第一篇：組織文化與精神文明建設(shè)總結(jié)

組織文化與精神文明建設(shè)總結(jié)

在校青聯(lián)和院團(tuán)委的正確指導(dǎo)下，機(jī)械分會(huì)在本學(xué)期中開展了較為完善的內(nèi)部建設(shè)，具體總結(jié)如下：

一、嚴(yán)格選拔成員,組建新的團(tuán)體

新學(xué)年伊始，經(jīng)過層層篩選,機(jī)械分會(huì)最終確立了由36名成員組成的新一屆干事群體,在一段時(shí)間的鍛煉后,他們工作能力有了很大提高,我們在工作上對他們進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和指導(dǎo),在學(xué)習(xí)和生活上給予他們幫助,使他們很快適應(yīng)了青志聯(lián)工作,并在同學(xué)中樹立了良好的青志聯(lián)干事形象.他們在工作中積極探索,兢兢業(yè)業(yè)，在班里和同學(xué)友好相處,積極配合班委工作.在各方面都嚴(yán)格要求自己,起到表率帶頭作用，為分會(huì)工作的順利開展奠定了良好的群眾基礎(chǔ)。

二、完善管理體制,健全內(nèi)部建設(shè)

新一屆青志聯(lián)機(jī)械分會(huì)成立后,我們就實(shí)施了新的管理制度,改變了以前松,散的局面,使青志聯(lián)的各項(xiàng)工作都制度化.在積極開展各項(xiàng)活動(dòng)的同時(shí),我們也對青志聯(lián)內(nèi)部建設(shè)進(jìn)行了完善,實(shí)施科學(xué)的管理理念.建設(shè)并完善青志聯(lián)的管理機(jī)制和運(yùn)作機(jī)制,使青志聯(lián)內(nèi)部運(yùn)作趨于系統(tǒng)化和規(guī)范化.建立實(shí)行辦公室值班制度,制定了青志聯(lián)工作細(xì)則和工作職能,并實(shí)行嚴(yán)格的例會(huì)制度,獎(jiǎng)懲制度,完善了活動(dòng)申請、經(jīng)費(fèi)報(bào)銷的財(cái)務(wù)制度.“一份耕耘,一份收獲”在我們不斷的努力下,機(jī)械學(xué)院青志聯(lián)在內(nèi)部建設(shè)和管理體制上已逐漸趨于成熟.三、積極開展課外活動(dòng),豐富干事課余生活

青志聯(lián)是志愿者的代言人,我們在發(fā)揮紐帶作用的同時(shí),結(jié)合我院實(shí)際,開展了豐富多彩的志愿者活動(dòng),為促進(jìn)各干事干部全面成長成材發(fā)揮了積極作用,同時(shí)也活躍了校園氣氛.我們堅(jiān)持“奉獻(xiàn)、友愛、互助、進(jìn)步”的原則,在廣大志愿者的積極參與下,經(jīng)過全體青志聯(lián)成員的共同努力,不斷拓展服務(wù)領(lǐng)域,創(chuàng)新工作模式,改進(jìn)工作方法,基本上完成了本學(xué)期制訂的工作計(jì)劃。在完成工作的同時(shí)，我們也帶領(lǐng)干事參加了很多其他活動(dòng)，包括與株洲義工社，其他學(xué)院青志聯(lián)以及本院團(tuán)總支學(xué)生會(huì)的聯(lián)動(dòng)，如愛心助跑、益暖中華、部門籃球賽、部門聚會(huì)、愛心義賣等等活動(dòng)，通過參加這些活動(dòng)，我們分會(huì)的凝聚力不斷增強(qiáng)，工作積極性不斷提高，干事也越來越熱愛這個(gè)集體了。

經(jīng)過一個(gè)學(xué)期的努力，機(jī)械分會(huì)青志聯(lián)內(nèi)部建設(shè)已初顯成效，我們將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，爭取在下學(xué)期的工作中取得更好的成績。

第二篇：醫(yī)院文化與醫(yī)院精神文明建設(shè)

打造醫(yī)院文化促進(jìn)精神文明建設(shè)

醫(yī)院文化是社會(huì)主義文化中的一個(gè)重要組成部分，是一所醫(yī)院綜合實(shí)力的重要體現(xiàn)。醫(yī)院在加強(qiáng)精神文明建設(shè)的同時(shí)，也就加強(qiáng)了醫(yī)院的文化建設(shè)。2011年，我院在職工中堅(jiān)持“以人為本”正確的思想導(dǎo)向，做好人的工作，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性；堅(jiān)持以“病人為中心，以質(zhì)量為核心”的辦院方針，做到全心全意為廣大傷病員服務(wù)的宗旨，贏得了社會(huì)各界的廣泛贊譽(yù)。、樹立醫(yī)院精神，引導(dǎo)職工價(jià)值取向，是加強(qiáng)精神文明建設(shè)的基礎(chǔ)手段。

醫(yī)院精神是醫(yī)院文化的核心，也是醫(yī)院精神文明建設(shè)的核心。任何國家和民族、任何企業(yè)，都需要自己的精神支柱，醫(yī)院也是同樣如此，培育和樹立良好的醫(yī)院精神，可以引導(dǎo)職工樹立正確的人生觀、價(jià)值觀、道德觀，培育職工樹立全心全意為人民服務(wù)的高尚思想情操。一種積極向上，富有感召力的精神，不是一朝一夕就可以建成的，必須通過耐心、細(xì)致和不間斷的思想政治工作，才能逐步形成。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的新形勢下，個(gè)別職工受到拜金主義、個(gè)人主義等不良風(fēng)氣的影響，針對衛(wèi)生界各種不正之風(fēng)，我們通過職工大會(huì)講，中層干部例會(huì)講，科主任科會(huì)講，教育職工加強(qiáng)職業(yè)道德修養(yǎng)，自覺抵制不正之風(fēng);培育職工成為“有思想、1

有道德、有文化、有紀(jì)律”的四有新人。在全院開展護(hù)理崗位技能競賽；建設(shè)“青年文明崗”等活動(dòng)，教育職工決不能偏離社會(huì)主義辦院方向，始終把握救死扶傷，全心全意為傷病員服務(wù)這一根本宗旨，教育職工以社會(huì)主義利益為最高準(zhǔn)則，人人具有積極進(jìn)取、無私奉獻(xiàn)的精神;培育職工主人翁意識(shí)，人人要有積極向上的敬業(yè)精神。由于我們堅(jiān)持不懈地在全院開展方向、路線、思想道德、法律法規(guī)等教育，員工的整體素質(zhì)得以提高，并在醫(yī)院的精神文明建設(shè)上發(fā)揮出重要的作用。塑造醫(yī)院形象，是加強(qiáng)精神文明建設(shè)的重要步驟。醫(yī)院在文化建設(shè)中，塑造自身形象，同樣也是醫(yī)院精神文明建設(shè)的一個(gè)重要手段。一個(gè)醫(yī)院的社會(huì)形象是多年積累逐步形成的，它同樣也是醫(yī)院文化的一個(gè)客觀反映。我們主要從以下幾個(gè)方面來塑造自身形象。一是加強(qiáng)醫(yī)院的理念建設(shè)。通過提出具有鮮明個(gè)性的語言，對外表達(dá)醫(yī)院的辦院宗旨。在院風(fēng)中，我們著重提出“誠信”二字，是因?yàn)獒t(yī)院和其它服務(wù)行業(yè)一樣，要講“誠信”，職工的所有醫(yī)療行為都要對人民負(fù)責(zé)，決不能搞欺詐，如行為欺詐、價(jià)格欺詐等。醫(yī)院必須把“誠信”納入醫(yī)院文化進(jìn)行經(jīng)營，強(qiáng)化對員工道德品質(zhì)的培訓(xùn)，才能贏得患者的信賴。二是加強(qiáng)醫(yī)院的行為建設(shè)。醫(yī)院行為是具體指醫(yī)院內(nèi)部的具體動(dòng)作。我們在“科教興院”的方針指引下，狠抓醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量管理。例如我院

實(shí)行的“綜合目標(biāo)季考評(píng)”制，每季度進(jìn)行一次包括科室管理、精神文明、醫(yī)療文書、勞動(dòng)紀(jì)律等項(xiàng)目的嚴(yán)格考核，做到有獎(jiǎng)有懲，從而保證了醫(yī)療工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到科學(xué)、準(zhǔn)確、規(guī)范、有效和安全;培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的科學(xué)作風(fēng)，要求所有的醫(yī)務(wù)人員刻苦鉆研業(yè)務(wù)、技術(shù)上精益求精;大膽起用年輕有為的中青年技術(shù)骨干，并提拔到中層崗位，成為學(xué)科帶頭人，做到“用人不疑”，在落實(shí)院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制的實(shí)踐中，放手讓他們大膽負(fù)責(zé)，敢于負(fù)責(zé);開展“三基訓(xùn)練考核”等;不斷提高醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)水平，增強(qiáng)為人民服務(wù)的本領(lǐng)，不斷加強(qiáng)職工主人翁意識(shí)，引導(dǎo)員工不斷增強(qiáng)對醫(yī)院的責(zé)任感、使命感。積極引導(dǎo)職工關(guān)心醫(yī)院，把醫(yī)院的前途視為自己的前途命運(yùn);就是積極引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的任何醫(yī)療行為的好與壞，錯(cuò)與對都對醫(yī)院產(chǎn)生一定的影響，自覺抵制不正之風(fēng)，維護(hù)“白衣天使”的光輝形象。三是加強(qiáng)醫(yī)院的視覺建設(shè)。醫(yī)院的視覺形象，也是外觀形象，它可以給人以直面觀感，留下第一印象。我們非常重視醫(yī)務(wù)人員的工作服飾，要求員工上班著裝整齊，不準(zhǔn)濃妝艷抹、不準(zhǔn)穿拖鞋式皮鞋上班，夏天不準(zhǔn)穿短褲上班，讓職工的外觀給人以信任和親切感。四是加強(qiáng)醫(yī)院的情感建設(shè)。我院在醫(yī)療工作中積極倡導(dǎo)和建立“醫(yī)患情感”、“護(hù)患情感”、“領(lǐng)導(dǎo)與職工情感”。設(shè)立投訴箱，熱線電話，不斷開展問卷調(diào)查等，以此來增加醫(yī)患、護(hù)患之間的情感，為患者創(chuàng)造一種友善的、關(guān)懷的醫(yī)

療環(huán)境，使每一位患者到醫(yī)院就診有一種信任感、依賴感、安全感。在“領(lǐng)導(dǎo)與職工情感”中，我院工會(huì)每年都在新春佳節(jié)到來之際，組織領(lǐng)導(dǎo)對離退休職工進(jìn)行家庭訪視。職工住院都要到病房探望，并送去慰問品：使職工更加增強(qiáng)了與醫(yī)院“共命運(yùn)、同榮辱”的情感。、開展各種集體活動(dòng)，陶冶職工情操，是加強(qiáng)精神文明建設(shè)的重要內(nèi)容

職工的集體活動(dòng)，是醫(yī)院文化建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容，同時(shí)也是精神文明建設(shè)的重要內(nèi)容。我院以工會(huì)為主，每年組織一次大型的職工集體游玩活動(dòng)，各科室經(jīng)常性組織集會(huì)。既豐富了職工的業(yè)余文化生活，又陶冶了醫(yī)務(wù)人員愛院、愛崗、愛祖國的思想情操。同時(shí)營造了積極向上的文化氛圍，有助于增強(qiáng)職工的凝聚力和向心力。

乳源瑤族自治縣桂頭鎮(zhèn)中心衛(wèi)生院二0一一年一月十日

第三篇：組織變革與組織文化

第九章

組織變革與組織文化

1、教學(xué)目的

本章要解決的主要問題：（1）組織變革的含義及原因

（2）組織變革的類型、目標(biāo)及內(nèi)容（3）組織變革的過程、程序、原則（4）組織變革的阻力及管理（5）組織變革的壓力及管理（6）組織的沖突及管理（7）組織文化的概念及特點(diǎn)（8）組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（9）組織文化的功能與塑造

2、教學(xué)方法與手段

采用課堂教學(xué)與討論相結(jié)合的方式。

3、學(xué)時(shí)分配 4學(xué)時(shí)

4、重點(diǎn)與難點(diǎn)

本章重點(diǎn)是組織變革的壓力、阻力與管理方法，難點(diǎn)組織文化的塑造。

5、作業(yè)布置

阻力變革的阻力產(chǎn)生于哪幾個(gè)層次？各層次阻力相互之間的關(guān)系是什么？你認(rèn)為產(chǎn)生阻力的最根本原因在哪？

6、輔導(dǎo)安排 隨堂輔導(dǎo)

7、教學(xué)內(nèi)容

第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。

當(dāng)今，由于組織面對的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化不定的大環(huán)境，在這種環(huán)境下，一種組織結(jié)構(gòu)、組織制度在當(dāng)前是合適的，可過一段時(shí)間，在新的環(huán)境因素下，它們可能就不適用了。為這組織適應(yīng)環(huán)境的變化，為了更有效的利用資源，最大限度的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織必須不斷進(jìn)行變革?？梢哉f，組織變革是組織保持活力的一種手段。所以，要使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力與其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。

一、組織變革的動(dòng)因

在全球化和信息化日益發(fā)展的今天，由于組織面對的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不穩(wěn)定的環(huán)境，一個(gè)組織要生存、發(fā)展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成功，就必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而適時(shí)的調(diào)整其目標(biāo)與結(jié)構(gòu)。所以，不僅老化的組織需要變革，實(shí)際上，處于每一個(gè)成長階段的組織都需要變革。促使組織變革的動(dòng)因可以歸納為兩個(gè)方面：

1、外部環(huán)境因素

從系統(tǒng)的觀點(diǎn)乍，任何組織都是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它屬于社會(huì)大環(huán)境中的一個(gè)子系統(tǒng)，因此，它無力控制外部環(huán)境，而只能主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境。它通過與其所在的環(huán)境不斷地進(jìn)行物質(zhì)和能量、交換 信息的交換而生存與發(fā)展。組織外部環(huán)境的變化是組織變革的重要?jiǎng)右颉?/p>

（1）經(jīng)濟(jì)變化對組織的影響。

主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化所帶來的影響。各國合作生產(chǎn)已經(jīng)成為新的全球模式，“全球的相互依賴”的格局已經(jīng)形成。首先，引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。國際化經(jīng)營要求企業(yè)都要修正或制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。由于組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略變化，必然導(dǎo)致組織的變化。其次，世界經(jīng)濟(jì)一體化使遠(yuǎn)程協(xié)調(diào)控制工作越來越主要。如何將遠(yuǎn)距離的人員很好地協(xié)調(diào)起來，使之達(dá)到企業(yè)共同的目標(biāo)，是企業(yè)組織工作面臨的新任務(wù)。最后，全球性經(jīng)營導(dǎo)致了不同文化的接觸與交流。不同文化背景的企業(yè)員工的思維方式、價(jià)值觀念有很大的不同，容易造成沖突。這些對溝通、人員培訓(xùn)、選拔、授權(quán)等組織工作提出了新的挑戰(zhàn)。

（2）知識(shí)與技術(shù)地進(jìn)步對組織的影響。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)帶來了持續(xù)而深遠(yuǎn)的影響。首先，信息知識(shí)取代資本成為價(jià)值增長的決定因素。企業(yè)正在轉(zhuǎn)變化以信息或知識(shí)為基礎(chǔ)的組織，人們在組織中的地位更多取決于其知識(shí)的掌握和更新。其次，組織工作的重要任務(wù)是戰(zhàn)略性地開發(fā)和利用知識(shí)資源。由于信息自身時(shí)效性、真實(shí)性的要求，組織結(jié)構(gòu)將變得更加扁平，權(quán)力更加分散，決策更加迅速。再次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)加速了高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。高科技企業(yè)具有人才密集、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈、風(fēng)險(xiǎn)大等一系列新特征。最后，信息技術(shù)的普遍應(yīng)用正在改變傳統(tǒng)的組織管理模式。計(jì)算機(jī)取代了企業(yè)大量中層管理人員的工作，減少了企業(yè)的管理層次。

（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源

環(huán)境的劇烈變化，在很大程度上改變了企業(yè)傳統(tǒng)的競爭方式，迫使企業(yè)本著創(chuàng)新的思想尋找新的競爭優(yōu)勢來源。企業(yè)競爭優(yōu)勢新的來源的基礎(chǔ)為：速度/時(shí)間、靈活性、質(zhì)量/設(shè)計(jì)、信息技術(shù)、聯(lián)盟/網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)增值等。

2、內(nèi)部環(huán)境因素

（1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速?zèng)Q策的要求

（5）提高組織整體管理水平的要求

二、組織變革的類型和目標(biāo)

（一）類型

1、戰(zhàn)略型變革

2、結(jié)構(gòu)型變革

3、流程主導(dǎo)性變革

4、以人為中心的變革

（二）組織變革的目標(biāo)

1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性

2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性

3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性

三、組織變革的內(nèi)容

1、對人員的變革

2、對結(jié)構(gòu)的變革

3、對技術(shù)與任務(wù)的變革

第二節(jié) 管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

（一）過程

1、解凍

2、變革

3、凍結(jié)

（二）程序

1、診斷組織狀態(tài)

2、選擇變革重點(diǎn)

3、分析限制因素

4、制定變革方案

5、全面實(shí)施變革

6、組織變革的效果評(píng)價(jià)

二、組織變革的阻力及其管理

（一）阻力

1、個(gè)體層次 ●習(xí)慣 ● 安全 ● 經(jīng)濟(jì)因素 ● 對未知的恐懼 ● 選擇性信息加工

2、群體層次

● 組織群體的慣性 ● 組織已有的專業(yè)知識(shí) ● 組織已有的權(quán)力關(guān)系

3、組織層次

● 組織結(jié)構(gòu)的慣性 ● 組織變革的重點(diǎn) ● 組織已有的權(quán)力分配

（二）對策

1、教育與溝通

2、參與

3、促進(jìn)與支持

4、談判

5、操縱與合作

6、強(qiáng)制

三、組織變革中的壓力及其管理

（一）壓力的定義

是指在環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。

（二）壓力的起因

1、組織因素

2、個(gè)人因素

（三）壓力的特征

1、生理上的反應(yīng)

2、心理上的反應(yīng)

3、行為上的反應(yīng)

（四）壓力的釋解

1、組織方面

（1）必須從錄用時(shí)就確定員工潛力大小（2）改善組織溝通

2、個(gè)人因素（1）員工咨詢

（2）舉辦各種鍛煉活動(dòng)

四、組織沖突及其管理

（一）組織沖突的影響

（二）組織沖突的類型

（三）組織沖突的避免

第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展

一、組織文化的概念

所謂組織文化是指組織在長期的發(fā)展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)和風(fēng)俗習(xí)慣等的總稱。

組織文化包括三個(gè)層次：

? 精神文化 ：組織價(jià)值觀、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德 ? 制度文化：管理制度、特殊制度、組織風(fēng)俗

? 物質(zhì)文化：組織標(biāo)志、廠容廠貌、產(chǎn)品特色、組織工藝設(shè)備特性、文 化體育生活設(shè)施 組織文化是描述性的而不是評(píng)價(jià)性的?？梢酝ㄟ^對一個(gè)組織在以下幾方面達(dá)到的程度的分析來描述其組織文化：

? 導(dǎo)向性

? 管理者與員工之間的關(guān)系 ? 控制的程度

? 對員工的基本看法 ? 風(fēng)險(xiǎn)容忍度 ? 沖突寬容度 ? 溝通的模式 ? 協(xié)作意識(shí) ? 整體意識(shí) ? 獎(jiǎng)勵(lì)的指向

下面是根據(jù)這些方面綜合描述組織文化的兩個(gè)例子。

例1：這是一個(gè)制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規(guī)章制度；每一個(gè)員工都有其特定的工作目標(biāo)，管理者嚴(yán)格管理員工以確保不發(fā)生偏差；人們對其工作幾乎沒有任何決策權(quán)，有任何不平常的問題，都必須向其上司報(bào)告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權(quán)力線進(jìn)行信息傳遞；管理人員不 相信員工的誠實(shí)和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個(gè)部門鍛煉，成為多面手而表示專業(yè)人員；組織高度贊揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)的是努力工作、團(tuán)結(jié)協(xié)作、不犯錯(cuò)誤和忠誠。

例2：這同樣是一個(gè)制造廠。但在這個(gè)廠，規(guī)章制度很少；員工們被認(rèn)為是努力工作和值得信賴的，因此監(jiān)控比較松散；它鼓勵(lì)員工自己解決問題，但當(dāng)他們需要幫助時(shí)，可隨時(shí)向其上司請教；各部門之間分工明確；組織鼓勵(lì)員工開發(fā)其專業(yè)技能；人際之間或部門之間存在不同意見或差異被認(rèn)為是正常現(xiàn)象；組織根據(jù)管理者所在部門的業(yè)績和該部門與組織其他部門之間的配合情況來評(píng)價(jià)管理者；晉升和獎(jiǎng)勵(lì)傾向于那些為組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使他有不同的觀點(diǎn)、異于常人的工作習(xí)慣或獨(dú)特的個(gè)性。

二、組織文化的特點(diǎn)： ? 獨(dú)特性 ? 相對穩(wěn)定性 ? 繼承性 ? 民展性 中國

? 主要點(diǎn)反映在其他話題中

? 以一種微妙的方式，通過暗示提 及要求和所關(guān)心的問題 ? 贊揚(yáng)群體

? 說促進(jìn)和諧的話，說人們愛聽的話 ? 未說出的也很重要

? 不說“不”，換個(gè)話題或給出很模糊的答案

? 最重要的最后表達(dá)

? 綜合各種意見，努力達(dá)成一致 ? 人與意見是不可分的，不因不贊同 ? 某人的觀點(diǎn)而冒犯他 ? 沉默并不表示贊同

西方

? 直接提到要點(diǎn)

? 坦率地討論要求和所考慮的問題 ? 表揚(yáng)個(gè)人 ? 準(zhǔn)確地說出想說的事情 ? 所說的話很重要 ? 說“不”

? 最重要的最先表達(dá)

? 使各種不同觀點(diǎn)盡可能有差別，讓最好的意見取勝

? 人與意見是可分的，可以與任何人的想法理論，所采納的應(yīng)是最好想法 ? 沉默意味贊同

四、組織文化的內(nèi)容（或構(gòu)成要素）

1、價(jià)值觀——組織文化的核心 下面是有關(guān)組織價(jià)值觀的一些例子

惠普公司：信任和尊重每個(gè)人；追求卓越的貢獻(xiàn)和成就；在經(jīng)商活動(dòng)中 保持誠實(shí)和正直；靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)靈活性和創(chuàng)造性。

IBM公司：給每個(gè)員工充分的關(guān)心；讓顧客高興；追求卓越

寶潔公司：一流的產(chǎn)品；不斷改進(jìn)；誠實(shí)和公證；對個(gè)人的尊重和關(guān)心

2、行為規(guī)范 IBM公司規(guī)定：

? 推銷人員在任何情形下都不可批評(píng)競爭對手的 產(chǎn)品 ? 如對手已接獲顧客的定單，切勿游說顧客改變主意

? 推銷人員絕對不可為獲得定單而提供賄賂（IBM的座右銘是“誠實(shí)”，賄賂會(huì)毀掉公司形象）

3、英雄人物——組織價(jià)值觀人格化的體現(xiàn)

4、典禮和儀式 組織日常生活中的慣例和常規(guī)，包括新員工歡迎宴會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、聚餐、生日慶祝會(huì)等

如果沒有一定的表達(dá)方式，任何文化都會(huì)枯萎。典禮對于文化來說，就象電影對劇本、音樂對樂譜一樣，很難以其他方式來表達(dá)

五、組織文化的功能

“我在海爾的角色定位，一是扮演設(shè)計(jì)師，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理；二是扮演牧師，象牧師布道一樣，把企業(yè)文化滲透到每個(gè)員工的頭腦中去?！? ——張瑞敏

1、導(dǎo)向功能

2、激勵(lì)功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認(rèn)為，“企業(yè)文化是無形的財(cái)富，無窮的動(dòng)力，它吸取傳統(tǒng)文化之精華，結(jié)合當(dāng)代最先進(jìn)的管理思想和策略，把企業(yè)的基本理念、基本價(jià)值觀灌輸給它的 職工，形成上下一致的企業(yè)文化，這就使企業(yè)的每一個(gè)職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感，激發(fā)企業(yè)職工最大的想象力和創(chuàng)造力，這就必然對企業(yè)的發(fā)展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

組織成員來自五湖四海，不同的風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目標(biāo)愿望等都會(huì)導(dǎo)致成員間的摩擦、沖突和對抗，組織文化通過建立共同價(jià)值觀不斷強(qiáng)化組織成員的合作、信任、團(tuán)結(jié)，培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，減少摩擦

4、約束功能

組織文化影響著組織中的每一件事：從某個(gè)人的提升到采取什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛的活動(dòng)

假設(shè)你駕車行駛在沙漠中的一條高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺無人煙。這時(shí)你來到一個(gè)交叉路口，發(fā)現(xiàn)三英里范圍內(nèi)沒有一輛車。路口設(shè)有紅綠燈，紅燈亮著。你會(huì)停車嗎？

5、輻射功能

三、組織文化的管理

1、組織文化的建立 需要注意以下幾個(gè)問題： ? 以人為本 只有人才能感知文化，組織文化建設(shè)最終要落實(shí)到廣大員工的思想和行動(dòng)中去，這一過程離開職工群眾的參與就不可能實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)制灌輸?shù)姆绞街荒苁卤豆Π搿?/p>

? 領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，雖令不從 ? 有個(gè)性

立足于本組織的實(shí)際情況，不能照抄照搬 我國企業(yè)口號(hào)中，“團(tuán)結(jié)”的使用率超過40%，“創(chuàng)新”和“開拓”超過20%，“進(jìn)取”超過10% ? 系統(tǒng)工程 只重視精神層的建設(shè)，而缺乏制度層、物質(zhì)層的的支持和輔助，精神層將成為空中樓閣。

2、組織文化的塑造途徑

（1）選擇合適的組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)（2）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感（3）提煉定格（4）鞏固落實(shí)（5）豐富發(fā)展

3、組織文化的改變

下列情況下，組織文化最有可能發(fā)生變化： ? 發(fā)生大規(guī)模的危機(jī) ? 領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng)

? 組織成立不久且規(guī)模較小 組織文化較薄弱

第四篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識(shí)的總稱。

組織文化的要點(diǎn)

1、創(chuàng)新。當(dāng)前我們面臨的市場環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)競爭，鼓勵(lì)開拓，開發(fā)新的市場，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2、協(xié)作。企業(yè)是一個(gè)全程全網(wǎng)的工作系統(tǒng)，任何一項(xiàng)工作都是由一個(gè)系統(tǒng)，而不是個(gè)人完成的，因此一種協(xié)作的精神對企業(yè)來講就顯得更加重要。協(xié)作的文化就是要求企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間，創(chuàng)造一種合作、協(xié)調(diào)、溝通、互助的氛圍，通過團(tuán)隊(duì)精神的開發(fā)和利用，充分發(fā)揮企業(yè)人、財(cái)、物的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，達(dá)到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴(yán)謹(jǐn)。企業(yè)的工作看似簡單，但任何一項(xiàng)細(xì)微的差錯(cuò)都會(huì)造成無法補(bǔ)救的過失。所以在企業(yè)文化中要提倡一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，這里牽涉到質(zhì)量，而質(zhì)量管理的一個(gè)重要方面就是員工的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞健?/p>

4、忠誠。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要有一支有能力、有實(shí)力、穩(wěn)定可靠的員工隊(duì)伍，尤其是一支對企業(yè)忠誠的隊(duì)伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經(jīng)濟(jì)時(shí)代對企業(yè)誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業(yè)發(fā)展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關(guān)系，企業(yè)的客戶關(guān)系，企業(yè)的信譽(yù)和形象以及企業(yè)對員工的關(guān)系上，都應(yīng)該體現(xiàn)這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識(shí)性

大多數(shù)情況下，組織文化是一種抽象的意識(shí)范疇，它作為組織內(nèi)部的一種資源，應(yīng)屬于組織的無形資產(chǎn)之列。它是組織內(nèi)一種群體的意識(shí)現(xiàn)象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識(shí)性特征并不否認(rèn)它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統(tǒng)性

組織文化由共享價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神、行為規(guī)范等一系列內(nèi)容構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，各要素之間相互依存、相互聯(lián)系。因此，組織文化具有系統(tǒng)性。同時(shí)，組織文化總是以一定的社會(huì)環(huán)境為基礎(chǔ)的，是社會(huì)文化影響滲透的結(jié)果，并隨社會(huì)文化的進(jìn)步和發(fā)展而不斷地調(diào)整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學(xué)和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學(xué)所驅(qū)使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時(shí)意味著良好的組織氣氛，它能夠激發(fā)組織成員的士氣，有助于增強(qiáng)群體凝聚力。

4、組織文化的導(dǎo)向性

組織文化的深層含義是，它規(guī)定了人們行為的準(zhǔn)則與價(jià)值取向。它對人們行為的產(chǎn)生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導(dǎo)向性。英雄人物往往是組織價(jià)值觀的人格化和組織力量的集中表現(xiàn)，它可以昭示組織內(nèi)提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標(biāo)的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發(fā)展過程中逐漸總結(jié)、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會(huì)隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而加以調(diào)整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當(dāng)長的時(shí)間，而且是一個(gè)極其復(fù)雜的過程，組織的共享價(jià)值觀、共同精神取向和群體意識(shí)的形成不可能在短期內(nèi)完成，在這一創(chuàng)造過程中，涉及到調(diào)節(jié)組織與其外界環(huán)境相適應(yīng)的問題，也需要在組織內(nèi)部的各個(gè)成員之間達(dá)成共識(shí)。

組織文化的結(jié)構(gòu)[1]

組織文化的結(jié)構(gòu)劃分有多種觀點(diǎn)，組織文化劃分為四個(gè)層次，即物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。

1．物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質(zhì)文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過重視產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽(yù)和組織生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。包括組織經(jīng)營活動(dòng)、公共關(guān)系活動(dòng)、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織經(jīng)營作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、核心價(jià)值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質(zhì)文化和組織精神文化有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體。主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，主要包括組織領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和組織管理制度等三個(gè)方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實(shí)踐中所形成的員工群體心理定勢和價(jià)值取向，是組織的道德觀、價(jià)值觀即組織哲學(xué)的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認(rèn)識(shí)。組織精神文化是組織價(jià)值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。

（1）組織標(biāo)志。是指以標(biāo)志性的外化形態(tài)，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區(qū)別開來的內(nèi)容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標(biāo)、組織的標(biāo)志性建筑等。

（2）工作環(huán)境。是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規(guī)章制度。并非所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容，只有那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度，才是組織文化的內(nèi)容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經(jīng)營管理行為。再好的組織哲學(xué)或價(jià)值觀念，如果不能有效地付諸實(shí)施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產(chǎn)中以“質(zhì)量第一”為核心的生產(chǎn)活動(dòng)、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動(dòng)、組織內(nèi)部以“建立良好的人際關(guān)系”為目標(biāo)的公共關(guān)系活動(dòng)等等，這些行為都是組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范的具體實(shí)施，是他們的直接體現(xiàn)，也是這些精神活動(dòng)取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、組織精神幾個(gè)方面。

(1)組織哲學(xué)。是一個(gè)組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學(xué)是組織最高層次的文化，它主導(dǎo)、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。從組織管理史角度看，組織哲學(xué)已經(jīng)經(jīng)歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉(zhuǎn)變。

(2)價(jià)值觀念。是人們對客觀事物和個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)活動(dòng)在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價(jià)值以及價(jià)值大小的總的看法和根本觀點(diǎn)，包括組織存在的意義和目的，組織各項(xiàng)規(guī)章制度的價(jià)值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關(guān)系等等。

(3)道德規(guī)范。組織的道德規(guī)范是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中形成的，人們自覺遵守的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，包括是非的界限、善惡的標(biāo)準(zhǔn)和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價(jià)值取向。它是組織的組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認(rèn)識(shí)。組織精神是組織職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，在組織哲學(xué)、價(jià)值觀念和道德規(guī)范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內(nèi)在特征

艾莫瑞大學(xué)的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：

1.學(xué)院型組織文化

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。

3.棒球隊(duì)型組織文化

棒球隊(duì)型這種組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進(jìn)行了四個(gè)項(xiàng)目的研究，依據(jù)組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關(guān)系，將組織文化分為三類：

1.強(qiáng)力型組織文化

在具有強(qiáng)力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調(diào)一致，組織成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業(yè)自愿工作或獻(xiàn)身，而這種心態(tài)又使得員工們更加努力。強(qiáng)力型組織文化提供了必要的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進(jìn)了組織業(yè)績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業(yè)，不存在抽象的、好的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”與企業(yè)環(huán)境時(shí)，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應(yīng)于組織，才能發(fā)揮其最大的功能，改善企業(yè)經(jīng)營狀況。

3.靈活適應(yīng)型組織文化

市場適應(yīng)度高的組織文化必須具有同時(shí)在公司員工個(gè)人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、注重行為方式等特點(diǎn)，員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個(gè)系統(tǒng)，是由各種子系統(tǒng)構(gòu)成的，各個(gè)子系統(tǒng)又是由單個(gè)的具有文化創(chuàng)造力的個(gè)體組成。在一個(gè)組織中，除了整個(gè)組織作為一個(gè)整體外，各種正式的、有嚴(yán)格劃分的子系統(tǒng)，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個(gè)小整體。從這個(gè)角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說組織文化時(shí)，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨(dú)特的個(gè)性。

2.亞文化

亞文化是某一社會(huì)主流文化中一個(gè)較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數(shù)成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認(rèn)同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨(dú)特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補(bǔ)充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區(qū)別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標(biāo)準(zhǔn)被提出來的一個(gè)原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)、廣泛而又關(guān)系不明的要素。在如何決定最重要的要素時(shí)需要一個(gè)理論的構(gòu)架。這就是用對立價(jià)值構(gòu)架分析組織文化的目的，這個(gè)構(gòu)架由經(jīng)驗(yàn)推出，有理論依據(jù)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)可以整合其他作者提出的文化要素。

經(jīng)過對39個(gè)所有可能出現(xiàn)的組織效率的指標(biāo)的整合，最后指標(biāo)被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關(guān)系。這些指標(biāo)反映了人們對組織效率的評(píng)價(jià)。這四個(gè)象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評(píng)估的價(jià)值取向所在。

對立價(jià)值構(gòu)架

四個(gè)象限最明顯的特點(diǎn)就是它們代表了完全對立或者具有競爭關(guān)系的假設(shè)，每一個(gè)坐標(biāo)的兩端都代表著一個(gè)極端。這是一個(gè)對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內(nèi)部管理和靈活而又有生機(jī)，在這樣的組織內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個(gè)友善的工作場所。臨時(shí)體制式組織表示組織重視外部競爭同時(shí)又希望能有機(jī)管理，它的特點(diǎn)就是動(dòng)態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所。等級(jí)森嚴(yán)式組織重視內(nèi)部管理以及所有的控制權(quán)，它代表一個(gè)高度制度化和機(jī)構(gòu)化的工作場所。市場為先式組織則比較關(guān)注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價(jià)值觀就是競爭力和生產(chǎn)力，是一個(gè)以業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標(biāo)。

（五）按照權(quán)力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區(qū)別在于權(quán)力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關(guān)鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權(quán)力型組織文化

也叫獨(dú)裁文化，由一個(gè)人或一個(gè)很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，權(quán)力文化會(huì)感到很難適應(yīng)，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩，人們喜歡的是穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩(wěn)定，但是當(dāng)組織需要變革的時(shí)候，這種文化則會(huì)受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務(wù)文化。在這種文化中，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。有人認(rèn)為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當(dāng)不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項(xiàng)目時(shí)，很容易產(chǎn)生惡性的政治紊亂。

4.個(gè)性型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)，允許每個(gè)人按照自己的興趣工作，同時(shí)保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實(shí)際上服從個(gè)人的意愿，但是很容易被個(gè)人左右。

(五)按照流程標(biāo)準(zhǔn)

也有人以流程為標(biāo)準(zhǔn)將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結(jié)構(gòu)基本上屬于單一的功能型結(jié)構(gòu)。其核心是制度化，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和可靠性。許多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造業(yè)都具有較強(qiáng)的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業(yè)，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品，開始強(qiáng)調(diào)部門間的合作和團(tuán)隊(duì)合作，于是就出現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向的強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的流程型文化。它的最大特點(diǎn)是使客戶滿意最大化，強(qiáng)調(diào)客戶滿意和穩(wěn)定的回報(bào)。

3.基于時(shí)間型組織文化

90年代以來，出現(xiàn)了一批基于時(shí)間型文化的企業(yè)，他們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產(chǎn)品和服務(wù)。其主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入。

4.網(wǎng)絡(luò)型組織文化

這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系，它承認(rèn)個(gè)人特殊性貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)以合伙方式為共同目標(biāo)服務(wù)。其主要特點(diǎn)是以合伙人方式分配權(quán)力，核心是敢冒風(fēng)險(xiǎn)，捕捉機(jī)會(huì)，關(guān)注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰(zhàn)略與環(huán)境的配置

對文化和有效性的研究認(rèn)為，文化、戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適當(dāng)配置與文化的四種類型相關(guān)聯(lián)。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應(yīng)性型組織文化或企業(yè)家精神型組織文化

以通過實(shí)施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變革，把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中在外部環(huán)境上為特點(diǎn)。這種文化鼓勵(lì)那些支持公司去探尋、解釋和把環(huán)境中的信息轉(zhuǎn)化成新的反應(yīng)性能夠?yàn)槟芰Φ臏?zhǔn)則和信念。持有這種文化的企業(yè)并不只是快速的對環(huán)境做出反應(yīng)，而且能夠積極地創(chuàng)造文化，改革、創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)行為被高度評(píng)價(jià)并得到激勵(lì)。

2.使命型組織文化

對于那些關(guān)注與外部環(huán)境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個(gè)目標(biāo)努力。

3.小團(tuán)體式型組織文化

主要強(qiáng)調(diào)組織成員的參與、共享，還有外部環(huán)境的快速變化的期望。這種文化類型強(qiáng)調(diào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內(nèi)向式的關(guān)注中心和對穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位，其有一種支持商業(yè)運(yùn)作的程式化方法的文化，遵循傳統(tǒng)和隨之確定的政策和實(shí)踐是達(dá)到目標(biāo)的一種方式。

(七)按照組織實(shí)踐和價(jià)值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導(dǎo)彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)，通常都不會(huì)被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價(jià)的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)。由于強(qiáng)調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級(jí)也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。

3.導(dǎo)彈型組織文化

這是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的，但是這種小組都是臨時(shí)性的，任務(wù)完成，小組就會(huì)解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時(shí)，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因?yàn)榫哂羞@種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級(jí)較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實(shí)情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進(jìn)一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負(fù)功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時(shí)，不能忽視的是潛在的負(fù)效應(yīng)，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負(fù)功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動(dòng)生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動(dòng)。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個(gè)組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價(jià)值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標(biāo)和愿景，推動(dòng)組織不斷前進(jìn)和發(fā)展。

（4）組織文化的激勵(lì)功能。組織文化的激勵(lì)功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法。它對人的激勵(lì)不是一種外在的推動(dòng)而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是被動(dòng)消極地滿足人們對實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個(gè)組織員工從內(nèi)心深處為組織拼搏的獻(xiàn)身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過各種渠道對社會(huì)產(chǎn)生影響。組織文化向社會(huì)輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個(gè)人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會(huì)文化的發(fā)展有很大的影響。

（6）組織文化的調(diào)適功能。組織文化的調(diào)適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價(jià)值觀和組織相匹配。在組織變革的時(shí)候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應(yīng)變革后的局面，減少因?yàn)樽兏飵淼膲毫筒贿m應(yīng)。

（二）組織文化的負(fù)功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負(fù)面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價(jià)值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時(shí)，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動(dòng)態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當(dāng)組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時(shí)，根深蒂固的組織文化可能就不合時(shí)宜了。因此，當(dāng)組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時(shí)，行為的一致性對組織而言很有價(jià)值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應(yīng)付變化莫測的環(huán)境。當(dāng)問題積累到一定程度，這種障礙可能會(huì)變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價(jià)值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個(gè)強(qiáng)勢文化的組織要求成員和組織的價(jià)值觀一致，這就必然導(dǎo)致決策的單調(diào)性，抹煞了多樣化帶來的優(yōu)勢，在這個(gè)方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進(jìn)行兼并或收購決策時(shí)，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。近幾年，除了考慮產(chǎn)品線的協(xié)同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個(gè)組織無法成功的整合，那么組織將出現(xiàn)大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時(shí)，很多經(jīng)理人往往會(huì)分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風(fēng)險(xiǎn)則寧可放棄兼并和收購行動(dòng)。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價(jià)值觀念和態(tài)度，它對個(gè)體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩(wěn)定感。具體來說有以下幾個(gè)方面：

1.整合作用

傳統(tǒng)的科學(xué)管理法或科學(xué)管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強(qiáng)有力的組織文化，卻能成為激發(fā)員工積極性、使員工全心全意工作的動(dòng)力。在一個(gè)富有凝聚力的組織文化中，組織價(jià)值觀念深入人心，員工把組織當(dāng)成自己的家，愿意為了組織目標(biāo)共同努力，貢獻(xiàn)自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動(dòng)的需要。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被接受和認(rèn)同，成員就會(huì)做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規(guī)范，就會(huì)感到內(nèi)疚、不安或者．自責(zé)，會(huì)自動(dòng)修正自己的行為。從這個(gè)意義上說，組織文化具有很強(qiáng)的整合作用。

2.提升績效作用

管理學(xué)大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟(jì)績效?！比绻M織文化不能對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內(nèi)部整合方面確實(shí)發(fā)揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經(jīng)過研究認(rèn)為：

(1)組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個(gè)10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；

(3)對企業(yè)良好的長期經(jīng)營業(yè)績存在負(fù)面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識(shí)程度高的人才的企業(yè)中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)不斷地隨著實(shí)踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)地推動(dòng)組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進(jìn)步和提高又會(huì)促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升華。國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實(shí)表明，組織的興旺發(fā)達(dá)總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產(chǎn)品作用

組織文化作為一種人類的創(chuàng)造物，它最好的表現(xiàn)形態(tài)是企業(yè)的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品都浸潤了組織文化時(shí)，其產(chǎn)品的生命力將會(huì)是其它任何企業(yè)不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業(yè)產(chǎn)品有極為重要的作用，企業(yè)依據(jù)組織文化進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，只有符合企業(yè)文化的產(chǎn)品才能在市場上立足立穩(wěn)。反過來，企業(yè)產(chǎn)品的暢銷則會(huì)使消費(fèi)者進(jìn)一步了解企業(yè)的組織文化，這是一種相互促進(jìn)和發(fā)展的關(guān)系。

組織文化建設(shè)

所謂組織文化建設(shè)，是指組織有意識(shí)地發(fā)揚(yáng)其積極的、優(yōu)良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優(yōu)化的過程。[編輯](一)組織文化建設(shè)的原則 [2]

1、立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來先進(jìn)文化

2、全員與專家參與相結(jié)合的原則

3、普遍性與特殊性相結(jié)合的原則

4、形式與內(nèi)容相結(jié)合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設(shè)的方向 [3]

?

1、構(gòu)筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導(dǎo)向

o（1）文化動(dòng)機(jī) o（2）價(jià)值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構(gòu)筑組織的物質(zhì)文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規(guī)范組織文化 o（4）企業(yè)識(shí)別系統(tǒng) [編輯]

（三）組織文化建設(shè)的步驟[2]

1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。

首先，企業(yè)價(jià)值觀體系的確立應(yīng)結(jié)合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、人員構(gòu)成等因素。

其次，良好的價(jià)值觀應(yīng)從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，成為鼓勵(lì)員工努力工作的精神力量。

第四，企業(yè)的價(jià)值觀中應(yīng)包含強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，使社會(huì)公眾對企業(yè)產(chǎn)生良好的印象。

2、進(jìn)行組織文化表層的建設(shè)

主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設(shè)。

組織文化的表層建設(shè)主要是從企業(yè)的硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計(jì)公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施等，為組織文化精神層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計(jì)

（4）組織的宣傳口號(hào)的設(shè)計(jì)傳播 [編輯]

（四）組織文化建設(shè)的階段性[4]

(1)識(shí)別與規(guī)劃階段。

(2)變革與發(fā)展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強(qiáng)化階段。[編輯]

（五）組織文化建設(shè)的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規(guī)范法

3、激勵(lì)法

4、示范法

5、實(shí)踐法

6、暗示法

7、感染法

第五篇：組織文化

淺談組織文化

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識(shí)的總稱。

我們舉一個(gè)美國的沃爾特·迪士尼公司組織文化的事例。員工在進(jìn)入迪斯尼公司之前，必須經(jīng)過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高，集體性、連續(xù)性的入門訓(xùn)練過程。同時(shí)，新成員需要了解公司的歷史、公司的經(jīng)營哲學(xué)、公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了加強(qiáng)員工行為的一致性，公司為員工創(chuàng)造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領(lǐng)略到那種“像是一個(gè)盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進(jìn)的”又合乎企業(yè)實(shí)際的文化賦予了迪斯尼公司發(fā)展的源動(dòng)力，并使之生生不息。為什么要?jiǎng)?chuàng)建先進(jìn)的組織文化？我們認(rèn)為，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我們郵政企業(yè)的組織文化，也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，建立一套銳意進(jìn)取的滿足企業(yè)發(fā)展要求的先進(jìn)的企業(yè)文化和價(jià)值觀體系。

通過先進(jìn)的價(jià)值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發(fā)揮文化在企業(yè)運(yùn)作中的功能：一是強(qiáng)化組織成員對企業(yè)的認(rèn)同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強(qiáng)整個(gè)組織的穩(wěn)定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，把整個(gè)組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統(tǒng)，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。對任何一家企業(yè)或公司，特別需要一種強(qiáng)文化提供共同的價(jià)值觀體系，從而保證組織中的每一個(gè)人都朝同一個(gè)方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個(gè)功能。

只有構(gòu)建了先進(jìn)的組織文化，才能塑造企業(yè)的核心競爭力，而這種競爭力的塑造是企業(yè)在今后相當(dāng)長的時(shí)期里賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和源動(dòng)力。從某種意義上來說，先進(jìn)組織文化的構(gòu)建，對業(yè)來講是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：

①學(xué)院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）；

②俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等）；

③棒球隊(duì)型（會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）；④堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。

學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功?！庇幸淮?，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

就現(xiàn)在目前我國的情況來說，我覺得對員工的激勵(lì)手段比較單一，對企業(yè)文化的塑造也不夠重視。很多員工基本上就了解到準(zhǔn)時(shí)上班，不早退，先拿工資再等獎(jiǎng)金，干完一年等明年，日復(fù)日，年復(fù)年，干到退休也不知道企業(yè)文化是什么東西。希望更多的企業(yè)向海爾學(xué)習(xí)，向百度等國際知名公司學(xué)習(xí)，開放思維，解放員工，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，這樣一定可以讓員工上班有歸屬感，工作有成就感。