第一篇：組織文化與人力資源

摘要：通過分析組織文化與人力資源管理之間的內(nèi)在聯(lián)系,提出建立優(yōu)秀的組織文化對人力資源管理的積極促進(jìn)作用，從而使組織文化更好地服務(wù)于組織建設(shè)，不斷建立和完善科學(xué)的人力資源管理體系，以增強(qiáng)組織的凝聚力和競爭力。

關(guān)鍵詞：組織文化；人力資源；建設(shè)；機(jī)制

組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范，即指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。當(dāng)前，組織文化建設(shè)受到業(yè)界越來越高的關(guān)注度，其作用也日益彰顯，被譽(yù)為促進(jìn)組織發(fā)展的“源動力”和永保生機(jī)的“常青樹”，因此，很多組織都把建設(shè)特色文化作為管理創(chuàng)新的一項重要內(nèi)容。同樣，人力資源的作用也被組織所重視，“人力資源是第一資源”、“最重要的生產(chǎn)要素”的觀念也被組織所認(rèn)同，“以人為本”的思想已成為人力資源管理的基本原則。如何正確處理好兩者的關(guān)系，更好地發(fā)揮它們的作用，這里談幾點粗淺的看法。人力資源管理是組織文化建設(shè)的重要內(nèi)容，組織文化建設(shè)對人力管理起到積極的促進(jìn)作用

組織文化是以組織精神為核心，起到凝聚組織員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的作用，是組織在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進(jìn)性與個性的價值觀和行為規(guī)范。人力資源管理與開發(fā)的出發(fā)點和落腳點就是突出人本管理，把人力資源管理開發(fā)進(jìn)一步系統(tǒng)化、層次化，形成新型的管理機(jī)制和協(xié)調(diào)的運轉(zhuǎn)機(jī)制，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機(jī)制，就是建立起以制度文化為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和優(yōu)秀的員工團(tuán)隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進(jìn)人才成長、有利于促進(jìn)人才創(chuàng)新、有利于促進(jìn)人才工作同組織發(fā)展相協(xié)調(diào)的工作格局。建立一套科學(xué)的組織文化與人力資源管理開發(fā)體系，最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，已成為組織加快發(fā)展的必然選擇。組織文化建設(shè)必須服務(wù)于組織的人力資源管理和組織發(fā)展大計

組織文化服務(wù)于組織，并為組織創(chuàng)造價值，但是，沒有良好的組織文化，組織就沒有長久的生命力。具有先進(jìn)理念的組織文化，也必然具備了科學(xué)的人力資源管理理念，必定注重“以人為本”。優(yōu)秀的組織文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規(guī)范自己的行為，自覺地與組織同呼吸、共命運，從而使組織獲得一種源源不斷的生命力，提高組織凝聚力。

2.1優(yōu)秀的組織文化有利于形成良好的組織氛圍，提高員工滿意度，有利于吸引和留住人才。天時不如地利，地利不如人和。優(yōu)秀的組織文化可以創(chuàng)造和諧、融洽的組織氛圍和良好的人際關(guān)系，這樣，無疑對增加員工積極性、保持和提高員工的積極性都有巨大的促進(jìn)作用。因此，應(yīng)加強(qiáng)管理者與員工的雙向交流，讓員工了解組織的發(fā)展規(guī)劃，讓管理層為員工樹立良好的榜樣。發(fā)揮非正式組織的積極作用，增加組織的凝聚力與向心力，讓員工感到在本組織中工作是愉快的。

2.2優(yōu)秀的組織文化應(yīng)培養(yǎng)員工的創(chuàng)造精神和適應(yīng)力，為人力資源改革創(chuàng)造有利條件。組織文化應(yīng)倡導(dǎo)創(chuàng)新，提倡挑戰(zhàn)，使員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時刻為組織的發(fā)展和改革獻(xiàn)計獻(xiàn)策，不斷促進(jìn)技術(shù)和管理的創(chuàng)新。營造良好的改革組織內(nèi)部環(huán)境，培養(yǎng)員工適應(yīng)改革，主動參與和支持改革，這樣就有利于人力資源改革以及新制度的貫徹執(zhí)行，有利于實行競爭上崗，建立能者上、平者讓、庸者下的人員流動機(jī)制；有利于以績效為衡量標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度的實行，從而實現(xiàn)內(nèi)部分配公平，避免優(yōu)秀人才流失。

2.3優(yōu)秀的組織文化可以規(guī)范員工的日常行為，并提高員工的主人翁責(zé)任感。優(yōu)秀的組織文化容易被員工認(rèn)同和接受，由于大家的認(rèn)同，員工就會自覺地用組織的價值觀和行為準(zhǔn)則來規(guī)范和要求自己，由于組織文化和人力資源制度的交融，所以員工用組織文化規(guī)范了自己的行為，就是在自覺遵守組織制度，有利于發(fā)揮其主人翁責(zé)任感，從而更好地為組織的發(fā)展積極貢獻(xiàn)力量。3 建設(shè)優(yōu)秀的組織文化，必須不斷建立和完善的人力資源管理體系

人力資源管理是組織文化的載體和支撐，是組織文化建設(shè)和執(zhí)行的可靠保障。任何形式的組織文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，組織先進(jìn)的理念就會懸在半空，將會難以貫徹實施；即使文化上倡導(dǎo)“以人為本”、鼓勵員工奉獻(xiàn)，但是，如果沒有制度來保障，那么誰奉獻(xiàn)誰吃虧，誰奉獻(xiàn)誰倒霉，員工也不是傻瓜，奉獻(xiàn)一次吃虧后，工作就不那么賣力了，而且在員工中將會造成極壞的影響。所以沒有制度做支撐，組織文化理念也只是會成為一種擺設(shè)和“花瓶”。因此，我們就應(yīng)該與組織管理建設(shè)、服務(wù)建設(shè)、生產(chǎn)管理建設(shè)一樣，加強(qiáng)人力資源管理建設(shè)，為組織文化的執(zhí)行提供載體和可靠保障。

3.1建立健全人力資源激勵約束機(jī)制，科學(xué)管理和配置人力資源。組織的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。要按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，徹底打破身份界限，實行人才崗位競聘制，真正形成“能者上，平者讓，相形見絀者下”和“惟才是舉、惟賢是用”的運行機(jī)制，為優(yōu)秀人才的脫穎而出提供支持。在選人上，要建立“賽馬機(jī)制”，樹立“能力表現(xiàn)與實績重于一切”的觀念，講經(jīng)驗，但不唯經(jīng)驗；講文憑，但不唯文憑；真正把那些有真才實學(xué)、德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才放在組織合適的崗位上，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化整合配置，讓有不同專長的人才找到最合適的位置，為不同類型的專業(yè)人才提供人盡其才的發(fā)展空間。完善績效考核目標(biāo)體系，嚴(yán)格按績用人、按績付酬，形成充滿生機(jī)與活力的用人激勵約束機(jī)制。

3.2加強(qiáng)人力資源管理制度建設(shè)，加快組織的“法制化”進(jìn)程，規(guī)范員工行為，并為組織文化的執(zhí)行提供依據(jù)。組織制度文化是組織文化的重要組成部分，也是組織行為文化得以貫徹的保證。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，很難再依靠某個領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行直接管理，必須建立健全各項人力資源管理制度，人力資源管理制度的制訂取決于組織的人才觀和價值觀，這些制度就成為員工的行為準(zhǔn)則和組織進(jìn)行人力資源管理的依據(jù)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果只是從口號上鼓勵員工為組織奉獻(xiàn)，而缺失制度保障和物質(zhì)激勵，這種鼓勵就會成為一種形式，最終將會被淘汰。因此，組織應(yīng)該強(qiáng)化薪酬考核和激勵體系建設(shè)，嚴(yán)格按照員工的績效來核定其薪酬水平，誰做的多、對組織貢獻(xiàn)大，誰獲得的報酬就豐厚，這遠(yuǎn)比單純的喊口號、貼標(biāo)語鼓勵員工奉獻(xiàn)有效率，也最能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率，從而促進(jìn)組織效益的提高，員工就能自覺遵守組織文化，促使員工的行為與組織的文化導(dǎo)向保持一致。

3.3加強(qiáng)員工培訓(xùn)，強(qiáng)化組織文化灌輸，增加員工對組織文化的認(rèn)同感。全面加強(qiáng)員工的素質(zhì)教育，既要提高文化素質(zhì)，又要提高思想素質(zhì)，尤其要加強(qiáng)政治思想教育和職業(yè)道德及提高業(yè)務(wù)水平教育。廣泛開展員工職業(yè)道德和提高業(yè)務(wù)水平教育，規(guī)范員工行為，是組織文化建設(shè)的一項重要工作。要切實把職業(yè)道德和業(yè)務(wù)水平教育作為提高員工隊伍素質(zhì)，加強(qiáng)組織文化建設(shè)的重要組成部分，要不斷探索新的工作規(guī)律、新的教育方式、新的活動載體，例如出外培訓(xùn)、聯(lián)歡、旅游等，努力使員工培訓(xùn)工作更加生動活潑、豐富多彩、扎實有效。通過培訓(xùn)，為員工提供交流溝通，提高自身素質(zhì)的平臺，讓員工了解組織文化的精髓，認(rèn)識其重要性，培養(yǎng)員工該做什么、不該做什么的習(xí)慣，增加員工對組織文化的認(rèn)同感和組織歸屬感及忠誠度，使員工將個人的前途與組織的發(fā)展聯(lián)系在一起，使員工的個人價值得到充分的體現(xiàn)，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。

3.4進(jìn)一步強(qiáng)化各級管理者在組織文化建設(shè)中的示范作用。各級管理者是組織人力資源的一個重要組成部分，在組織文化建設(shè)中擔(dān)當(dāng)著培育者、倡導(dǎo)者、組織者、指導(dǎo)者和示范者的角色。很多單位的組織文化，也是在通過公開表彰一批在各個崗位上的優(yōu)秀人才后逐步形成的。這從另一側(cè)面，強(qiáng)調(diào)了管理者在人力資源管理和組織文化建設(shè)中的特殊作用。各級管理者在倡導(dǎo)和推行新觀念及行為方式時，不能單純憑自己作為領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的法定權(quán)和強(qiáng)制權(quán)，主要地靠自身的影響力，靠自己所具備的人格力量、知識專長、經(jīng)營能力、優(yōu)良作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及對新組織文化的身體力行，躬身垂范，去持久地影響和帶動員工，使員工看到這種新

觀念和行為方式能給組織帶來發(fā)展，給員工個人帶來更大的利益。因此，各級管理者的特質(zhì)、個人魅力、工作風(fēng)格等均對組織文化建設(shè)產(chǎn)生重大影響?？傊?，隨著組織改革加強(qiáng)和現(xiàn)代組織制度建立的需要，必須把人力資源管理與組織文化建設(shè)有機(jī)地結(jié)合起來，才能增強(qiáng)組織的競爭力，保持組織的可持續(xù)和蓬勃發(fā)展

第二篇：組織變革與組織文化

第九章

組織變革與組織文化

1、教學(xué)目的

本章要解決的主要問題：（1）組織變革的含義及原因

（2）組織變革的類型、目標(biāo)及內(nèi)容（3）組織變革的過程、程序、原則（4）組織變革的阻力及管理（5）組織變革的壓力及管理（6）組織的沖突及管理（7）組織文化的概念及特點（8）組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（9）組織文化的功能與塑造

2、教學(xué)方法與手段

采用課堂教學(xué)與討論相結(jié)合的方式。

3、學(xué)時分配 4學(xué)時

4、重點與難點

本章重點是組織變革的壓力、阻力與管理方法，難點組織文化的塑造。

5、作業(yè)布置

阻力變革的阻力產(chǎn)生于哪幾個層次？各層次阻力相互之間的關(guān)系是什么？你認(rèn)為產(chǎn)生阻力的最根本原因在哪？

6、輔導(dǎo)安排 隨堂輔導(dǎo)

7、教學(xué)內(nèi)容

第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。

當(dāng)今，由于組織面對的是一個動態(tài)的、變化不定的大環(huán)境，在這種環(huán)境下，一種組織結(jié)構(gòu)、組織制度在當(dāng)前是合適的，可過一段時間，在新的環(huán)境因素下，它們可能就不適用了。為這組織適應(yīng)環(huán)境的變化，為了更有效的利用資源，最大限度的實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織必須不斷進(jìn)行變革?？梢哉f，組織變革是組織保持活力的一種手段。所以，要使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力與其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。

一、組織變革的動因

在全球化和信息化日益發(fā)展的今天，由于組織面對的是一個動態(tài)的、不穩(wěn)定的環(huán)境，一個組織要生存、發(fā)展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成功，就必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而適時的調(diào)整其目標(biāo)與結(jié)構(gòu)。所以，不僅老化的組織需要變革，實際上，處于每一個成長階段的組織都需要變革。促使組織變革的動因可以歸納為兩個方面：

1、外部環(huán)境因素

從系統(tǒng)的觀點乍，任何組織都是一個開放的系統(tǒng)，它屬于社會大環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，因此，它無力控制外部環(huán)境，而只能主動適應(yīng)外部環(huán)境。它通過與其所在的環(huán)境不斷地進(jìn)行物質(zhì)和能量、交換 信息的交換而生存與發(fā)展。組織外部環(huán)境的變化是組織變革的重要動因。

（1）經(jīng)濟(jì)變化對組織的影響。

主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化所帶來的影響。各國合作生產(chǎn)已經(jīng)成為新的全球模式，“全球的相互依賴”的格局已經(jīng)形成。首先，引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。國際化經(jīng)營要求企業(yè)都要修正或制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。由于組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略變化，必然導(dǎo)致組織的變化。其次，世界經(jīng)濟(jì)一體化使遠(yuǎn)程協(xié)調(diào)控制工作越來越主要。如何將遠(yuǎn)距離的人員很好地協(xié)調(diào)起來，使之達(dá)到企業(yè)共同的目標(biāo)，是企業(yè)組織工作面臨的新任務(wù)。最后，全球性經(jīng)營導(dǎo)致了不同文化的接觸與交流。不同文化背景的企業(yè)員工的思維方式、價值觀念有很大的不同，容易造成沖突。這些對溝通、人員培訓(xùn)、選拔、授權(quán)等組織工作提出了新的挑戰(zhàn)。

（2）知識與技術(shù)地進(jìn)步對組織的影響。知識經(jīng)濟(jì)的到來為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來了持續(xù)而深遠(yuǎn)的影響。首先，信息知識取代資本成為價值增長的決定因素。企業(yè)正在轉(zhuǎn)變化以信息或知識為基礎(chǔ)的組織，人們在組織中的地位更多取決于其知識的掌握和更新。其次，組織工作的重要任務(wù)是戰(zhàn)略性地開發(fā)和利用知識資源。由于信息自身時效性、真實性的要求，組織結(jié)構(gòu)將變得更加扁平，權(quán)力更加分散，決策更加迅速。再次，知識經(jīng)濟(jì)加速了高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。高科技企業(yè)具有人才密集、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈、風(fēng)險大等一系列新特征。最后，信息技術(shù)的普遍應(yīng)用正在改變傳統(tǒng)的組織管理模式。計算機(jī)取代了企業(yè)大量中層管理人員的工作，減少了企業(yè)的管理層次。

（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源

環(huán)境的劇烈變化，在很大程度上改變了企業(yè)傳統(tǒng)的競爭方式，迫使企業(yè)本著創(chuàng)新的思想尋找新的競爭優(yōu)勢來源。企業(yè)競爭優(yōu)勢新的來源的基礎(chǔ)為：速度/時間、靈活性、質(zhì)量/設(shè)計、信息技術(shù)、聯(lián)盟/網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)增值等。

2、內(nèi)部環(huán)境因素

（1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求

（5）提高組織整體管理水平的要求

二、組織變革的類型和目標(biāo)

（一）類型

1、戰(zhàn)略型變革

2、結(jié)構(gòu)型變革

3、流程主導(dǎo)性變革

4、以人為中心的變革

（二）組織變革的目標(biāo)

1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性

2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性

3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性

三、組織變革的內(nèi)容

1、對人員的變革

2、對結(jié)構(gòu)的變革

3、對技術(shù)與任務(wù)的變革

第二節(jié) 管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

（一）過程

1、解凍

2、變革

3、凍結(jié)

（二）程序

1、診斷組織狀態(tài)

2、選擇變革重點

3、分析限制因素

4、制定變革方案

5、全面實施變革

6、組織變革的效果評價

二、組織變革的阻力及其管理

（一）阻力

1、個體層次 ●習(xí)慣 ● 安全 ● 經(jīng)濟(jì)因素 ● 對未知的恐懼 ● 選擇性信息加工

2、群體層次

● 組織群體的慣性 ● 組織已有的專業(yè)知識 ● 組織已有的權(quán)力關(guān)系

3、組織層次

● 組織結(jié)構(gòu)的慣性 ● 組織變革的重點 ● 組織已有的權(quán)力分配

（二）對策

1、教育與溝通

2、參與

3、促進(jìn)與支持

4、談判

5、操縱與合作

6、強(qiáng)制

三、組織變革中的壓力及其管理

（一）壓力的定義

是指在環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。

（二）壓力的起因

1、組織因素

2、個人因素

（三）壓力的特征

1、生理上的反應(yīng)

2、心理上的反應(yīng)

3、行為上的反應(yīng)

（四）壓力的釋解

1、組織方面

（1）必須從錄用時就確定員工潛力大小（2）改善組織溝通

2、個人因素（1）員工咨詢

（2）舉辦各種鍛煉活動

四、組織沖突及其管理

（一）組織沖突的影響

（二）組織沖突的類型

（三）組織沖突的避免

第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展

一、組織文化的概念

所謂組織文化是指組織在長期的發(fā)展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識和風(fēng)俗習(xí)慣等的總稱。

組織文化包括三個層次：

? 精神文化 ：組織價值觀、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德 ? 制度文化：管理制度、特殊制度、組織風(fēng)俗

? 物質(zhì)文化：組織標(biāo)志、廠容廠貌、產(chǎn)品特色、組織工藝設(shè)備特性、文 化體育生活設(shè)施 組織文化是描述性的而不是評價性的?？梢酝ㄟ^對一個組織在以下幾方面達(dá)到的程度的分析來描述其組織文化：

? 導(dǎo)向性

? 管理者與員工之間的關(guān)系 ? 控制的程度

? 對員工的基本看法 ? 風(fēng)險容忍度 ? 沖突寬容度 ? 溝通的模式 ? 協(xié)作意識 ? 整體意識 ? 獎勵的指向

下面是根據(jù)這些方面綜合描述組織文化的兩個例子。

例1：這是一個制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規(guī)章制度；每一個員工都有其特定的工作目標(biāo)，管理者嚴(yán)格管理員工以確保不發(fā)生偏差；人們對其工作幾乎沒有任何決策權(quán)，有任何不平常的問題，都必須向其上司報告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權(quán)力線進(jìn)行信息傳遞；管理人員不 相信員工的誠實和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專業(yè)人員；組織高度贊揚和獎勵的是努力工作、團(tuán)結(jié)協(xié)作、不犯錯誤和忠誠。

例2：這同樣是一個制造廠。但在這個廠，規(guī)章制度很少；員工們被認(rèn)為是努力工作和值得信賴的，因此監(jiān)控比較松散；它鼓勵員工自己解決問題，但當(dāng)他們需要幫助時，可隨時向其上司請教；各部門之間分工明確；組織鼓勵員工開發(fā)其專業(yè)技能；人際之間或部門之間存在不同意見或差異被認(rèn)為是正?，F(xiàn)象；組織根據(jù)管理者所在部門的業(yè)績和該部門與組織其他部門之間的配合情況來評價管理者；晉升和獎勵傾向于那些為組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使他有不同的觀點、異于常人的工作習(xí)慣或獨特的個性。

二、組織文化的特點： ? 獨特性 ? 相對穩(wěn)定性 ? 繼承性 ? 民展性 中國

? 主要點反映在其他話題中

? 以一種微妙的方式，通過暗示提 及要求和所關(guān)心的問題 ? 贊揚群體

? 說促進(jìn)和諧的話，說人們愛聽的話 ? 未說出的也很重要

? 不說“不”，換個話題或給出很模糊的答案

? 最重要的最后表達(dá)

? 綜合各種意見，努力達(dá)成一致 ? 人與意見是不可分的，不因不贊同 ? 某人的觀點而冒犯他 ? 沉默并不表示贊同

西方

? 直接提到要點

? 坦率地討論要求和所考慮的問題 ? 表揚個人 ? 準(zhǔn)確地說出想說的事情 ? 所說的話很重要 ? 說“不”

? 最重要的最先表達(dá)

? 使各種不同觀點盡可能有差別，讓最好的意見取勝

? 人與意見是可分的，可以與任何人的想法理論，所采納的應(yīng)是最好想法 ? 沉默意味贊同

四、組織文化的內(nèi)容（或構(gòu)成要素）

1、價值觀——組織文化的核心 下面是有關(guān)組織價值觀的一些例子

惠普公司：信任和尊重每個人；追求卓越的貢獻(xiàn)和成就；在經(jīng)商活動中 保持誠實和正直；靠團(tuán)隊精神達(dá)到共同目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)靈活性和創(chuàng)造性。

IBM公司：給每個員工充分的關(guān)心；讓顧客高興；追求卓越

寶潔公司：一流的產(chǎn)品；不斷改進(jìn)；誠實和公證；對個人的尊重和關(guān)心

2、行為規(guī)范 IBM公司規(guī)定：

? 推銷人員在任何情形下都不可批評競爭對手的 產(chǎn)品 ? 如對手已接獲顧客的定單，切勿游說顧客改變主意

? 推銷人員絕對不可為獲得定單而提供賄賂（IBM的座右銘是“誠實”，賄賂會毀掉公司形象）

3、英雄人物——組織價值觀人格化的體現(xiàn)

4、典禮和儀式 組織日常生活中的慣例和常規(guī)，包括新員工歡迎宴會、運動會、聚餐、生日慶祝會等

如果沒有一定的表達(dá)方式，任何文化都會枯萎。典禮對于文化來說，就象電影對劇本、音樂對樂譜一樣，很難以其他方式來表達(dá)

五、組織文化的功能

“我在海爾的角色定位，一是扮演設(shè)計師，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理；二是扮演牧師，象牧師布道一樣，把企業(yè)文化滲透到每個員工的頭腦中去?！? ——張瑞敏

1、導(dǎo)向功能

2、激勵功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認(rèn)為，“企業(yè)文化是無形的財富，無窮的動力，它吸取傳統(tǒng)文化之精華，結(jié)合當(dāng)代最先進(jìn)的管理思想和策略，把企業(yè)的基本理念、基本價值觀灌輸給它的 職工，形成上下一致的企業(yè)文化，這就使企業(yè)的每一個職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感，激發(fā)企業(yè)職工最大的想象力和創(chuàng)造力，這就必然對企業(yè)的發(fā)展起到事半功倍的作用?！?/p>

3、凝聚功能

組織成員來自五湖四海，不同的風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目標(biāo)愿望等都會導(dǎo)致成員間的摩擦、沖突和對抗，組織文化通過建立共同價值觀不斷強(qiáng)化組織成員的合作、信任、團(tuán)結(jié)，培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，減少摩擦

4、約束功能

組織文化影響著組織中的每一件事：從某個人的提升到采取什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛的活動

假設(shè)你駕車行駛在沙漠中的一條高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺無人煙。這時你來到一個交叉路口，發(fā)現(xiàn)三英里范圍內(nèi)沒有一輛車。路口設(shè)有紅綠燈，紅燈亮著。你會停車嗎？

5、輻射功能

三、組織文化的管理

1、組織文化的建立 需要注意以下幾個問題： ? 以人為本 只有人才能感知文化，組織文化建設(shè)最終要落實到廣大員工的思想和行動中去，這一過程離開職工群眾的參與就不可能實現(xiàn)，強(qiáng)制灌輸?shù)姆绞街荒苁卤豆Π搿?/p>

? 領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，雖令不從 ? 有個性

立足于本組織的實際情況，不能照抄照搬 我國企業(yè)口號中，“團(tuán)結(jié)”的使用率超過40%，“創(chuàng)新”和“開拓”超過20%，“進(jìn)取”超過10% ? 系統(tǒng)工程 只重視精神層的建設(shè)，而缺乏制度層、物質(zhì)層的的支持和輔助，精神層將成為空中樓閣。

2、組織文化的塑造途徑

（1）選擇合適的組織價值標(biāo)準(zhǔn)（2）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感（3）提煉定格（4）鞏固落實（5）豐富發(fā)展

3、組織文化的改變

下列情況下，組織文化最有可能發(fā)生變化： ? 發(fā)生大規(guī)模的危機(jī) ? 領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動

? 組織成立不久且規(guī)模較小 組織文化較薄弱

第三篇：人力資源與學(xué)習(xí)型組織建立

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，全球競爭的焦點越來越多的轉(zhuǎn)移到企業(yè)的人力資源 上，企業(yè)人力資源的綜合競爭力已成為決定企業(yè)能否在新一輪競爭中勝出的關(guān) 鍵。而傳統(tǒng)的人事管理理念已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)知識型人才的發(fā)展需求，這就 促使企業(yè)在尋求新的人力資源管理思想上進(jìn)行創(chuàng)新，主動適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭。

一、學(xué)習(xí)型組織與人力資源的持續(xù)發(fā)展

企業(yè)人力資源具有能動性、再生性、增值性等特征。依據(jù)這三個特征，企 業(yè)人力資源是一種可以無限開發(fā)和增值的資源，能產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，在人力資源 的“量和質(zhì)”上能保持企業(yè)人力資源的長期動態(tài)均衡發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織之所以能促進(jìn)并推動企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展，主要是它能塑 造企業(yè)內(nèi)生長機(jī)制。這種機(jī)制在促進(jìn)企業(yè)員工方面表現(xiàn)在使員工富有能動性和 持續(xù)增強(qiáng)員工的生存能力。它能在實際運作中實現(xiàn)企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展，即通過激發(fā)組織學(xué)習(xí)力，持續(xù)改善企業(yè)人力資源“價值”的質(zhì)和量，最終實現(xiàn) 企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)人力資源管理中學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)策略

企業(yè)人力資源管理中學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)要以促進(jìn)人力資源可持續(xù)發(fā)展為中 心，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中須充分考慮以下方面：

1、激發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)力

培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)力重在培養(yǎng)組織系統(tǒng)的學(xué)習(xí)力，強(qiáng)調(diào)注重組織內(nèi)員工、團(tuán)隊 的內(nèi)在主動學(xué)習(xí)力，這些群體是企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵參

與者，他們對自 身的期望、學(xué)習(xí)態(tài)度及如何對待自己能力的看法，在整個學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建過程 中地位突現(xiàn)。若企業(yè)員工、團(tuán)隊的主觀能動性得不到充分發(fā)揮，那么任何組織 內(nèi)學(xué)習(xí)環(huán)境因素的變革也達(dá)不到預(yù)期目的?？偠灾髽I(yè)員工、團(tuán)隊的“主 動”與“全員參與”精神在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程的意義重大。

2、培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)力

在《造就組織學(xué)習(xí)力》中，黃健構(gòu)建了關(guān)于個人“學(xué)習(xí)力的三角形”模型，即生理基礎(chǔ)是構(gòu)成個人學(xué)習(xí)力的必要條件；能力是順利完成某種活動所必需的 心理特征，是學(xué)習(xí)力的核心；態(tài)度是個體學(xué)習(xí)的內(nèi)部心理狀態(tài)，決定了個體對 學(xué)習(xí)行為的選擇方向，還在一定程度上決定學(xué)習(xí)質(zhì)量。以上述模型為鑒，構(gòu)建 培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)力模型，主要包括：

2.1改變學(xué)習(xí)態(tài)度

改變學(xué)習(xí)態(tài)度在整個模型中起主導(dǎo)作用，沒有學(xué)習(xí)態(tài)度的改變，后續(xù)無從 談起；同時心態(tài)波動較大，易影響學(xué)習(xí)，其他兩部分相對穩(wěn)定。學(xué)習(xí)態(tài)度改變 包括：

2.1.1轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)心態(tài)

心態(tài)是人的一種心理表現(xiàn)狀態(tài)，它決定人們的行為選擇方向，并在一定程 度上決定行為的質(zhì)量，學(xué)習(xí)心態(tài)是人對學(xué)習(xí)的內(nèi)部準(zhǔn)備狀態(tài)，培養(yǎng)積極的學(xué)習(xí)心態(tài)是提高學(xué)習(xí)力的必然選擇，積極進(jìn)取的生活態(tài)度不僅可以提高學(xué)習(xí)、工作 效率，還決定人們學(xué)習(xí)的意愿和方式。

2.1.2樹立學(xué)習(xí)信心

自信心是個人對自己信念、能力和力量的認(rèn)識和評估，相信自己有能力面 對現(xiàn)實，解決問題。自信使人保持快樂，自我認(rèn)可和相互接納，使人不斷成功，自信可以產(chǎn)生巨大的精神力量。

2.1.3培養(yǎng)良好習(xí)慣

習(xí)慣是人們長期養(yǎng)成的不易改變的語言、思維和態(tài)度的行為方式，它是長 期積累強(qiáng)化而形成的一種動力，是一種穩(wěn)定、自動的行為方式。良好學(xué)習(xí)習(xí)慣 的養(yǎng)成是學(xué)習(xí)成功的發(fā)動機(jī)。

2.1.4確立新價值觀

價值觀是個人對人生價值和意義的穩(wěn)定看法，是行為活動的內(nèi)在動力，它 主要指人生理想和生存意義，培養(yǎng)積極的價值觀，不僅可提高學(xué)習(xí)工作效率，且還能給人類提供最核心的需要，能使人挖掘人生意義，領(lǐng)悟和感受人生價值。

2.2增強(qiáng)創(chuàng)新素質(zhì)

學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)學(xué)后要有后續(xù)行為。若學(xué)后無新行為，那么整個學(xué)習(xí)過程 都值得懷疑。學(xué)習(xí)與實踐相聯(lián)系，脫離任何一環(huán)都達(dá)不到最終目的，學(xué)習(xí)型組 織創(chuàng)建中，創(chuàng)造性應(yīng)用尤為重要，組織環(huán)境建設(shè)，員工學(xué)習(xí)力培養(yǎng)，若不能使 所學(xué)知識適用于實際工作，就不能實現(xiàn)學(xué)習(xí)和工作相融，那么，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組 織的最終目標(biāo)就成為紙上談兵。聯(lián)想集團(tuán)，中國成功的學(xué)習(xí)型組織，與其不斷 創(chuàng)新相關(guān)，而新產(chǎn)品產(chǎn)生來自智慧，智慧的源泉是學(xué)習(xí)。企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能碰撞出火花，產(chǎn)生新智慧，從而進(jìn)行創(chuàng)新，才能達(dá)到學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的目 標(biāo)。

2.3塑造學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)能力是順利完成學(xué)習(xí)活動必需的心理特征，是學(xué)習(xí)力的核心。學(xué)習(xí)能 力包括以下方而：

內(nèi)化：指吸收知識，與原有知識結(jié)構(gòu)聯(lián)系并建構(gòu)組織新知識體系的能力。外化：指個人、團(tuán)隊根據(jù)問題、情景靈活運用所學(xué)知識進(jìn)行知識創(chuàng)造的能 力。

反思：指個人、團(tuán)隊對整個學(xué)習(xí)過程的監(jiān)控及調(diào)節(jié)能力。

合作：指個人、團(tuán)隊與對方開展深度會談，并互相啟發(fā)、相互提升的能力。2.4強(qiáng)化反思、溝通，改善“績效考核”

通過“績效”考核企業(yè)成員可以享受學(xué)習(xí)與工作融合的快樂，不僅能感受 到自身業(yè)績的提高、能力的提升、個人目標(biāo)的達(dá)成，還是一種心理滿足，這樣 可以增強(qiáng)自信，從而激勵企業(yè)成員、團(tuán)隊持續(xù)學(xué)習(xí)欲望，體現(xiàn)生命價值。

“績效考核”的結(jié)果可能不能順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，那么企業(yè)的決策層、管 理層、執(zhí)行層及個人就應(yīng)對預(yù)期目標(biāo)高低、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識問題、組織激勵制度及考 核體系等問題進(jìn)行深刻反思，并在相互溝通中尋找根源，同時借鑒其他組織創(chuàng) 建的成功經(jīng)驗，采取有效措施，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

第四篇：人力資源組織結(jié)構(gòu)圖

人力資源部組織架構(gòu)與職位說明

人力資源部組織架構(gòu)圖

職位系列說明：

分工主管任職資格說明

專業(yè)：對專業(yè)工作有比較深入的理解，熟悉實際工作環(huán)節(jié)和工作流程，了解相關(guān)法律規(guī)范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關(guān)系 能力：具有較強(qiáng)的實際組織力、協(xié)調(diào)力和計劃力 興趣：對專業(yè)工作有濃厚的興趣

心理狀態(tài)：心理成熟、穩(wěn)定，態(tài)度認(rèn)真、踏實，富有社會責(zé)任感和工作責(zé)任感 招聘主管職位說明書

職位名稱：招聘主管

所屬部門：人力資源部 級 別：（略）

薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司各部門人事需求的基礎(chǔ)上，按照人力資源招聘計劃和職位說明書的具體要求，組織人員招聘公告、測試、面試和初審工作。

工作聯(lián)系：上報對象：主管招聘與培訓(xùn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：招聘助理

合作對象：本部門各分管主管和其他部門經(jīng)理與主管

外部聯(lián)系對象：外部求職網(wǎng)站、人才交流中心、招聘代理機(jī)構(gòu)和高校就業(yè)指導(dǎo)中心以及各類招聘廣告媒體等 工作職責(zé)：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力資源計劃，向各部門經(jīng)理與主管了解人事需求（2）進(jìn)行人事需求匯總，并提出外部招聘意見（3）將需求匯總和建議上報主管經(jīng)理助理

2、制訂招聘計劃

（1）確定招聘時間和最后上崗時間（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道（3）擬定初試、面試方式及內(nèi)容（4）擬訂招聘日程安排：

A發(fā)布招聘公告；B接受應(yīng)聘簡歷；C審核簡歷；D通知初試；E安排初試；

F通知面試；G組織面試；H面試結(jié)果分析與審核；J入職人員名單確認(rèn)；H通知上崗；I確認(rèn)上崗人員和時間（5）上報招聘計劃

3、制定招聘預(yù)算計劃

（1）按招聘計劃制定招聘預(yù)算（2）向主管經(jīng)理助理上報預(yù)算計劃

4、計劃確認(rèn)后，及時向公司所在地人事行政部門申報招聘計劃

5、組織招聘初試和面試工作

（1）與相關(guān)職能部門確定初試內(nèi)容，并共同組織初試測試（2）匯總分析初試結(jié)果，并與有關(guān)職能部門確認(rèn)參加面試名單（3）將初試結(jié)果和分析以及建議上報主管經(jīng)理助理（4）在面試名單正式確認(rèn)后，發(fā)布面試通知

（5）籌備面試準(zhǔn)備工作，配合面試評審小組開展面試工作（6）配合面試評審小組整理和分析面試結(jié)果

6、在入職名單確認(rèn)后，發(fā)布入職通知

7、及時跟蹤被通知人員，確認(rèn)最終到崗人員和時間，并通知各職能部門和培訓(xùn)主管

8、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

9、搜集外部信息

（1）與招聘網(wǎng)站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發(fā)展關(guān)系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒體情況，并對其有效性進(jìn)行評估

工作規(guī)范：勞動法、相關(guān)地方人事和用工條例、職員手冊、招聘管理工作規(guī)范 培訓(xùn)主管職位說明書

職位名稱：培訓(xùn)主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司內(nèi)部培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃擬訂公司培訓(xùn)計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并按計劃組織和開發(fā)各項培訓(xùn)課程，以達(dá)到公司的目的和職員的期望要求。

工作聯(lián)系：上報對象：主管招聘和培訓(xùn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：培訓(xùn)助理

合作對象：本部門各分管主管、其他部門經(jīng)理與主管和授權(quán)講師

外部聯(lián)系對象：外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、顧問公司、高校培訓(xùn)中心、外部培訓(xùn)學(xué)院和MBA等專業(yè)學(xué)位教學(xué)點

工作職責(zé)：

1、了解公司培訓(xùn)需求

（1）調(diào)查和了解公司部門和職員培訓(xùn)需求（2）與調(diào)配主管共同開發(fā)職員職業(yè)發(fā)展計劃

（3）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃了解公司不足，并進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研（4）匯總需求，提出建議，并上報主管經(jīng)理助理

2、制訂公司培訓(xùn)計劃

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和性工作計劃，以及內(nèi)部培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃（2）按照公司半工作計劃和培訓(xùn)需求調(diào)整制定半培訓(xùn)計劃（3）依據(jù)半培訓(xùn)計劃和公司月度工作計劃制定月度培訓(xùn)計劃（4）將各種培訓(xùn)計劃分別及時向主管經(jīng)理助理上報審核

3、制定公司專項培訓(xùn)計劃

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和業(yè)務(wù)調(diào)整需要制定各類專項培訓(xùn)計劃 例如團(tuán)隊建設(shè)、項目管理、職業(yè)認(rèn)同和TPP等專項培訓(xùn)計劃（2）集團(tuán)公司內(nèi)、外部的雙向交流計劃

（3）及時上報主管經(jīng)理助理審批，并報集團(tuán)部門備案

4、制定培訓(xùn)預(yù)算

（1）根據(jù)各種培訓(xùn)項目的組織需要制定合理的培訓(xùn)預(yù)算計劃，并留有8%~15%的機(jī)動富余（2）上報預(yù)算計劃

5、執(zhí)行公司各項培訓(xùn)計劃

（1）提前聯(lián)系和確認(rèn)培訓(xùn)師資、場地和時間（2）與培訓(xùn)講師共同備課（3）發(fā)布培訓(xùn)通知

（4）安排培訓(xùn)需要的車輛、食宿（5）布置培訓(xùn)會場，準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備（6）記錄培訓(xùn)考勤（7）作培訓(xùn)記錄

（8）進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)評估（9）追蹤培訓(xùn)作業(yè)（10）登載個人培訓(xùn)積分（11）分析培訓(xùn)評估問卷（12）擬寫培訓(xùn)總結(jié)，并上報

6、組織外部培訓(xùn)

（1）匯總培訓(xùn)需求，提出參加外部培訓(xùn)項目專題，并上報（2）聯(lián)系和接洽外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，商談培訓(xùn)費用

（3）向外培人員所在部門的經(jīng)理或主管征詢培訓(xùn)意見（4）知會相關(guān)外培人員，安排培訓(xùn)期間的工作

（5）辦理參加外部培訓(xùn)內(nèi)部審批程序，簽定培訓(xùn)合同，并領(lǐng)取相應(yīng)錢款和支票（6）追詢培訓(xùn)總結(jié)，公布后備案

（7）追詢參加外部培訓(xùn)發(fā)票，報財務(wù)部銷帳

7、培訓(xùn)工作匯總

（1）擬寫專項培訓(xùn)總結(jié)，匯總每周培訓(xùn)工作（2）進(jìn)行月度培訓(xùn)匯總，提交工作月報（3）進(jìn)行半年培訓(xùn)匯總，提交工作半年總結(jié)（4）進(jìn)行培訓(xùn)匯總，提交工作總結(jié)

8、聯(lián)系外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

（1）與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立良好的合作關(guān)系，相互共享信息（2）定期了解主要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和顧問公司的公共培訓(xùn)課程（3）審核外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專業(yè)培訓(xùn)資格

（4）評估主要外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)能力和效果

9、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

10、培訓(xùn)設(shè)備保管和使用安排

工作規(guī)范：培訓(xùn)工作管理規(guī)范、社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)辦學(xué)審批條例 信息主管職位說明書

職位名稱：信息主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：搜集和整理與人事工作有關(guān)的信息，構(gòu)建和維護(hù)企業(yè)人力資源信息庫，并就企業(yè)人事需求與人才結(jié)構(gòu)調(diào)整作以動態(tài)分析，同時向其它人事工作提供必要的信息支持。工作聯(lián)系：上報對象：主管政策分析與信息業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：信息助理

合作對象：本部門各分管主管、行政部門信息主管

外部聯(lián)系對象：和其它部門信息主管以及外部人才交流中心信息部門 工作職責(zé)：

1、建立和設(shè)計部門專用人力資源信息系統(tǒng)，維護(hù)部門專用網(wǎng)站或公司內(nèi)部主頁

2、構(gòu)建公司人力資源信息庫

（1）向本部門各分管主管了解各種人力資源管理信息

（2）建立適應(yīng)工作需要的分類人力資源信息庫（諸如專業(yè)、能力、資格和績效等分類信息管理）

（3）整理歷次應(yīng)聘者簡歷和相關(guān)信息（4）按專業(yè)和資格建立應(yīng)聘信息資源庫

3、人力資源信息維護(hù)與管理

（1）及時、連續(xù)地從本部門和其他部門搜集各種相關(guān)人事信息（2）錄入并及時更新人力資源信息庫信息（3）整理和分析庫源信息

4、專項信息綜合與分析（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和業(yè)務(wù)調(diào)整需要從信息庫中提取相應(yīng)信息加以綜合（2）按專業(yè)、職務(wù)、資格、職能等考核要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析和動態(tài)綜合處理（3）根據(jù)分析中提煉出來的問題和不足，提出合理建議（4）將信息綜合處理結(jié)果和建議上報政策分析經(jīng)理助理

5、提供工作信息支持

（1）適時根據(jù)本部門的實際工作需要向各部門提供相關(guān)信息，給予信息資源支持（2）根據(jù)工作需要向其它部門提供必要工作信息支持

6、主持公司內(nèi)部關(guān)于人力資源方面的專項課題研究

（1）根據(jù)人力資源業(yè)務(wù)的發(fā)展與變化制定部門專項研究課題計劃（2）根據(jù)其它主管業(yè)務(wù)需要確認(rèn)相應(yīng)課題研究計劃

（3）匯總專項課題研究計劃，制定研究預(yù)算計劃，并上報主管經(jīng)理助理（4）課題研究計劃確認(rèn)后，組織各分工人員開展專項研究（5）邀請專家組成員定期評估和審核研究成果

工作規(guī)范： 公司內(nèi)部信息管理守則、公司內(nèi)部主頁管理規(guī)范、公司電子信息溝通管理規(guī)范、人事信息工作管理規(guī)范

績效主管職位說明書

職位名稱：績效主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：按照職位、職務(wù)和職能標(biāo)準(zhǔn)，對公司職員（含部門經(jīng)理以下）的業(yè)績、態(tài)度、能力等內(nèi)容進(jìn)行考核，并提出培訓(xùn)、調(diào)配、提薪、嘉獎、教育和懲戒等建議。工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：績效助理

合作對象：本部門各分管主管、其它部門經(jīng)理與信息管理主管

工作職責(zé)：

1、構(gòu)建公司內(nèi)部績效管理指標(biāo)體系

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計劃，在主管經(jīng)理助理的指導(dǎo)下，與其它各部門經(jīng)理或主管共同確認(rèn)考核要素的權(quán)重，合作制定各部門績效考核指標(biāo)體系。

（2）按考核要素和指標(biāo)體系，編制各部門員工績效考核表（一般分為日常、考核表、自我審告表和調(diào)配、晉升考核表等）

（3）按照考核指標(biāo)體系和職務(wù)分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經(jīng)理以上考核表（4）上報主管經(jīng)理助理

2、考核和匯總?cè)粘？冃Э己诵畔?/p>

（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息

（2）定期從各部門經(jīng)理或主管處獲取職員工作成績和進(jìn)度的量化考核信息（3）定期從主管副總處獲取有關(guān)部門經(jīng)理的工作業(yè)績評估和考核信息（4）匯總各項考核信息，擬寫考核分析報告，并上報主管經(jīng)理助理

3、匯總、核查各種專項工作績效考核信息

（1）根據(jù)各項目運作進(jìn)度，及時、連續(xù)地從各項目經(jīng)理處獲取項目內(nèi)部職員的工作業(yè)績評估信息

（2）進(jìn)行專項調(diào)查，了解內(nèi)部職員工作態(tài)度和情緒狀況，記錄調(diào)查信息（3）匯總項目內(nèi)的業(yè)績考核結(jié)果，并就項目運作情況作簡單分析（4）將上述信息和分析報告上報主管經(jīng)理助理

4、晉升考核評審

（1）根據(jù)人力資源部和主管部門的考察，確認(rèn)被考核人員名單

（2）匯總其歷年績效考核結(jié)果，進(jìn)行資歷、資格和業(yè)績的評審，并報送資格晉升委員會（3）由被考核者的主管對其判斷力、計劃力、領(lǐng)導(dǎo)力和折中力進(jìn)行評審，并填寫晉升績效表

（4）與被考核人員進(jìn)行專題對話，并由其作自我述評

（5）選擇現(xiàn)任較高級職位成員作為評比參照標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)比較和評審，（6）擬寫出考核報告，上報主管經(jīng)理助理

5、績效綜合評審

（1）組織和指導(dǎo)各部門進(jìn)行部門內(nèi)綜合評審，并發(fā)放綜合績效考核表（2）組織各部門經(jīng)理對本部門考核進(jìn)行二次評審與調(diào)整

（3）協(xié)助評審委員會對公司績效部門綜合評審結(jié)果進(jìn)行再審和評估（4）公布評審委員會的最終績效評審結(jié)果

（5）搜集和整理公司內(nèi)部對績效評審結(jié)果的反饋意見，并加以總結(jié)

6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發(fā)放與獎金激勵制度規(guī)范

7、協(xié)助調(diào)配主管共同了解公司職員的人崗適應(yīng)情況 工作規(guī)范： 公司人事考核規(guī)程、公司人事績效考核工作規(guī)范

社會福利主管職位說明書

職位名稱：社會福利主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司實際狀況，設(shè)想和制定公司職員福利規(guī)劃，與社會保障部門建立良好關(guān)系，辦理公司職員必備的各類福利保險。工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：社會福利助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門主管

外部聯(lián)系對象：地方勞動、社會保障行政部門、地方社會保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等

工作職責(zé)：

1、設(shè)想和制定公司內(nèi)部職員的福利保險規(guī)劃和計劃

（1）根據(jù)公司職員福利保障制度和地方政府社會福利保險法規(guī)政策的要求，設(shè)想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項目，并擬訂福利規(guī)劃

（2）面向公司內(nèi)部職員作關(guān)于福利待遇的調(diào)查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當(dāng)調(diào)整福利規(guī)劃

（3）根據(jù)設(shè)想的福利規(guī)劃，結(jié)合公司現(xiàn)實狀況，分別擬訂出政策性必備福利項目計劃、職員獎勵性福利計劃和職員保障性福利計劃

4、制訂公司福利保險費用預(yù)算計劃

（1）根據(jù)所設(shè)想的各類福利保險計劃和公司職員工資總額，擬訂福利保險費用預(yù)算計劃（2）將各類福利保險計劃和福利保險預(yù)算計劃上報主管經(jīng)理助理

5、辦理各項政策性福利保險（北京）

（1）憑公司證明在社會保險管理中心辦理社會保險基金專戶

（2）根據(jù)公司正式職員數(shù)量向社會保險中心投保失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和基本醫(yī)療保險以及大病統(tǒng)籌保險

（3）根據(jù)公司正式職員數(shù)量，在公積金管理中心分別開設(shè)個人公積金帳戶（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代為辦理

6、定期知會公司職員的個人保險情況

7、指導(dǎo)公司職員辦理各類保險遷轉(zhuǎn)和公積金使用等工作

8、具體安排和落實公司獎勵性福利和保障性福利項目

例如：公司職員健身項目、交通費用報銷、電話費用報銷等等

工作規(guī)范： 勞動法、失業(yè)保險條例、社會保險費征繳條例和北京醫(yī)療保險收繳規(guī)定，公司職員福利保險規(guī)范和公司福利工作管理規(guī)范

薪資主管職位說明書

職位名稱：薪資主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司實際狀況，設(shè)計具有較強(qiáng)激勵性質(zhì)的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計劃，按工資計發(fā)周期提前向財務(wù)部報送工資計劃，發(fā)放和管理公司職員工資。

工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務(wù)的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：薪資助理

合作對象：本部門各分管主管和財務(wù)部門工作職員 外部聯(lián)系對象：地方稅務(wù)部門，對口銀行等

工作職責(zé)：

1、薪資調(diào)查

（1）了解公司職員對目前薪資狀況的滿意程度（2）分析薪資調(diào)查，并作相關(guān)分析

（3）根據(jù)分析提出合理建議，并上報主管經(jīng)理助理

2、參與制訂和修改公司職員薪資結(jié)構(gòu)、等級調(diào)整規(guī)劃和方案

3、制定薪資計劃，核算薪資預(yù)算總額，并上報主管經(jīng)理助理

4、計發(fā)職員工資

（1）了解發(fā)薪周期內(nèi)職員的績效考核情況，核算獎金和加班費（2）核算和扣除個人所得稅款額

（3）根據(jù)工資計發(fā)周期和考績及稅額情況，及時安排月度工資計劃（4）上報主管經(jīng)理助理審核（5）報送財務(wù)部核算

5、草擬制訂和修改加班工資發(fā)放制度

（1）與績效管理主管合作調(diào)查加班工作情況

（2）在主管經(jīng)理助理的參與下與績效主管和其他部門經(jīng)理、主管共同草擬加班工資發(fā)放制度規(guī)范或提出修改建議（3）報送主管經(jīng)理助理

6、草擬制訂和修改獎金激勵制度

（1）與績效主管共同研究各種獎金激勵制度（2）共同調(diào)查現(xiàn)有獎金的實際激勵效果

（3）在主管經(jīng)理助理參與下，會同各部門經(jīng)理或主管草擬獎金發(fā)放制度或提出修改建議（4）整理意見，報送主管經(jīng)理助理

7、協(xié)助社會福利主管核算福利保險預(yù)算

8、將各種信息及時報送給信息主管

工作規(guī)范： 勞動法、個人所得稅征繳條例、公司員工績效考核管理規(guī)范、公司加班工資發(fā)放制度規(guī)范、公司獎金激勵制度規(guī)范、公司薪資工作管理規(guī)范

調(diào)配主管職位說明書

職位名稱：調(diào)配主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司業(yè)務(wù)的實際需要，在績效考核和專業(yè)審查的基礎(chǔ)上，向人力資源經(jīng)理提出公司內(nèi)部人事調(diào)配建議，并具體落實和安排公司確認(rèn)的職員調(diào)配計劃，同時參與公司人力資源計劃和公司職員職業(yè)發(fā)展計劃的制定。工作聯(lián)系：上報對象：人力資源部經(jīng)理 監(jiān)督對象：調(diào)配助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心 外部聯(lián)系對象：地方人事行政部門和人才中心

工作職責(zé)：

1、參與公司人力資源計劃的制定

2、與績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況

3、就公司職員調(diào)配計劃提出合理建議

（1）分析公司職員與現(xiàn)有工作職位的適應(yīng)情況（2）與培訓(xùn)主管共同開展職業(yè)發(fā)展計劃制定工作

（3）綜合以上信息，在分析的基礎(chǔ)上提出合理修改調(diào)配計劃的建議

4、接受職員調(diào)配申請

（1）接受職員主動調(diào)配申請，核實后，提出建議并上報人力資源部經(jīng)理（2）按照公司確認(rèn)后的申請修改調(diào)配計劃，并制定專項調(diào)配方案

5、執(zhí)行調(diào)配計劃

（1）按照調(diào)配計劃，擬訂具體調(diào)配方案

（2）擬寫調(diào)配申請報告，并上報人力資源經(jīng)理審批和批轉(zhuǎn)

（3）報告批復(fù)后，將報告及時報送給調(diào)配人員所在部門主管（或經(jīng)理）和調(diào)配接受方主管（或經(jīng)理）審核

（4）批準(zhǔn)后，報送業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理審批，并附送調(diào)配申請報告（5）調(diào)配方案批準(zhǔn)后，知會調(diào)配人員，并進(jìn)行專題談話（6）知會調(diào)配接受方主管，作好調(diào)配接受準(zhǔn)備（7）擬寫調(diào)配總結(jié)報告

6、調(diào)配后，定期跟蹤調(diào)配工作情況，了解調(diào)配者的工作實際績效

7、作好跨地域調(diào)配人員戶籍和暫住人事關(guān)系

工作規(guī)范： 公司調(diào)配工作管理規(guī)范、各地人事調(diào)動規(guī)定與政策

第五篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化的要點

1、創(chuàng)新。當(dāng)前我們面臨的市場環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創(chuàng)新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發(fā)新的市場，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2、協(xié)作。企業(yè)是一個全程全網(wǎng)的工作系統(tǒng)，任何一項工作都是由一個系統(tǒng)，而不是個人完成的，因此一種協(xié)作的精神對企業(yè)來講就顯得更加重要。協(xié)作的文化就是要求企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間，創(chuàng)造一種合作、協(xié)調(diào)、溝通、互助的氛圍，通過團(tuán)隊精神的開發(fā)和利用，充分發(fā)揮企業(yè)人、財、物的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，達(dá)到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴(yán)謹(jǐn)。企業(yè)的工作看似簡單，但任何一項細(xì)微的差錯都會造成無法補(bǔ)救的過失。所以在企業(yè)文化中要提倡一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，這里牽涉到質(zhì)量，而質(zhì)量管理的一個重要方面就是員工的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞健?/p>

4、忠誠。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要有一支有能力、有實力、穩(wěn)定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業(yè)忠誠的隊伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經(jīng)濟(jì)時代對企業(yè)誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業(yè)發(fā)展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關(guān)系，企業(yè)的客戶關(guān)系，企業(yè)的信譽(yù)和形象以及企業(yè)對員工的關(guān)系上，都應(yīng)該體現(xiàn)這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識性

大多數(shù)情況下，組織文化是一種抽象的意識范疇，它作為組織內(nèi)部的一種資源，應(yīng)屬于組織的無形資產(chǎn)之列。它是組織內(nèi)一種群體的意識現(xiàn)象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征并不否認(rèn)它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統(tǒng)性

組織文化由共享價值觀、團(tuán)隊精神、行為規(guī)范等一系列內(nèi)容構(gòu)成一個系統(tǒng)，各要素之間相互依存、相互聯(lián)系。因此，組織文化具有系統(tǒng)性。同時，組織文化總是以一定的社會環(huán)境為基礎(chǔ)的，是社會文化影響滲透的結(jié)果，并隨社會文化的進(jìn)步和發(fā)展而不斷地調(diào)整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學(xué)和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學(xué)所驅(qū)使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發(fā)組織成員的士氣，有助于增強(qiáng)群體凝聚力。

4、組織文化的導(dǎo)向性

組織文化的深層含義是，它規(guī)定了人們行為的準(zhǔn)則與價值取向。它對人們行為的產(chǎn)生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導(dǎo)向性。英雄人物往往是組織價值觀的人格化和組織力量的集中表現(xiàn)，它可以昭示組織內(nèi)提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標(biāo)的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發(fā)展過程中逐漸總結(jié)、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而加以調(diào)整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當(dāng)長的時間，而且是一個極其復(fù)雜的過程，組織的共享價值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內(nèi)完成，在這一創(chuàng)造過程中，涉及到調(diào)節(jié)組織與其外界環(huán)境相適應(yīng)的問題，也需要在組織內(nèi)部的各個成員之間達(dá)成共識。

組織文化的結(jié)構(gòu)[1]

組織文化的結(jié)構(gòu)劃分有多種觀點，組織文化劃分為四個層次，即物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。

1．物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質(zhì)文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過重視產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽(yù)和組織生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。包括組織經(jīng)營活動、公共關(guān)系活動、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織經(jīng)營作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、核心價值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質(zhì)文化和組織精神文化有機(jī)地結(jié)合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，主要包括組織領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學(xué)的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認(rèn)識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。

（1）組織標(biāo)志。是指以標(biāo)志性的外化形態(tài)，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區(qū)別開來的內(nèi)容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標(biāo)、組織的標(biāo)志性建筑等。

（2）工作環(huán)境。是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規(guī)章制度。并非所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容，只有那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度，才是組織文化的內(nèi)容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經(jīng)營管理行為。再好的組織哲學(xué)或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產(chǎn)中以“質(zhì)量第一”為核心的生產(chǎn)活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內(nèi)部以“建立良好的人際關(guān)系”為目標(biāo)的公共關(guān)系活動等等，這些行為都是組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范的具體實施，是他們的直接體現(xiàn)，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神幾個方面。

(1)組織哲學(xué)。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學(xué)是組織最高層次的文化，它主導(dǎo)、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。從組織管理史角度看，組織哲學(xué)已經(jīng)經(jīng)歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉(zhuǎn)變。

(2)價值觀念。是人們對客觀事物和個人進(jìn)行評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規(guī)章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關(guān)系等等。

(3)道德規(guī)范。組織的道德規(guī)范是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，包括是非的界限、善惡的標(biāo)準(zhǔn)和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學(xué)、價值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認(rèn)識。組織精神是組織職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在組織哲學(xué)、價值觀念和道德規(guī)范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內(nèi)在特征

艾莫瑞大學(xué)的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識組織文化之間的差異，認(rèn)識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：

1.學(xué)院型組織文化

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊等。

3.棒球隊型組織文化

棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進(jìn)行了四個項目的研究，依據(jù)組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關(guān)系，將組織文化分為三類：

1.強(qiáng)力型組織文化

在具有強(qiáng)力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調(diào)一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業(yè)自愿工作或獻(xiàn)身，而這種心態(tài)又使得員工們更加努力。強(qiáng)力型組織文化提供了必要的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進(jìn)了組織業(yè)績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業(yè)，不存在抽象的、好的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”與企業(yè)環(huán)境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應(yīng)于組織，才能發(fā)揮其最大的功能，改善企業(yè)經(jīng)營狀況。

3.靈活適應(yīng)型組織文化

市場適應(yīng)度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險、注重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個系統(tǒng)，是由各種子系統(tǒng)構(gòu)成的，各個子系統(tǒng)又是由單個的具有文化創(chuàng)造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴(yán)格劃分的子系統(tǒng)，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。

2.亞文化

亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數(shù)成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認(rèn)同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補(bǔ)充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區(qū)別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標(biāo)準(zhǔn)被提出來的一個原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)、廣泛而又關(guān)系不明的要素。在如何決定最重要的要素時需要一個理論的構(gòu)架。這就是用對立價值構(gòu)架分析組織文化的目的，這個構(gòu)架由經(jīng)驗推出，有理論依據(jù)又有實踐經(jīng)驗，同時可以整合其他作者提出的文化要素。

經(jīng)過對39個所有可能出現(xiàn)的組織效率的指標(biāo)的整合，最后指標(biāo)被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關(guān)系。這些指標(biāo)反映了人們對組織效率的評價。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價值取向所在。

對立價值構(gòu)架

四個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關(guān)系的假設(shè)，每一個坐標(biāo)的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內(nèi)部管理和靈活而又有生機(jī)，在這樣的組織內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式組織表示組織重視外部競爭同時又希望能有機(jī)管理，它的特點就是動態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所。等級森嚴(yán)式組織重視內(nèi)部管理以及所有的控制權(quán)，它代表一個高度制度化和機(jī)構(gòu)化的工作場所。市場為先式組織則比較關(guān)注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價值觀就是競爭力和生產(chǎn)力，是一個以業(yè)績?yōu)橹攸c的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標(biāo)。

（五）按照權(quán)力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區(qū)別在于權(quán)力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關(guān)鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權(quán)力型組織文化

也叫獨裁文化，由一個人或一個很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，權(quán)力文化會感到很難適應(yīng)，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩，人們喜歡的是穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩(wěn)定，但是當(dāng)組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務(wù)文化。在這種文化中，團(tuán)隊的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。有人認(rèn)為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當(dāng)不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產(chǎn)生惡性的政治紊亂。

4.個性型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右。

(五)按照流程標(biāo)準(zhǔn)

也有人以流程為標(biāo)準(zhǔn)將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結(jié)構(gòu)基本上屬于單一的功能型結(jié)構(gòu)。其核心是制度化，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和可靠性。許多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造業(yè)都具有較強(qiáng)的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業(yè)，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品，開始強(qiáng)調(diào)部門間的合作和團(tuán)隊合作，于是就出現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向的強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的流程型文化。它的最大特點是使客戶滿意最大化，強(qiáng)調(diào)客戶滿意和穩(wěn)定的回報。

3.基于時間型組織文化

90年代以來，出現(xiàn)了一批基于時間型文化的企業(yè)，他們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產(chǎn)品和服務(wù)。其主要特點是強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入。

4.網(wǎng)絡(luò)型組織文化

這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，它承認(rèn)個人特殊性貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)以合伙方式為共同目標(biāo)服務(wù)。其主要特點是以合伙人方式分配權(quán)力，核心是敢冒風(fēng)險，捕捉機(jī)會，關(guān)注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰(zhàn)略與環(huán)境的配置

對文化和有效性的研究認(rèn)為，文化、戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適當(dāng)配置與文化的四種類型相關(guān)聯(lián)。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應(yīng)性型組織文化或企業(yè)家精神型組織文化

以通過實施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變革，把戰(zhàn)略重點集中在外部環(huán)境上為特點。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環(huán)境中的信息轉(zhuǎn)化成新的反應(yīng)性能夠為能力的準(zhǔn)則和信念。持有這種文化的企業(yè)并不只是快速的對環(huán)境做出反應(yīng)，而且能夠積極地創(chuàng)造文化，改革、創(chuàng)造性和風(fēng)險行為被高度評價并得到激勵。

2.使命型組織文化

對于那些關(guān)注與外部環(huán)境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個目標(biāo)努力。

3.小團(tuán)體式型組織文化

主要強(qiáng)調(diào)組織成員的參與、共享，還有外部環(huán)境的快速變化的期望。這種文化類型強(qiáng)調(diào)企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內(nèi)向式的關(guān)注中心和對穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位，其有一種支持商業(yè)運作的程式化方法的文化，遵循傳統(tǒng)和隨之確定的政策和實踐是達(dá)到目標(biāo)的一種方式。

(七)按照組織實踐和價值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導(dǎo)彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點。由于強(qiáng)調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。

3.導(dǎo)彈型組織文化

這是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項目團(tuán)隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務(wù)完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進(jìn)一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負(fù)功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負(fù)效應(yīng)，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負(fù)功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標(biāo)和愿景，推動組織不斷前進(jìn)和發(fā)展。

（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是被動消極地滿足人們對實現(xiàn)自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內(nèi)心深處為組織拼搏的獻(xiàn)身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。

（6）組織文化的調(diào)適功能。組織文化的調(diào)適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應(yīng)變革后的局面，減少因為變革帶來的壓力和不適應(yīng)。

（二）組織文化的負(fù)功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負(fù)面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當(dāng)組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當(dāng)組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時，行為的一致性對組織而言很有價值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應(yīng)付變化莫測的環(huán)境。當(dāng)問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強(qiáng)勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導(dǎo)致決策的單調(diào)性，抹煞了多樣化帶來的優(yōu)勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進(jìn)行兼并或收購決策時，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。近幾年，除了考慮產(chǎn)品線的協(xié)同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織將出現(xiàn)大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時，很多經(jīng)理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風(fēng)險則寧可放棄兼并和收購行動。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價值觀念和態(tài)度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩(wěn)定感。具體來說有以下幾個方面：

1.整合作用

傳統(tǒng)的科學(xué)管理法或科學(xué)管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強(qiáng)有力的組織文化，卻能成為激發(fā)員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀念深入人心，員工把組織當(dāng)成自己的家，愿意為了組織目標(biāo)共同努力，貢獻(xiàn)自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被接受和認(rèn)同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規(guī)范，就會感到內(nèi)疚、不安或者．自責(zé)，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強(qiáng)的整合作用。

2.提升績效作用

管理學(xué)大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟(jì)績效。”如果組織文化不能對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內(nèi)部整合方面確實發(fā)揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經(jīng)過研究認(rèn)為：

(1)組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；

(3)對企業(yè)良好的長期經(jīng)營業(yè)績存在負(fù)面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識程度高的人才的企業(yè)中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進(jìn)步和提高又會促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升華。國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實表明，組織的興旺發(fā)達(dá)總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產(chǎn)品作用

組織文化作為一種人類的創(chuàng)造物，它最好的表現(xiàn)形態(tài)是企業(yè)的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品都浸潤了組織文化時，其產(chǎn)品的生命力將會是其它任何企業(yè)不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業(yè)產(chǎn)品有極為重要的作用，企業(yè)依據(jù)組織文化進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，只有符合企業(yè)文化的產(chǎn)品才能在市場上立足立穩(wěn)。反過來，企業(yè)產(chǎn)品的暢銷則會使消費者進(jìn)一步了解企業(yè)的組織文化，這是一種相互促進(jìn)和發(fā)展的關(guān)系。

組織文化建設(shè)

所謂組織文化建設(shè)，是指組織有意識地發(fā)揚其積極的、優(yōu)良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優(yōu)化的過程。[編輯](一)組織文化建設(shè)的原則 [2]

1、立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來先進(jìn)文化

2、全員與專家參與相結(jié)合的原則

3、普遍性與特殊性相結(jié)合的原則

4、形式與內(nèi)容相結(jié)合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設(shè)的方向 [3]

?

1、構(gòu)筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導(dǎo)向

o（1）文化動機(jī) o（2）價值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構(gòu)筑組織的物質(zhì)文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規(guī)范組織文化 o（4）企業(yè)識別系統(tǒng) [編輯]

（三）組織文化建設(shè)的步驟[2]

1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。

首先，企業(yè)價值觀體系的確立應(yīng)結(jié)合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)特點、人員構(gòu)成等因素。

其次，良好的價值觀應(yīng)從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業(yè)的價值觀應(yīng)該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業(yè)的價值觀中應(yīng)包含強(qiáng)烈的社會責(zé)任感，使社會公眾對企業(yè)產(chǎn)生良好的印象。

2、進(jìn)行組織文化表層的建設(shè)

主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設(shè)。

組織文化的表層建設(shè)主要是從企業(yè)的硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施等，為組織文化精神層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計

（4）組織的宣傳口號的設(shè)計傳播 [編輯]

（四）組織文化建設(shè)的階段性[4]

(1)識別與規(guī)劃階段。

(2)變革與發(fā)展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強(qiáng)化階段。[編輯]

（五）組織文化建設(shè)的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規(guī)范法

3、激勵法

4、示范法

5、實踐法

6、暗示法

7、感染法