duì)生產(chǎn)科陳科長(zhǎng)面臨的問(wèn)題有什么看法?

答：我覺(jué)得該公司面臨著3方面的問(wèn)題,第一是進(jìn)度問(wèn)題，生產(chǎn)科的進(jìn)度與計(jì)劃出來(lái)的進(jìn)度根本無(wú)法同步；第二是資源的調(diào)配問(wèn)題，在采購(gòu)方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問(wèn)題，各部門橫向溝通與功能無(wú)法統(tǒng)一。我覺(jué)得應(yīng)該增加各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤(rùn)作為講評(píng)，不要只看各個(gè)部門的產(chǎn)量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細(xì)的計(jì)劃，安排各個(gè)部門的進(jìn)度，這樣也好追究各個(gè)部門的責(zé)任，公司的財(cái)務(wù)部門和輔助車間還要做出詳細(xì)的采購(gòu)方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面的報(bào)告并公布于眾，這樣使得資金運(yùn)轉(zhuǎn)透明化。4． 你能幫助王經(jīng)理進(jìn)一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎?

答：在生產(chǎn)部門中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風(fēng)、成立小組化的車間線、各個(gè)小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術(shù)、靈活變動(dòng)，生產(chǎn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、由計(jì)劃科統(tǒng)一給予生產(chǎn)計(jì)劃，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強(qiáng)了部門的積極性，更重要的是，合并了各個(gè)職能部門的同時(shí)可以很好地解決部門不協(xié)調(diào)問(wèn)題，內(nèi)外分開(kāi)的戰(zhàn)略重組，適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，必須把技術(shù)銷售部分開(kāi)為技術(shù)質(zhì)量科和市場(chǎng)科，技術(shù)質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項(xiàng)售后服務(wù)；市場(chǎng)科為一個(gè)獨(dú)立對(duì)外的銷售部門。這樣了精簡(jiǎn)公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時(shí)要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會(huì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。案例8: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“閑可釣魚(yú)”與“無(wú)暇吃魚(yú)”

1.同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長(zhǎng)王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚(yú)”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長(zhǎng)步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無(wú)暇吃魚(yú)。在這個(gè)案例中，兩個(gè)廠長(zhǎng)的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個(gè)結(jié)果。其中的原因有：

1、管理的方法來(lái)講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。

2、從管理的幅度來(lái)講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度的集權(quán)。

3、從管理的導(dǎo)向來(lái)講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。

4、從組織的架構(gòu)角度來(lái)講，一個(gè)是彈性的層級(jí)結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。

5、從溝通的角度來(lái)講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。2.作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。

答：意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來(lái)做，同時(shí)也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問(wèn)題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識(shí)有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6%、116%和20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長(zhǎng)之職。）因此作為廠長(zhǎng)或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

3.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無(wú)效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作

2、各組之間非事務(wù)性往來(lái)

3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情

4、組織設(shè)計(jì)不合理等