第一篇：企業(yè)管理案例分析

企業(yè)管理案例分析

題記：從小作坊到大企業(yè)，從小商販到企業(yè)家，每前進(jìn)一步都是與先進(jìn)的企業(yè)管理模式分不開企業(yè)的管理方式往往決定著一個(gè)企業(yè)的命運(yùn) ．

隨著時(shí)間的流逝，煩惱也接踵而來，看了一些案例，了解了一下企業(yè)管理知識。十年前，潮汕企業(yè)都是家庭小作坊，以內(nèi)衣制造業(yè)來講，一般老公負(fù)責(zé)銷售、送貨或裁床；老婆、妹妹等在家使用電平車加工；那時(shí)候，市場是供不應(yīng)求，你只要有生產(chǎn)，不愁沒銷路，全國各地的批發(fā)商都是上門要貨，產(chǎn)品質(zhì)量差不多就好，(那時(shí)中國的老百姓對質(zhì)量要求不高，內(nèi)衣能穿就好)。家庭作坊主們?nèi)兆幼匀贿^得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企業(yè)做大了，少則幾十人，多則幾千人，很多老板常常力不從心，凡事事必親為，猛然發(fā)現(xiàn)，卻適得其反，越來越亂，越來越煩；原因是什么?老板們還是用家庭作坊粗放式管理工廠，這樣能行嗎?老板們在煩惱中折磨和掙扎，不由得發(fā)出感慨：做老板難，這樣做會折壽；是上帝給我們的懲罰等等!

問題到底出在那里呢?先看一個(gè)具體的案例：

潮陽有一家民營企業(yè)，老板姓劉，18歲那年就開始做小工幫人家送貨，后來慢慢做起小生意，適逢潮陽內(nèi)衣制造業(yè)迅猛發(fā)展起來，他就選擇了做內(nèi)衣的加工，于是家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，工人數(shù)達(dá)5OO多人。劉老板本應(yīng)該開心，但又患愁了，工廠應(yīng)該賺錢才對，如果除去銀行還貸，除去開支，每年銀行的存款所剩無幾 并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工廠好象未有任何進(jìn)步，企業(yè)要做大，他就更沒信心了l他經(jīng)常到車間巡視。每天安排四個(gè)搬運(yùn)工搬運(yùn)車間的半成品，車間主任還說雜工太少，應(yīng)該更多一點(diǎn)，但人工成本又增加，這如何是好?各車間的良品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標(biāo)識，無區(qū)分，出貨時(shí)少數(shù)量，找不到：出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得!機(jī)修師傅的工具和員工的工具隨地置放，常常遺失，又申請購買，有時(shí)工人常常吵架，懷疑有人偷竊；機(jī)臺有時(shí)候突然損壞，一修就是半天，還缺少零部件：在現(xiàn)場車間，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機(jī)器內(nèi)，有放在窗戶上：在車間，有的工人打電話，有的聽收音機(jī)，有的干脆就把耳機(jī)插在耳朵上：地面很臟，天花板上的蜘蛛網(wǎng)聯(lián)成一片，出貨的電梯門敞開，曾經(jīng)還發(fā)生過不安全的事故；員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁!現(xiàn)在招工難。人員不好處理。許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好!更讓人心煩的是，出貨老是延期，產(chǎn)品質(zhì)量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產(chǎn)品價(jià)格又下降。劉老板可真不知道如何處理是好?他心里也明白這樣下去，企業(yè)肯定無法經(jīng)營。

分析：

1、工廠管理上有問題嗎?表現(xiàn)在哪些地方?、如何改善?、企業(yè)的競爭力是什么?、如何強(qiáng)化執(zhí)行力?

這些答案在哪里，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，必須要了解客戶的需求是什么7 那我們的客戶需求是什么呢?

其一、質(zhì)量要好；

其二、價(jià)格要低；

其三、準(zhǔn)時(shí)交貨。

對企業(yè)本身來講安全是第一重要； 這是大道理，做過企業(yè)的都懂。為了保證滿足客戶的要求，員工要有積極的心態(tài)做好產(chǎn)品，速度快一點(diǎn)，不要浪費(fèi)時(shí)間、原材料等，是必須要對工人培訓(xùn)I，造就他們有相關(guān)的職業(yè)素養(yǎng)。按道理就要對全體的職工進(jìn)行教育培訓(xùn)I，但是長期以來，我們的企業(yè)只做了管理人員的培訓(xùn)(有的企業(yè)管理人員都沒有)，工人幾乎是沒有接受過培訓(xùn)l(很多人認(rèn)為培訓(xùn)就是上課，這是誤導(dǎo)!培訓(xùn)l有多種方式，不一定是集中上課，可以現(xiàn)場糾正、早會等等方式進(jìn)行)，這就造成了沒企業(yè)文化。通俗來講，企業(yè)的職工根本不知道如何做是最正確的，如何做是不對的f 一盤散沙。質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能憑經(jīng)驗(yàn)!作業(yè)方法無規(guī)范，只有老師傅帶新徒弟。你的產(chǎn)品肯定是千奇百怪，這也是自然的事啦?？蛻粢蟮馁|(zhì)量能滿足嗎?電平車、縫車等根本沒保養(yǎng)，一壞就是半天，找不到零配件人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院； 鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產(chǎn)，能保證客戶的交貨期 嗎？工廠接到客戶的訂單，沒有任何計(jì)劃和排單生產(chǎn)，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，最多只是員工的計(jì)件數(shù)量比較準(zhǔn)，如果你問車間主任，今天的生產(chǎn)量是多少? 他不知道。這樣一來，只能在出貨的時(shí) 候，通宵達(dá)旦加班、加班?這樣，能保證客戶的交貨期嗎？在車間，質(zhì)量控制更是一筆糊涂帳，多少不良品，不良項(xiàng)目是什么? 不清楚，既然不清楚，能提高產(chǎn)品的質(zhì)量嗎? 可能是天方夜談。

在現(xiàn)場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有 沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產(chǎn)品。正如有的人說，內(nèi)衣廠不穿 自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品? ? 也就不奇怪了!、要改變這些，首先要形成一種良好的企業(yè)氛圍，要潛移默化慢慢讓所有的員工改變陋習(xí)，形成好的習(xí)慣。不能過急，也不能沒感覺，員工都希望自己有

案例分析

一要有價(jià)值感，工人都喜歡一個(gè)有文化的企業(yè)，您還怕流失工人嗎? 你的企業(yè)肯定會做強(qiáng)。

二要有制度，企業(yè)小靠的是人情，做大點(diǎn)靠的是制度，再大點(diǎn)是做文化。要規(guī)劃自己的組織結(jié)構(gòu)，明確各自職責(zé)，一定要清晰和細(xì)膩。作業(yè)指導(dǎo)書、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、各部門的工作銜接要理清。

三要有監(jiān)督機(jī)制，凡事要有計(jì)劃，要執(zhí)行，并監(jiān)督是否有效地執(zhí)行，潮汕 小企業(yè)的執(zhí)行力不行，管理人員無責(zé)任心，一定要培植。

四要數(shù)據(jù)化，每天的生產(chǎn)量及質(zhì)量要有統(tǒng)計(jì)報(bào)表，要分析，要改善、并要 做預(yù)防措施。沒有數(shù)據(jù)，是無法管理好自己的工廠。

五要有持續(xù)改進(jìn)的意識，企業(yè)沒有最好，只有更好，管理者要善于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題：

六要建立績效考評機(jī)制，管理人員及工人不僅要與生產(chǎn)業(yè)績，還要與質(zhì)量掛鉤，還有他們的敬業(yè)精神和協(xié)調(diào)方面也要掛鉤：

當(dāng)然，這些，就是要打造自己的管理團(tuán)隊(duì)和培育自己的企業(yè)文化。如果有專業(yè)的顧問機(jī)構(gòu)和老師引導(dǎo)更佳。

第二篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費(fèi)者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展“以舊換新 活動，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補(bǔ)貼，同時(shí)還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼，元的”政府補(bǔ)貼 元的海信“變頻節(jié)能補(bǔ)貼 元的 政府補(bǔ)貼”，同時(shí)還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼“，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補(bǔ)貼拉動，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補(bǔ)貼拉動，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對 消費(fèi)者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。消費(fèi)者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。分析海信公司的競爭戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信 公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實(shí)現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級到360度全直流驅(qū)動技 術(shù)，并且實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險(xiǎn)之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格“。為了避免這一風(fēng)險(xiǎn)，海爾 在推出對消費(fèi)者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號召對消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對消費(fèi)者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場和一個(gè)兒童娛樂場。

財(cái)務(wù)方面，上一賓館營業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對旅館進(jìn)行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會期間，馬店是亞運(yùn)會商品集散地，那時(shí)大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。

宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。（10分）

6．針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強(qiáng)

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位“。對抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強(qiáng)弱對抗中，”小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競爭中，強(qiáng)與弱并不是絕對的，一個(gè)有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。

微軟沒有最先認(rèn)識到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場。（7分）

（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）

第三篇：企業(yè)管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。2011年海爾經(jīng)營數(shù)據(jù)：營業(yè)額1509億元，利潤75.2億元。分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：員工；單：不僅是訂單，而是市場目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。原來的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對稱的關(guān)系。原來信息不對稱主動權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去。現(xiàn)在信息不對稱，主動權(quán)在消費(fèi)者手中，我上網(wǎng)，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個(gè)士兵不僅是一個(gè)士兵，還是一個(gè)信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行?，飛機(jī)支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個(gè)人只要注重自己的貢獻(xiàn)，對自己的成果負(fù)責(zé)任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動企業(yè)創(chuàng)新。那么這個(gè)企業(yè)有能力的人會更多。原來目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個(gè)人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個(gè)縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)?chuàng)造這個(gè)社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤的部分，就有你共享利潤。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長靠兩個(gè)方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：員工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個(gè)模式機(jī)會公平，而不是結(jié)果公平的機(jī)制。第二，真正能讓組織里頭每一個(gè)人發(fā)揮自己的才能和價(jià)值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費(fèi)品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個(gè)組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，這些小團(tuán)隊(duì)就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值這樣一種契約流程驅(qū)動。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時(shí)代的要求，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個(gè)模式不會長久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學(xué)，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要創(chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時(shí)代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對未來的變化。

心得體會：

通過一個(gè)學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對企業(yè)有了重新的認(rèn)識。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運(yùn)行的社會學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時(shí)候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時(shí)半會兒就能學(xué)會的。它必須應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個(gè)中的道理。

第四篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

在當(dāng)今嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)面臨著眾多同業(yè)壓力與誘惑，企業(yè)應(yīng)如何排解壓力，分清優(yōu)劣勢，抓住發(fā)展機(jī)遇，建設(shè)自己的企業(yè)品牌呢？企業(yè)缺失核心競爭力，終將被市場淘汰出局.Q:

1、不清楚領(lǐng)先者的戰(zhàn)略思路，處處被動挨打。任鳳場注：孫子曰知已知彼，方能百戰(zhàn)百勝，老子曰，知人者智，自知者明?，F(xiàn)代企業(yè)不光是研究產(chǎn)品、市場、戰(zhàn)略，更要研究比自己更強(qiáng)勢的競爭對手的優(yōu)點(diǎn)?！髽I(yè)品牌的競爭之道

Q:

2、資源有限又分散，無法形成市場殺傷力。任鳳場注：孫子曰：兵貴速，不貴久，未聞巧之久也。資源少，分散，要看企業(yè)的反應(yīng)能力，能不能盯住機(jī)遇并及時(shí)把握，這是關(guān)鍵。具體怎么樣盯，怎么樣把握，那就要看誰家“廟算多”、“士卒孰練”，就是說看哪家企業(yè)計(jì)劃周詳、領(lǐng)導(dǎo)干部誰更有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

Q:

3、思維常規(guī)、模式常規(guī)，與領(lǐng)先者越追越遠(yuǎn)。任鳳場注：孫子曰：出奇不意，以正合，以奇勝。一個(gè)企業(yè)，既要做好產(chǎn)品，保證質(zhì)量，又要對外與市場、行情、消費(fèi)者的需求接軌，既不能墨守成規(guī)，也不能漫無章法。

Q:

4、營銷不力，在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場競爭下，節(jié)節(jié)敗退。任鳳場注：孫子曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。做銷售，是不斷引導(dǎo)客戶、引導(dǎo)市場的一個(gè)過程，相同品質(zhì)的產(chǎn)品，要在產(chǎn)品的售后服務(wù)方面加強(qiáng)，以換取更好的消費(fèi)者口碑，拓寬銷售渠道，或者開發(fā)邊緣產(chǎn)品，以增加產(chǎn)品種類和市場占有率。若短時(shí)間無法扭轉(zhuǎn)局面，則要檢討銷售策略是否存在問題，亡羊補(bǔ)牢，或者采用Five Why，畫個(gè)Fishbone看看問題的究竟。

Q:

5、品牌意識薄弱，缺乏競爭的能力，導(dǎo)致企業(yè)短命。任鳳場注：企業(yè)初期還沒有品牌形象，要以產(chǎn)品質(zhì)量帶動品牌形象，缺乏競爭能力與品牌意識關(guān)系不是最大的，更為重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)意識，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣文化。這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)建立初期，就是以產(chǎn)品和服務(wù)取勝，漸漸塑造品牌形象，品牌形象樹立好，一段時(shí)間內(nèi)影響較好，才會漸漸形成品牌文化。所以，企業(yè)初期，要以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為中心來樹立品牌形象。Q:

6、如何培育以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的經(jīng)營理念？任鳳場注：一切以客戶需求為中心。如ISO八大原則中的其中兩條： 1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：組織依存于其顧客。2.互利的供方關(guān)系：組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。優(yōu)秀的企業(yè)只提供客戶需求的或迫切需要的產(chǎn)品，時(shí)刻保持以客戶的價(jià)值觀念為自己的經(jīng)營理念。

Q:

7、如何制定顛覆和超越競爭對手的戰(zhàn)略？任鳳場注：顛覆或超越競爭對手，在內(nèi)，要天時(shí)、地利，在外，要人和。超越競爭對手，要具備超越對手的速度、力量，這方面，在內(nèi)，要硬件過硬，對外，要軟件護(hù)航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，沒有水，亦不可成。Q:

8、如何培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的核心能力？任鳳場注：與戰(zhàn)略匹配的核心能力，既企業(yè)管理中常說的，人、機(jī)、料、法、環(huán)、測，有多大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必須平衡匹配，哪方面有問題，都會影響全局。如孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬之師

舉矣。此處，車、革、甲兵、糧草、費(fèi)用、膠漆等，缺一不可。