第一篇：第4章 組織與組織文化

第4章 組織與組織文化

一、單選題

1——5：A C B B D 6——10：C A C C B

二、多選題

1、ABC 2 ACD 3 ABCE 4 ABCDE 5 ABCDE

三、判斷題

1——5：√；√；√；×；√。6——10：√；×；×；√；√。

四、問答題

1、組織文化的基本特征：⑴組織文化的核心是組織價(jià)值觀。⑵組織文化的中心是以人為主體的人本文化。⑶組織文化的管理方式是以柔性管理為主。⑷組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。

2、塑造組織文化的途徑

（1）選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，要注意①組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點(diǎn)。②組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。③要切實(shí)調(diào)查本組織員工的認(rèn)可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧。④選擇組織價(jià)值觀要堅(jiān)持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神。

（2）強(qiáng)化員工認(rèn)同，①充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內(nèi)容和要求，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。②樹立榜樣人物。③培訓(xùn)教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和強(qiáng)化認(rèn)同組織所倡導(dǎo)的組織精神和組織文化。

（3）提煉定格，①精心分析，詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實(shí)踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要時(shí)可吸收有關(guān)專家和員工的合理化意見。②全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合的整理、歸納、總結(jié)和反思。③精練定格。把經(jīng)過科學(xué)論證的和實(shí)踐檢驗(yàn)的組織精神、組織價(jià)值觀、組織文化，予以條理化、完善化、格式化，加以必要的理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。

（4）鞏固落實(shí)組織文化，①建立必要的制度。②領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。（5）豐富發(fā)展。

3、正確認(rèn)識和引導(dǎo)非正式組織，是管理者的一項(xiàng)職責(zé)。針對非正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者必須認(rèn)識到非正式組織的存在及其存在的影響。

（1）承認(rèn)其存在的必然性 非正式組織的存在是一種自然現(xiàn)象，它是組織成員在工作之余的一種精神依托，組織成員在這里可以真情流露。任何試圖消滅非正式組織的做法都是不能奏效的，只有承認(rèn)其存在的必然性，爭取正確的引導(dǎo)，才是管理人員的正確態(tài)度。

（2）正確引導(dǎo)和利用非正式組織

利用存在正式組織成員之間情感密切的特點(diǎn)，引導(dǎo)他們互相幫助、互相學(xué)習(xí)，提高組織成員的生產(chǎn)效率；利用非正式組織成員之間相互信任、有共同語言的特點(diǎn)，及時(shí)了解員工對組織工作的意見和要求，使管理者心中有數(shù)，及時(shí)改進(jìn)管理方法。

（3）注重培育合作的非正式組織

盡管非正式組織不能取消，但可以對其施加影響，使其更多的表現(xiàn)其積極的一面，讓其更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)：消除同質(zhì)化；改善正式溝通渠道；引導(dǎo)非正式溝通；培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化。

五、案例分析

案例：中國的海爾 世界的海爾 提示：

1、通過海爾集團(tuán)短短10多年飛速成長與發(fā)展的歷史，取得成功的主要經(jīng)驗(yàn)

2、引用海爾的經(jīng)驗(yàn)說明管理在企業(yè)建設(shè)和發(fā)展中的地位和作用

3、海爾集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)中的主要特點(diǎn)

4、海爾的企業(yè)文化在集團(tuán)發(fā)展中的作用

第二篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化的要點(diǎn)

1、創(chuàng)新。當(dāng)前我們面臨的市場環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創(chuàng)新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發(fā)新的市場，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2、協(xié)作。企業(yè)是一個全程全網(wǎng)的工作系統(tǒng)，任何一項(xiàng)工作都是由一個系統(tǒng)，而不是個人完成的，因此一種協(xié)作的精神對企業(yè)來講就顯得更加重要。協(xié)作的文化就是要求企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間，創(chuàng)造一種合作、協(xié)調(diào)、溝通、互助的氛圍，通過團(tuán)隊(duì)精神的開發(fā)和利用，充分發(fā)揮企業(yè)人、財(cái)、物的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，達(dá)到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴(yán)謹(jǐn)。企業(yè)的工作看似簡單，但任何一項(xiàng)細(xì)微的差錯都會造成無法補(bǔ)救的過失。所以在企業(yè)文化中要提倡一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，這里牽涉到質(zhì)量，而質(zhì)量管理的一個重要方面就是員工的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞健?/p>

4、忠誠。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要有一支有能力、有實(shí)力、穩(wěn)定可靠的員工隊(duì)伍，尤其是一支對企業(yè)忠誠的隊(duì)伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經(jīng)濟(jì)時(shí)代對企業(yè)誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業(yè)發(fā)展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關(guān)系，企業(yè)的客戶關(guān)系，企業(yè)的信譽(yù)和形象以及企業(yè)對員工的關(guān)系上，都應(yīng)該體現(xiàn)這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識性

大多數(shù)情況下，組織文化是一種抽象的意識范疇，它作為組織內(nèi)部的一種資源，應(yīng)屬于組織的無形資產(chǎn)之列。它是組織內(nèi)一種群體的意識現(xiàn)象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征并不否認(rèn)它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統(tǒng)性

組織文化由共享價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神、行為規(guī)范等一系列內(nèi)容構(gòu)成一個系統(tǒng)，各要素之間相互依存、相互聯(lián)系。因此，組織文化具有系統(tǒng)性。同時(shí)，組織文化總是以一定的社會環(huán)境為基礎(chǔ)的，是社會文化影響滲透的結(jié)果，并隨社會文化的進(jìn)步和發(fā)展而不斷地調(diào)整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學(xué)和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學(xué)所驅(qū)使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時(shí)意味著良好的組織氣氛，它能夠激發(fā)組織成員的士氣，有助于增強(qiáng)群體凝聚力。

4、組織文化的導(dǎo)向性

組織文化的深層含義是，它規(guī)定了人們行為的準(zhǔn)則與價(jià)值取向。它對人們行為的產(chǎn)生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導(dǎo)向性。英雄人物往往是組織價(jià)值觀的人格化和組織力量的集中表現(xiàn)，它可以昭示組織內(nèi)提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標(biāo)的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發(fā)展過程中逐漸總結(jié)、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而加以調(diào)整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當(dāng)長的時(shí)間，而且是一個極其復(fù)雜的過程，組織的共享價(jià)值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內(nèi)完成，在這一創(chuàng)造過程中，涉及到調(diào)節(jié)組織與其外界環(huán)境相適應(yīng)的問題，也需要在組織內(nèi)部的各個成員之間達(dá)成共識。

組織文化的結(jié)構(gòu)[1]

組織文化的結(jié)構(gòu)劃分有多種觀點(diǎn)，組織文化劃分為四個層次，即物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。

1．物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質(zhì)文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過重視產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽(yù)和組織生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。包括組織經(jīng)營活動、公共關(guān)系活動、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織經(jīng)營作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、核心價(jià)值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質(zhì)文化和組織精神文化有機(jī)地結(jié)合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，主要包括組織領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實(shí)踐中所形成的員工群體心理定勢和價(jià)值取向，是組織的道德觀、價(jià)值觀即組織哲學(xué)的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認(rèn)識。組織精神文化是組織價(jià)值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。

（1）組織標(biāo)志。是指以標(biāo)志性的外化形態(tài)，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區(qū)別開來的內(nèi)容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標(biāo)、組織的標(biāo)志性建筑等。

（2）工作環(huán)境。是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規(guī)章制度。并非所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容，只有那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度，才是組織文化的內(nèi)容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經(jīng)營管理行為。再好的組織哲學(xué)或價(jià)值觀念，如果不能有效地付諸實(shí)施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產(chǎn)中以“質(zhì)量第一”為核心的生產(chǎn)活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內(nèi)部以“建立良好的人際關(guān)系”為目標(biāo)的公共關(guān)系活動等等，這些行為都是組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范的具體實(shí)施，是他們的直接體現(xiàn)，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、組織精神幾個方面。

(1)組織哲學(xué)。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學(xué)是組織最高層次的文化，它主導(dǎo)、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。從組織管理史角度看，組織哲學(xué)已經(jīng)經(jīng)歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉(zhuǎn)變。

(2)價(jià)值觀念。是人們對客觀事物和個人進(jìn)行評價(jià)活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價(jià)值以及價(jià)值大小的總的看法和根本觀點(diǎn)，包括組織存在的意義和目的，組織各項(xiàng)規(guī)章制度的價(jià)值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關(guān)系等等。

(3)道德規(guī)范。組織的道德規(guī)范是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，包括是非的界限、善惡的標(biāo)準(zhǔn)和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價(jià)值取向。它是組織的組織哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認(rèn)識。組織精神是組織職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在組織哲學(xué)、價(jià)值觀念和道德規(guī)范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內(nèi)在特征

艾莫瑞大學(xué)的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識組織文化之間的差異，認(rèn)識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型：

1.學(xué)院型組織文化

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。

3.棒球隊(duì)型組織文化

棒球隊(duì)型這種組織鼓勵冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進(jìn)行了四個項(xiàng)目的研究，依據(jù)組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關(guān)系，將組織文化分為三類：

1.強(qiáng)力型組織文化

在具有強(qiáng)力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調(diào)一致，組織成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業(yè)自愿工作或獻(xiàn)身，而這種心態(tài)又使得員工們更加努力。強(qiáng)力型組織文化提供了必要的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進(jìn)了組織業(yè)績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業(yè)，不存在抽象的、好的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”與企業(yè)環(huán)境時(shí)，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應(yīng)于組織，才能發(fā)揮其最大的功能，改善企業(yè)經(jīng)營狀況。

3.靈活適應(yīng)型組織文化

市場適應(yīng)度高的組織文化必須具有同時(shí)在公司員工個人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、注重行為方式等特點(diǎn)，員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個系統(tǒng)，是由各種子系統(tǒng)構(gòu)成的，各個子系統(tǒng)又是由單個的具有文化創(chuàng)造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴(yán)格劃分的子系統(tǒng)，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說組織文化時(shí)，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨(dú)特的個性。

2.亞文化

亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數(shù)成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認(rèn)同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨(dú)特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補(bǔ)充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區(qū)別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標(biāo)準(zhǔn)被提出來的一個原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)、廣泛而又關(guān)系不明的要素。在如何決定最重要的要素時(shí)需要一個理論的構(gòu)架。這就是用對立價(jià)值構(gòu)架分析組織文化的目的，這個構(gòu)架由經(jīng)驗(yàn)推出，有理論依據(jù)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)可以整合其他作者提出的文化要素。

經(jīng)過對39個所有可能出現(xiàn)的組織效率的指標(biāo)的整合，最后指標(biāo)被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關(guān)系。這些指標(biāo)反映了人們對組織效率的評價(jià)。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價(jià)值取向所在。

對立價(jià)值構(gòu)架

四個象限最明顯的特點(diǎn)就是它們代表了完全對立或者具有競爭關(guān)系的假設(shè)，每一個坐標(biāo)的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內(nèi)部管理和靈活而又有生機(jī)，在這樣的組織內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時(shí)體制式組織表示組織重視外部競爭同時(shí)又希望能有機(jī)管理，它的特點(diǎn)就是動態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所。等級森嚴(yán)式組織重視內(nèi)部管理以及所有的控制權(quán)，它代表一個高度制度化和機(jī)構(gòu)化的工作場所。市場為先式組織則比較關(guān)注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價(jià)值觀就是競爭力和生產(chǎn)力，是一個以業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標(biāo)。

（五）按照權(quán)力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區(qū)別在于權(quán)力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關(guān)鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權(quán)力型組織文化

也叫獨(dú)裁文化，由一個人或一個很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，權(quán)力文化會感到很難適應(yīng)，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩，人們喜歡的是穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩(wěn)定，但是當(dāng)組織需要變革的時(shí)候，這種文化則會受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務(wù)文化。在這種文化中，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。有人認(rèn)為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當(dāng)不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項(xiàng)目時(shí)，很容易產(chǎn)生惡性的政治紊亂。

4.個性型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)，允許每個人按照自己的興趣工作，同時(shí)保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實(shí)際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右。

(五)按照流程標(biāo)準(zhǔn)

也有人以流程為標(biāo)準(zhǔn)將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結(jié)構(gòu)基本上屬于單一的功能型結(jié)構(gòu)。其核心是制度化，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和可靠性。許多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造業(yè)都具有較強(qiáng)的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業(yè)，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品，開始強(qiáng)調(diào)部門間的合作和團(tuán)隊(duì)合作，于是就出現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向的強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的流程型文化。它的最大特點(diǎn)是使客戶滿意最大化，強(qiáng)調(diào)客戶滿意和穩(wěn)定的回報(bào)。

3.基于時(shí)間型組織文化

90年代以來，出現(xiàn)了一批基于時(shí)間型文化的企業(yè)，他們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產(chǎn)品和服務(wù)。其主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入。

4.網(wǎng)絡(luò)型組織文化

這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，它承認(rèn)個人特殊性貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)以合伙方式為共同目標(biāo)服務(wù)。其主要特點(diǎn)是以合伙人方式分配權(quán)力，核心是敢冒風(fēng)險(xiǎn)，捕捉機(jī)會，關(guān)注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰(zhàn)略與環(huán)境的配置

對文化和有效性的研究認(rèn)為，文化、戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適當(dāng)配置與文化的四種類型相關(guān)聯(lián)。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應(yīng)性型組織文化或企業(yè)家精神型組織文化

以通過實(shí)施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變革，把戰(zhàn)略重點(diǎn)集中在外部環(huán)境上為特點(diǎn)。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環(huán)境中的信息轉(zhuǎn)化成新的反應(yīng)性能夠?yàn)槟芰Φ臏?zhǔn)則和信念。持有這種文化的企業(yè)并不只是快速的對環(huán)境做出反應(yīng)，而且能夠積極地創(chuàng)造文化，改革、創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)行為被高度評價(jià)并得到激勵。

2.使命型組織文化

對于那些關(guān)注與外部環(huán)境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個目標(biāo)努力。

3.小團(tuán)體式型組織文化

主要強(qiáng)調(diào)組織成員的參與、共享，還有外部環(huán)境的快速變化的期望。這種文化類型強(qiáng)調(diào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內(nèi)向式的關(guān)注中心和對穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位，其有一種支持商業(yè)運(yùn)作的程式化方法的文化，遵循傳統(tǒng)和隨之確定的政策和實(shí)踐是達(dá)到目標(biāo)的一種方式。

(七)按照組織實(shí)踐和價(jià)值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導(dǎo)彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價(jià)的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)。由于強(qiáng)調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。

3.導(dǎo)彈型組織文化

這是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的，但是這種小組都是臨時(shí)性的，任務(wù)完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時(shí)，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因?yàn)榫哂羞@種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實(shí)情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進(jìn)一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負(fù)功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時(shí)，不能忽視的是潛在的負(fù)效應(yīng)，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負(fù)功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價(jià)值觀不斷地向個人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價(jià)值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標(biāo)和愿景，推動組織不斷前進(jìn)和發(fā)展。

（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取精神的效應(yīng)，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是被動消極地滿足人們對實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內(nèi)心深處為組織拼搏的獻(xiàn)身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。

（6）組織文化的調(diào)適功能。組織文化的調(diào)適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價(jià)值觀和組織相匹配。在組織變革的時(shí)候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應(yīng)變革后的局面，減少因?yàn)樽兏飵淼膲毫筒贿m應(yīng)。

（二）組織文化的負(fù)功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負(fù)面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價(jià)值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時(shí)，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當(dāng)組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時(shí)，根深蒂固的組織文化可能就不合時(shí)宜了。因此，當(dāng)組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時(shí)，行為的一致性對組織而言很有價(jià)值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應(yīng)付變化莫測的環(huán)境。當(dāng)問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價(jià)值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強(qiáng)勢文化的組織要求成員和組織的價(jià)值觀一致，這就必然導(dǎo)致決策的單調(diào)性，抹煞了多樣化帶來的優(yōu)勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進(jìn)行兼并或收購決策時(shí)，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。近幾年，除了考慮產(chǎn)品線的協(xié)同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織將出現(xiàn)大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時(shí)，很多經(jīng)理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風(fēng)險(xiǎn)則寧可放棄兼并和收購行動。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價(jià)值觀念和態(tài)度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩(wěn)定感。具體來說有以下幾個方面：

1.整合作用

傳統(tǒng)的科學(xué)管理法或科學(xué)管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強(qiáng)有力的組織文化，卻能成為激發(fā)員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價(jià)值觀念深入人心，員工把組織當(dāng)成自己的家，愿意為了組織目標(biāo)共同努力，貢獻(xiàn)自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被接受和認(rèn)同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規(guī)范，就會感到內(nèi)疚、不安或者．自責(zé)，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強(qiáng)的整合作用。

2.提升績效作用

管理學(xué)大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟(jì)績效?！比绻M織文化不能對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內(nèi)部整合方面確實(shí)發(fā)揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經(jīng)過研究認(rèn)為：

(1)組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；

(3)對企業(yè)良好的長期經(jīng)營業(yè)績存在負(fù)面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識程度高的人才的企業(yè)中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會不斷地隨著實(shí)踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進(jìn)步和提高又會促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升華。國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實(shí)表明，組織的興旺發(fā)達(dá)總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產(chǎn)品作用

組織文化作為一種人類的創(chuàng)造物，它最好的表現(xiàn)形態(tài)是企業(yè)的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品都浸潤了組織文化時(shí)，其產(chǎn)品的生命力將會是其它任何企業(yè)不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業(yè)產(chǎn)品有極為重要的作用，企業(yè)依據(jù)組織文化進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，只有符合企業(yè)文化的產(chǎn)品才能在市場上立足立穩(wěn)。反過來，企業(yè)產(chǎn)品的暢銷則會使消費(fèi)者進(jìn)一步了解企業(yè)的組織文化，這是一種相互促進(jìn)和發(fā)展的關(guān)系。

組織文化建設(shè)

所謂組織文化建設(shè)，是指組織有意識地發(fā)揚(yáng)其積極的、優(yōu)良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優(yōu)化的過程。[編輯](一)組織文化建設(shè)的原則 [2]

1、立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來先進(jìn)文化

2、全員與專家參與相結(jié)合的原則

3、普遍性與特殊性相結(jié)合的原則

4、形式與內(nèi)容相結(jié)合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設(shè)的方向 [3]

?

1、構(gòu)筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導(dǎo)向

o（1）文化動機(jī) o（2）價(jià)值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構(gòu)筑組織的物質(zhì)文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規(guī)范組織文化 o（4）企業(yè)識別系統(tǒng) [編輯]

（三）組織文化建設(shè)的步驟[2]

1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。

首先，企業(yè)價(jià)值觀體系的確立應(yīng)結(jié)合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、人員構(gòu)成等因素。

其次，良好的價(jià)值觀應(yīng)從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業(yè)的價(jià)值觀中應(yīng)包含強(qiáng)烈的社會責(zé)任感，使社會公眾對企業(yè)產(chǎn)生良好的印象。

2、進(jìn)行組織文化表層的建設(shè)

主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設(shè)。

組織文化的表層建設(shè)主要是從企業(yè)的硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計(jì)公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施等，為組織文化精神層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計(jì)

（4）組織的宣傳口號的設(shè)計(jì)傳播 [編輯]

（四）組織文化建設(shè)的階段性[4]

(1)識別與規(guī)劃階段。

(2)變革與發(fā)展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強(qiáng)化階段。[編輯]

（五）組織文化建設(shè)的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規(guī)范法

3、激勵法

4、示范法

5、實(shí)踐法

6、暗示法

7、感染法

第三篇：組織文化

淺談組織文化

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。

我們舉一個美國的沃爾特·迪士尼公司組織文化的事例。員工在進(jìn)入迪斯尼公司之前，必須經(jīng)過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高，集體性、連續(xù)性的入門訓(xùn)練過程。同時(shí)，新成員需要了解公司的歷史、公司的經(jīng)營哲學(xué)、公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了加強(qiáng)員工行為的一致性，公司為員工創(chuàng)造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領(lǐng)略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進(jìn)的”又合乎企業(yè)實(shí)際的文化賦予了迪斯尼公司發(fā)展的源動力，并使之生生不息。為什么要創(chuàng)建先進(jìn)的組織文化？我們認(rèn)為，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我們郵政企業(yè)的組織文化，也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，建立一套銳意進(jìn)取的滿足企業(yè)發(fā)展要求的先進(jìn)的企業(yè)文化和價(jià)值觀體系。

通過先進(jìn)的價(jià)值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發(fā)揮文化在企業(yè)運(yùn)作中的功能：一是強(qiáng)化組織成員對企業(yè)的認(rèn)同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強(qiáng)整個組織的穩(wěn)定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統(tǒng)，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。對任何一家企業(yè)或公司，特別需要一種強(qiáng)文化提供共同的價(jià)值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。

只有構(gòu)建了先進(jìn)的組織文化，才能塑造企業(yè)的核心競爭力，而這種競爭力的塑造是企業(yè)在今后相當(dāng)長的時(shí)期里賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和源動力。從某種意義上來說，先進(jìn)組織文化的構(gòu)建，對業(yè)來講是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：

①學(xué)院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）；

②俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等）；

③棒球隊(duì)型（會計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）；④堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。

學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。棒球隊(duì)型組織鼓勵冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認(rèn)識到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢；如果你真能認(rèn)識到自己是弱勢，你就會朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會成功?！庇幸淮?，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

就現(xiàn)在目前我國的情況來說，我覺得對員工的激勵手段比較單一，對企業(yè)文化的塑造也不夠重視。很多員工基本上就了解到準(zhǔn)時(shí)上班，不早退，先拿工資再等獎金，干完一年等明年，日復(fù)日，年復(fù)年，干到退休也不知道企業(yè)文化是什么東西。希望更多的企業(yè)向海爾學(xué)習(xí)，向百度等國際知名公司學(xué)習(xí)，開放思維，解放員工，發(fā)揮員工主觀能動性，這樣一定可以讓員工上班有歸屬感，工作有成就感。

第四篇：組織文化

一、組織文化簡介

1、概念

企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

2、要素

企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

3、意義

3.1 企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感。

3.2 企業(yè)文化能凝聚員工的歸屬感。

3.3 企業(yè)文化能加強(qiáng)員工的責(zé)任感。

3.4 企業(yè)文化能賦予員工的榮譽(yù)感。

3.5 企業(yè)文化能實(shí)現(xiàn)員工的成就感。

4、特征

獨(dú)特性；繼承性;相融性;人本性;整體性;創(chuàng)新性

二、組織文化比較分析

1、美特斯邦威組織文化

美特斯邦威服飾公司從創(chuàng)立之日起，就始終把誠信經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展的基石，贏得了消費(fèi)者的信賴和行業(yè)的好評，獨(dú)具特色的經(jīng)營管理理念和品牌文化內(nèi)涵，引起了業(yè)內(nèi)和各界的廣泛關(guān)注：

在品牌形象提升上，公司運(yùn)用品牌形象代言人，如周杰倫 張韶涵 潘瑋柏，迅速提升品牌知名度和美譽(yù)度； 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)上，建立并培育了一支具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍;生產(chǎn)供應(yīng)上，突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會資源和國內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，走社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)；經(jīng)營上利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量；管理上實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化；集團(tuán)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，開始從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理模式創(chuàng)新，利用信息化平臺整合社會資源，構(gòu)建服裝產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈，全面提升管理；面對未來，美特斯邦威集團(tuán)公司將抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，立志實(shí)現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時(shí)尚的產(chǎn)品，大眾化的價(jià)格”這一愿景，力爭打造世界服裝行業(yè)的知名品牌。

2、優(yōu)衣庫組織文化

優(yōu)衣庫是一個國際品牌，采用買手兼設(shè)計(jì)師模式運(yùn)營，形成一站式購物模式。他們的文化就是保障不具備審美標(biāo)準(zhǔn)的大眾群體體驗(yàn)原生態(tài)的設(shè)計(jì)風(fēng)格和流行時(shí)尚理念?？吹剿麄兊姆b就能感受到穿著不過時(shí)，不浪費(fèi)，質(zhì)量和價(jià)格結(jié)合的信價(jià)比是很高的。

優(yōu)衣庫堅(jiān)持將現(xiàn)代、簡約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費(fèi)者。而所倡導(dǎo)的“百搭”理念，也為世人所熟知?！耙路桥浣牵┮路娜瞬攀侵鹘恰蓖怀隽似湟匀藶楸镜拇┮吕砟?，即使看似簡單的基本款，只要經(jīng)過精心的搭配也能夠展現(xiàn)自我個性。

UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的內(nèi)在涵義是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價(jià)格提供顧客希望的商品。

公司名稱是FAST RETAILING，這其中包含了很多特別的含義。FAST[迅速] + RETAILING[零售]體現(xiàn)了如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品這一企業(yè)根本精神，也表達(dá)了他們期望成為擁有快餐文化這一世界通用理念的零售企業(yè)界之不可動搖的信念。

這個理念是指通過全世界統(tǒng)一的服務(wù)、以合理可信的價(jià)格、大量持續(xù)提供任何時(shí)候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此他們擁有獨(dú)特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系，從而實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作低成本化。

3、美特斯邦威和優(yōu)衣庫組織文化比較分析

3.1 相同點(diǎn)

3.1.1 他們的組織文化都是為顧客服務(wù)：美邦始終把誠信經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展的基石，贏得了消費(fèi)者的信賴和行業(yè)的好評；優(yōu)衣庫尋求物美價(jià)廉大品牌，倡導(dǎo)的“百搭”理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人為本的穿衣理念，不過時(shí)，不浪費(fèi)，質(zhì)量和價(jià)格結(jié)合的信價(jià)比是很高的。

3.1.2 他們都看重質(zhì)量，在企業(yè)發(fā)展的過程中，都嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，全面提升質(zhì)量管理。

3.1.3 他們都實(shí)行大眾化的價(jià)格，讓更多的人感受到質(zhì)量和價(jià)格結(jié)合的信價(jià)比是很高的。

3.1.4 他們都致力于打造自己的品牌，發(fā)展品牌效應(yīng)，注重長遠(yuǎn)發(fā)展，注重不斷的創(chuàng)新。

3.2 不同點(diǎn)

3.2.1 在消費(fèi)人群方面:美邦主要針對的是年輕人，而優(yōu)衣庫針對的是大眾群體。

3.2.2 在設(shè)計(jì)風(fēng)格方面：美邦以流行時(shí)尚的產(chǎn)品為主，而優(yōu)衣庫以原生態(tài)的設(shè)計(jì)風(fēng)格和流行時(shí)尚為理念。

3.2.3 在購物模式方面:美邦利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)。而優(yōu)衣庫摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式。

3.2.4 優(yōu)衣庫經(jīng)營理念方面:美邦立志實(shí)現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時(shí)尚的產(chǎn)品，大眾化的價(jià)格”這一愿景，力爭打造世界服裝行業(yè)的知名品牌。而優(yōu)衣庫以如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品為企業(yè)根本精神，期望成為擁有快餐文化。

3.2.5 在經(jīng)營區(qū)域方面:美邦逐步把經(jīng)營管理中心、研發(fā)中心移到上海。想借助上海這個時(shí)尚之都和經(jīng)濟(jì)中心的區(qū)位優(yōu)勢和有利平臺，充分整合配置資源，加快了物流、信息流、資金流的循環(huán)。而優(yōu)衣庫以合理可信的價(jià)格、大量持續(xù)提供任何時(shí)候、任何地方、任何人都可以 穿著的服裝，實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作低成本化。

3.3 建議

3.3.1 對于美特斯邦威的組織文化的不足，提出以下建議

a、應(yīng)擴(kuò)大消費(fèi)地區(qū)和經(jīng)營區(qū)域，不要只局限于上海等地區(qū)。

b、應(yīng)全面降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作低成本化。因?yàn)榈统杀具\(yùn)作是現(xiàn)代企

業(yè)的重要競爭優(yōu)勢。

3.3.2 對于優(yōu)衣庫組織文化的不足，提出以下建議

a、應(yīng)有自己的目標(biāo)市場，縮小消費(fèi)人群。因?yàn)楝F(xiàn)在的服裝市場競爭激烈，只有有自己的特殊消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，才能有競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能長存。b、應(yīng)在消費(fèi)方式方面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化消費(fèi)，不要僅局限于超市型的自助購物方式。

美特斯·邦威

編輯

美特斯邦威即美特斯·邦威。“美特斯·邦威”是美特斯邦威集團(tuán)自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌。美特斯邦威集團(tuán)公司于1995年創(chuàng)建于中國浙江省溫州市，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾。“美特斯·邦威”代表為消費(fèi)者提供個性時(shí)尚的產(chǎn)品，立志成為中國休閑服市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，揚(yáng)國邦之威、故邦之威。品牌名稱凝聚了集團(tuán)創(chuàng)始人周成建先生永不忘卻的民族品牌情節(jié)和對于服飾文化的情有獨(dú)鐘。在社會各界及廣大消費(fèi)者的關(guān)心與支持下，美特斯邦威集團(tuán)迅速發(fā)展壯大。

優(yōu)衣庫

編輯

UNIQLO是日本著名的休閑品牌，是排名全球服飾零售業(yè)前列的日本迅銷（FAST RETAILING）集團(tuán)旗下的實(shí)力核心品牌。堅(jiān)持將現(xiàn)代、簡約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費(fèi)者。而所倡導(dǎo)的“百搭”理念，也為世人所熟知。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE它的內(nèi)在涵義是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價(jià)格提供顧客希望的商品。

第五篇：組織變革與組織文化

第九章

組織變革與組織文化

1、教學(xué)目的

本章要解決的主要問題：（1）組織變革的含義及原因

（2）組織變革的類型、目標(biāo)及內(nèi)容（3）組織變革的過程、程序、原則（4）組織變革的阻力及管理（5）組織變革的壓力及管理（6）組織的沖突及管理（7）組織文化的概念及特點(diǎn)（8）組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（9）組織文化的功能與塑造

2、教學(xué)方法與手段

采用課堂教學(xué)與討論相結(jié)合的方式。

3、學(xué)時(shí)分配 4學(xué)時(shí)

4、重點(diǎn)與難點(diǎn)

本章重點(diǎn)是組織變革的壓力、阻力與管理方法，難點(diǎn)組織文化的塑造。

5、作業(yè)布置

阻力變革的阻力產(chǎn)生于哪幾個層次？各層次阻力相互之間的關(guān)系是什么？你認(rèn)為產(chǎn)生阻力的最根本原因在哪？

6、輔導(dǎo)安排 隨堂輔導(dǎo)

7、教學(xué)內(nèi)容

第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。

當(dāng)今，由于組織面對的是一個動態(tài)的、變化不定的大環(huán)境，在這種環(huán)境下，一種組織結(jié)構(gòu)、組織制度在當(dāng)前是合適的，可過一段時(shí)間，在新的環(huán)境因素下，它們可能就不適用了。為這組織適應(yīng)環(huán)境的變化，為了更有效的利用資源，最大限度的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織必須不斷進(jìn)行變革。可以說，組織變革是組織保持活力的一種手段。所以，要使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力與其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。

一、組織變革的動因

在全球化和信息化日益發(fā)展的今天，由于組織面對的是一個動態(tài)的、不穩(wěn)定的環(huán)境，一個組織要生存、發(fā)展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成功，就必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而適時(shí)的調(diào)整其目標(biāo)與結(jié)構(gòu)。所以，不僅老化的組織需要變革，實(shí)際上，處于每一個成長階段的組織都需要變革。促使組織變革的動因可以歸納為兩個方面：

1、外部環(huán)境因素

從系統(tǒng)的觀點(diǎn)乍，任何組織都是一個開放的系統(tǒng)，它屬于社會大環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，因此，它無力控制外部環(huán)境，而只能主動適應(yīng)外部環(huán)境。它通過與其所在的環(huán)境不斷地進(jìn)行物質(zhì)和能量、交換 信息的交換而生存與發(fā)展。組織外部環(huán)境的變化是組織變革的重要動因。

（1）經(jīng)濟(jì)變化對組織的影響。

主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化所帶來的影響。各國合作生產(chǎn)已經(jīng)成為新的全球模式，“全球的相互依賴”的格局已經(jīng)形成。首先，引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化。國際化經(jīng)營要求企業(yè)都要修正或制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。由于組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略變化，必然導(dǎo)致組織的變化。其次，世界經(jīng)濟(jì)一體化使遠(yuǎn)程協(xié)調(diào)控制工作越來越主要。如何將遠(yuǎn)距離的人員很好地協(xié)調(diào)起來，使之達(dá)到企業(yè)共同的目標(biāo)，是企業(yè)組織工作面臨的新任務(wù)。最后，全球性經(jīng)營導(dǎo)致了不同文化的接觸與交流。不同文化背景的企業(yè)員工的思維方式、價(jià)值觀念有很大的不同，容易造成沖突。這些對溝通、人員培訓(xùn)、選拔、授權(quán)等組織工作提出了新的挑戰(zhàn)。

（2）知識與技術(shù)地進(jìn)步對組織的影響。知識經(jīng)濟(jì)的到來為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來了持續(xù)而深遠(yuǎn)的影響。首先，信息知識取代資本成為價(jià)值增長的決定因素。企業(yè)正在轉(zhuǎn)變化以信息或知識為基礎(chǔ)的組織，人們在組織中的地位更多取決于其知識的掌握和更新。其次，組織工作的重要任務(wù)是戰(zhàn)略性地開發(fā)和利用知識資源。由于信息自身時(shí)效性、真實(shí)性的要求，組織結(jié)構(gòu)將變得更加扁平，權(quán)力更加分散，決策更加迅速。再次，知識經(jīng)濟(jì)加速了高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。高科技企業(yè)具有人才密集、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈、風(fēng)險(xiǎn)大等一系列新特征。最后，信息技術(shù)的普遍應(yīng)用正在改變傳統(tǒng)的組織管理模式。計(jì)算機(jī)取代了企業(yè)大量中層管理人員的工作，減少了企業(yè)的管理層次。

（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源

環(huán)境的劇烈變化，在很大程度上改變了企業(yè)傳統(tǒng)的競爭方式，迫使企業(yè)本著創(chuàng)新的思想尋找新的競爭優(yōu)勢來源。企業(yè)競爭優(yōu)勢新的來源的基礎(chǔ)為：速度/時(shí)間、靈活性、質(zhì)量/設(shè)計(jì)、信息技術(shù)、聯(lián)盟/網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)增值等。

2、內(nèi)部環(huán)境因素

（1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求

（5）提高組織整體管理水平的要求

二、組織變革的類型和目標(biāo)

（一）類型

1、戰(zhàn)略型變革

2、結(jié)構(gòu)型變革

3、流程主導(dǎo)性變革

4、以人為中心的變革

（二）組織變革的目標(biāo)

1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性

2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性

3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性

三、組織變革的內(nèi)容

1、對人員的變革

2、對結(jié)構(gòu)的變革

3、對技術(shù)與任務(wù)的變革

第二節(jié) 管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

（一）過程

1、解凍

2、變革

3、凍結(jié)

（二）程序

1、診斷組織狀態(tài)

2、選擇變革重點(diǎn)

3、分析限制因素

4、制定變革方案

5、全面實(shí)施變革

6、組織變革的效果評價(jià)

二、組織變革的阻力及其管理

（一）阻力

1、個體層次 ●習(xí)慣 ● 安全 ● 經(jīng)濟(jì)因素 ● 對未知的恐懼 ● 選擇性信息加工

2、群體層次

● 組織群體的慣性 ● 組織已有的專業(yè)知識 ● 組織已有的權(quán)力關(guān)系

3、組織層次

● 組織結(jié)構(gòu)的慣性 ● 組織變革的重點(diǎn) ● 組織已有的權(quán)力分配

（二）對策

1、教育與溝通

2、參與

3、促進(jìn)與支持

4、談判

5、操縱與合作

6、強(qiáng)制

三、組織變革中的壓力及其管理

（一）壓力的定義

是指在環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。

（二）壓力的起因

1、組織因素

2、個人因素

（三）壓力的特征

1、生理上的反應(yīng)

2、心理上的反應(yīng)

3、行為上的反應(yīng)

（四）壓力的釋解

1、組織方面

（1）必須從錄用時(shí)就確定員工潛力大小（2）改善組織溝通

2、個人因素（1）員工咨詢

（2）舉辦各種鍛煉活動

四、組織沖突及其管理

（一）組織沖突的影響

（二）組織沖突的類型

（三）組織沖突的避免

第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展

一、組織文化的概念

所謂組織文化是指組織在長期的發(fā)展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識和風(fēng)俗習(xí)慣等的總稱。

組織文化包括三個層次：

? 精神文化 ：組織價(jià)值觀、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德 ? 制度文化：管理制度、特殊制度、組織風(fēng)俗

? 物質(zhì)文化：組織標(biāo)志、廠容廠貌、產(chǎn)品特色、組織工藝設(shè)備特性、文 化體育生活設(shè)施 組織文化是描述性的而不是評價(jià)性的?？梢酝ㄟ^對一個組織在以下幾方面達(dá)到的程度的分析來描述其組織文化：

? 導(dǎo)向性

? 管理者與員工之間的關(guān)系 ? 控制的程度

? 對員工的基本看法 ? 風(fēng)險(xiǎn)容忍度 ? 沖突寬容度 ? 溝通的模式 ? 協(xié)作意識 ? 整體意識 ? 獎勵的指向

下面是根據(jù)這些方面綜合描述組織文化的兩個例子。

例1：這是一個制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規(guī)章制度；每一個員工都有其特定的工作目標(biāo)，管理者嚴(yán)格管理員工以確保不發(fā)生偏差；人們對其工作幾乎沒有任何決策權(quán)，有任何不平常的問題，都必須向其上司報(bào)告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權(quán)力線進(jìn)行信息傳遞；管理人員不 相信員工的誠實(shí)和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專業(yè)人員；組織高度贊揚(yáng)和獎勵的是努力工作、團(tuán)結(jié)協(xié)作、不犯錯誤和忠誠。

例2：這同樣是一個制造廠。但在這個廠，規(guī)章制度很少；員工們被認(rèn)為是努力工作和值得信賴的，因此監(jiān)控比較松散；它鼓勵員工自己解決問題，但當(dāng)他們需要幫助時(shí)，可隨時(shí)向其上司請教；各部門之間分工明確；組織鼓勵員工開發(fā)其專業(yè)技能；人際之間或部門之間存在不同意見或差異被認(rèn)為是正?，F(xiàn)象；組織根據(jù)管理者所在部門的業(yè)績和該部門與組織其他部門之間的配合情況來評價(jià)管理者；晉升和獎勵傾向于那些為組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使他有不同的觀點(diǎn)、異于常人的工作習(xí)慣或獨(dú)特的個性。

二、組織文化的特點(diǎn)： ? 獨(dú)特性 ? 相對穩(wěn)定性 ? 繼承性 ? 民展性 中國

? 主要點(diǎn)反映在其他話題中

? 以一種微妙的方式，通過暗示提 及要求和所關(guān)心的問題 ? 贊揚(yáng)群體

? 說促進(jìn)和諧的話，說人們愛聽的話 ? 未說出的也很重要

? 不說“不”，換個話題或給出很模糊的答案

? 最重要的最后表達(dá)

? 綜合各種意見，努力達(dá)成一致 ? 人與意見是不可分的，不因不贊同 ? 某人的觀點(diǎn)而冒犯他 ? 沉默并不表示贊同

西方

? 直接提到要點(diǎn)

? 坦率地討論要求和所考慮的問題 ? 表揚(yáng)個人 ? 準(zhǔn)確地說出想說的事情 ? 所說的話很重要 ? 說“不”

? 最重要的最先表達(dá)

? 使各種不同觀點(diǎn)盡可能有差別，讓最好的意見取勝

? 人與意見是可分的，可以與任何人的想法理論，所采納的應(yīng)是最好想法 ? 沉默意味贊同

四、組織文化的內(nèi)容（或構(gòu)成要素）

1、價(jià)值觀——組織文化的核心 下面是有關(guān)組織價(jià)值觀的一些例子

惠普公司：信任和尊重每個人；追求卓越的貢獻(xiàn)和成就；在經(jīng)商活動中 保持誠實(shí)和正直；靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)靈活性和創(chuàng)造性。

IBM公司：給每個員工充分的關(guān)心；讓顧客高興；追求卓越

寶潔公司：一流的產(chǎn)品；不斷改進(jìn)；誠實(shí)和公證；對個人的尊重和關(guān)心

2、行為規(guī)范 IBM公司規(guī)定：

? 推銷人員在任何情形下都不可批評競爭對手的 產(chǎn)品 ? 如對手已接獲顧客的定單，切勿游說顧客改變主意

? 推銷人員絕對不可為獲得定單而提供賄賂（IBM的座右銘是“誠實(shí)”，賄賂會毀掉公司形象）

3、英雄人物——組織價(jià)值觀人格化的體現(xiàn)

4、典禮和儀式 組織日常生活中的慣例和常規(guī)，包括新員工歡迎宴會、運(yùn)動會、聚餐、生日慶祝會等

如果沒有一定的表達(dá)方式，任何文化都會枯萎。典禮對于文化來說，就象電影對劇本、音樂對樂譜一樣，很難以其他方式來表達(dá)

五、組織文化的功能

“我在海爾的角色定位，一是扮演設(shè)計(jì)師，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理；二是扮演牧師，象牧師布道一樣，把企業(yè)文化滲透到每個員工的頭腦中去。” ——張瑞敏

1、導(dǎo)向功能

2、激勵功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認(rèn)為，“企業(yè)文化是無形的財(cái)富，無窮的動力，它吸取傳統(tǒng)文化之精華，結(jié)合當(dāng)代最先進(jìn)的管理思想和策略，把企業(yè)的基本理念、基本價(jià)值觀灌輸給它的 職工，形成上下一致的企業(yè)文化，這就使企業(yè)的每一個職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感，激發(fā)企業(yè)職工最大的想象力和創(chuàng)造力，這就必然對企業(yè)的發(fā)展起到事半功倍的作用?！?/p>

3、凝聚功能

組織成員來自五湖四海，不同的風(fēng)俗習(xí)慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目標(biāo)愿望等都會導(dǎo)致成員間的摩擦、沖突和對抗，組織文化通過建立共同價(jià)值觀不斷強(qiáng)化組織成員的合作、信任、團(tuán)結(jié)，培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，減少摩擦

4、約束功能

組織文化影響著組織中的每一件事：從某個人的提升到采取什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛的活動

假設(shè)你駕車行駛在沙漠中的一條高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺無人煙。這時(shí)你來到一個交叉路口，發(fā)現(xiàn)三英里范圍內(nèi)沒有一輛車。路口設(shè)有紅綠燈，紅燈亮著。你會停車嗎？

5、輻射功能

三、組織文化的管理

1、組織文化的建立 需要注意以下幾個問題： ? 以人為本 只有人才能感知文化，組織文化建設(shè)最終要落實(shí)到廣大員工的思想和行動中去，這一過程離開職工群眾的參與就不可能實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)制灌輸?shù)姆绞街荒苁卤豆Π搿?/p>

? 領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，雖令不從 ? 有個性

立足于本組織的實(shí)際情況，不能照抄照搬 我國企業(yè)口號中，“團(tuán)結(jié)”的使用率超過40%，“創(chuàng)新”和“開拓”超過20%，“進(jìn)取”超過10% ? 系統(tǒng)工程 只重視精神層的建設(shè)，而缺乏制度層、物質(zhì)層的的支持和輔助，精神層將成為空中樓閣。

2、組織文化的塑造途徑

（1）選擇合適的組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)（2）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感（3）提煉定格（4）鞏固落實(shí)（5）豐富發(fā)展

3、組織文化的改變

下列情況下，組織文化最有可能發(fā)生變化： ? 發(fā)生大規(guī)模的危機(jī) ? 領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動

? 組織成立不久且規(guī)模較小 組織文化較薄弱