第一篇：工作分析與組織設(shè)計(jì)

A卷題型

1、單選題2分*10題

2、辨析題：判斷改正 2分*10題

3、名詞解釋 6分*5題（答的要詳細(xì)、詳盡）

4、論述題 15分*2題

B卷題型

簡(jiǎn)答題 15分*2題

案例分析題 20分*1題

一、名詞解釋

1、職位問卷法（P46）

答：職位分析問卷法是一種基于計(jì)算機(jī)的、以人為基礎(chǔ)的，通過標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的問卷形式來收集工作信息的定量化工作分析法。職位分析問卷包括194個(gè)項(xiàng)目，其中187項(xiàng)用來分析完成工作過程中員工活動(dòng)的特征（工作要素），歸類為6大類，另外7項(xiàng)涉及薪酬問題。職位分析問卷法具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高，科學(xué)合理、快捷方便地獲取大量信息，信息內(nèi)容指向性強(qiáng)，具體詳細(xì)等方面的優(yōu)點(diǎn)。

2、彈性工作制（P147）

彈性工作制是要求員工每周一定的時(shí)數(shù)，但在限定范圍內(nèi)可以自由的變更工作時(shí)間的一種時(shí)間安排方案。通常的做法是，將一天的工作時(shí)間劃分為共同工作時(shí)間（通常5~6小時(shí)）和環(huán)繞其兩頭的彈性工作時(shí)間。

3、工作設(shè)計(jì)（P130）

工作設(shè)計(jì)是決定一項(xiàng)工作任務(wù)如何完成，如何將工作任務(wù)進(jìn)行分解，把適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙浣o適當(dāng)?shù)墓ぷ髡?，然后以適當(dāng)?shù)男问綄⑺麄兘M織起來，以實(shí)現(xiàn)工作的協(xié)調(diào)和總?cè)蝿?wù)的完成。工作設(shè)計(jì)分為兩類：一是對(duì)企業(yè)中新設(shè)置的工作崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，二是對(duì)已經(jīng)存在的缺乏激勵(lì)效應(yīng)的工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，也稱為工作再設(shè)計(jì)。

4、工作說明書（P79）

工作說明書又稱為職位說明書或者崗位說明書，是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對(duì)職位的工作及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述的文件。工作說明書包括兩個(gè)組成部分，即工作描述和工作規(guī)范。工作說明書包括：工作標(biāo)識(shí)、工作綜述、工作職責(zé)、工作程序、工作條件與工作環(huán)境、工作范圍、工作聯(lián)系、工作權(quán)限、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范（任職資格）。任職資格包括學(xué)歷、培訓(xùn)、經(jīng)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)等。

5、訪談法（P52）

答：訪談法又叫面談法，是指工作分析人員就某項(xiàng)工作與任職者及其主管以及專家等人通過面對(duì)面的談話來收集相關(guān)工作信息的一種方法。訪談法可以對(duì)任職者的工作態(tài)度和工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的了解，通過該方法收集的信息不僅是工作分析的基礎(chǔ)，而且可以為其他工作分析方法提供資料。訪談法適用范圍很廣，它能夠應(yīng)用于各層各類工作，而且是對(duì)高層管理工作進(jìn)行嘗試工作分析效果最好的方法。

6、工作日志法（P61）

工作日志法又稱為工作寫實(shí)法，指任職者按時(shí)間順序詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，實(shí)現(xiàn)工作分析的一種方法。主要用于收集有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系以及勞動(dòng)強(qiáng)度等原始的工作信息，為其他工作分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時(shí)，工作日志法的優(yōu)勢(shì)就表現(xiàn)的尤為突出。工作日志法適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定無太大起伏的工作。

7、6W1H方法（工作分析內(nèi)容）P

32答：6W1H即做什么（What）、為什么（Why）、用誰(shuí)（Who）、何時(shí)（When）、在哪里（Where）、為誰(shuí)（for Whom）及如何做（how）。這6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的內(nèi)容。

二、簡(jiǎn)答題

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（步驟）如何完成（P165）（P215）

1、確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則；

2、進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)

3、管理模式的設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略管理型；操作管理型；財(cái)務(wù)管理型

4、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架

5、聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)

6、組織權(quán)力的設(shè)計(jì)

7、管理規(guī)范的設(shè)計(jì)

8、人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)

9、各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)

10、反饋和修正

2、過分集權(quán)有何弊端（P227-228）

1、降低決策質(zhì)量

2、降低組織的適應(yīng)能力

3、降低組織成員的工作熱情

三、論述題

1、管理福度如何提出、如何確定（P217）（概念及相互關(guān)系）

合理的管理。和有效的。

答：管理幅度又稱做管理跨度，指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員人數(shù)。

管理層次：又稱組織層次，是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織層次。

管理幅度與管理層次的關(guān)系：首先，他們具有數(shù)量上的反比關(guān)系。在組織規(guī)模一定的前提下，增大管理幅度就會(huì)減少管理層次，減小管理幅度就會(huì)增多管理層次。其次，兩者之間存在相互制約的關(guān)系，而其中管理幅度起著主導(dǎo)作用。一方面，管理幅度是有限度的，這種有限性制約了組織中的管理層次；另一方面，管理層次對(duì)管理幅度同樣具有一定的制約作用。組織中的管理層次具有較高的性，這就從反向上要求管理幅度在一定程度上服從既定的管理層次。管理幅度的確定：一些早期的管理學(xué)者經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)高層管理人員來說，管理幅度通常是4~8人，而對(duì)較低層次的管理人員來說，管理幅度可為8~15人。以后的管理學(xué)者通過大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)、不同組織及組織內(nèi)部不同的職務(wù)，管理幅度千差萬(wàn)別，并不存在固定的、普遍適用的管理幅度。要確定合理的管理幅度，需要找出影響因素并根據(jù)影響程度大小來具體確定。

如何確定：

1、計(jì)劃的明確性；

2、工作任務(wù)的復(fù)雜程度；

3、上下級(jí)人員的素質(zhì)狀況；

4、明確的授權(quán)；

5、企業(yè)信息溝通渠道的狀況。

管理層次的確定：

1、按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次；

2、根據(jù)有效的管理幅度推算管理層次；

3、按照高效、精干的原則確定具體的管理層次；

4、管理層次的局部調(diào)整。

2、結(jié)合工作分析評(píng)價(jià)自己的工作（工作說明書、任職資格、工作內(nèi)容、對(duì)未來職業(yè)生涯的規(guī)劃）

四、案例分析（P161）

案例：傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)

業(yè)務(wù)部門有生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門、研發(fā)部門

（1）組織設(shè)計(jì)時(shí)考慮因素

組織設(shè)計(jì)的原則：

1、目標(biāo)第一原則；

2、管理幅度和管理層級(jí)原則；

3、統(tǒng)一指揮原則；

4、部門均衡原則；

5、部門專業(yè)化原則；

6、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則；

7、分工協(xié)作原則；

8、權(quán)變?cè)瓌t

（2）繪制組織結(jié)構(gòu)圖（直線職能制組織結(jié)構(gòu)（P222））

選擇題

1、工作分析與工作設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)：科學(xué)管理理論（泰勒）

2、激勵(lì)是對(duì)重要個(gè)人需要的所得到滿足程度

3、工作責(zé)任（設(shè)計(jì)）等于所受權(quán)限范圍

職責(zé)：職責(zé)是指一名任職者為完成一定的組織職能或工作使命而承擔(dān)的一項(xiàng)或多項(xiàng)相關(guān)任務(wù)的集合。

5、工作說明書中工作標(biāo)識(shí)部分工資等級(jí)（薪金標(biāo)準(zhǔn)）（工資等級(jí)是工作分析的結(jié)果）

6、泰勒科學(xué)管理理論基礎(chǔ)：亞當(dāng)斯密的工作專業(yè)化

7、（工作設(shè)計(jì)的社會(huì)方法）團(tuán)隊(duì)工作方式：

工作小組形式增進(jìn)員工間相互理解提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)工作方式的幾種形式：

1、問題解決式團(tuán)隊(duì)；

2、特定目標(biāo)式團(tuán)隊(duì)；

3、自我管理式團(tuán)隊(duì)

8、矩陣式的缺點(diǎn)（P224）雙重命令

9、企業(yè) 中管理干部的管理幅度：（P218）直接

10、采用地域方式 劃分（P217）

11、問卷法分類：定量結(jié)構(gòu)化問卷 封閉式； 非結(jié)構(gòu)化問卷 開放式

12、直接參與工作參與法

13、以下屬于職位調(diào)查的缺點(diǎn)（P46）適用范圍小，結(jié)構(gòu)化程度小

14、應(yīng)用范圍小工作狀態(tài)穩(wěn)定無大起大伏：工作日志法（P61）適用于分析工作狀態(tài)比較穩(wěn)定的崗位

15、工作分析設(shè)計(jì)理論基礎(chǔ)：泰勒科學(xué)管理理論

16、工作責(zé)任設(shè)計(jì)

17、任職資格條件是任職資格：最低要求 工作規(guī)范

18、聘請(qǐng)外部外部專家缺點(diǎn)：工作任職者對(duì)專家不完全接受，甚至有排斥反應(yīng)（P75）

19、與工作分析聯(lián)系最不密切：生產(chǎn)計(jì)劃

20、工作評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)：能系統(tǒng)判斷崗位的相對(duì)價(jià)值

辨析題

1、人是不規(guī)范的現(xiàn)象嗎？（正常）不是，2、工作分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)（正確）

3、3、工作分析與工作評(píng)價(jià)不是一個(gè)概念（正確）確定相對(duì)價(jià)值

4、IS9000是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織？（不是）是質(zhì)量認(rèn)證體系

5、問卷法收到最客觀（正確）

6、任職條件是符合客觀任職情況不應(yīng)該就高不就低（P90）

7、有限的工作關(guān)系優(yōu)于僵硬的工作關(guān)系（正確）

8、OEM是指產(chǎn)業(yè)鏈的下游（錯(cuò)誤）只是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向

9、直接主管作為可以全面掌握任職都信息（正確）

10、高效率的人關(guān)注非常規(guī)事件（錯(cuò)誤）

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的不足是一些員工要接受雙重命令，而有時(shí)這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，會(huì)造成員工的無所適從，不利于工作的順利進(jìn)行，從而降低工作的效率；矩陣制組織結(jié)構(gòu)有時(shí)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間開會(huì)討論問題，可能會(huì)導(dǎo)致管理成本提高。

第二篇：組織設(shè)計(jì)

第一篇組織理論與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

第一章組織的重要性與自然理性

1.組織的定義是什么？簡(jiǎn)要地說明該定義的幾個(gè)要點(diǎn)。組織：是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)。要點(diǎn)：1.是社會(huì)實(shí)體2.有確定的目標(biāo)3.有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)4.與外部環(huán)境相聯(lián)系。

2.開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)有什么區(qū)別？你能舉出一個(gè)開放/封閉系統(tǒng)的例子嗎？ 開放系統(tǒng)必須要和環(huán)境相互作用一邊生存，在消耗資源的同時(shí)也在向環(huán)境輸送資源，它不能封閉自己，必須不斷地交換并適應(yīng)環(huán)境，管理很復(fù)雜。例如：生態(tài)系統(tǒng)。

封閉系統(tǒng)不依靠其外部環(huán)境，是自治的、封閉的、與外界世界隔離的，管理很簡(jiǎn)單。例如：在封閉罐子中的化學(xué)反應(yīng)。

3.人的組織為什么比純粹由機(jī)器構(gòu)成的組織要復(fù)雜得多？這種復(fù)雜性對(duì)管理者意味著什么？

人類可以通過學(xué)習(xí)獲得新的智慧，并衍生出許多新的想法。而現(xiàn)在的機(jī)器人只能根據(jù)人類編寫的命令來循規(guī)蹈矩的執(zhí)行應(yīng)該做的事情。這對(duì)管理者來說就意味著管理的困難性增加，因?yàn)楸仨毐ＷC被管理的人照著自己所要求的做，但人心隔肚皮，誰(shuí)也不知道對(duì)方是怎么想的。所以管理者必須付出足夠的籌碼才能相對(duì)的使被管理者按照自己的要求去做。

4.權(quán)變的含義是什么？權(quán)變理論對(duì)管理者的意義是什么？

權(quán)變：是指一事物依賴于其他事物，以及為了使組織更有效率，在組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境條件之間必然存在一個(gè)“最適狀態(tài)”。

權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中，視組織的狀況正確的管理組織。

5.早期的管理理論家主張組織應(yīng)該盡可能是理性化、合理化的，做到位得其人、人有其位。試討論這種方式對(duì)當(dāng)今的組織有何適合及不適合之處？ 這種說法如果能真正的做到是最好的，可以最大的調(diào)動(dòng)每個(gè)人?？梢哉f這種說法是符合當(dāng)前構(gòu)建和諧社會(huì)的大要求的?？墒沁@種想法是建立在每個(gè)人都是自覺地，無私的，然而這一點(diǎn)根本不可能。所以說這種說法最后也無法實(shí)現(xiàn)。

6.早期人類社會(huì)演進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力是什么？奴隸制轉(zhuǎn)變成封建制的契約轉(zhuǎn)換為什么是進(jìn)步的？

社會(huì)基本矛盾：生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑的矛盾。這兩對(duì)基本矛盾存在于一切社會(huì)形態(tài)之中，規(guī)定社會(huì)的性質(zhì)和基本結(jié)構(gòu)，貫穿于人類社會(huì)發(fā)展的始終，推動(dòng)著人類社會(huì)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展。兩對(duì)基本矛盾包含著3個(gè)要素，即生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系（經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)）和上層建筑。它們之間相互聯(lián)結(jié)、相互制約、相互作用著。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力；經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。這種層層決定和層層反作用的關(guān)系，構(gòu)成了以生產(chǎn)力發(fā)展為最終動(dòng)因的整個(gè)社會(huì)基本矛盾的辯證運(yùn)動(dòng)，體現(xiàn)了人類社會(huì)發(fā)展的最一般規(guī)律。

7.資本主義社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度是什么？哪些人是資本主義的生理學(xué)家？ 資本主義經(jīng)濟(jì)制度的基本特征，總起來講是資本剝削雇傭勞動(dòng)。具體說來，這里有三個(gè)要點(diǎn)。第一，資本家階級(jí)壟斷了對(duì)生產(chǎn)資料的占有。

第二，廣大勞動(dòng)者對(duì)生產(chǎn)資料“一無所有”而成為靠出賣勞動(dòng)力為生的雇傭勞動(dòng)者。第三，資本家無償?shù)卣加泄蛡蚬と藙?chuàng)造的剩余價(jià)值，對(duì)剩余價(jià)值的追求成為社會(huì)生產(chǎn)的決定性動(dòng)機(jī)和根本目的。生理學(xué)家：資本主義思想體系的確立：亞當(dāng).斯密《國(guó)富論：私利可以融合推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。李嘉圖、馬爾薩斯也分別作出貢獻(xiàn)。8.試畫出秦始皇建立的國(guó)家制度的組織結(jié)構(gòu)圖。

第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)與效果

1.高層管理者在組織方向設(shè)定中的作用。

高層管理者的主要職責(zé)：決定組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)，由此使組織能適應(yīng)變化的環(huán)境。掌握機(jī)會(huì)、威脅、不確定性和資源可獲得性等外部環(huán)境和優(yōu)劣勢(shì)、獨(dú)特能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和過去的業(yè)績(jī)等內(nèi)部環(huán)境，確定使命和正式目標(biāo)，從而選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

下圖：高層管理者在確定組織方向、組織設(shè)計(jì)和效果評(píng)價(jià)中的作用：這個(gè)邏輯關(guān)系指出了領(lǐng)導(dǎo)者處在把控全局的節(jié)點(diǎn)上，他也許不用動(dòng)手去做什么，但是他必須對(duì)全局作出安排，并給出評(píng)價(jià)依據(jù)。

2.開設(shè)組織設(shè)計(jì)課程學(xué)習(xí)的目的是什么？是誰(shuí)設(shè)立了這一目標(biāo)？ 組織理論與設(shè)計(jì)是一門新興的管理科學(xué)，是企業(yè)管理學(xué)科體系中的一個(gè)重要分支，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革。這門課程對(duì)于研究企業(yè)的深化改革和管理現(xiàn)代化以及完善學(xué)生的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高管理知識(shí)和能力等方面具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

3.你是否認(rèn)為使命說明和正式目標(biāo)陳述會(huì)給組織提供一個(gè)在外部環(huán)境中生存的真正合法性？請(qǐng)闡述理由。

使命：組織的總目標(biāo)。說明組織存在的理由。使命描述組織的愿景、共享的價(jià)值觀和信念，以及組織存在的原因。

操作性目標(biāo)：一般包含：總績(jī)效、資源、市場(chǎng)、員工發(fā)展、創(chuàng)新與變革、生產(chǎn)率。更詳細(xì)的內(nèi)容請(qǐng)參考其他書籍。

目標(biāo)的作用：合法性（指公正對(duì)組織存在的認(rèn)可），員工指向和激勵(lì)，決策指南，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。4.試討論波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論與邁爾斯戰(zhàn)略分類理論所描述的戰(zhàn)略有何異同。

波特競(jìng)爭(zhēng)理論，重點(diǎn)主要是：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群，即是產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中。邁爾斯和斯諾首先在其早期的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與績(jī)效的工作基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為三種類型：防御型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和探索型戰(zhàn)略。他們或是借助于波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或是根據(jù)自己的企業(yè)戰(zhàn)略分類，給出了多個(gè)大同小異的人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略適配模型。這些理論不斷地重復(fù)著同一個(gè)結(jié)論：不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要不同的人力資源管理實(shí)踐，人力資源管理作用的大小取決于其與企業(yè)戰(zhàn)略的適配程度。5.資源評(píng)價(jià)法和目標(biāo)評(píng)價(jià)法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 目標(biāo)評(píng)價(jià)法

優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)組織有效性最好的邏輯方法。產(chǎn)出目標(biāo)容易測(cè)量。缺點(diǎn)：確認(rèn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和衡量組織的業(yè)績(jī)并不容易；有效性的實(shí)際測(cè)量是一個(gè)復(fù)雜的問題。資源評(píng)價(jià)法

優(yōu)點(diǎn)：沒有有效性衡量的其他方法時(shí)，資源評(píng)價(jià)法是有效的。缺點(diǎn)：獲得資源的能力并不如這些資源的使用重要。

6.基于沖突價(jià)值觀與基于利益相關(guān)者的效果評(píng)價(jià)方法有什么異同之處？ 基于利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法是一種綜合考慮組織的各種不同活動(dòng)的評(píng)價(jià)方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評(píng)價(jià)組織績(jī)效的尺度。這種評(píng)價(jià)方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對(duì)社會(huì)的也考慮了進(jìn)去；沖突價(jià)值評(píng)價(jià)法綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的價(jià)值觀的人們對(duì)效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。

7.如果請(qǐng)你評(píng)價(jià)中等規(guī)模社區(qū)警察局的效果，你將從何處著手，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)？你傾向采用何種效果評(píng)價(jià)方法？

8.一個(gè)組織方面的專家說：“不喜歡你們組織的自上而下的決策方式，準(zhǔn)備設(shè)立一個(gè)委員會(huì)，所有中層管理者都是委員會(huì)成員，重大事情由委員會(huì)決策?！蹦闳绾慰创搶＜业慕ㄗh？ 不同意。中層管理者眾多，無法避免出現(xiàn)個(gè)別人存在經(jīng)驗(yàn)不足，能力不夠甚至故意破壞的情況。如果委員會(huì)包括所有中層管理者，所有決策由委員會(huì)決定，組織運(yùn)行效率會(huì)變低，組織內(nèi)部健康程度下降。

9.一位著名的組織理論家曾經(jīng)說過：“組織效果可以是高層管理者規(guī)定的任何東西。”你的意見呢？

組織有效性可以是高層管理者規(guī)定的任何東西，取決于高層管理者與組織目標(biāo)，組織環(huán)境需求的一致性，其規(guī)定如果是權(quán)變的，理性的，則說“規(guī)定的任何東西”并不為過；反之則有以偏概全，夸大高層管理者在組織中決策作用與影響力之嫌。

第三章組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

1.組織結(jié)構(gòu)的定義是什么？組織圖能夠表示組織結(jié)構(gòu)嗎？請(qǐng)解釋。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人的指令或者默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)圖，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對(duì)該組織功能的一種側(cè)面詮釋。2.規(guī)則與計(jì)劃如何幫助組織實(shí)現(xiàn)縱向的整合？

規(guī)則與計(jì)劃是對(duì)經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)的問題制定出規(guī)則和程序，使員工知道如何應(yīng)對(duì)，無需請(qǐng)示主管人員。其中，規(guī)則提供了一種標(biāo)準(zhǔn)的信息源，使員工能夠在無須事事都進(jìn)行實(shí)際溝通的情況下協(xié)調(diào)地開展工作，而計(jì)劃則為員工提供相對(duì)持久的信息，讓員工可以根據(jù)計(jì)劃分配的資源范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作。

3.大公司傾向運(yùn)用混合型結(jié)構(gòu)，為什么？

在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，大公司應(yīng)用混合型結(jié)構(gòu)，可以將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型、橫向型與虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來，以適應(yīng)特定的戰(zhàn)略需要，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)克服了某些缺點(diǎn)?；旌闲徒Y(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因?yàn)樗o組織提供了更大的靈活性。常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來。另一種混合方式是將職能型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來。

4.傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計(jì)與現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)有哪些主要區(qū)別？

傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計(jì)是以縱向型結(jié)構(gòu)為主，任務(wù)專業(yè)化，嚴(yán)密的層級(jí)鏈，規(guī)則縱多，重視控制和正式的報(bào)告制度，很少設(shè)有團(tuán)隊(duì)或任務(wù)小組，決策集權(quán)化。

現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)以橫向型結(jié)構(gòu)為主，任務(wù)共擔(dān)，層級(jí)弱化，規(guī)章跳了較少，重視面對(duì)面的溝通，設(shè)有很多的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組以及非正式的分權(quán)決策。5.任務(wù)小組與團(tuán)隊(duì)之間有什么不同？ 任務(wù)小組是短期內(nèi)有效的橫向聯(lián)系手段，跨部門的任務(wù)小組像一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)，由與某一問題相關(guān)的各部門的代表共同組成，對(duì)臨時(shí)任務(wù)很有效。團(tuán)隊(duì)是最有力的橫向聯(lián)系方式，是一種長(zhǎng)久性的任務(wù)小組，當(dāng)部門間的活動(dòng)需要在一段長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)取得強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)時(shí)，設(shè)立跨職能團(tuán)隊(duì)就是常用的方法。6.聯(lián)絡(luò)員與整合人員之間有什么不同？ 聯(lián)絡(luò)員是促進(jìn)直接接觸的一種方式，他隸屬于一個(gè)部門，但負(fù)責(zé)與其他部門進(jìn)行溝通并實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，使公司活動(dòng)高效有序進(jìn)行。

整合人員的創(chuàng)設(shè)僅以促進(jìn)協(xié)調(diào)為任務(wù)的專門的職位或部門，與聯(lián)絡(luò)員不同，它并不隸屬于任何一個(gè)要加以協(xié)調(diào)的職能部門，它是獨(dú)立于各個(gè)部門之外，負(fù)責(zé)多個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)，專職整合人員通常有一個(gè)經(jīng)理這樣的頭銜。

7.哪種組織結(jié)構(gòu)提供了最強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)？ 橫向型結(jié)構(gòu)是一種最新的組織方式，它是按照核心流程來組織員工的，組織通常通過再造轉(zhuǎn)化為橫向型結(jié)構(gòu)，而再造指的是重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，使其縱向型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為按橫向工作流和流程來組織，一般擁有眾多的團(tuán)隊(duì)，且團(tuán)隊(duì)是最強(qiáng)有力的橫向聯(lián)系手段。8.什么時(shí)候應(yīng)優(yōu)先選用職能型結(jié)構(gòu)而不是事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？ 職能型組織結(jié)構(gòu)是組織自下而上按照相同的職能來組織各種活動(dòng)。職能型結(jié)構(gòu)是將所有與特定活動(dòng)相關(guān)的人的知識(shí)和技能合并在一起，從而為組織提供縱深的知識(shí)。當(dāng)深度技能對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至為重要，或者當(dāng)組織需要通過縱向?qū)蛹?jí)鏈進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，以及當(dāng)效率是成功的關(guān)鍵因素的時(shí)候，職能型結(jié)構(gòu)是最佳模式，即橫向協(xié)調(diào)需要量較少的情況下，這種結(jié)構(gòu)是相當(dāng)有效的。職能型結(jié)構(gòu)只有將決策推到最高層后才能使涉及多部門的問題得到解決。職能型結(jié)構(gòu)最適合只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織。9.組織采用矩陣型結(jié)構(gòu)時(shí)通常要具備什么條件？

①存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源的壓力。這類組織一般具有中等的規(guī)模，中等的產(chǎn)品線，這些產(chǎn)品線之間存在人力和設(shè)備靈活調(diào)用和共享的壓力。

②環(huán)境壓力使組織需要提供兩方面或更多方面的關(guān)鍵產(chǎn)出，如深度發(fā)展的專業(yè)技能（職能型結(jié)構(gòu)）和不斷更新的產(chǎn)品（事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）。要求在兩個(gè)方面保持權(quán)力平衡。③組織的環(huán)境不僅復(fù)雜，而且充滿不確定性。外界的頻繁變化和部門之間的高度依存要求組織無論在縱向還是橫向上都具有較高的協(xié)調(diào)和信息處理能力。

10.通過品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來經(jīng)理是什么樣培養(yǎng)方式？這個(gè)組織很可能是什么樣的組織結(jié)構(gòu)？

通過品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來經(jīng)理是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)方式，加入實(shí)踐過程中，切身感受經(jīng)理在公司活動(dòng)中的職責(zé)與義務(wù)以及管理者應(yīng)具備的思想素質(zhì)，慢慢培養(yǎng)公司人員，勝任經(jīng)理一職，將在實(shí)踐過程中學(xué)到的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)用于未來的管理實(shí)踐中。這個(gè)組織可能是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)與專職整合人員相似，跨部門整合部門，促進(jìn)橫向協(xié)調(diào)。

11.為什么采用橫向型結(jié)構(gòu)的企業(yè)擁有一種開放式的、強(qiáng)調(diào)對(duì)員工授權(quán)與責(zé)任的組織文化？ 橫向組織結(jié)構(gòu)主要是為了發(fā)揮組織的快速、靈活、經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，組織對(duì)外部信息的獲取和內(nèi)部的信息的傳遞要求很高，這樣企業(yè)就能盡快適應(yīng)環(huán)境做出科學(xué)決策，所以強(qiáng)調(diào)開放性；權(quán)力下放，是組織的需要，因?yàn)槭跈?quán)延誤了時(shí)間，另一方面權(quán)力下放，有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；組織文化更為重要，因?yàn)榻M織各成員要為組織目標(biāo)而努力，在權(quán)力下放以后，組織更多地依靠共同的理念、思想或理想來運(yùn)作，因此組織文化有為重要。12.依你的看法，在橫向組織的企業(yè)，管理者的工作會(huì)是什么樣的呢？ 協(xié)調(diào)、評(píng)審、拍板、解決大問題、做出決策、指導(dǎo)各部門工作的完成。

13.以你們班級(jí)為例，班組織是什么樣組織方式？班長(zhǎng)能夠像企業(yè)老板那樣發(fā)號(hào)施令嗎？ 橫向型

第二篇開放系統(tǒng)設(shè)計(jì)要素 第四章外部環(huán)境

1.關(guān)鍵概念：邊界聯(lián)系角色，緩沖角色，連鎖董事，機(jī)械式，有機(jī)式 邊界聯(lián)系角色：將組織與外部環(huán)境的關(guān)鍵要素連接并協(xié)調(diào)。一方面?zhèn)刹椴h(huán)境變化的信息傳到組織，另一方面向環(huán)境傳送，展現(xiàn)組織信息。

緩沖角色：吸收環(huán)境的不確定性，包圍技術(shù)核心，負(fù)責(zé)在環(huán)境與組織間進(jìn)行原材料，資源和貨幣的交換。幫助技術(shù)核心有效運(yùn)作。

連鎖董事：一家公司的董事?lián)瘟硪患夜镜亩隆?/p>

機(jī)械式：任務(wù)被細(xì)分為各個(gè)專業(yè)化的部分，刻板定義，有嚴(yán)格的權(quán)利等級(jí)，任務(wù)的知識(shí)和控制力集中在組織高層，縱向溝通。有機(jī)式：?jiǎn)T工為部門的共同任務(wù)做貢獻(xiàn)，任務(wù)可以被調(diào)整或重新定義，權(quán)利和控制的等級(jí)少，任務(wù)的知識(shí)和控制分布在組織的所有地方，橫向的溝通。2.影響環(huán)境不確定性的因素有哪些？通常來說，環(huán)境的復(fù)雜性與環(huán)境的變化哪一個(gè)對(duì)環(huán)境不確定性產(chǎn)生的影響更大？ 簡(jiǎn)單與復(fù)雜程度；穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度。穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度。3.為什么環(huán)境的復(fù)雜性會(huì)導(dǎo)致組織的復(fù)雜性？

環(huán)境對(duì)組織的影響的兩個(gè)基本方面：對(duì)環(huán)境信息的需求，對(duì)環(huán)境資源需求。復(fù)雜和變化的環(huán)境導(dǎo)致了組織的復(fù)雜性。

4.請(qǐng)闡述分化與整合。試問在哪一種環(huán)境不確定性條件下，組織的分化和整合最大？何時(shí)又最?。?組織分化：在不同職能部門的管理者在認(rèn)知和情感導(dǎo)向上的差異，以及這些部門在正式結(jié)構(gòu)方面的差異。組織整合：部門之間的相互合作的特性。高/低不確定環(huán)境中：高/低分化，整合亦然。

5.什么叫有機(jī)式組織？什么叫機(jī)械式組織？環(huán)境如何影響有機(jī)的和機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)

機(jī)械式組織：機(jī)械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。

有機(jī)式組織：有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。穩(wěn)定環(huán)境與機(jī)械式管理相聯(lián)系；應(yīng)對(duì)復(fù)雜變化環(huán)境則傾向于有機(jī)式。

6.組織為什么要涉入組織間的關(guān)系？這種關(guān)系是否影響組織的獨(dú)立性和績(jī)效？ 控制環(huán)境資源，改善環(huán)境；不會(huì)影響。

7.改變組織環(huán)境領(lǐng)域是不是應(yīng)對(duì)環(huán)境不利威脅的一個(gè)可行策略？

8.政治活動(dòng)是不是會(huì)產(chǎn)生道德問題？社會(huì)是否應(yīng)該阻止政治活動(dòng)？

不應(yīng)阻止，政治性戰(zhàn)略可以被用來建立反對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)定性障礙或抵制不合法的立法。

第五章組織間關(guān)系

1.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念的提出，意味著組織比以往任何時(shí)候都更加相互依存。依你的個(gè)人見解，你是否贊成這一思想？請(qǐng)給出理由。

贊成。例如，在一個(gè)手機(jī)產(chǎn)生的所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)都是不可缺少的，完全是一個(gè)超越了傳統(tǒng)價(jià)值鏈，涉及到了供應(yīng)商、分銷商、外包服務(wù)公司、融資機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)提供商、互補(bǔ)和替代產(chǎn)品制造商，甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶和監(jiān)管機(jī)構(gòu)與媒體等企業(yè)利益相關(guān)者在一塊，綜合價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、人才鏈為一體的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。只能這樣，他們才可能有生存的空間，因?yàn)槟菢痈鼘＞?，成本更低?/p>

2.要向外延伸，控制威脅著組織所需資源的外部要素。要采取一些策略控制資源，尤其當(dāng)你的組織存在高依賴性而擁有的權(quán)力又很小的時(shí)候。如果你的企業(yè)擁有較大的權(quán)力，應(yīng)該行使這種影響力，對(duì)資源供應(yīng)商進(jìn)行控制。請(qǐng)就這三個(gè)行動(dòng)指南給出你自己的理解。組織總是努力減少自己在重要資源供應(yīng)方面對(duì)其他組織的依賴性，并試圖影響環(huán)境以保障所需的資源。由此衍生兩種策略，以降低組織對(duì)環(huán)境依賴，或者利用權(quán)力差別轉(zhuǎn)移部分危機(jī)。減少資源依賴。

3.作為一位管理者，需要管理與其它企業(yè)的一整套關(guān)系，而不僅僅是管理你自己的公司，試問這樣的管理者的前程會(huì)怎么樣？

4.假定你是一位小企業(yè)的經(jīng)理，你的企業(yè)依賴一家大制造商購(gòu)買你的產(chǎn)品。運(yùn)用資源依賴?yán)碚?，將你放在這個(gè)小企業(yè)的位置上，請(qǐng)描述你可以采取哪些措施保證保證企業(yè)的生存和成功？

調(diào)整和改變資源依賴關(guān)系。不應(yīng)僅僅以一個(gè)大公司為客戶，對(duì)權(quán)利不均的方法就是建立與其他客戶的聯(lián)系，不斷變革或者與其他的小供應(yīng)商形成聯(lián)合的力量。

5.試討論對(duì)手關(guān)系導(dǎo)向與伙伴關(guān)系導(dǎo)向各自如何適用于同班同學(xué)之間？是否會(huì)存在一種成績(jī)競(jìng)爭(zhēng)？是否可能發(fā)展成一種真正的伙伴關(guān)系，使你的工作與其他人的工作相互依存？ 雙方以對(duì)方為對(duì)手，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制；雙方共同探討，共同進(jìn)步。良好的對(duì)手與伙伴關(guān)系導(dǎo)向不會(huì)導(dǎo)致成績(jī)競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)相互鼓勵(lì)提升各自的成績(jī)。完全可能。6.請(qǐng)說明變異、選擇和保留的過程怎樣用來解釋一個(gè)組織內(nèi)發(fā)生的創(chuàng)新。

第六章制造與服務(wù)技術(shù) 1.名詞解釋：計(jì)算機(jī)集成制造，手藝技術(shù)，工程技術(shù)，工作擴(kuò)大化，工作豐富化，職務(wù)輪換，中介型技術(shù)。計(jì)算機(jī)集成制造：它是在信息技術(shù)自動(dòng)化技術(shù)與制造的基礎(chǔ)上，通過計(jì)算機(jī)技術(shù)把分散在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過程中各種孤立的自動(dòng)化子系統(tǒng)有機(jī)地集成起來，形成適用于多品種、小批量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)整體效益的集成化和智能化制造系統(tǒng)。手藝技術(shù)：手藝即是用手工從事的藝術(shù)或技藝。工程技術(shù)：工程技術(shù)一詞指的是工程實(shí)用技術(shù)。工作擴(kuò)大化：工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做。工作豐富化：指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化與工作擴(kuò)大化、工作輪調(diào)都不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。職務(wù)輪換：崗位輪換制是單位有計(jì)劃地按照大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考查的適應(yīng)性和開發(fā)職工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管的目的。中介型技術(shù)：技術(shù)中介是技術(shù)市場(chǎng)的一種經(jīng)營(yíng)方式，是指為技術(shù)商品的供需雙方提供中間服務(wù)的經(jīng)營(yíng)方式。

2.根據(jù)佩羅的技術(shù)分析框架，你所在的大學(xué)及學(xué)院采用的是什么樣的技術(shù)？ 常規(guī)技術(shù)，非常規(guī)技術(shù)

3.請(qǐng)解釋湯姆斯有關(guān)相依性的分級(jí)。以你所在的大學(xué)為背景，各舉一例說明不同程度相依性。并列式依存性：最低形式；英語(yǔ)教學(xué)和數(shù)學(xué)教學(xué) 順序式依存性：學(xué)生排課和選課 交互式依存性：最高形式；后勤

4.伍德沃德發(fā)現(xiàn)主管人員的管理幅度與技術(shù)復(fù)雜性之間存在什么關(guān)系？ 伍德沃德按對(duì)輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復(fù)雜性程度把企業(yè)分為三種類型（1）小批量與單件生產(chǎn)技術(shù)（2）大批量生產(chǎn)技術(shù)（3）連續(xù)加工生產(chǎn)技術(shù)

5.什么叫服務(wù)技術(shù)？不同類型的服務(wù)技術(shù)是否要與不同的結(jié)構(gòu)相匹配？理由呢？

服務(wù)技術(shù)生產(chǎn)出的是一種無形的產(chǎn)出，服務(wù)是抽象的，通常包含著知識(shí)和思想，但不是物質(zhì)化的東西。一定匹配。服務(wù)業(yè)則是以同時(shí)生產(chǎn)同時(shí)消費(fèi)為特征的。一項(xiàng)服務(wù)如果不是在生產(chǎn)的同時(shí)就得到消費(fèi)，它就不存在這通常意味著服務(wù)業(yè)企業(yè)是勞動(dòng)和知識(shí)密集型的，需要配備許多員工以滿足顧客的需要。

6.計(jì)算機(jī)集成制造的主要優(yōu)點(diǎn)是什么？（1）應(yīng)用CIMS提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力為企業(yè)帶來的利潤(rùn)，為國(guó)家增加國(guó)民收入所做出的貢獻(xiàn)。（2）應(yīng)用CIMS提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所做出的貢獻(xiàn)；提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步所作的貢獻(xiàn)。（3）為提高整個(gè)企業(yè)員工素質(zhì)和技術(shù)水平作的貢獻(xiàn)。（4）為節(jié)約天然資源所做出的貢獻(xiàn)。

（5）通過應(yīng)用和推廣CIMS技術(shù)，為國(guó)家優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，提高造國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力所作的貢獻(xiàn)。

7.服務(wù)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與制造企業(yè)的組織設(shè)計(jì)通常有哪些主要方面的區(qū)別？

第七章信息技術(shù)與知識(shí)管理

1.名詞解釋：實(shí)踐團(tuán)體，企業(yè)資源計(jì)劃，顯性知識(shí)，隱性知識(shí)。實(shí)踐團(tuán)體：興趣相同的一群人的實(shí)踐活動(dòng)。企業(yè)資源計(jì)劃：一種主要面向制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。

顯性知識(shí)：是正式的系統(tǒng)化的知識(shí)。相當(dāng)于知道是什么。

隱性知識(shí)：是建立在個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)踐、直覺和判斷的基礎(chǔ)上，它包含專業(yè)技能和訣竅、個(gè)人見識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及創(chuàng)造性的解決方案。相當(dāng)于知道怎么做。

2.你是否認(rèn)為信息技術(shù)將使高層管理者在工作中越來越少地使用面對(duì)面的溝通方式？

會(huì)有一定的減少。但是不可能完全消失。面對(duì)面溝通仍然有著比如高效，真實(shí)，準(zhǔn)確，私密等不可代替的優(yōu)點(diǎn)。

3.為什么企業(yè)會(huì)認(rèn)為使用內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)和經(jīng)理信息系統(tǒng)？ 因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理信息和經(jīng)理系統(tǒng)存在以下缺點(diǎn)：（1）只能按開發(fā)時(shí)確定的思路和流程處理信息，極端缺乏彈性，嚴(yán)重限制了信息資源開發(fā)深度和廣度。（2）信息的流向基本是由下向上單向流動(dòng)，下層只為上層提供信息，而很少能夠得到來自上層的信息以及綜合信息。（3）信息內(nèi)容與形式過于單一。（4）在管理信息系統(tǒng)建立過程中，無論怎樣強(qiáng)調(diào)合理改造傳統(tǒng)手工系統(tǒng)，實(shí)際上所有的管理信息系統(tǒng)都在不同程度上模擬手工系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理流程。4.企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)怎樣被用來改進(jìn)制造企業(yè)的戰(zhàn)略管理？

在管理思想方面，ERP是由美國(guó)著名的計(jì)算機(jī)咨詢?cè)u(píng)價(jià)公司提出的，它的實(shí)質(zhì)是在制作資源計(jì)劃基礎(chǔ)上深入發(fā)展而形成的一種面向供應(yīng)鏈（包括供應(yīng)商、廠家、分銷企業(yè)、零售企業(yè)、物流企業(yè)、消費(fèi)者等形成的一整條功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)）。就是說ERP的信息范圍能擴(kuò)大到企業(yè)的各個(gè)層次，并于消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)溝通。

在軟件產(chǎn)品方面，ERP是綜合運(yùn)用了客戶機(jī)或服務(wù)器體系，關(guān)系數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)通信、圖形用戶界面、面向?qū)ο蠹夹g(shù)等信息化的產(chǎn)業(yè)結(jié)晶，以ERP管理思想為核心的軟件產(chǎn)品。在管理系統(tǒng)方面，ERP把企業(yè)的管理理念、業(yè)務(wù)的流程、人力物力計(jì)算、基本數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等綜合起來，具有數(shù)字化的流程。5.你一定有過網(wǎng)上購(gòu)物的體驗(yàn)，你認(rèn)為有哪些形式的企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的交易將被電子商務(wù)所替代？

小型制造企業(yè)。

6.對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生何種影響？ 良性影響：

1有助提提高最高領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度。2有助于精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。

3有助于組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息溝通，有助于組織與外界的溝通。4有助于信息快速有效的傳達(dá)。惡性影響：

1破壞需保密信息的保密程度。

2對(duì)組織內(nèi)部利益有沖突時(shí)，信息的交流易使利益受損者或群體產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)。7.為什么知識(shí)管理對(duì)于一個(gè)想建成學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)來說尤其重要？

不論對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)持何種態(tài)度，在企業(yè)管理領(lǐng)域中，知識(shí)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。在這個(gè)階段，持續(xù)成長(zhǎng)成為企業(yè)管理的目標(biāo)，知識(shí)管理成為企業(yè)管理的主題?，F(xiàn)在許多國(guó)際著名的大公司都在向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型,，而知識(shí)的創(chuàng)造、傳播、共享和利用，都已經(jīng)成為這些企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

8.建實(shí)踐團(tuán)體的思想對(duì)于大多數(shù)組織來說是否實(shí)用？依你看來，哪種類型的組織最適合？哪種類型的組織最不合適？試討論之。

對(duì)于科技創(chuàng)新型公司有用，對(duì)于服務(wù)企業(yè)無太大用途。

第八章組織規(guī)模、生命周期及控制

1.名詞解釋：平衡記分卡，行政式機(jī)構(gòu)，團(tuán)體控制，創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段，市場(chǎng)控制，組織成長(zhǎng)的理由

平衡記分卡,：平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。

行政式機(jī)構(gòu)：行政機(jī)構(gòu)亦稱政府機(jī)構(gòu)，是行政管理活動(dòng)的重要主體，是行政權(quán)力、政府職能的物質(zhì)載體。

團(tuán)體控制：屬于文化認(rèn)同和控制。創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段

市場(chǎng)控制：場(chǎng)合性控制，需要競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)

組織成長(zhǎng)的理由：組織目標(biāo)，管理人員的提高，經(jīng)濟(jì)的健康 2.討論大型組織和小型組織的主要區(qū)別。什么樣的組織適合于按大型組織的方式來運(yùn)營(yíng)？什么樣的組織如果大企業(yè)和小企業(yè)混合體的方式來運(yùn)營(yíng)會(huì)取得更好的效果？ 參與全球性競(jìng)爭(zhēng)，大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)——大規(guī)模企業(yè)；巨大的或成長(zhǎng)性的公司能夠通過分權(quán)化和減少層級(jí)數(shù)目來保持小企業(yè)的靈活性。

3.為什么規(guī)模大的組織通常是更正規(guī)化的？

組織規(guī)模擴(kuò)大，使得組織中勞動(dòng)分工就越多、越細(xì)，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜；

組織規(guī)模擴(kuò)大，使得管理者采用正規(guī)化的、規(guī)范化的方法，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度提高； 組織規(guī)模擴(kuò)大，使高層管理者難以直接控制其下屬的一切活動(dòng)，勢(shì)必需要分權(quán)。4.如果由你管理大學(xué)中的一個(gè)教研室，你會(huì)將這一部門的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成與圖書管理部門有多大不同？為什么？

5.說明韋伯界定的三種權(quán)力基礎(chǔ)。在同一個(gè)組織內(nèi)是否可以同時(shí)運(yùn)用這3種權(quán)力？

韋伯把這種權(quán)力劃分為三種類型：第一種是理性的、法定的權(quán)力。指的是依法任命，并賦予行政命令的權(quán)力，對(duì)這種權(quán)力的服從是依法建立的一套等級(jí)制度，這是對(duì)確認(rèn)職務(wù)或職位的權(quán)力的服從。第二種是傳統(tǒng)的權(quán)力。它是以古老的、傳統(tǒng)的、不可侵犯的和執(zhí)行這種權(quán)力的人的地位的正統(tǒng)性為依據(jù)的。第三種是超凡的權(quán)力。它是指這種權(quán)力是建立在對(duì)個(gè)人的崇拜和迷信的基礎(chǔ)上的?？梢?。

6.將生命周期的概念應(yīng)用于分析一個(gè)你熟悉的組織（組織由你自己選）。該組織處在什么階段？這組織又是怎么樣處理其生命周期中的危機(jī)的？ 見1題圖

7.政府組織的行政式機(jī)構(gòu)特征通常強(qiáng)過營(yíng)利性組織。這其中的原因是否與政府組織采取的控制方法有關(guān)？請(qǐng)解釋。

第九章組織文化與倫理價(jià)值觀

1.名詞解釋：適應(yīng)/創(chuàng)新型文化，管理者的倫理觀，社會(huì)責(zé)任，亞文化，象征物，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)，倫理的困境。適應(yīng)/創(chuàng)新型文化：戰(zhàn)略焦點(diǎn)集中于外部環(huán)境，組織通過提高靈活性和改變自己來適應(yīng)顧客。管理者的倫理觀：在道德意義上指導(dǎo)管理者決策和行為是否適當(dāng)?shù)脑瓌t。社會(huì)責(zé)任：社會(huì)責(zé)任是指一個(gè)組織對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。一個(gè)組織應(yīng)以一種有利于社會(huì)的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理。社會(huì)責(zé)任通常是指組織承擔(dān)的高于組織自己目標(biāo)的社會(huì)義務(wù)。

亞文化：次文化是社會(huì)學(xué)中的名詞，是指在某個(gè)較大的母文化中，擁有不同行為和信仰的較小文化或一群人，亦稱為亞文化。次文化和其他社會(huì)團(tuán)體之間的差別，在于他們有意使自己的服裝、音樂或其他興趣與眾不同。

象征物：用一些形象的事物來反映或者表達(dá)某種思想，如同古代社會(huì)的圖騰。

基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)：組織的價(jià)值觀主要是通過基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為而形成和得到強(qiáng)化的。倫理的困境：當(dāng)每一個(gè)可行選擇或行為由于潛在的負(fù)面?zhèn)惱碛绊懚己懿焕硐氲臅r(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生倫理困境。

2.情境：你如果觀察鄉(xiāng)間祭祖會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們態(tài)度如此之虔誠(chéng)：擺上犧牲（祭品），設(shè)置香案，燃燒香紙，然后作揖磕頭，一切都不容打擾！請(qǐng)問這個(gè)過程是一個(gè)什么樣的活動(dòng)？他們的態(tài)度為什么如此虔誠(chéng)？

典禮和儀式：如同古代社會(huì)的祭祀文化

典故：對(duì)符合組織價(jià)值觀的英雄人物事跡或者神話整理，這是價(jià)值觀的強(qiáng)化 象征物：用一些形象的事物來反映或者表達(dá)某種思想，如同古代社會(huì)的圖騰

語(yǔ)言：使用一句別致的諺語(yǔ)、口號(hào)、隱喻等形式的語(yǔ)言向員工傳達(dá)某種思想，類似于格言，如“忠誠(chéng)到永遠(yuǎn)”

這是組織文化的具象化：思想-抽象-具象，這樣的具象化的組織文化便于員工和外部理解。3.一個(gè)組織內(nèi)存在幾類亞文化，這會(huì)有什么好處？又會(huì)有什么缺陷？ 優(yōu)點(diǎn)：有利于各個(gè)團(tuán)體，工作部門工作效率的提升。

缺點(diǎn)：可能與組織主流文化背離，造成組織內(nèi)部人心渙散的情況。

4.你是否認(rèn)為采用行政機(jī)構(gòu)型文化的組織，與采用團(tuán)體型文化的組織相比較而言，對(duì)員工的關(guān)心程度要低？

不認(rèn)為。團(tuán)體型文化更多關(guān)注組織人員的參與程度，而行政機(jī)構(gòu)型文化則關(guān)注組織內(nèi)部，兩者都對(duì)員工有所關(guān)心，只是可能關(guān)心的角度不同。5.升望典禮、升績(jī)典禮、整合典禮三者之間有何異同？

6.為什么“平等”是學(xué)習(xí)型組織文化中的一項(xiàng)重要的價(jià)值觀？

組織的整體重于局部，部門間的邊界要盡可能弱化。盡管組織內(nèi)部有亞文化，但是每個(gè)部門的基本態(tài)度和行為會(huì)反映組織的主體文化。將平等作為主要價(jià)值觀。平等會(huì)促進(jìn)員工主動(dòng)精神和責(zé)任意識(shí)。奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)的組織文化。大膽地對(duì)現(xiàn)狀提出質(zhì)疑，對(duì)改進(jìn)敞開大門。

7.你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的言論和行動(dòng)會(huì)怎么樣看？請(qǐng)論述。領(lǐng)導(dǎo)者倫理導(dǎo)師角色，是塑造企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀關(guān)鍵因素，因?yàn)榻M織的倫理價(jià)值觀的傳遞方式不同于一般的指令管理。與其強(qiáng)制，不如言傳身教。

組織結(jié)構(gòu)安排和制度機(jī)制同樣也是塑造組織文化和倫理價(jià)值觀不可或缺的手段。這是倫理價(jià)值觀管理的制度化安排。

全球環(huán)境對(duì)企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀提出的新的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者如何協(xié)調(diào)多元文化？全球環(huán)境的全球文化如何建立？

組織的價(jià)值觀主要是通過基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為而形成和得到強(qiáng)化的。組織中深層次的價(jià)值觀問題不能用傳統(tǒng)的管理方式加以管理，這如同祖奶奶統(tǒng)帥家族一樣，靠的不是指令，而是對(duì)家族價(jià)值觀的執(zhí)著和言傳身教（余秋雨觀點(diǎn)）。領(lǐng)導(dǎo)者必須記?。核麄兊难哉勁e止可能在自己尚未知覺的情況下對(duì)組織的文化和價(jià)值觀產(chǎn)生了影響。韓非子也曾經(jīng)告訴國(guó)王保持神秘性，因?yàn)閲?guó)王的一言一行均能夠傳遞信息，這可能使臣民特別是大臣去發(fā)掘國(guó)王的私人偏好，影響官方價(jià)值觀的偏離。兩者從不同的方向指向領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是塑造企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀的至關(guān)重要的因素。基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)員工的高度信任和尊重，這不僅源于領(lǐng)導(dǎo)者的清晰表達(dá)，更在于領(lǐng)導(dǎo)者奉行價(jià)值觀的勇氣、決心和自我犧牲精神。8.外部利益相關(guān)者如何影響一個(gè)組織的倫理標(biāo)準(zhǔn)選擇？討論為什么全球化會(huì)使當(dāng)今組織面臨更為復(fù)雜的倫理問題？

9.倫理準(zhǔn)則的制定被批評(píng)為將組織倫理行為的責(zé)任轉(zhuǎn)移到員工個(gè)人。你是否贊成這種批評(píng)？你認(rèn)為倫理準(zhǔn)則對(duì)組織有正面作用嗎？ 同8題圖

第十章創(chuàng)新與變革

1.名詞解釋：兩棲組織法，標(biāo)桿管理，創(chuàng)造性部門，文化變革，創(chuàng)新帶頭人，漸進(jìn)式變革，可轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

兩棲組織法：這是一種將有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)構(gòu)結(jié)合起來的組織方法。通常的情況是，有機(jī)式結(jié)構(gòu)促進(jìn)創(chuàng)新構(gòu)想，但是對(duì)于新構(gòu)想的應(yīng)用來說，有機(jī)式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應(yīng)用是兩個(gè)截然不同的過程。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對(duì)于創(chuàng)新的應(yīng)用來說，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致指揮鏈效率降低，員工個(gè)人也可能對(duì)組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見。努力方向是如何找到兩者結(jié)合的結(jié)構(gòu)和方法。

標(biāo)桿管理：標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。

創(chuàng)造性部門：大型組織單獨(dú)設(shè)計(jì)創(chuàng)造性部門，應(yīng)用部門依然采取機(jī)械式。文化變革：是指員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的變革。創(chuàng)新帶頭人：無

2.激進(jìn)式變革與漸進(jìn)式變革的管理有什么不同？ 同1題圖

3.有機(jī)式結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)變革之間有什么關(guān)系？

有機(jī)式結(jié)構(gòu)促進(jìn)創(chuàng)新構(gòu)想，但是對(duì)于新構(gòu)想的應(yīng)用來說，有機(jī)式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應(yīng)用是兩個(gè)截然不同的過程。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對(duì)于創(chuàng)新的應(yīng)用來說，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致指揮鏈效率降低，員工個(gè)人也可能對(duì)組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見。努力方向是如何找到兩者結(jié)合的結(jié)構(gòu)和方法。4.請(qǐng)說明雙核心模式。通常而言，管理變革與技術(shù)變革之間有什么不同？

機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)適合于頻繁進(jìn)行管理變革（具體包括目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及人事方面的變革）的組織。例如政府組織中推行政策、法規(guī)和調(diào)控系統(tǒng)的變革要比技術(shù)變革更加重要。

雙核心模式的要點(diǎn)：在管理結(jié)構(gòu)中實(shí)行機(jī)械式結(jié)構(gòu)，在技術(shù)結(jié)構(gòu)中實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。前者自上而下，后者自下而上。前者注重戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)及機(jī)構(gòu)變革，后者注重促進(jìn)工藝、技術(shù)等變革。5.組織既需要穩(wěn)定又需要變革，這一兩難問題怎么處理？

企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

6.為什么組織變革會(huì)遇到阻力？管理者可以采用哪些措施克服變革阻力？

組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。7.一位著名的組織理論家說：“組織變革的壓力源自環(huán)境，保持穩(wěn)定的壓力來自組織內(nèi)部.”你同意這種說法嗎？

組織變革的壓力源自環(huán)境

1、外部環(huán)境變化：A、技術(shù)環(huán)境的變化；B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；C、國(guó)家政策、法律法規(guī)的變化；D、社會(huì)文化的變化；E、自然環(huán)境的變化。

2、內(nèi)部環(huán)境的變化：指組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個(gè)人價(jià)值觀念的變動(dòng)等。而組織保持穩(wěn)定的壓力主要來自內(nèi)部：

1、內(nèi)部成員心理因素——認(rèn)同感變化、權(quán)力地位發(fā)生變化擔(dān)心利益受損

2、組織管理者過度關(guān)注成本；但不完全來自內(nèi)部，外部因素也會(huì)影響，如社會(huì)就業(yè)率考慮，生產(chǎn)稅收考慮等。

8.在成功變革所需要的5個(gè)要素中，你認(rèn)為管理者最有可能忽視哪一個(gè)要素？ 顧客。9.在變革實(shí)施技巧中教師加入一條“對(duì)變革阻力的策略性妥協(xié)和負(fù)強(qiáng)化”是基于什么樣的原理？為什么惡化反對(duì)者境況反而會(huì)促使反對(duì)者轉(zhuǎn)而支持變革？ 加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作，減少不確定性。認(rèn)識(shí)到變革帶來的益處。

10.員工對(duì)變革的認(rèn)同過程一般需要經(jīng)過準(zhǔn)備、接受和認(rèn)同三個(gè)階段，管理者應(yīng)該分別采取什么樣的措施，加速這個(gè)過程？

當(dāng)今時(shí)代，組織更加需要變革和能成功管理變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

成功管理變革的領(lǐng)導(dǎo)者：他們能清晰認(rèn)識(shí)組織變革的需要，并促成變革的發(fā)生；他們能提出將構(gòu)建什么樣的組織的愿景目標(biāo)。他們同時(shí)能夠認(rèn)識(shí)到，變革對(duì)許多員工來說是痛苦的。圖10-8描述了變革獲得認(rèn)同的幾個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者推進(jìn)變革的每個(gè)階段的方法也應(yīng)該不同。準(zhǔn)備階段是感知性的，感知變革的存在；接受階段是認(rèn)識(shí)性的，認(rèn)識(shí)到變革不可避免；認(rèn)同階段是主動(dòng)適應(yīng)性的，變革就是自己的事情，并認(rèn)同新的規(guī)則。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的重要性

在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)不匹配是限制眾多企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。近年來，華為、美的、IBM等眾多知名企業(yè)紛紛調(diào)整組織設(shè)計(jì)已適應(yīng)新戰(zhàn)略發(fā)展的需要。那么，要如何設(shè)計(jì)組織與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)呢？本文圍繞這一問題作全面的分析。

一、組織設(shè)計(jì)模塊整合必要性及原則

組織設(shè)計(jì)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)五大模塊，每個(gè)每塊之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，不是孤立存在的。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)劃分了企業(yè)部門，在部門內(nèi)部與部門之間如何有效運(yùn)轉(zhuǎn)需要流程設(shè)計(jì)，同時(shí)還要進(jìn)行運(yùn)營(yíng)效果評(píng)估和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)。組織模塊整合使它們形成一個(gè)有機(jī)整體，促進(jìn)組織的有效運(yùn)行。

組織設(shè)計(jì)模塊整合遵從三個(gè)基本原則：

第一、開放性原則。要使組織設(shè)計(jì)模塊有效整合，必須具有開放式思維，應(yīng)注意與外部環(huán)境相適應(yīng)，不應(yīng)忽視其他環(huán)境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。

第二、匹配性原則。組織設(shè)計(jì)的五大模塊依照嚴(yán)格邏輯關(guān)系整合，并且這種整合還要與組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略。組織類型等外部環(huán)境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運(yùn)行。

第三、動(dòng)態(tài)性原則。戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)生態(tài)環(huán)境進(jìn)化等外部環(huán)境因素動(dòng)態(tài)變化，定促使組織設(shè)計(jì)各模塊重組達(dá)到新的匹配。

二、組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略整合機(jī)制分析

戰(zhàn)略是指組織在于競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃，戰(zhàn)略是要確定組織如何達(dá)到哪里。企業(yè)組織設(shè)計(jì)跟隨戰(zhàn)略時(shí)，也對(duì)組織戰(zhàn)略的實(shí)施和形成施加影響；組織運(yùn)行設(shè)計(jì)在于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相匹配時(shí)，也在影響著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，并進(jìn)而要求組織設(shè)計(jì)調(diào)整。戰(zhàn)略作為環(huán)境與組織之間的橋梁，直接影響企業(yè)的組織設(shè)計(jì)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)之間存在著相互作用的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略通過組織設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)，組織設(shè)計(jì)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

第一、組織戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，采用數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略。這個(gè)階段組織簡(jiǎn)單，故采用直線型組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)采用地域擴(kuò)展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品輻射到其他市場(chǎng)，這樣對(duì)組織部門協(xié)調(diào)和專業(yè)化要求會(huì)更高，企業(yè)便會(huì)采用分工協(xié)調(diào)的職能組織結(jié)構(gòu)。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)會(huì)垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之對(duì)應(yīng)產(chǎn)生集權(quán)職能組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)進(jìn)入越來越多的領(lǐng)域?qū)で笮碌睦麧?rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應(yīng)的便是采用分權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。由此可見，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)各部門和崗位的變化；戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移必將引起組織結(jié)構(gòu)的改變，各部門和崗位在企業(yè)組織中重要程度的改變，隨之做出相應(yīng)的調(diào)整。

第二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行設(shè)計(jì)有效結(jié)合才能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的基本要求。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的組織運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配，采用職能制結(jié)構(gòu)和采用橫向型結(jié)構(gòu)的組織，在流程、職權(quán)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方面的設(shè)計(jì)有明顯的不同；反過來，組織結(jié)構(gòu)受到組織運(yùn)行設(shè)計(jì)的影響，例如由于企業(yè)流程再造而帶來的一些部門的刪減等。僅僅組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略適配，是無法保證戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，必須有組織運(yùn)行設(shè)計(jì)予以支持。在選取正確的方法對(duì)流程、職權(quán)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，一定要與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有效結(jié)合，才能使組織戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

三、美的集團(tuán)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)整合實(shí)例

創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)。目前，美的集團(tuán)員工20萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌，在國(guó)內(nèi)外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個(gè)生產(chǎn)基地。

美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲等家電配件產(chǎn)品。現(xiàn)擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時(shí)產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設(shè)有60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。上世紀(jì)80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%.21世紀(jì)以來，年均增長(zhǎng)速度超過30%.到2015年成為全球前三的世界級(jí)白色家電類制造企業(yè)集團(tuán)并實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)。美的在快速發(fā)展過程中由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個(gè)階段調(diào)整了其組織設(shè)計(jì)。

第一階段，美的集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)期，產(chǎn)品種類較單一，采用直線職能制組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展無需更加細(xì)分的其他組織結(jié)構(gòu)；滿足當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)需求，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)對(duì)美的的發(fā)展帶來一定的推力；改革開放初期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴(kuò)張，走多元化擴(kuò)張之路，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。美的開始了全面的組織改革，即進(jìn)入了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。變革前，這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確、產(chǎn)銷脫節(jié)等問題。后來通過設(shè)計(jì)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

第三階段，2001年以后，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，美的集團(tuán)開始進(jìn)軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在此美的又進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，美的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。

美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨(dú)立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

企業(yè)組織設(shè)計(jì)除了戰(zhàn)略因素外還受其他眾多全變因素影響。基于戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)整合僅僅是提供一種思路和方向，在實(shí)際運(yùn)用過程中，應(yīng)更多的考慮企業(yè)的實(shí)際情況。

第四篇：第八章組織設(shè)計(jì)

第八章 組織設(shè)計(jì)

一、填空題

1.組織設(shè)計(jì)涉及兩方面的內(nèi)容，在---------的基礎(chǔ)上進(jìn)行_____和＿＿。2.組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行＿＿＿。3.隨著外部環(huán)境條件的日趨復(fù)雜，必須以＿＿＿、＿＿＿的觀點(diǎn)來理解和重新設(shè)計(jì)新的組織。4.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是設(shè)計(jì)清晰的＿＿＿，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的-------，確定組織中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活動(dòng)范圍并編制＿＿＿。

5.組織結(jié)構(gòu)可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三種特性來描述。

6.組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是＿＿＿，橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是＿＿＿。7.組織設(shè)計(jì)的原則有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。8．＿＿＿是組織設(shè)計(jì)的基本原則。

9.部門設(shè)計(jì)根據(jù)的是--------標(biāo)準(zhǔn)，層次設(shè)計(jì)則是根據(jù)＿＿＿的原則。

10.影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有以下五個(gè)：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 11.伍德沃德等根據(jù)制造業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度把技術(shù)分為＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 12.技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，即工作的＿＿＿與＿＿＿

13.奎因和卡梅隆吧組織的生命周期分為四個(gè)階段：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 14.勞動(dòng)分工要求組織活動(dòng)保持高度的協(xié)調(diào)一致性，協(xié)調(diào)的有效方法是＿＿＿＿＿＿ 15.在品種單一，規(guī)模較小的企業(yè)，按＿＿＿進(jìn)行組織分工是理想的部門劃分形式。

16.當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，＿＿＿應(yīng)該是一種理想的組織形式。

17.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是以＿＿＿為中心的，動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織有時(shí)也被稱為“＿＿＿” 18.有效的＿＿＿是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。19.管理幅度是指＿＿＿。

20.由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為＿＿＿

21.組織層級(jí)與組織幅度的互動(dòng)關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是＿＿＿的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，一種是＿＿＿的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

22.職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的--------緊密相關(guān)，跟＿＿＿無關(guān)

23.管理層次受到＿＿＿和＿＿＿的影響。它與組織規(guī)模成＿＿＿比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成＿＿＿比。

24.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是＿＿＿。

25.組織部門化的基本形式有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 26.環(huán)境包括＿＿＿和＿＿＿

27.管理幅度的影響因素有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。28.組織中的職權(quán)分為＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿

29.職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的＿＿＿。

30.＿＿＿和＿＿＿是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力分配方式。31.授權(quán)的含義有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。32.授權(quán)的一般過程：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。33.授權(quán)的原則有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。

34.組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行＿＿＿和＿＿＿分工。

35.管理中的組織職能就是在＿＿＿的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的＿＿＿及其之間的關(guān)系 36.矩陣組織是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是＿＿＿；橫向的是為了完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的＿＿＿。

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二、選擇題

1.下列屬于常規(guī)型技術(shù)的是＿＿＿

A.戰(zhàn)略計(jì)劃的制定

B.會(huì)計(jì)做賬技術(shù)

C.服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)

D.汽車裝配部門的裝配技術(shù) 2.下列屬于工程型技術(shù)的是＿＿＿

A.戰(zhàn)略計(jì)劃的制定

B.會(huì)計(jì)做賬技術(shù)

C.服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)

D.汽車裝配部門的裝配技術(shù) 3.下列不屬于工藝型技術(shù)的是＿＿＿

A.工程設(shè)計(jì)技術(shù)

B.烹飪師的烹調(diào)技術(shù)

C.服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)

4.下列屬于非常規(guī)型技術(shù)的是＿＿＿

A.服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)

B.銀行出納部門的出納技術(shù)

C.戰(zhàn)略計(jì)劃的制定

5.＿＿＿是按照工作的過程標(biāo)準(zhǔn)來劃分的。

A.職能部門化

B.產(chǎn)品部門化

C.地域部門化 6.＿＿＿是按照工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來劃分的

A.職能部門化

B.流程部門化

C.顧客部門化 7.以下說法不正確的是＿＿＿

A.職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)

B.職權(quán)跟個(gè)人特質(zhì)緊密相關(guān)

C.職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)

8.由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)，是＿＿＿

A.職能職權(quán)

B.直線職權(quán)

C.參謀職權(quán) 9.影響有效管理幅度的因素不包括＿＿＿

A.管理者和被管理者的工作內(nèi)容

B.管理者和被管理者的工作能力

C.管理者和被管理者的工作報(bào)酬

10.下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是＿＿＿

A.主管所處的管理層次較高

B.計(jì)劃制定的詳盡周到

C.下屬的工作地點(diǎn)在地理上比較分散 11.規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響不包括＿＿＿

A.分權(quán)化

B.集權(quán)化

C.規(guī)范化

D.復(fù)雜性提高 12.下列因素中對(duì)分權(quán)沒有促進(jìn)作用的是＿＿＿

A.組織的規(guī)模

B.政策的統(tǒng)一性

C.培訓(xùn)管理人員的需要

D.活動(dòng)的分散性 13.下列＿＿＿不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點(diǎn)

A.信息傳遞速度快

B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)

C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性

D 信息失真的可能性小

14.矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是＿＿＿

A.分權(quán)不充分

B.多頭領(lǐng)導(dǎo)

C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高

D.組織穩(wěn)定性差

15.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該 2 / 9

考慮按＿＿＿因素來劃分部門。

A.職能

B.產(chǎn)品

C.地區(qū)

D.矩陣結(jié)構(gòu) 16.企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他＿＿＿

A.直接管理的下屬數(shù)量 B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量 D.B和C 17.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了＿＿＿原則

A.權(quán)責(zé)對(duì)等

B.命令統(tǒng)一

C.集權(quán)化

D.職務(wù)提高、職能分散 18.在下述＿＿＿--情況下，管理幅度可以適當(dāng)加大？

A.所處管理層次較高的主管人員

B.工作環(huán)境不穩(wěn)定

C.計(jì)劃完善

D不同下屬工作崗位的分布比較分散 19.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是＿＿＿

A.研究與開發(fā)

B.提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

C.分析財(cái)務(wù)構(gòu)成 D.編織職務(wù)說明書 20.在各組織中，管理層次要受到＿＿＿的影響。

A.組織成員

B.組織規(guī)模

C.管理幅度

D.組織層次

21.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的＿＿＿管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

A.梯形

B.方形

C.扁平

D.錐形 22.組織的設(shè)計(jì)必須考慮到人的因素即＿＿＿

A.有利于人的能力的提高B.有利于人的發(fā)展C.有利于個(gè)性的發(fā)揮 D.有利于個(gè)人潛能的發(fā)揮 23.過分集權(quán)的弊端包括＿＿＿

A.降低決策的質(zhì)量 B.降低決策的頻率 C.降低組織的適應(yīng)能力D.降低組織成員的熱情

三、簡(jiǎn)答題

1.組織設(shè)計(jì)的目的是什么？

2.用哪些指標(biāo)可以描述組織結(jié)構(gòu)？

3.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面?

4.組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)是什么?

5.組織部門化的基本原則是什么?

6.什么是職能部門化？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

7.簡(jiǎn)述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

8.什么是組織的層級(jí)化？

9.試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

10.管理中的職權(quán)來源于哪幾個(gè)方面？

11.法蘭西和雷溫把權(quán)力分成那幾種類型？

12.何為授權(quán)？它與分權(quán)有何不同？

13.要想使授權(quán)具有充分而理想的效果，組織必須提供哪些要素條件？

14.有效的授權(quán)必須掌握哪些原則？

四、問答題

1.組織設(shè)計(jì)要遵循哪些原則？

2.組織設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？

3.組織設(shè)計(jì)者應(yīng)如何提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性？

4.梅爾斯和斯諾是如何總結(jié)四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型的？

5.有效的管理幅度受到哪些因素的影響？

6.在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有哪些？

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參考答案

一、填空題

1.職務(wù)設(shè)計(jì)，橫向的管理部門設(shè)計(jì)，縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)

2.創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)

3.系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)權(quán)變式

4.組織結(jié)構(gòu)，職能和職權(quán)，職能職權(quán)，參謀職權(quán)，直線職權(quán)，職務(wù)說明書

5.復(fù)雜性，規(guī)范性，集權(quán)性

6.決策的層級(jí)化，組織的部門化

7.專業(yè)化分工的原則，統(tǒng)一指揮原則，控制幅度原則，權(quán)責(zé)對(duì)等原則，柔性經(jīng)濟(jì)原則

8.專業(yè)化分工

9.相關(guān)性或相似性，相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)

10.環(huán)境，戰(zhàn)略，技術(shù)，規(guī)模，生命周期

11.單件小批量生產(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)

12.多變性，可分析性

13.創(chuàng)業(yè)階段，集合階段，規(guī)范化階段，精細(xì)階段

14.組織的部門化

15.職能

16.矩陣型結(jié)構(gòu)

17.項(xiàng)目，虛擬組織

18.管理幅度

19.組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量

20.組織層級(jí)

21.扁平式，錐形式

22.職位，個(gè)人特質(zhì)

23.組織規(guī)模，管理幅度，正，反

24.確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目

25.職能部門化，產(chǎn)品部門化，地域部門化，顧客部門化，流程部門化

26.一般環(huán)境，特定環(huán)境

27.管理者和被管理者的工作內(nèi)容，工作能力，工作環(huán)境，工作條件

28.職能職權(quán)，參謀職權(quán)，直線職權(quán)

29.決定權(quán)

30.集權(quán)，分權(quán)

31.分派任務(wù)，授予權(quán)利或職權(quán)，明確責(zé)任

32.授權(quán)診斷，授權(quán)實(shí)施，授權(quán)反饋

33.重要性原則，適度原則，權(quán)責(zé)一致原則，級(jí)差授權(quán)原則

34.橫向，縱向

35.管理勞動(dòng)分工，管理職務(wù)

36.職能系統(tǒng)，項(xiàng)目系統(tǒng)

二、選擇題

1.D2.B3.A4.C 5.A 6.C7.B8.A9.C10.B11.B12.B13.B14.B 15.C 16.A 17.B 18.C19.BD 20.BC 21.CD22.AB 23.ACD

三、簡(jiǎn)答題

1.組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門 4 / 9

之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。

復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)，管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。分工越細(xì)、組織層級(jí)越多、管理幅度越大、組織的復(fù)雜性就越高；組織的人員部門越多，分布越散，人員與事物之間的協(xié)調(diào)就越難。

規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性的引導(dǎo)員工行為。規(guī)范的內(nèi)容既包括了以文字形式表述的規(guī)章制度、工作程序、各項(xiàng)指令，也包括了以非文字形式表達(dá)的組織文化、管理倫理以及行為準(zhǔn)則等。組織中的規(guī)章條例越多，組織結(jié)構(gòu)也就越正式化。

集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。當(dāng)組織的權(quán)力高度集中在上層，問題要由下至上反映并最終要由最高層決策時(shí)，組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時(shí)，組織的集權(quán)化程度較低，這種授權(quán)方式被稱為分權(quán)。

3.（1）規(guī)范化程度。大型組織可以通過制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工和部門的業(yè)績(jī)也容易考核，因而組織的規(guī)范化程度也比較高；相反，小型組織可以憑借管理者的能力來對(duì)組織進(jìn)行控制，組織顯得比較松散而富有活力，因而規(guī)范化程度也比較低。

（2）集權(quán)化程度。在大型官僚或?qū)蛹?jí)組織中，決策往往是由那些完全具有完全控制權(quán)的高層主管做出的，因而組織的集權(quán)化程度也比較高；事實(shí)上，為了快速響應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化；而在分權(quán)化程度較高的組織中決策更多的是在較低的層級(jí)上做出的，決策速度越快，信息反饋也就越及時(shí)。

（3）復(fù)雜化程度。大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見的，由于橫向和縱向關(guān)系的復(fù)雜性，大型組織經(jīng)常需要建構(gòu)新的部門來應(yīng)對(duì)由于規(guī)模擴(kuò)大所帶來的新問題；同時(shí)，隨著組織中部門規(guī)模的擴(kuò)大，部門管理者控制力也不斷減弱，部門又會(huì)產(chǎn)生新的再細(xì)分壓力，結(jié)果造成部門林立的臃腫格局；另外，隨著員工數(shù)量的增加，在一定控制幅度條件下，管理的層級(jí)數(shù)也必然增多，這都會(huì)大大增加管理的成本，減低管理的效率。

（4）人員結(jié)構(gòu)比率?！芭两鹕伞闭J(rèn)為，由于各種原因，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)增加更多的管理者，包括建構(gòu)自己的帝國(guó)大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長(zhǎng)的組織中，管理人員的增幅要比其他人員的增幅大得多，在組織衰退的過程中，管理人員要比其他人員減幅小得多，這說明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比率是下降的而其他人的比率則是上升的?？傮w而言，高層管理人員與一般人員之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當(dāng)是均衡配置的，任何不一致都應(yīng)當(dāng)通過積極主動(dòng)的變革來加以調(diào)整。

4、（1）創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長(zhǎng)，組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。

（2）集合階段。這是組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管后便會(huì)明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個(gè)突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好的開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。

（3)規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會(huì)大量增加人 5 / 9

員，并通過建構(gòu)清晰地層級(jí)制和專業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。組織往往通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制。

（4）精細(xì)階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。這時(shí)，組織管理者可能會(huì)嘗試跨越部門界限組建團(tuán)隊(duì)來提高組織的效率，組織進(jìn)一步官僚化。如果績(jī)效仍不明顯，必須考慮更換高層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象。否則，組織的發(fā)展將會(huì)受到很大的限制。

5.（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則（3）精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則

6.職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

職能部門化的優(yōu)點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)

；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

職能部門化的缺點(diǎn)主要是：由于人、財(cái)、物等資源過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖然容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。

7.矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識(shí)所組成的項(xiàng)目人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各個(gè)職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強(qiáng)不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。

矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：組織中信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者的更多精力，并付出更多的組織成本。另外，一些項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會(huì)影響到組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正的評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本，時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效地控制將是此類組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的關(guān)鍵。

8.組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。

9.扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時(shí)上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的創(chuàng)造性和積極性。其缺點(diǎn)是：過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。

錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較多，管理的幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。其缺點(diǎn)是：過多的管理層級(jí)往往ui影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的 6 / 9

溝通協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。

10.（1)在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；（2）由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)（3）由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。

11.（1）強(qiáng)制權(quán)力是一種通過恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力，如肉體上的制裁、精神上的磨難等。（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力是一種通過報(bào)酬、晉升、工作表彰、提供滿意的工作環(huán)境等獎(jiǎng)賞手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力。（3）合法權(quán)力是指一個(gè)人在正式層級(jí)組織中由于占據(jù)某一職位所相應(yīng)的到得一種權(quán)力。這種權(quán)力具有命令權(quán)和指揮權(quán)，要比上述兩種權(quán)力的影響范圍廣的多。（4）專家權(quán)力是指通過個(gè)人專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)獲取的一種影響力。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，專家權(quán)力越來越成為組織中一種有效權(quán)力。當(dāng)組織中的工作變得更加專門化、知識(shí)化和復(fù)雜化后，管理部門越來越需要更多職能專家來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(5)感召權(quán)力是指一個(gè)人擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人品質(zhì)對(duì)他人產(chǎn)生的一種獨(dú)特影響力。它能夠使他人產(chǎn)生一種深刻的傾慕和認(rèn)同心理。擁有這種權(quán)力的人往往被稱為具有領(lǐng)袖魅力的人，他們的一舉一動(dòng)都可能對(duì)他人產(chǎn)生很大的影響力，特別是對(duì)上級(jí)、同事及下級(jí)的工作產(chǎn)生直接的影響。

12.所謂授權(quán)就是組織為了分享內(nèi)部權(quán)力，鼓勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級(jí)之后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍自由決斷，靈活處置問題，但同時(shí)也負(fù)有完成任務(wù)并報(bào)告上級(jí)的責(zé)任，上級(jí)任然保留著對(duì)下級(jí)的指揮和監(jiān)督權(quán)。

授權(quán)與分權(quán)有所不同，孔茨認(rèn)為，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。

13.（1）共享的信息。組織中的信息作為一種資源具有共享性，組織如果能夠使員工充分的獲取必要的信息資料，就會(huì)大大提高員工的積極性和工作主動(dòng)性。

（2）知識(shí)與技能。組織必須對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)有效地培訓(xùn)，以幫助他們獲取必需的知識(shí)與技能。這種培訓(xùn)能夠有效的幫助員工進(jìn)行自主的決策，提高他們參與組織活動(dòng)的能力，并為組織的團(tuán)隊(duì)合作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)

（3）權(quán)力。組織若要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，就必須真正的放權(quán)給團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)專家和基層人員，使每個(gè)成員都能根據(jù)工作過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)陌才牛@樣，各種類型的權(quán)力才能得到充分的發(fā)揮。

（4）對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。組織應(yīng)該制定合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，對(duì)組織成員的績(jī)效貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)該包括工資和利潤(rùn)提成，也包括一定的股權(quán)比例，如職工持股計(jì)劃（ESOPs）等。

14.（1）重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無關(guān)緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級(jí)充分認(rèn)識(shí)到上級(jí)的信任和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實(shí)處。

（2）適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上，授權(quán)較少往往造成主管工作量過大，授權(quán)過多又會(huì)造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則放權(quán)。

（3）權(quán)責(zé)一致原則。組織在授權(quán)的同時(shí)，必須向托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會(huì)濫用職權(quán)導(dǎo)致形式注意，要么會(huì)對(duì)任務(wù)無所適從，造成工作失誤。

（4）級(jí)差授權(quán)原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上級(jí)進(jìn)行級(jí)差授權(quán)，越級(jí)授權(quán)可能會(huì)造成中間層次在工作上的混亂和被動(dòng)，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序。

四、簡(jiǎn)答題 1.答案要點(diǎn)：（1）專業(yè)化分工的原則。管理勞動(dòng)的專業(yè)化分工不僅有助于提高管理者的勞動(dòng) 7 / 9

生產(chǎn)率，而且有助于對(duì)需要履行不同職能的專職管理人員的培養(yǎng)。從某種意義上說，企業(yè)組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行分工：部門設(shè)計(jì)是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同部門的管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向分工，層級(jí)設(shè)計(jì)則是根據(jù)相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)力在不同層級(jí)的管理機(jī)構(gòu)或崗位間進(jìn)行縱向的安排。

（2）統(tǒng)一指揮的原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每一位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能存在彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從。雖然有時(shí)在例外場(chǎng)合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級(jí)的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。

（3）控制幅度原則。控制幅度原則是指一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。

(4)權(quán)責(zé)對(duì)等原則。組織中每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量的完成任務(wù)所必須的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等。如果有責(zé)無權(quán)，或權(quán)力范圍過于狹小，責(zé)任方就有可能因缺乏主動(dòng)性、積極性而導(dǎo)致無法履行責(zé)任，甚至無法完成任務(wù)；如果有權(quán)無責(zé)，或權(quán)力不明確，權(quán)利人就有可能不負(fù)責(zé)任的濫用權(quán)力，甚至于助長(zhǎng)官僚主義習(xí)氣，這勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)組織的健康運(yùn)行。

（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)部環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活的調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次和幅度、人員結(jié)構(gòu)及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。

2.答案要點(diǎn)：影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有以下五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、生命周期。（1）環(huán)境：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定的環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言是不同的，并且會(huì)隨著一般環(huán)境條件的變化而變化兩者具有互動(dòng)性。

（2）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。錢德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同的階段，每個(gè)階段應(yīng)有和之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段。

（3）技術(shù)：任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織的設(shè)計(jì)就需要因技術(shù)的變化而變化，特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的改變和調(diào)整。

(4)規(guī)模：布勞等人曾對(duì)組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。

（5）生命周期：組織的演化成長(zhǎng)呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。

3、答案要點(diǎn)：（1）對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；（2）根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；（3）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)；（4）通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性；（5）通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性。

4、答案要點(diǎn)：（1）防御者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于比較穩(wěn)定的環(huán)境中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固的發(fā)展，并據(jù)此 8 / 9

防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這類組織由于具有嚴(yán)密的層級(jí)控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性，組織的目標(biāo)穩(wěn)定而富有效率。

（2）探險(xiǎn)者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動(dòng)蕩不變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場(chǎng)，組織的目標(biāo)可以靈活的加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各個(gè)部門都有充分的決策權(quán)自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌?chǎng)的最新需求做出靈活的反應(yīng)。

（3）分析者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不安定的，但決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)最小而使收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，即需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場(chǎng)供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)，這時(shí)，需要通過構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。

（4）反應(yīng)者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。

5、答案要點(diǎn)：（1）工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速的把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確的理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備所需要的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示的頻率。這樣，管理的幅度可以適當(dāng)寬松些。

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。這又可以從主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度及非管理事務(wù)多少這幾個(gè)方面來分析。主管人員的管理幅度要較中層和基層管理人員小。下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)相近，則管理幅度可以大一些。如果計(jì)劃不完善，也會(huì)減少有效管理制幅度。非管理事務(wù)對(duì)管理幅度也會(huì)產(chǎn)生消極影響。

（3）工作條件?？梢詮闹值呐鋫淝闆r、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的相近性來分析。（4）工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境越不穩(wěn)定，各主管人員的管理幅度越受到限制。

6、答案要點(diǎn)：（1）組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級(jí)和部門數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會(huì)減低。因此，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大之后，組織需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。

（2）政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個(gè)組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對(duì)這種局面，組織往往會(huì)在不同的階段、不同的場(chǎng)合采取不同的政策，這雖然會(huì)破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。

（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)都能保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多的分權(quán)；組織如果缺乏受過足夠良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。

（4）組織的可控性。組織中各個(gè)部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門往往需要相對(duì)的集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等部門，或者區(qū)域性部門卻需要相對(duì)的分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì)分散的各類活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。

（5）組織所處的成長(zhǎng)階段。在組織成長(zhǎng)的初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長(zhǎng)，管理復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。

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第五篇：鋼結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)

鋼結(jié)構(gòu)施工組織設(shè)計(jì)

鋼結(jié)構(gòu)工程施工組織設(shè)計(jì)

目 錄

1、編制說明???????????????????????????3

2、工程概況???????????????????????????3

3、施工準(zhǔn)備計(jì)劃?????????????????????????4

4、施工總體部署?????????????????????????5

5、主要分部分項(xiàng)施工方法?????????????????????7

6、主要技術(shù)措施?????????????????????????16

7、質(zhì)量保證體系及措施??????????????????????18

8、工期進(jìn)度安排及保證措施????????????????????20

9、安全保證措施?????????????????????????20

10、文明施工保證措施?????????????????????? 24

11、附圖、附表????????????????????????? 25

1、編制依據(jù)

本工程施工組織設(shè)計(jì)編制依據(jù)如下：

1、上海林彬塑料制品有限公司1#生產(chǎn)車間工程施工組織設(shè)計(jì)是根據(jù)下列文件、圖紙、工程法規(guī)、質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)等依據(jù)編制而成。

(1)上海勁松建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所設(shè)計(jì)的1#生產(chǎn)車間工程施工圖紙；(2)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地踏勘；

(3)國(guó)家有關(guān)建筑工程法規(guī)、規(guī)范與文件；(4)建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)JGJ59—99；

(5)本公司ISO9002國(guó)際質(zhì)量體系、《質(zhì)量手冊(cè)》、《程序文件》、《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》及擁有的技術(shù)力量；

2、本施工組織設(shè)計(jì)遵守的有關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)：（1）《工程測(cè)量規(guī)范》GB50026—2001；（2）《鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范》GBJ50017—2002；

（3）《鋼結(jié)構(gòu)工程施工及規(guī)范》GB50205—2001；（4）《建筑鋼結(jié)構(gòu)焊接規(guī)程》JGJ81—91；

（5）《鋼焊縫手工超聲波探傷方法和探傷結(jié)果分級(jí)》GB11545—89；（6）《涂裝前鋼材表面銹蝕等級(jí)和除銹等級(jí)》GB8923—88；（7）《低合金鋼焊條》GB5118—85；（8）《碳鋼焊條》GB5117—85；

（9）《建筑施工安全檢查評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)》JGJ59—99；

（10）《建筑施工高處作業(yè)安全技術(shù)規(guī)范》JGJ80—91；（11）《建筑機(jī)械使用安全技術(shù)規(guī)程》JGJ33—86；（12）《施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電安全技術(shù)規(guī)范》JGJ46—88；（13）門式剛架輕型房屋鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)規(guī)程CECS102:2002。

2、工程概況

本工程為上海林彬塑料制品有限公司1#生產(chǎn)車間工程，為全鋼結(jié)構(gòu)框架，建筑總長(zhǎng)90米，寬為24米，檐口高度為6米，建筑面積：2250平方米。基礎(chǔ)：本工程為鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)；

結(jié)構(gòu)：本工程為輕鋼結(jié)構(gòu)，采用剛架柱H350-750×220×8×10和剛架梁H350-750×220×8×10，H300×220×6×10建筑物所用的鋼材為Q345B。鋼柱為焊接H型柱，鋼梁為焊接H型鋼梁，屋面為 mm壓型彩鋼板，外墻面為 mm 壓型彩板；檁條和墻梁采用Q235, C180×70×20×2.5薄壁型鋼；鋼板天溝采用3mm厚的鋼板，內(nèi)外進(jìn)行紅丹漆防銹處理。本工程施工范圍：上海林彬塑料制品有限公司1#生產(chǎn)車間工程的鋼結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的制作與現(xiàn)場(chǎng)安裝施工以及保修。

3、施工準(zhǔn)備計(jì)劃 3.1 施工技術(shù)準(zhǔn)備：

積極組織技術(shù)人員認(rèn)真審閱圖紙，做好圖紙?jiān)O(shè)計(jì)交底和技術(shù)交底的準(zhǔn)備工作，備齊工程所需的資料和標(biāo)準(zhǔn)圖集，編制施工圖預(yù)算和分部工程材料計(jì)劃以及勞動(dòng)力需求計(jì)劃和工機(jī)具的需要情況。向施工人員進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)交底，把工程的設(shè)計(jì)內(nèi)容、施工計(jì)劃和施工技術(shù)要求等，詳盡的向施工人員講解清楚，落實(shí)施工計(jì)劃，制定技術(shù)責(zé)任制的必要措施。做好現(xiàn)場(chǎng)定位樁的測(cè)設(shè)工作，完成工程的定位放線工作等。3.2 物資的準(zhǔn)備：

根據(jù)施工預(yù)算和分部分項(xiàng)工程施工方法和施工進(jìn)度的安排，組織貨源，確定加工、供應(yīng)地點(diǎn)和供應(yīng)方式，簽訂物資供貨合同。根據(jù)各種物資的需要量計(jì)劃和合同，擬定運(yùn)輸計(jì)劃和運(yùn)輸方案。按照施工總平面圖的要求，組織物資按計(jì)劃時(shí)間進(jìn)場(chǎng)，在指定地點(diǎn)，按規(guī)定方式進(jìn)行儲(chǔ)存和保管。

3.3 勞動(dòng)力等組織準(zhǔn)備：

成立以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)（組織機(jī)構(gòu)圖見附表11），建立健全各項(xiàng)規(guī)章管理制度，確定勞動(dòng)組織的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)名額和人選，堅(jiān)持合理分工與密切協(xié)作相結(jié)合的原則，把有施工經(jīng)驗(yàn)、有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神、工作效率高的人選入領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。建立精干的施工隊(duì)伍，要認(rèn)真考慮專業(yè)工種的合理配合，技工和普工的比例要滿足合理的勞動(dòng)組織要求，按組織施工方式的要求確定建立混合施工隊(duì)組或?qū)I(yè)施工隊(duì)組及其數(shù)量。按照開工日期和勞動(dòng)力需要量計(jì)劃，組織勞動(dòng)力進(jìn)場(chǎng)，同時(shí)要進(jìn)行安全、防火和文明施工等方面的教育。

在鋼結(jié)構(gòu)工程施工前，應(yīng)對(duì)各工序的施工人員進(jìn)行必要的崗位培訓(xùn)，并對(duì)其進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量、安全交底，預(yù)防發(fā)生安全和質(zhì)量事故。

為了加快施工準(zhǔn)備工作的進(jìn)度，必須加強(qiáng)建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位之間的協(xié)調(diào)工作，密切配合，建立健全施工準(zhǔn)備工作的責(zé)任制度和檢查制度，使施工準(zhǔn)備工作由領(lǐng)導(dǎo)、有組織、有計(jì)劃和分期分批地進(jìn)行。

對(duì)鋼結(jié)構(gòu)工程所使用的機(jī)械和檢測(cè)設(shè)備的性能進(jìn)行檢驗(yàn)，保證施工過程中各種設(shè)備的工作狀態(tài)良好，使用功能齊全。

主要施工人員表 機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目部

成員 姓名 職務(wù) 職稱 主要資歷、經(jīng)驗(yàn)及承擔(dān)過的項(xiàng)目 項(xiàng)目部 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 工程師

技術(shù)負(fù)責(zé)人 技術(shù)負(fù)責(zé)人 工程師

施工負(fù)責(zé)人 施工負(fù)責(zé)人 工程師

質(zhì)檢員 質(zhì)檢員 工程師

安全員 安全員 工程師

施工員 施工員 工程師

材料員 材料員 工程師

預(yù)算員 預(yù)算員 工程師

主要?jiǎng)趧?dòng)力計(jì)劃表

序號(hào) 工種 人數(shù) 備注 序號(hào) 工種 人數(shù) 備注 1 下料工 2 2 組立工 2 3 矯正工 2 4 機(jī)修工 1 5 電焊工 5 6 安裝工 14 7 鉆孔工 1 8 架子工 1 9 噴漆工 2 10 雜工 2

4、施工總體布署

為了合理地安排，組織好施工，根據(jù)本工程自身的特點(diǎn),結(jié)合實(shí)際情況,本工

程流水法施工。即：在施工上海林彬塑料制品有限公司1#生產(chǎn)車間工程基礎(chǔ)的同時(shí)開始加工制作鋼結(jié)構(gòu)（鋼柱、鋼梁、鋼檁條等）。鋼結(jié)構(gòu)采取分批分段施工。4.1 任務(wù)安排：

鋼結(jié)構(gòu)部分由專業(yè)施工鋼結(jié)構(gòu)的安裝施工隊(duì)伍施工。4.2 施工布署：

本工程施工包括施工準(zhǔn)備（見施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃）及鋼結(jié)構(gòu)施工兩個(gè)階段。

4.2.1施工準(zhǔn)備階段：包括施工現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、材料準(zhǔn)備、勞動(dòng)力和工機(jī)具準(zhǔn)備，均在工程開工之前完成。

4.2.2鋼結(jié)構(gòu)施工階段：包括鋼結(jié)構(gòu)加工制作、運(yùn)輸、吊裝、安裝、校正、涂刷油漆、安裝彩鋼板等，均組織好流水施工。4.3 施工順序和進(jìn)度計(jì)劃：

本工程遵循“先地下、后地上；先結(jié)構(gòu)、后裝修”的原則安排施工。4.3.1本工程施工順序如下：

鋼結(jié)構(gòu)部分：材料檢驗(yàn)—材料矯直—放樣—號(hào)料—切割—加工（矯正、成型、制孔）--對(duì)接（焊接）--X光檢驗(yàn)—校正—組裝—焊接—校正—?jiǎng)澗€—制孔—除銹—試裝—裝配—質(zhì)量檢驗(yàn)--涂層--編號(hào)、發(fā)送—現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)—單片現(xiàn)場(chǎng)組裝—鋼柱吊裝—水平支撐吊裝--鋼屋架吊裝—鋼檁條吊裝—斜支撐安裝—拉條安裝—校正—補(bǔ)漆—天溝安裝—中間驗(yàn)收—墻面彩鋼板安裝—屋面板安裝—門窗安裝—驗(yàn)收。

4.4本工程施工進(jìn)度計(jì)劃（見工程進(jìn)度計(jì)劃表）。

4.5施工平面布置圖(具體平面布置見施工總平面布置圖).4.６主要施工機(jī)械的選擇: 主要施工機(jī)械設(shè)備一覽表

序號(hào) 機(jī)械設(shè)備名稱 規(guī)格型號(hào) 數(shù)量 功率(KW）備注 1 型鋼自動(dòng)組立機(jī) 1臺(tái) 5.5 鋼結(jié)構(gòu)焊接 2 H型鋼矯正機(jī) 1臺(tái) 5 鋼結(jié)構(gòu)焊接 3 氣割槍 J01-30 2套 鋼結(jié)構(gòu)焊接 臺(tái)式砂輪切割機(jī) S3SL-250 2臺(tái) 2.2 切割鋼材 門式自動(dòng)埋弧焊機(jī) MZG-z*1000 1組 10.2 鋼結(jié)構(gòu)焊接 6 八頭拋丸除銹機(jī) DG*90*180 1組 94.6

(3)涂裝施工 ① 基面清理：

a.鋼結(jié)構(gòu)工程在涂裝前先檢查鋼結(jié)構(gòu)制作,安裝是否驗(yàn)收合格.刷前將需涂裝部位的鐵銹、焊縫藥皮、焊接飛濺物、油污、塵土等雜物清理干凈。

b.為保證涂裝質(zhì)量，采用自動(dòng)噴丸除銹機(jī)進(jìn)行噴丸除銹。該除銹方法是利用壓縮空氣的壓力，連續(xù)不斷地用鋼丸沖擊鋼構(gòu)件的表面，把鋼材表面的鐵銹、油污等雜物清理干凈，露出金屬鋼材本色的一種除銹方法。這種方法效率高，除銹徹底，比較先進(jìn)的除銹工藝。○2涂裝：

a.調(diào)合油漆，控制油漆的粘度、稠度、稀度、兌制時(shí)充分的攪拌，使油漆 色澤、粘度均勻一致。

b.刷第一層油漆時(shí)涂刷方向應(yīng)該一致，接搓整齊。

c.待第一遍干燥后，再刷第二遍，第二遍涂刷方向與第一遍涂刷方向垂直，這樣會(huì)使漆膜厚度均勻一致。

d.涂刷完畢后在構(gòu)件上按原編號(hào)標(biāo)注：重大構(gòu)件還需要標(biāo)明重量、重心位 置和定位標(biāo)號(hào)。(4)涂層檢查與驗(yàn)收

①表面涂裝施工時(shí)和施工后，對(duì)涂裝過的工件進(jìn)行保護(hù)，防止飛揚(yáng)塵土和其他雜物。②涂裝后處理檢查，應(yīng)該是涂層顏色一致，色澤鮮明，光亮，不起皺皮，不起疙瘩。③涂裝漆膜厚度的測(cè)定，用觸點(diǎn)式漆膜測(cè)厚儀測(cè)定漆膜厚度，漆膜測(cè)厚儀一般測(cè)定3點(diǎn)厚度，取其平均值。(5)成品保護(hù)

①鋼構(gòu)件涂裝后加以臨時(shí)圍護(hù)隔度，防止踏踩，損傷涂層。

②鋼構(gòu)件涂裝后，在4小時(shí)之內(nèi)遇有大風(fēng)或下雨時(shí)，則加以覆蓋，防止粘染塵土和水氣，影響涂層的附著力。

○3涂裝后的構(gòu)件需要運(yùn)輸時(shí)，要注意防止磕碰，防止在地面拖拉，防止涂層損壞?！?涂裝后的鋼構(gòu)件勿接觸酸類液體，防止咬傷涂層。5.1.11.3需要焊接的部位留出50mm左右不用噴涂。5.1.12檢驗(yàn)、編號(hào)等 在鋼結(jié)構(gòu)制作加工完后，應(yīng)立即組織有關(guān)單位進(jìn)行檢驗(yàn)，驗(yàn)收合格后方可進(jìn)行編號(hào)裝車發(fā)送。在吊裝和運(yùn)輸過程中，應(yīng)采取措施防止預(yù)制件變形和預(yù)制件表面油漆損壞。5.5.13鋼結(jié)構(gòu)安裝

根據(jù)本工程的結(jié)構(gòu)形式，鋼結(jié)構(gòu)安裝的工藝流程為： 測(cè)量（標(biāo)高、軸線）

就位準(zhǔn)備----鋼柱吊裝----校正并臨時(shí)固定----柱最后固定----鋼梁吊裝---就位臨時(shí)固定---柱間支撐吊裝---鋼屋架吊裝---支撐吊裝---檁條安裝---天溝安裝---面板安裝等。（拼裝就位臨時(shí)固定）5.1.13.1安裝前的準(zhǔn)備

鋼結(jié)構(gòu)安裝前應(yīng)按構(gòu)件明細(xì)表核對(duì)構(gòu)件的材質(zhì)、規(guī)格及外觀質(zhì)量，查驗(yàn)零部件的技術(shù)文件（合格證、試驗(yàn)、測(cè)試報(bào)告以及設(shè)計(jì)文件、設(shè)計(jì)要求、結(jié)構(gòu)試 驗(yàn)結(jié)果的文件）。

所有構(gòu)件,必須經(jīng)過質(zhì)量和數(shù)量檢查,全部符合設(shè)計(jì)要求,并經(jīng)辦理驗(yàn)收、簽字手續(xù)后,方可進(jìn)行安裝。

對(duì)于制作中遺留的缺陷和運(yùn)輸中產(chǎn)生的變形,均應(yīng)矯正后才能安裝。鋼結(jié)構(gòu)在吊裝前應(yīng)將表面的油污、泥沙和灰塵等清除干凈。

本工程吊裝采用15t的吊車進(jìn)行吊裝，鋼結(jié)構(gòu)運(yùn)輸均采用汽車運(yùn)輸?，F(xiàn)場(chǎng)加工所需的小型機(jī)具（具體見施工機(jī)具一覽表）均已經(jīng)準(zhǔn)備到位。

在吊裝前編制可行的吊裝方案，并經(jīng)監(jiān)理等有關(guān)單位的審定批準(zhǔn)。

鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件的堆放場(chǎng)地應(yīng)平整堅(jiān)實(shí)，無積水；堆放構(gòu)件下應(yīng)鋪設(shè)墊木。堆放的構(gòu)件按種類、4

型號(hào)、安裝順序編號(hào)分區(qū)放置。A、螺栓預(yù)埋安裝

螺栓加工好經(jīng)驗(yàn)收符合質(zhì)量要求后,立即進(jìn)行安裝。在安裝時(shí)嚴(yán)格按圖紙的尺寸要求,為了保證螺栓在澆搗混凝土?xí)r不發(fā)生偏移,在澆筑混凝土基礎(chǔ)前，應(yīng)用定型卡盤將預(yù)埋螺栓按設(shè)計(jì)要求位置卡住，在加固螺栓時(shí)采用鋼板鑿孔固定（鋼板孔的位置必須和螺栓的位置一致）。所有的螺栓固定好后用塑料薄膜保護(hù)好，并涂刷防滑油，防止生銹。B、鋼結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)檢查

鋼結(jié)構(gòu)安裝前，經(jīng)抄平放線，嚴(yán)格控制基礎(chǔ)部位與支承面的縱橫軸線和標(biāo)高，并進(jìn)行驗(yàn)收，提出驗(yàn)收合格報(bào)告資料。驗(yàn)收內(nèi)容包括基礎(chǔ)坐標(biāo)和標(biāo)高、軸線以及螺栓尺寸，保證以上內(nèi)容符合規(guī)范和圖紙要求。

并清理作業(yè)面,確?；A(chǔ)頂面及支承面潔凈,嚴(yán)禁有雜物和污染。5.1.13.2鋼結(jié)構(gòu)吊裝：

本工程采用15噸吊車進(jìn)行安裝，安裝時(shí)應(yīng)從一端開始吊裝，在鋼架安裝完畢后應(yīng)將其間的檁條、支撐、偶撐等全部安裝好，并檢查其垂直度。然后以這兩榀鋼架為起點(diǎn)，向車間的另一段順序安裝。除最初安裝的兩榀鋼架外，所有其余剛架間的檁條、墻梁和檐檁的螺栓均應(yīng)在校準(zhǔn)后再行擰緊。

鋼架安裝，應(yīng)先立柱子，然后將在地面組裝好的剛架梁吊裝就位，并進(jìn)行與柱連接。

本工程吊裝時(shí)采用多吊點(diǎn)。起吊和平移應(yīng)緩慢?，F(xiàn)場(chǎng)吊裝采取單片吊裝校正后逐片安裝，臨時(shí)浪風(fēng)采用拉條固定。

鋼柱安裝:吊裝前首先確定構(gòu)件吊點(diǎn)位置,確定綁扎方法,吊裝時(shí)做好防護(hù)措施。鋼柱起吊后,當(dāng)柱腳距地腳螺栓約30-40CM時(shí)扶正，使柱腳的安裝孔對(duì)準(zhǔn)螺栓，緩慢落鉤就位.經(jīng)過初校待垂直偏差在20MM內(nèi),擰緊螺栓,臨時(shí)固定即可脫鉤。

鋼梁吊裝:鋼梁吊裝在柱子復(fù)核完成后進(jìn)行，鋼梁吊裝時(shí)采用兩點(diǎn)對(duì)稱綁扎起吊就位安裝.鋼梁起吊后距柱基準(zhǔn)面100MM時(shí)徐徐慢就位，待鋼梁吊裝就位后進(jìn)行對(duì)接調(diào)整校正,然后固定連接。鋼梁吊裝時(shí)隨吊隨用經(jīng)緯儀校正，有偏差隨時(shí)糾正。

墻面檁條安裝:檁條截面較小，重量較輕，采用一鉤多吊或成片吊裝的方法吊裝.檁條的校正主要是間距尺寸及自身平直度。間距檢查用樣桿順著檁條桿件之間來回移動(dòng)，如有誤差，放松或擰緊螺栓進(jìn)行校正。平直度用拉線和鋼尺檢查校正，最后用螺栓固定。安裝校正

鋼柱校正:鋼柱垂直度校正用經(jīng)緯儀或吊線錘檢驗(yàn)，當(dāng)有偏差時(shí)采用千斤頂進(jìn)行校正,標(biāo)高校正用千斤頂將底座少許抬高，然后增減墊板厚度，柱腳校正無誤后立即緊固地腳螺栓,待鋼柱整體校正無誤后在柱腳底板下澆注細(xì)石混凝土固定。

鋼梁校正:鋼梁軸線和垂直度的測(cè)量校正，校正采用千斤頂和倒鏈進(jìn)行，校正后立即進(jìn)行固定。

5.1.13.3高強(qiáng)螺栓施工 施工工序

高強(qiáng)螺栓在施工前必須有材質(zhì)證明書（質(zhì)量保證書）必須在使用前做復(fù)試。

高強(qiáng)螺栓設(shè)專人管理妥善保管，不得亂扔亂放，在安裝過程中，不得碰傷螺栓及污染臟物，以防扭距系數(shù)發(fā)生變化。高強(qiáng)螺栓要防潮、防腐蝕。

安裝螺栓時(shí)應(yīng)用光頭撬棍及沖釘對(duì)正上下（或前后）連接板的螺孔，使螺栓能自由投入。若連接板螺孔的誤差較大時(shí)應(yīng)檢查分析酌情處理，若屬調(diào)整螺孔無效或剩下局部螺孔位置不正，可使用電動(dòng)絞刀或手動(dòng)絞刀進(jìn)行打孔。

在同一連接面上，高強(qiáng)螺栓應(yīng)按同一方向投入，高強(qiáng)螺栓安裝后應(yīng)當(dāng)天終擰完畢。5.1.13.4 鋼結(jié)構(gòu)刷漆

鋼結(jié)構(gòu)在工廠已刷底漆，鋼結(jié)構(gòu)安裝合格后，首先對(duì)在現(xiàn)場(chǎng)焊接的焊縫及周圍采用手工進(jìn)行除銹處理，除銹處理合格經(jīng)認(rèn)可，刷底漆。鋼結(jié)構(gòu)在刷面漆之前，應(yīng)全面檢查，對(duì)在運(yùn)輸或安裝過程中油漆損壞部位進(jìn)行修補(bǔ)，同時(shí)在刷面漆之前，應(yīng)用棉紗頭清理鋼結(jié)構(gòu)表面的油污和灰塵等。5.2彩鋼板安裝 5.2.1 安裝施工 5.2.1.1 一般規(guī)定

金屬面夾芯板的制作和安裝應(yīng)符合施工圖設(shè)計(jì)要求,同時(shí)符合規(guī)程的規(guī)定。當(dāng)需要修改設(shè)計(jì)的時(shí)候,應(yīng)取得設(shè)計(jì)單位的同意,并簽署設(shè)計(jì)變更文件。

金屬面夾芯板安裝前,施工單位應(yīng)按施工圖的設(shè)計(jì)要求,編寫安裝施工工藝和施工組織設(shè)計(jì)。金屬面夾芯板的安裝施工,應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行,并進(jìn)行工序驗(yàn)收。上道工序驗(yàn)收合格后,下道工序方可施工。5.2.2 運(yùn)輸與存放

5.2.2.1 金屬面夾芯板裝車時(shí)應(yīng)將夾芯板和配件按型號(hào)分裝好,捆綁牢固,防止金屬面被磨損或劃傷。

5.2.2.2 運(yùn)輸金屬面夾芯板一般使用大型拖車運(yùn)輸,亦可使用普通貨車。通常根據(jù)夾芯板的長(zhǎng)度選擇運(yùn)輸車輛。

5.2.2.3 運(yùn)輸過程中,應(yīng)將金屬面夾芯板穩(wěn)固的綁扎在車上,不應(yīng)使用加木楔等臨時(shí)固定措施,以避免因車身晃動(dòng)時(shí),引起板材松動(dòng)。運(yùn)輸超高超長(zhǎng)板材時(shí),應(yīng)注意運(yùn)輸高度,防止傾覆。夾芯板在車上的綁扎,最好選用等同板長(zhǎng)的角鋼或

角鐵放置在頂層夾芯板兩邊轉(zhuǎn)角處,這樣可均勻分配繩索捆扎壓力,避免壓力集中而損壞(壓凹)夾芯板的邊緣。遠(yuǎn)距離運(yùn)輸或路況不佳運(yùn)輸時(shí)，金屬面夾芯板必須平放。5.2.2.4運(yùn)輸時(shí)夾芯板的支點(diǎn)處挑出長(zhǎng)度不宜大于1.0米。超過1~2米以內(nèi)時(shí),須將挑出長(zhǎng)度的板材在尾部整體捆扎,避免因汽車尾部的波震造成過大撓度。

5.2.2.5 貨運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)后,應(yīng)按施工先后順序存放, 堆放夾芯板的地面應(yīng)盡量保持平坦,再墊上同等面積的聚苯乙烯泡沫,使夾芯板底部盡量與墊層均勻接觸,且能確保夾芯板的堆碼高度在2~3米以內(nèi)時(shí)不發(fā)生變形或損壞。5.2.3施工準(zhǔn)備

5.2.3.1 夾芯板安裝使用的主要機(jī)具和工具應(yīng)完備,主材料和配件應(yīng)齊全<>測(cè)量工具應(yīng)定制并經(jīng)檢定,如未達(dá)到要求,應(yīng)及時(shí)更換。

5.2.3.2 金屬面夾芯板安裝前,應(yīng)明確施工范圍并檢查地坪、墻基礎(chǔ)等相關(guān)項(xiàng)目是否符合施工圖和墻體安裝的技術(shù)要求。

5.2.3.3 檢查經(jīng)隱蔽工程驗(yàn)收后的鋼結(jié)構(gòu)或鋼架是否符合施工圖紙的要求。5.2.4 墻體工程

5.2.4.1 金屬面夾芯板墻體與基礎(chǔ)或樓地面連接時(shí)應(yīng)先按設(shè)計(jì)要求,彈出基準(zhǔn)內(nèi)線。并在樓地面.主體基礎(chǔ).結(jié)構(gòu)梁上安裝上連接件。

5.2.4.2 連接件與樓地面.主體基礎(chǔ).結(jié)構(gòu)梁的連接應(yīng)滿足設(shè)計(jì)要求。5.2.4.3 安裝夾芯板前,應(yīng)在板面上畫出螺栓鏍釘連接尺寸線。5.2.4.4 安裝墻板時(shí),應(yīng)按排板圖施工。夾芯板的拼接應(yīng)平整.擠緊。板縫均勻.嚴(yán)密,墻面應(yīng)保持垂直。

5.2.4.5在墻體的垂直方向上,應(yīng)盡可能使用與墻體同高或較長(zhǎng)尺寸的夾芯

板,應(yīng)盡量減少墻體的搭接縫。如墻體需要搭接,其搭接長(zhǎng)度不應(yīng)小于50mm,且外搭接縫應(yīng)向下壓接,內(nèi)搭接縫可向上壓接。連接宜使用拉鉚釘,拉鉚釘橫向間距應(yīng)不大于300mm。5.2.4.6 夾芯板豎立連接后,應(yīng)檢查墻面的平整度和垂直度是否達(dá)到要求。

如未達(dá)到要求,應(yīng)立即重做調(diào)整。

5.2.4.7 夾芯板與鋼結(jié)構(gòu)檁條的連接應(yīng)使用螺栓或自攻螺釘。當(dāng)使用螺栓時(shí),應(yīng)配用較大墊片,緊固力應(yīng)適度并牢固,避免連接緊固點(diǎn)出現(xiàn)凹坑。墻面的螺栓應(yīng)整齊.對(duì)稱,間距均勻。5.2.4.8 用于轉(zhuǎn)角處的夾芯板,即轉(zhuǎn)角板應(yīng)在施工圖上詳細(xì)標(biāo)明，6、安全技術(shù)保證措施

6.1按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》JGJ59—99和安全操作規(guī)范的要求組織標(biāo)準(zhǔn)化施工，施工過程中應(yīng)結(jié)合實(shí)際，正確執(zhí)行公司制定的各種安全措施，強(qiáng)化安全責(zé)任制，形成從公司經(jīng)理到項(xiàng)目經(jīng)理、安全主管部門、施工負(fù)責(zé)人及班組長(zhǎng)為主體的安全體系，按各級(jí)人員職責(zé)定期檢查安全責(zé)任制的貫徹執(zhí)行?，F(xiàn)場(chǎng)安全保衛(wèi)小組，設(shè)兩名安全檢查員和多名安全值班員，各操作班組設(shè)一名兼職質(zhì)安員，隨時(shí)檢查防范，及時(shí)處理好施工過程中的事故隱患不斷完善事故施工現(xiàn)場(chǎng)的安全設(shè)施，確保施工過程中人身、機(jī)械、材料的生產(chǎn)安全。

6.2認(rèn)真落實(shí)國(guó)家有關(guān)部門的安全生產(chǎn)措施和規(guī)定，特別注意防止高空墜物、物體打擊、機(jī)械傷害和觸電事故的發(fā)生。

6.3做好高空交叉多層作業(yè)的安全防護(hù)，正確設(shè)置安全維護(hù)、安全網(wǎng)和隔離防護(hù)，強(qiáng)抓安全“三寶”（安全帽、安全帶、安全網(wǎng)）的配置配戴落實(shí)情況。6.4施工現(xiàn)場(chǎng)的各種安全防護(hù)措施、安全標(biāo)志和警告牌應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，未經(jīng)項(xiàng)目 部經(jīng)理和安全負(fù)責(zé)人同意不得擅自拆動(dòng)，施工機(jī)械必須指定專人操作，特殊工種必須持證上崗。

6.5施工現(xiàn)場(chǎng)用電要規(guī)范化，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)配電箱，所有的電動(dòng)機(jī)具必須安裝漏 電保護(hù)器，井架必須安裝限位器。所有的配電箱必須要有防雨措施。

6.6施工現(xiàn)場(chǎng)、休息室、作業(yè)棚、倉(cāng)庫(kù)、材料堆場(chǎng)等處所都必須配備消防設(shè)施，做到衛(wèi)生、安全、道路暢通。

6.7對(duì)容易發(fā)生重大傷亡施工的有害環(huán)境，必須加強(qiáng)檢查，把事故消滅在萌芽狀態(tài)之中。夜間施工時(shí)，工作面上應(yīng)有足夠的亮度，在操作區(qū)域應(yīng)優(yōu)先選用安全的照明設(shè)備，危險(xiǎn)區(qū)域夜間應(yīng)用紅燈示警。

6.8現(xiàn)場(chǎng)施工應(yīng)遵守有關(guān)消防規(guī)定及用火申請(qǐng)制度，現(xiàn)場(chǎng)火路應(yīng)隨時(shí)保證暢通，在庫(kù)房及其他臨時(shí)設(shè)施要放置一定數(shù)量的滅火器材，工地四周設(shè)臨時(shí)圍欄或圍墻，設(shè)置門衛(wèi)，非工地員不得入內(nèi)，工地正面入口處懸掛安全標(biāo)牌加強(qiáng)宣傳。6.9搞好“四口”及周圍的安全防護(hù)機(jī)械洞口作業(yè)及在因施工過程和工序需要而產(chǎn)生，使人與物有墜落危險(xiǎn)及人身安全的其它洞口；機(jī)械高處作業(yè)時(shí)，必須按下列規(guī)定設(shè)置防護(hù)措施：

A、板與墻的洞口，必須設(shè)置牢固的蓋板、防護(hù)欄桿、安全網(wǎng)或其它防護(hù)設(shè)施； B、設(shè)備、管道井口必須設(shè)防護(hù)欄桿或固定柵網(wǎng)，設(shè)備豎身內(nèi)應(yīng)層層置一道欄桿、安全網(wǎng)。

6.10堅(jiān)持七個(gè)不準(zhǔn)，不戴安全帽不準(zhǔn)進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，穿高跟鞋不準(zhǔn)進(jìn)入工地上崗作業(yè)，不戴安全帶不準(zhǔn)進(jìn)行懸空作業(yè)，不是專人不準(zhǔn)操作機(jī)械和電器，不準(zhǔn)從樓層向下拋物，跳板不準(zhǔn)鋪放空搭頭，末按規(guī)定張掛好安全網(wǎng)，不準(zhǔn)操作。6.11正常情況下,下列電器設(shè)備不帶電的外露導(dǎo)電部分，應(yīng)做保護(hù)接零，A、電機(jī)、變壓器、電器、照明器具、手持電動(dòng)工具的金屬外殼 B、電器設(shè)備轉(zhuǎn)動(dòng)裝置的金屬部件； C、配電屏和控制屏的金屬部件

D、室內(nèi)外配電裝置的金屬框架及靠近帶電部分的金屬框架欄和金屬門

E、電氣線路的金屬保護(hù)管、敷線的鋼索

F、安裝在電力線路桿土的開關(guān)、電容器等電器裝置的金屬外殼及支架

G、保護(hù)零線除必須在配電室或總配電箱處作重復(fù)接地外，還必須在配電線路的中間處和末端處作重復(fù)接地

H、電器設(shè)備應(yīng)采用專用芯線作保護(hù)接零，此芯線嚴(yán)禁通過工作電流

I、施工現(xiàn)場(chǎng)所有用電設(shè)備，除作保護(hù)接零外，必須在設(shè)備負(fù)荷線的首端處設(shè)置漏電保護(hù)裝置

J、電系統(tǒng)應(yīng)設(shè)置室內(nèi)總配電屏和室外分配電箱或設(shè)置室外總配電箱和分配電箱，實(shí)行分級(jí)配電

K、配電箱,開關(guān)箱周圍應(yīng)設(shè)置在干燥,通風(fēng)及常溫場(chǎng)所.在其周圍應(yīng)有足夠二人同時(shí)工作的空間和通道,不得堆放任何妨礙操作、維修的物品,不得有灌木、雜草。現(xiàn)場(chǎng)照明專用回路須設(shè)置漏電保護(hù)裝置，燈具金屬外應(yīng)作接零保護(hù)。6.12所有物資必須按施工總平面布置圖進(jìn)行堆放，不得亂堆亂放，及時(shí)清理堆碼模板和鋼管，減少不安全因素。6.13建筑施工機(jī)械的安全措施: A、機(jī)械設(shè)備應(yīng)按其技術(shù)性能的要求正確使用。缺少安全裝置或安全裝置己失效的機(jī)械設(shè)備不得使用。

B、處在運(yùn)行和運(yùn)轉(zhuǎn)中的機(jī)械嚴(yán)禁對(duì)其進(jìn)行維修、保養(yǎng)或調(diào)整等作業(yè)。

C、機(jī)械設(shè)備的操作人員必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)考試合格，在取得有關(guān)部門頒發(fā)的操作證或特殊工種操作證后，方可獨(dú)立操作。學(xué)員必須在師傅的指導(dǎo)下進(jìn)行操作。D、機(jī)械作業(yè)時(shí)，操作人員不得擅自離開工作崗位或?qū)C(jī)械交給非本機(jī)操作人員操作，嚴(yán)禁無關(guān)人員進(jìn)入操作區(qū)和操作室內(nèi)。機(jī)械進(jìn)入作業(yè)地點(diǎn)后，施工技術(shù)人員向機(jī)械操個(gè)人員進(jìn)行施工任務(wù)及安全技術(shù)措施交底，操作人員應(yīng)熟悉作業(yè)環(huán)境和施工條件，遵守現(xiàn)場(chǎng)安全規(guī)則。6.14分部分項(xiàng)工作操作前，工長(zhǎng)應(yīng)向操作班組進(jìn)行安全交底。新操作班組進(jìn)場(chǎng)時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)班組職工進(jìn)行安全技術(shù)交底教育。

6.15對(duì)于欄桿柱的固定，可采用鋼管并打入地面50～70cm深。鋼管離邊口的距離不應(yīng)小于50cm。

6.16欄桿柱的固定及橫桿的連接，其整體構(gòu)造應(yīng)使防護(hù)欄在上桿任何處，能經(jīng)受任何方向的1000N外力，當(dāng)欄桿所處位置有發(fā)生物件碰撞時(shí)，應(yīng)加大橫桿截面或加密柱網(wǎng)。

6.17防護(hù)欄桿必須自上而下用安全網(wǎng)封閉，或在欄桿上邊設(shè)置嚴(yán)密固定的高度不低于18cm的擋腳板，板與下邊距離面的空隙不應(yīng)大于l0mm，并設(shè)置探照燈。6.18現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)建立健全用電設(shè)施的運(yùn)行及維護(hù)操作規(guī)定，運(yùn)行和維護(hù)人員必須熟悉這些操作規(guī)定。建立用電安全崗位責(zé)任制，明確各級(jí)用電安全負(fù)責(zé)人。6.19嚴(yán)禁赤腳或穿高跟鞋、拖鞋進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，高空作業(yè)不準(zhǔn)穿硬底和帶釘易滑的鞋靴。

6.20嚴(yán)格遵守安全生產(chǎn)六大紀(jì)律及焊割“十不燒”的規(guī)定。

6.21 嚴(yán)格遵守“十不吊”規(guī)定，起重指揮員與吊車司機(jī)在吊裝前統(tǒng)一思想，明確吊裝步序。

6.22所有的起重工具在使用前必須檢查，不得帶病或超負(fù)荷使用。6.23施工區(qū)域必須與外界采取隔離措施。

6.24機(jī)械設(shè)備要經(jīng)常檢查，保證萬(wàn)無一失，機(jī)械司機(jī)持證上崗，在施工操作中要集中思想，不隨便離開崗位，隨時(shí)注意機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)情況，如發(fā)生異常及時(shí)糾正，操

作人員服從指揮信號(hào)，以防事故發(fā)生。6.25操作面應(yīng)有可靠的架臺(tái)，護(hù)身，經(jīng)檢查無誤，進(jìn)行操作。構(gòu)件綁扎方法正確，吊點(diǎn)處應(yīng)有防滑措施，高處作業(yè)使用的工具，材料應(yīng)放在安全地方，禁止隨便放置。

6.26起吊鋼構(gòu)件時(shí)，提升或下降要平穩(wěn)，避免緊急制動(dòng)或沖擊。專人指揮，信號(hào)清楚、響亮、明確，嚴(yán)禁違章操作。構(gòu)件安裝后必須檢查其質(zhì)量，確實(shí)安全可靠后方可卸扣。每天工作必須達(dá)到安全部位，方可收工。

6.27安全設(shè)施有專人按規(guī)定統(tǒng)一設(shè)置，其他人不得隨意拆動(dòng)。因工作需要須拆動(dòng)時(shí)，要經(jīng)過有關(guān)人員允許，事后要及時(shí)恢復(fù)，安全員要認(rèn)真檢查。6.28屋面安裝時(shí)，要布置好安全網(wǎng)，并設(shè)置拉欄。

6.29堅(jiān)持班前安全會(huì)議制度，將當(dāng)日工作安排及安全注意事項(xiàng)進(jìn)行交底。6.30定期進(jìn)行安全檢查，預(yù)防和控制事故的不安全因素。6.31起重指揮要果斷，指令要簡(jiǎn)潔明確。6.32加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)保衛(wèi)，注意防火防盜。

6.33吊裝作業(yè)范圍內(nèi)設(shè)安全警戒線，非操作人員禁止入內(nèi)。6.34所有的安全活動(dòng)記錄及文件要齊全。

6.35經(jīng)常檢查電源、電纜、焊機(jī)由無漏電現(xiàn)象，避免雨中作業(yè)，杜絕施工觸電事故。

7、文明施工保證措施

7.1內(nèi)業(yè)要求各資料及臺(tái)帳（施工方案、安全教育，安全交底，安全檢查、電工日巡視記錄、班前講話記錄、臺(tái)帳）等齊全整齊、記錄實(shí)事求是，特殊作業(yè)持證上崗，安全職責(zé)分工明確。

7.2進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)戴好安全帽，高空作業(yè)系安全帶，安全網(wǎng)按規(guī)定支護(hù)嚴(yán)密，出入口有防護(hù)棚，狹小場(chǎng)地有安全通道。

7.3電氣應(yīng)設(shè)三級(jí)控制兩級(jí)保護(hù)（總閘箱、分配箱、開關(guān)箱、在分配箱、開關(guān)箱配匹配的觸電保護(hù)器），閘箱標(biāo)準(zhǔn)化，線路規(guī)范化，有電工巡視及搖側(cè)記錄。7.4本工程設(shè)置彩色壓延板圍墻、高度不低于2m，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理?，F(xiàn)場(chǎng)設(shè)有明顯的宣傳標(biāo)語(yǔ)和在危險(xiǎn)處掛有符合標(biāo)準(zhǔn)的色標(biāo)。施工范圍內(nèi)，按要求書寫醒目的提醒行人注意安全的標(biāo)語(yǔ)，并注明施工單位。

7.5現(xiàn)場(chǎng)有平坦干凈的通道，不堵塞，不積水，施工廢水有排水溝合理排放。7.6文明施工不擾民，嚴(yán)格控制施工噪音，晚10點(diǎn)以后停止施工。

7.7在現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)外做到不違章占道，不違章搭設(shè)、堆物，不造成火災(zāi)，交通事故隱患，不違章?lián)p壞公共設(shè)施，不污染環(huán)境，和有關(guān)道路部門、衛(wèi)生監(jiān)督部門做好配合。

7.8施工現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)輸?shù)缆?，臨時(shí)用電線路，各種管道，新建臨時(shí)用房的作業(yè)場(chǎng)所和主要機(jī)械設(shè)備位置，以及施工現(xiàn)場(chǎng)的辦公、生活設(shè)施等均應(yīng)符合施工總平面圖布置要求。

7.9施工現(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)地應(yīng)平整，臨時(shí)道路應(yīng)保持暢通，無坑洼積水，并在道路的兩側(cè)修一條臨時(shí)的排水溝進(jìn)行排水。在施工現(xiàn)場(chǎng)的主要進(jìn)出運(yùn)輸?shù)缆返穆房冢瑧?yīng)設(shè)志明顯的標(biāo)志牌，確保車輛人員進(jìn)出安全。

7.10各種施工器材，建筑材料，成品半成品，周轉(zhuǎn)材料等均按施工進(jìn)度要求組織進(jìn)場(chǎng)，所有進(jìn)場(chǎng)的材料都必須按指定的場(chǎng)地歸類堆放，并按規(guī)定做好材料的標(biāo)識(shí)工作。

7.11嚴(yán)格按現(xiàn)場(chǎng)文明施工的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行，做到工完料盡場(chǎng)地清。

7.12現(xiàn)場(chǎng)用電線路要規(guī)范化，不得亂拉亂接。

7.13做好現(xiàn)場(chǎng)用水管理工作，嚴(yán)禁長(zhǎng)流水，現(xiàn)場(chǎng)排水應(yīng)有組織的定向排水。7.14進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)所有的施工人員必須衣著整齊，嚴(yán)禁穿拖鞋、高跟鞋進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。7.15工地門前應(yīng)設(shè)置“七牌一圖”，即總平面圖、施工公告牌(工程名稱、建設(shè)、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等名稱和負(fù)責(zé)人，及工程結(jié)構(gòu)、面積、層數(shù)、開工和竣工日期)、工程項(xiàng)目責(zé)任牌、安全六大紀(jì)律、十項(xiàng)安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)計(jì)數(shù)牌、防火須知牌、衛(wèi)生須知牌。

8、附表、附圖

8.1項(xiàng)目部管理組織機(jī)構(gòu)圖