第一篇：組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力讀后感

《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感

作為一本管理類的圖書，《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》在管理界一直享有盛譽，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經(jīng)”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細的了解作者的生平經(jīng)歷之后，并且結(jié)合著作者的自身經(jīng)歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現(xiàn)都體現(xiàn)著內(nèi)在的思想，而這種內(nèi)在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現(xiàn)。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。

這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰(zhàn)派管理咨詢專家，并且作為企業(yè)文化與組織心理學領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，DEC等知名企業(yè)和國際原子能機構(gòu)做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領(lǐng)域，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展，職業(yè)錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻。埃德加·沙因的成就在企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力上，他結(jié)合著自己多年的管理經(jīng)歷詳細的解釋了組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。而這些觀點則在這本《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》當中都有體現(xiàn)。

了解了埃德加·沙因的成就與經(jīng)歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢？如何界定組織文化 ？如何破評估組織文化呢？緊接著，我的腦海里也在想作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他們是怎么建立組織文化關(guān)系，怎樣建立文化的？并且組織文化是怎么發(fā)揮其作用呢？還沒閱讀，就產(chǎn)生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認真的探索。

經(jīng)過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力也有了一個大致的認識和了解。組織文化是日積月累的結(jié)果，它不僅具有持久力，而且具有擴展性，甚至擴展到了職業(yè)文化和社區(qū)文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團體間沖突的關(guān)鍵。下面再說一下領(lǐng)導(dǎo)力，談到領(lǐng)導(dǎo)力，我們或許無一例外的想到了權(quán)威。的確，領(lǐng)導(dǎo)力對于我們每一個人都是息息相關(guān)的，在每時每刻，我們都在領(lǐng)導(dǎo)或許是被領(lǐng)導(dǎo)。每個人的生活都離不開領(lǐng)導(dǎo)。那么將領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯(lián)系呢？在某個時期，領(lǐng)導(dǎo)力曾經(jīng)一再被吹捧為組織成敗的關(guān)鍵因素，若將組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領(lǐng)導(dǎo)力遠比它的另一面來得重要。領(lǐng)導(dǎo)力與文化之間的關(guān)系就是：方面，領(lǐng)導(dǎo)力能夠組織領(lǐng)導(dǎo)著來創(chuàng)建文化，沒有領(lǐng)導(dǎo)，文化是混亂的，也不是我們現(xiàn)在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領(lǐng)導(dǎo)。一旦文化被創(chuàng)建，它就會自覺不自覺的影響著領(lǐng)導(dǎo)。簡而言之，在領(lǐng)導(dǎo)下產(chǎn)生文化，而文化又過來影響著領(lǐng)導(dǎo)?！督M織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》這本書則很好的詮釋了企業(yè)和組織如何建立一個良好的企業(yè)文化，并且如何運用領(lǐng)導(dǎo)力。

這本書共從三個方面對組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力進行詮釋，下面我對這些內(nèi)容進行一個總體的概述，并對其中的精華驚醒歸納。首先第一部分：組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力的界定。主要對組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力的含義進行了解析。文化不但是一種動態(tài)現(xiàn)象，無時無刻不環(huán)繞在我們身邊，在我們與他人的互動過程中不斷的被制定和創(chuàng)建，進而借由領(lǐng)導(dǎo)行為塑造而成；同時還是一套指導(dǎo)和約束行為的結(jié)構(gòu)，慣例，規(guī)則和規(guī)范。這一部分當中，我從中學到了。領(lǐng)導(dǎo)力是這樣一種能力，它能使領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團體走出造就了這個領(lǐng)導(dǎo)者的舊文化，同時開始適應(yīng)性更強的發(fā)展性變革進程，這種洞察舊文化的局限性及發(fā)展以使其更具適應(yīng)性的能力，就是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和最大挑戰(zhàn)。第二部分是：文化的維度與發(fā)展組織和領(lǐng)導(dǎo)力。這一部分則從更深的一層

來對文化與領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在聯(lián)系進行分析。從中，我了解了文化的廣泛存在，從根本上包含了一個團體要考慮和必須處理的一切事物，除了這些外部和內(nèi)部的問題以外，文化假設(shè)還反映了一些關(guān)于真理，時間，空間，人性和人際關(guān)系的更深層次觀點。最后一個部分則是：領(lǐng)導(dǎo)在文化建設(shè)，根治和發(fā)展中的角色。在這一部分當中，我從讀到了，領(lǐng)導(dǎo)之所以能夠區(qū)分經(jīng)營管理和制度管理，其特殊的功能在于它對文化的關(guān)注。領(lǐng)導(dǎo)會創(chuàng)建文化，而且我們也將看到，領(lǐng)導(dǎo)同時也將管理文化，有時甚至還會對文化進行變革。通過對這本書的分章閱讀，打破了以往我對組織文化與領(lǐng)導(dǎo)的認識，對其中的思想精華很有感悟。

企業(yè)文化看上去非常抽象，但卻無時無刻不在影響著我們企業(yè)的成敗。它是企業(yè)的靈魂、生命、也是成功企業(yè)不可復(fù)制的核心的要素。而企業(yè)的創(chuàng)始人，他的信念，他的價值觀，對企業(yè)文化的塑造起著至關(guān)重要的作用。通過對整本書的閱讀，我想舉一個例子，來加深我對這本書核心思想的認知。我想用現(xiàn)在中國乃至整個亞洲的首富—馬云的例子，來具體的談?wù)勥@種感想。在今天，風起云涌的創(chuàng)業(yè)大潮中，真正敢用企業(yè)文化這一面大旗來獨樹一幟的企業(yè)家是寥寥可數(shù)。因為獨特的企業(yè)文化可能會引起爭議，在企業(yè)文化的設(shè)定和執(zhí)行上也可能是困難重重。但獨特性和它的不折不扣的執(zhí)行，也正是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素之一。當初，馬云帶著自己的夢想，帶著給自己的一份承諾，領(lǐng)著自己的團隊，在激烈競爭的市場上去廝殺。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，對著十八位創(chuàng)業(yè)成員，熱情洋溢的這么說著：“我們在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著朝前沖的時候，你們都別慌，你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他對創(chuàng)業(yè)團隊的激勵，不難看到今天阿里巴巴的成功。馬云當初提出了三個目標：我們要成立一家能生存百年的公司；我們要建立一家為中國中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)公司；我們要建立世界上最大的電子商務(wù)公司，要進入全球網(wǎng)站排名前十名。這是一九九九年，十一年過去了，按照他當初提出的目標，夢想早已成真。這就是阿里巴巴集團主席和首席執(zhí)行官—馬云。

馬云和他的阿里巴巴的成功，很好的詮釋了組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力的作用，一方面是靠他的領(lǐng)導(dǎo)力，通過他的領(lǐng)導(dǎo)力，阿里巴巴的企業(yè)文化得到建立和完善，另一方面，他所創(chuàng)造出的這種文化有對他所創(chuàng)建的這個企業(yè)產(chǎn)生了積極的作用。那么文化是怎么建立的？馬云曾經(jīng)在一次演講中這樣說過。文化絕不是強大的口號，文化不是出刊物，出雜志，做DVD，文化是行為的考核，文化是一場場考核出來的。阿里巴巴的文化很簡單，所有的員工進來都要說到六條價值觀。第一條是“客戶第一”。是誰給我們錢，不是股東買股票給我們錢，是客戶買我們東西給我們錢。是誰在創(chuàng)造價值，是員工，第三個才是股東給我們的信任。所以我們的宗旨永遠是客戶第一，員工第二，股東第三。

我們公司的第二條是“團隊合作”，我們都是平凡人，我是反對精英的，如果你認為你是精英，那么請你離開，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，團隊合作對我來說非常重要。還有一條是“擁抱變化”，要用積極樂觀的態(tài)度去應(yīng)對各種各樣的變化，有些他們的員工一年換了六個老板，項目換了7、8個，馬云認為這是他們的榮幸，誰有這種經(jīng)歷可以一年換六個老板呢。

第四條是“誠信”，馬云覺得誠信是最關(guān)鍵的，做企業(yè)要誠信。企業(yè)的文化就是企業(yè)的宗教一樣的概念，文化是一定要考核的，不考核沒用的都是虛的，文化是使命，是價值觀。一家企業(yè)、一個組織一定要有使命。阿里巴巴招聘員工的時候，馬云喜歡那些有夢想的人。什么是夢想，夢想不是為社會主義奮斗終生，夢想就是我要買車我要買房我要娶老婆生兒子，馬云覺得這樣的夢想最實在。這就是平平凡凡實實在在的人。有些人認為他的這種夢想怎么那么低俗，但馬云認為這就是實實在在的。組織是要有使命的，迪斯尼的使命就是讓世界快樂起來，他們招的員工都是開開心心的樂觀主義者。怎么往前走，就是使命驅(qū)動，阿里巴巴的使命很簡單：讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一點都是圍繞幫助中小企業(yè)讓天下沒有難做的生意，客戶要的不是服務(wù)，是體驗，體驗是什么，體驗就是感受。每個企業(yè)都可以找到自己的使命，根據(jù)這個使命你才有未來行動的準則和方向。然后就是價值觀，阿里巴巴公司的

人都知道，百分之五十的業(yè)績考核是價值觀考核，每個季度考核，考得他們暈頭轉(zhuǎn)向，一定得考核，阿里巴巴員工的獎金、工資、待遇全和這個掛鉤，價值觀是考核出來的，它會變成一種本能。企業(yè)如宗教，企業(yè)的價值觀如同宗教信條，信則進(加入企業(yè))，進則必須信，不信則換(換工作)。躋身企業(yè)，員工就必須以積極心態(tài)去適應(yīng)企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變自己的價值觀。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企業(yè)家比十年前更加能承擔責任，能力更強，阿里巴巴企業(yè)的文化培養(yǎng)是積極樂觀的面對未來。如果企業(yè)是個旅程，那使命就是目的地，價值觀是紅綠燈、斑馬線。馬云為什么喜歡小公司，在小公司馬云看到的是理想，是夢想，是希望，在大企業(yè)看到的是KPI、做戰(zhàn)略做的應(yīng)該是“戰(zhàn)”，而不是“略”。

這就是馬云獨特的領(lǐng)導(dǎo)魅力，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，阿里巴巴集團在中國乃至在世界上都有著不可忽視的地位。馬云和他的阿里巴巴集團很好的詮釋了組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。他的領(lǐng)導(dǎo)力締造了阿里巴巴集團的文化，而這種文化又在一定程度上成就了馬云和他的阿里巴巴，所以說，組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力是不可分開的。兩者相輔相成，共同的締造了成功。

通過閱讀埃德加·沙因的這本《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》，并且結(jié)合著馬云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往腦海中對組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力的淺顯的認識。真正的組合字文化就如埃德加·沙因所描寫的那樣。領(lǐng)導(dǎo)力和文化就是同一枚硬幣的兩個方面。這本書的閱讀，加深了我對組合字文化和領(lǐng)導(dǎo)力的認識，我想這種收獲，會讓我受益終生的。

第二篇：組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力學習

《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》學習

東西方有著不同的文化傳統(tǒng)，這本書應(yīng)用邏輯和實證的研究方法，從西方人的角度為讀者展現(xiàn)了一個專業(yè)化團體—組織的文化特征，書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設(shè)，對文化的形成進行了深入的剖析，其研究方法和研究內(nèi)容對從事企業(yè)文化建設(shè)工作來講有著重要的借鑒和學習意義。

一、認識文化概念

文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統(tǒng)或者習慣。對于現(xiàn)代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設(shè)的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關(guān)問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者。

從這一定義可以發(fā)現(xiàn)沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)合；二是組織形成的傳統(tǒng)和習慣，那么就有著時間、機構(gòu)、人員的參與；三是它是一套模式，那就有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系和穩(wěn)定的普適結(jié)構(gòu)；四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。

二、文化的起源與假設(shè)

沙因?qū)ξ幕难芯浚駨牧藢嶒灴茖W和生物演化的一些方法，通過考察一般組織文化的產(chǎn)生，了解到從組織建立的最開始，形成組織習慣的行為模式和習慣的時刻，被認為是文化開始形成的重要假設(shè)，這些沒有約定為文字制度的行為，卻對以后公司價值觀的形成、規(guī)章制度的建立與執(zhí)行起著深遠的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。

科學實驗的基本方法是提出假設(shè)條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設(shè)，其中最突出的是對外界適應(yīng)的假設(shè)和組織愿景目標的共同認知的假設(shè)。不能具有外界適應(yīng)，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標沒有形成共享的認知，公司的模式和行為就不能被按照規(guī)范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。

三、文化建設(shè)

文化從表現(xiàn)為員工行為現(xiàn)象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設(shè)，三個層次在關(guān)鍵的時候總是發(fā)生著信息的印證和信號的加強或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設(shè)條件先行產(chǎn)生，甚至大多數(shù)時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發(fā)生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。

作為具有使命目標的組織或企業(yè)，在實現(xiàn)目標的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業(yè)的發(fā)展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)機構(gòu)的功能模式、權(quán)力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導(dǎo)和建設(shè)起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機構(gòu)或同樣的規(guī)章制度下產(chǎn)生同樣的文化，文化形成存在關(guān)于人性、時間和空間、人際關(guān)系、價值觀等一些列主觀性的前提假設(shè)，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復(fù)雜而有機的方式影響企業(yè)文化。而文化的主線始終是企業(yè)存在的意義和領(lǐng)導(dǎo)者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設(shè)立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發(fā)展方式、繼承或揚棄一些組織需要保留的或需要改變的。

四、文化學習與文化沖突

一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機會，對文化的學習和適應(yīng)是首要任務(wù)。一個新成立的企業(yè)和發(fā)展初期的企業(yè)也需要從外部學習先進的文化以促進本企業(yè)文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學習也因作為學習型組織建設(shè)的根本培養(yǎng)起來。

文化沖突在跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營中表現(xiàn)尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業(yè)，專業(yè)不同形成的“設(shè)計師性格”仍然困擾著企業(yè)。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現(xiàn)象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發(fā)展的文化傳承和創(chuàng)新。

房地產(chǎn)企業(yè)管理部：俞光梅

2012年12月19日

第三篇：文化領(lǐng)導(dǎo)力

鉛業(yè)分公司

文化領(lǐng)導(dǎo)力

（鉛業(yè)分公司通訊員李淑寅）2014年“七一”來臨之際，冶煉事業(yè)部黨委開展一系列活動，慶祝中國共產(chǎn)黨誕辰93周年，進一步推動西礦企業(yè)文化在基層落地生根。6月30日上午，冶煉事業(yè)部黨委和行政共同舉辦了“我們的故事”主題文化宣講會。參加完這次活動后，作為一名傳統(tǒng)文化和企業(yè)文化的愛好者、學習者、踐行者和傳播者，我對文化有了新思考、新學習、新認識。

文化思維：思維方式，是人們大腦活動的內(nèi)在形式，它對人們的言行起決定性作用，因此，思維方式?jīng)Q定行為、行為決定習慣、習慣決定性格、性格決定命運，換言之：思維方式?jīng)Q定個人命運，企業(yè)文化思維決定企業(yè)的發(fā)展。“文”同“紋”錯綜復(fù)雜的彩色紋路“和諧美好”的現(xiàn)象引申為“理念”，“化”變化、教化用理念行之一切引申為“行動”。文化的核心是“人”，因為只有人才同時具有“理念”和“行動”。所以說個人文化就是以個人理念指導(dǎo)個人行為，企業(yè)文化則是以企業(yè)理念指導(dǎo)企業(yè)行為。既然是理念和行為的結(jié)合，我們只能說某人在某件事上有文化，很難說那人在一生中都很有文化。文化是具體的，不是抽象的，文化是每一個人的每一天。多一點思考，少一點隨性；多一點理念，少一點本能便是有文化了。理念是指看法、思想、觀念、是大腦思維活動的成果，而我們個人的思維經(jīng)常會有慣性思維、先入為主、經(jīng)驗之談等弊端，造成了偏局限性、準確率低等后果。然而，一個團隊、一個組織的思維認知偏全局性、結(jié)論準確率高。只要思維定格了意味著理念就統(tǒng)一了，用統(tǒng)一的理念指導(dǎo)群體行為，企業(yè)文化就在可建的路上了??

文化系統(tǒng)：精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化構(gòu)成了文化的C4系統(tǒng)。我們可以說某個企業(yè)有文化因子，卻無法說這個企業(yè)有文化系統(tǒng)。因為具備文化系統(tǒng)的企業(yè)必會產(chǎn)生一定的商業(yè)價值；具備C4系統(tǒng)的企業(yè)文化是基業(yè)常青的保障、是業(yè)績倍增的動力、是統(tǒng)一行動的向?qū)?、是團隊建設(shè)的凝聚。

文化思維和文化系統(tǒng)的共同作用對我們的行為向?qū)?、溝通高效、制度?chuàng)新都有著不可忽視的作用，可以提高我們每個員工的職業(yè)成熟度，使我們在未來的職業(yè)生涯道路上走的更快捷、更平穩(wěn)。有了對文化的近一步認識，在以后的工作中我很樂意去做一個企業(yè)文化的踐行者、傳播者，因為一切都是企業(yè)想用一種思想凝聚著我們員工大家的力量同心、同向、同步邁向同一個目標—讓員工能夠有笑容的生活，有尊嚴的工作；一切都是為了礦業(yè)報國，振興民族經(jīng)濟。

批判包容務(wù)實創(chuàng)新/ 1

第四篇：組織領(lǐng)導(dǎo)力案例

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個職能科室，各職能部門各自負責一部分管理業(yè)務(wù)。五個副總經(jīng)理分別負責生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。

隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進行，相互扯皮現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠發(fā)展。

為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？

分析：

公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。

1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。

2．總公司主要負責研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。

3．事業(yè)部是一個利潤中心和責任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對獨立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，能加強事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。

李明的工作調(diào)動

三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學生張強和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。一年后，張強完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級交給的任務(wù)。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強的創(chuàng)新精神，高中時就獲得過科技發(fā)明獎。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。

1．為什么張強能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？

3．從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點：

1．張強的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。

2．作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵他的創(chuàng)造性、主動性。

3．人員配備工作的目標是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動過程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達到協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)組織的目標。組織管理者應(yīng)了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標。

檢測一下你的沖突處理風格

沖突處理風格問卷：

當你與他人意見不一致時，你是否經(jīng)常用下列方式來表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時、很少）。

1．我會進一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強加給他人我的看法。

2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進一步的討論。

3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結(jié)論。當然，我也會認真聽取別人的意見。

5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6．我承認自己錯了一半而不去深究我們的差異。

7．我總是遷就別人。

8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。

9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。

10．我把有關(guān)這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11．我很快就會同意別人的觀點而不去爭論。

12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。

13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。

14．我要不惜一切代價取得成功。

15．對于一項好的建議，我從不退縮。

16．我更愿意取勝，而不是進行妥協(xié)。

給你所選擇的“通?！贝?分；“有時”打3分；“很少”打1分。然后計算每組陳述的總分，分組方式如下：

A組：項目13～16

B組：項目9～12

C組：項目5～8

D組：項目1～4

分別對每組進行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12－16分之間屬于較高；得分在8－11分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。

A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：

A——強迫／支配：我贏，你輸。

B——和解：我輸，你贏。

C——妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對沖突的態(tài)度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習慣風格。此問卷能夠幫助你認識你處理問題的基本風格。

你也許能夠改變你的基本風格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風格表明你最可能采取的行為和最經(jīng)常采用的沖突處理方式。

附：新棋武士2

一、游戲目的：

了解團隊組建的過程、應(yīng)考慮的要件及團隊的分工與合作。

二、游戲程序： 第一階段：小組議事（10分鐘）

1、討論如何應(yīng)戰(zhàn)

2、小組成員編號及按照棋子角色分工（將分工狀況交給講師）

3、制作表明身份的身份卡（一面為號碼，一面為角色名稱）第二階段：小組布陣（3分鐘）

小組按照先后次序進行布陣 第三階段：應(yīng)戰(zhàn)階段（20分鐘）

1、選取一種方式?jīng)Q定誰先走棋

2、講師宣布開始作戰(zhàn)（某組先走）

3、根據(jù)講師指揮及規(guī)則四組作戰(zhàn)

第五篇：如何提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

如何提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞在國內(nèi)傳播開來之后，領(lǐng)導(dǎo)力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對于領(lǐng)導(dǎo)力的培育和提升，國內(nèi)企業(yè)卻存在著諸多的誤區(qū)。其中以“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育來取代“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的意識和行為尤其突出。中國企業(yè)主更多的迷戀于“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升，而事實上一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，這才是領(lǐng)導(dǎo)力培育的關(guān)鍵。企業(yè)文化作為企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐漸積累并形成的經(jīng)營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認可并遵守執(zhí)行的。因此，對于國內(nèi)企業(yè)來說，從“個體領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)向?qū)Α敖M織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育，就應(yīng)該從培育和提升企業(yè)文化力角度著手，以最高效的方式實現(xiàn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育中的誤區(qū)“個人領(lǐng)導(dǎo)力”替代了“組織領(lǐng)導(dǎo)力”

自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞被引入國內(nèi)之后，對領(lǐng)導(dǎo)力的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領(lǐng)導(dǎo)力的培育將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對眾多企業(yè)老總的時候，每每談及領(lǐng)導(dǎo)力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領(lǐng)導(dǎo)力的，參加了多少多少次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領(lǐng)導(dǎo)境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉(zhuǎn)化到了“精細化”的“領(lǐng)導(dǎo)”境界，不說是領(lǐng)導(dǎo)力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當筆者問及：假設(shè)今天你離開企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運轉(zhuǎn)?十天，半個月呢? 3個月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團結(jié)協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標前進?此時，很多企業(yè)老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內(nèi)企業(yè)老總對領(lǐng)導(dǎo)力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個人通過一系列的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人管理能力、人格魅力、對企業(yè)的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領(lǐng)導(dǎo)團隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領(lǐng)導(dǎo)力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影?！皞€體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育。而組織領(lǐng)導(dǎo)力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動力。

雖然目前國內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)力的定義還存在著諸多的分歧，但對領(lǐng)導(dǎo)力的核心界定要素，大家還是基本可以達成共識的：首先是一個團隊;其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共同的奮斗目標。這就為我們指明了領(lǐng)導(dǎo)力培育的方向：個體領(lǐng)導(dǎo)力的培育最終要轉(zhuǎn)向于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，要將個人的魅力、個人的影響力轉(zhuǎn)化為管理團隊，至少是領(lǐng)導(dǎo)團隊的組織影響力，這樣整個企業(yè)的經(jīng)營、管理才能保證具有最強的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對個體的依賴總是有限度的，這即包括時間的限度，也包括空間的限度。

從“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育轉(zhuǎn)變，就要求個體領(lǐng)導(dǎo)者進行自我角色定位的轉(zhuǎn)變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導(dǎo)員的角色轉(zhuǎn)變;從集權(quán)式的管理方式向民主議會制的“領(lǐng)導(dǎo)”方式轉(zhuǎn)變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉(zhuǎn)變。

二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的愿景、使命與價值觀，及其在經(jīng)營實踐中形成的一系列經(jīng)營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業(yè)文化建設(shè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以激勵、引導(dǎo)和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升。科學的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。

企業(yè)文化建設(shè)，即企業(yè)文化力的培育，將從二個方面實現(xiàn)對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。

第一，企業(yè)文化力的培育首先要求個體領(lǐng)導(dǎo)者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，構(gòu)建完成企業(yè)未來的發(fā)

展愿景、使命和價值觀。

與“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的構(gòu)建相對應(yīng)，個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業(yè)在實現(xiàn)這個美好未來的過程中應(yīng)當遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業(yè)愿景、使命和價值觀的雛形。

企業(yè)愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中形成，之后將在領(lǐng)導(dǎo)團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發(fā)展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。美好的、科學的愿景、使命和價值觀是個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人領(lǐng)導(dǎo)能力、個人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的個體領(lǐng)導(dǎo)力的外化，但當這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業(yè)向人們展示出來的組織領(lǐng)導(dǎo)魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人;是它現(xiàn)在的整個經(jīng)營管理團隊，而不是單個的個體行為。

因此，“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力"的轉(zhuǎn)化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文化的建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。第二，將愿景、使命和價值觀通過相關(guān)制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓(xùn)、輔導(dǎo)、日常監(jiān)督和評估等各種方式，將其內(nèi)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力，成為引導(dǎo)、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。企業(yè)愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的第一個層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵力、導(dǎo)向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知-掌握-內(nèi)化”這樣一個過程，實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構(gòu)建，形成“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。

目前，國內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀進行內(nèi)化。而無法內(nèi)化的企業(yè)愿景、使命和價值觀依然還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的美好愿景。從領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建來看，也只是“個體領(lǐng)導(dǎo)力”，而非“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，甚至連“個體領(lǐng)導(dǎo)力”都不是。

依據(jù)筆者多年的企業(yè)文化咨詢實踐，要實行企業(yè)文化內(nèi)化的目標，至少需要做好以下幾項工作：

(1)相關(guān)配套制度的調(diào)整和完善。從某種意義上來說，企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立，其實是對企業(yè)舊有經(jīng)營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的制度、流程都應(yīng)當進行重新梳理。但由于受到組織能力及現(xiàn)有資源的限制，企業(yè)可能無法一步到位。因此企業(yè)可以依據(jù)“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進行調(diào)整和完善的制度進行分析，列出實施調(diào)整的先后順序。依據(jù)經(jīng)驗，筆者認為至少三個層面的制度應(yīng)該在企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進行調(diào)整的：

一是企業(yè)經(jīng)營管理決策機制，這是實現(xiàn)個體意識向群體意識、組織意識轉(zhuǎn)變的前提;

二是企業(yè)文化手冊和員工行為規(guī)范的編撰和設(shè)計，是為理念的執(zhí)行提供“標準化”的操作指導(dǎo)，以標準說話，避免模棱兩可，這是實現(xiàn)文化內(nèi)化的基礎(chǔ);

三是文化建設(shè)的激勵機制。文化建設(shè)重在引導(dǎo)，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎勵，不好的將會受到什么懲罰，這是實現(xiàn)文化內(nèi)化的保障。如表1：某公司企業(yè)文化建設(shè)日常獎勵和誠勉機制。

四是文化建設(shè)的日?？己撕凸芾碇贫鹊慕ㄔO(shè)，有了引導(dǎo)還不夠，還要有日常的考核、監(jiān)督和評估，將文化建設(shè)納入企業(yè)的日?？冃Э己梭w系中去，設(shè)定相應(yīng)的指標，占有一定的權(quán)重，這樣員工才能逐漸認識到文化就體現(xiàn)在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業(yè)文化建設(shè)日?？己斯芾碇笜?。

(2)設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)，明確其職責，落實企業(yè)文化建設(shè)的實施和推廣。企業(yè)文化建設(shè)并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結(jié)構(gòu)來保障企業(yè)文化理念體系的推廣和實施，確保文化理念可以依據(jù)既定的方向前進，并逐步內(nèi)化為組織的愿景、使命和價值觀，成為組織領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。

企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置至少需要三個層面，一個是領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責文化理念的確立和文化實施推廣中的決策性問題，其成員必須為個體領(lǐng)導(dǎo)者或組織的決策層;二是日常管理機構(gòu)，負責文化實施推廣過程的日常宣貫、培訓(xùn)、管理和監(jiān)督，為文化建設(shè)的具體工作部門，其成員一般由總經(jīng)辦、人力資源部或國企的黨辦成員組成;三是宣貫、執(zhí)行機構(gòu)，他們既是企業(yè)文化的執(zhí)行者，又是企業(yè)文化的建設(shè)和推進者，其成員主要為各部門、分子公司的負責人。三個機構(gòu)分工協(xié)作，共同推進企業(yè)文化體系的建設(shè)。如圖2：某公司的企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)。

(3)構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系，設(shè)計并實施文化培訓(xùn)三年滾動計劃。

根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)，從企業(yè)文化核心理念的提出，到員工的認知，到理解并內(nèi)化，至少需要三年的時間。在這個過程中，企業(yè)必須構(gòu)建完善企業(yè)文化培訓(xùn)體系，從培訓(xùn)計劃到培訓(xùn)需求分析，再到培訓(xùn)實施，再到培訓(xùn)效果的評估，最后又回到培訓(xùn)計劃的調(diào)整和完善的整個閉環(huán)。在構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系的過程中，有幾項原則需要遵循，從而確保企業(yè)文化的有效內(nèi)化：

一是為每一次的培訓(xùn)都精心設(shè)置好培訓(xùn)的主題，不同時期，不同的內(nèi)外部環(huán)境需要從不同的角度進行培訓(xùn)主題的設(shè)置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀來進行;

二是為每一階段的培訓(xùn)都規(guī)劃好預(yù)定的目標。階段性目標的設(shè)置既是對階段成果的檢驗，也是對團隊成員的一種激勵，畢竟分階段的目標容易實現(xiàn)，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓(xùn)形式，可以是專家授課、內(nèi)部講師培訓(xùn)，也可以是個體領(lǐng)導(dǎo)、先進工作者的現(xiàn)身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等，通過多種形式來表現(xiàn)文化愿景、使命和價值觀，讓每一位團隊成員切實感受文化的魅力和構(gòu)建“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現(xiàn)在團隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化。如表3：某公司企業(yè)文化培訓(xùn)實施推廣三年滾動計劃。

文化的內(nèi)化過程就是“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程。通過科學、系統(tǒng)的、有組織的文化內(nèi)化過程，最終實現(xiàn)對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。