第一篇：精細化管理與成本控制學習心得

精細化管理與成本控制學習心得

短暫的青島學習，是我受益匪淺。通過這次學習，了解到現(xiàn)階段我們生產(chǎn)一處存在的不足。李老師在講課過程中說了一句話我很受感觸，作為一名管理者，不要“己所不能，勿施于人”；在工作中不要“積非成實”，對于這兩點在我們現(xiàn)實當中大有人在。簡單的理解，在工作中，一定要以學習為重，不要自己不懂的情況下，來教育別人、引導別人，誤人子弟；工作中不要把一些平時的一些錯誤觀點、錯誤的工作方式當成正確的管理方式來運用。

現(xiàn)實社會中有句俗話，賣的便宜、賣得貴、中間不浪費。在我們現(xiàn)實企業(yè)當中，買指的是供應，賣指的是銷售，中間不浪費當然就是我們生產(chǎn)部門。企業(yè)要想更好的發(fā)展，在行業(yè)中站穩(wěn)腳步，必須把上述三點做好。作為我們生產(chǎn)人員，一定要正確認識到，企業(yè)的發(fā)展是與我們緊密相連的，一定要找準自己的位置。精細化管理當中，依照準確的數(shù)據(jù)，識別工作中的浪費，從而消除、減少或優(yōu)化浪費，達到追求成本降低的中心思想。

我從以下幾個方面談一下本次培訓內(nèi)容，大家一起分享一下。畢竟每個人的思維方式不同，在敘述的過程中，有什么不足，大家一起討論一下：

一、現(xiàn)場精細化基礎(chǔ)管理---6S實踐：在我們實際生產(chǎn)當中，5S、6S等使我們長期要求和執(zhí)行的。在實際工作中我們對于6S認識程度是多少，執(zhí)行程度是多少，操作工又知道多少等等，眾多的問號，作為我們基層管理人對于這些疑問怎樣解答？需要我們做的太多了，首

先對于6S實踐要有一個正確的認識。它的本質(zhì)就是持續(xù)改善；首要目標，提高效率，預防問題，達到目視化管理；終極目標，人造環(huán)境，環(huán)境育人。以上有一句話，就能說明一個我們共同面對的問題“人造環(huán)境、環(huán)境育人”。在生產(chǎn)中起著決定性作用的，一個是基層管理人員，一個是老職工的思想。有句老話，什么樣的師傅，帶什么樣的徒弟。所以我們平時的工作方式、方法至關(guān)重要。首先我們要在我們基層管理人員、老職工做起，嚴格約束自己，從而帶動起所有的職工，改變我們的思想。我們前期的一些工作改善起到了什么作用？是不是達到了效果等等，存在的一些問題等著我們認真去改正，同樣改善是從最基礎(chǔ)做起，持續(xù)進行的一個過程，不要形式化。要想搞好精細化管理，6S實踐是最基礎(chǔ)的工作，必須長期持續(xù)進行。

二、設備綜合效率----OEE管理：談到OEE管理，首先我自己闡述一下自己的認識。設備管理不是單純靠一個部門、一個人就能管好的，它需要各部門、每一名職工共同參與才能管理好的。OEE管理的意義等于不增加設備，不延長時間，能更多的增加良品數(shù)，增加效益。OEE管理的核心含義就是衡量設備率可以挖掘的潛力是多少？對于每個班次、每個機臺都有數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計，來優(yōu)化各環(huán)節(jié)的不足，創(chuàng)造更大的效益。比如：交接班多少時間、設備點檢多少時間、吃飯多少時間、設備故障多少時間、生產(chǎn)次品數(shù)多少、合格品多少等等來衡量設備的綜合效率，從中優(yōu)化自己在各方面存在的不足。

三、設備效率改善---故障為零的五種對策：大家可能認為故障為零，這是不可能的。通過本次學習對于這點我有了很大的感觸，首先

為大家敘述一下五種對策，1、正常操作；

2、日常點檢、保養(yǎng)；

3、定期點檢、保養(yǎng)；

4、狀態(tài)保養(yǎng)；

5、局部改善、改良、改造。其中第1、2需要操作工來完成，3、4需要維修工來完成，5需要設備部門來完成。我知道在其中第2條大家有疑問，其實當時就有學員提出，李老師用一句話告訴了我們這個觀點的含義，作為一名合格的操作工是對于你操作設備最了解的，甚至勝于維修工。在一些企業(yè)中，操作工對于設備出現(xiàn)故障，一般首先自己處理，解決不了后再聯(lián)系維修工解決；，當然我們還做不到這點，但是我相信只要我們敢做、肯做就一定能做到，這也是一個現(xiàn)實工作的一個趨勢。從以上5點不難看出，只要我們能夠做好、做細，故障為零不是不能做到。

四、精益思想下的團隊建設--大雁的啟示：李老師利用了一個大雁的故事來給我們講解了團隊建設的重要性，這也是這次學習的關(guān)鍵。一個企業(yè)要想發(fā)展必須有一個好的團隊。作為一個好的團隊必須具備

1、共同、清晰、明確一致的目標；

2、互相激勵；

3、順暢的溝通；

4、學會主動傾聽下屬的聲音；

5、要有好的帶頭作用，咬定目標不放松。有句古話"一將無能，累死千軍；態(tài)度決定一切”。

6、科學的工作方法；

7、分工合作共氣，力求結(jié)果雙贏；

8、工作要到位，不要錯位；

9、要嚴格遵守秩序規(guī)則；

10、工作中互幫互助，體現(xiàn)團隊的凝聚力。作為一個好的團隊缺一不可，我們平時的工作中多要注重團隊的建設，沒有一個好的團隊，你干你的、你做你的，就像一盤散沙，肯定不會在現(xiàn)實中立足。

最后，在這次學習中有兩句話望大家理解一下，第一句是老子的“天下大事必做于細”；第二句是李老師提出的“其身正，不令也行；其身不正，雖令不行”。

希望大家共同探討，我們生產(chǎn)一處的工作還有很多不足，希望我們大家能夠一起努力，能夠使我們的精細化管理順利在生產(chǎn)一處開展下去，為我們的企業(yè)做出我們應做的貢獻，讓我們盛泰更大、更強的發(fā)展，讓我們每一位職工都有錢賺。

全鋼生產(chǎn)一處丁軍2011-5-31

第二篇：質(zhì)量與成本控制學習心得

通過對質(zhì)量與成本控制課程的學習，我對PDCA循環(huán)、八個原則、質(zhì)量管理工作等知識有了較為深刻的認識，現(xiàn)結(jié)合學習談談自己的一些感想：

1、什么是質(zhì)量？質(zhì)量管理是做什么的？產(chǎn)品的質(zhì)量取決于生產(chǎn)過程，包括工作質(zhì)量、設計質(zhì)量、工藝質(zhì)量等。質(zhì)量管理的目的是通過組織和流程，確保產(chǎn)品或服務達到內(nèi)外顧客期望的目標，確保企業(yè)以最經(jīng)濟的成本實現(xiàn)這個目標，確保產(chǎn)品開發(fā)、制造和服務的過程是合理和正確的。

2、為達到以上目的及目標，企業(yè)要建立起質(zhì)量保證體系，使產(chǎn)品和服務在可預見的范圍內(nèi)，滿足內(nèi)外顧客需求，牢固樹立產(chǎn)品品牌意識，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。而質(zhì)量管理重要的準則是行動，所遵循的原則是加強流程管理，做到有檢查、有落實、有跟蹤、有反饋、有結(jié)果，有始有終，才有效果。

3、通過學習，我認為我們現(xiàn)在工作中欠缺的恰恰是行動。很多人的水平并不差，欠缺的是態(tài)度，在行動上也總是慢人一步，憑經(jīng)驗處理問題，沒有經(jīng)過系統(tǒng)科學的PDCA循環(huán)，因而不能徹底解決問題。

4、在質(zhì)量管理工作上，我也感覺到自己做得很不夠，對全面質(zhì)量管理，我認為這是一個非常好的重要的工作方法和管理程序，今后一定要應用到工作中，以解決好生產(chǎn)過程中遇到的各種問題和難題，可以使企業(yè)走向長期穩(wěn)定的良性循環(huán)發(fā)展。

5、質(zhì)量管理沒有止盡，只有不斷探索和改善，才能充分滿足顧客的期望，進一步提升對產(chǎn)品品牌的忠誠度、美譽度，這是企業(yè)應達到的目標，也是我們每位員工的責任，讓我們落實于行動，推動全面質(zhì)量管理再上新臺階，促進企業(yè)更好更快發(fā)展。

第三篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協(xié)議

首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結(jié)算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務合同

掌握勞務合同內(nèi)容。對勞務合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務隊合同中的責任與義務。嚴格按照合同條款約定內(nèi)容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內(nèi)容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協(xié)議

掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責任與義務。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項目部技術(shù)員和工長將施工圖中的工程材料規(guī)格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎(chǔ)工作。提前與甲方工程師和設計師進行溝通。將原設計材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優(yōu)勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發(fā)布的市場信息價，關(guān)注與材料有關(guān)的期貨價。根據(jù)材料使用經(jīng)驗和期貨趨勢（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎(chǔ)上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎(chǔ)工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數(shù)量的確定

施工圖下發(fā)后，積極組織項目技術(shù)人員和工長分別算量。在項目內(nèi)部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產(chǎn)品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術(shù)員、施工隊長共同驗收清點數(shù)量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。對于超額領(lǐng)料部分，在結(jié)算時予以扣除。（7）材料發(fā)放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領(lǐng)料制。嚴格按照項目管理辦法專人領(lǐng)料。由工長或技術(shù)員開具限額領(lǐng)料單，抓好中間控制和預控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場使用情況。（8）材料現(xiàn)場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識。對現(xiàn)場存在材料浪費現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術(shù)人員和工長專業(yè)學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，強化施工人員質(zhì)量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產(chǎn)用工，預防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質(zhì)量與安全。機械進場時項目部技術(shù)人員、安全員對其機體質(zhì)量檢查，確定符合公司機具管理規(guī)定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協(xié)議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結(jié)算按分公司相關(guān)辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（13）

收款工作

每月?lián)芸詈?，與總包項目經(jīng)理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結(jié)算工作

無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎(chǔ)。為結(jié)算工作好基礎(chǔ)工作。

3、技術(shù)質(zhì)量管理

組織技術(shù)人員、工長學習規(guī)范和相關(guān)標準，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術(shù)人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術(shù)人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發(fā)展作人才鋪墊。落實技術(shù)資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟性。

4、質(zhì)量管理

落實公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關(guān)系，質(zhì)量與安全關(guān)系，加強全員質(zhì)量意識。組織制定適合本項目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質(zhì)量通病問題加強現(xiàn)場檢查和管理。每星期組織技術(shù)人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進行質(zhì)量大檢查。召開質(zhì)量分析會，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質(zhì)量問題匯總，根據(jù)問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現(xiàn)場安全強制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對存在的違規(guī)行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進行處理。

6、進度管理

根據(jù)總包單位施工總進度，制定專業(yè)施工總進度計劃。根據(jù)總包單位月度、周計劃制定可實施的專業(yè)周計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態(tài)，分析進度偏差原因，制定進度調(diào)整措施。

7、文明施工管理

堅決執(zhí)行國家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工。現(xiàn)場注意防火?，F(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規(guī)定。

8、信息管理

完善收發(fā)文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關(guān)部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡系統(tǒng)及時掌握市場動態(tài)。

9、組織與協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談談工程管理和成本控制。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。項目經(jīng)理作為一個管理崗位，其思想意識、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。

第四篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤=收入-成本？

中國企業(yè)頭上的三座大山與倉儲管理系統(tǒng)的緊密關(guān)聯(lián)：

倉儲班組成本控制三大指導原則：

現(xiàn)代企業(yè)倉儲班組成本管理與控制的兩大思想基礎(chǔ)：

案例：國內(nèi)某大型企業(yè)集團在倉儲班組成本控制方面的培訓與指導方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內(nèi)涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標準成本法……

LP管理法在倉儲系統(tǒng)中的運用:

互動案例:運用LP指導思想，查找在倉儲管理中您的浪費現(xiàn)象？以及如何達到成本管控標準

ERP在成本管控中的作用:

ERP運用的經(jīng)驗與教訓:

ERP與基礎(chǔ)管理:

3A管理法在倉儲班組成本控制中的使用:

重點:庫存成本的控制:

庫存定義,分類,進行庫存分析的目的:

庫存成本的構(gòu)成:持有成本、生產(chǎn)準備成本、訂購成本、缺貨成本

庫存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫 存法

如何加快庫存的周轉(zhuǎn):

庫存周轉(zhuǎn)期標準的確定原則:

備品備件的庫存控制:

建立物流控制關(guān)鍵點:

互動習題:庫存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創(chuàng)新保障工具:SBU

案例:國內(nèi)某大型企業(yè)集團班組成本控制的創(chuàng)新做法—班組經(jīng)營體？ 成本管理與控制的基礎(chǔ)保障工具：6S

6S改善在倉儲管理中的具體運用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業(yè)倉儲現(xiàn)場的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉儲與配送之五定原則

倉儲管理的目標

企業(yè)倉儲管理面臨的問題

倉儲管理的地位和職責

傳統(tǒng)倉儲如何向物流現(xiàn)場管理功能轉(zhuǎn)化

倉儲管理業(yè)務流程

倉儲儲存能力規(guī)劃

貨物編號與貨位利用

存貨盤點與呆料及其處理

出庫業(yè)務控制

物料配送業(yè)務控制

成本管理與控制的評價保障工具：KPI

倉儲業(yè)務評審

倉儲管理主要考核技術(shù)指標

倉儲管理考核指標

倉儲體系管理與現(xiàn)場管理

成本管理與控制的系統(tǒng)保障工具：班組建設

班組建設之觀念創(chuàng)新、組織人事創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新、建設內(nèi)容創(chuàng)新？ 四：互動單元：國內(nèi)外知名企業(yè)基層班組在成本管理和控制上的優(yōu)秀做法

授課人：王致遠老師

特色：理論與案例的結(jié)合，突出適用性和實務性，突出手段、技巧和方法！簡介另附：

2011-5-25

第五篇：貿(mào)易公司成本控制與管理

公司成本控制與管理分析

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，成本管理已然成為現(xiàn)代企業(yè)非常關(guān)注的問題。

然而，傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)．片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生人手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本控制的狹隘觀念。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，產(chǎn)品實行統(tǒng)購統(tǒng)銷。企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益．企業(yè)必然將成本管理的重點放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。

如今的市場經(jīng)濟各項條件使得各企業(yè)必定由以往的粗放型經(jīng)營向集約性經(jīng)營轉(zhuǎn)化。在市場經(jīng)濟條件下價值規(guī)律，供求關(guān)系，競爭機制使成本處在各種抉擇關(guān)系的焦點。因此我們必須以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活 動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。成本與環(huán)境，成本與內(nèi)部條件之間的關(guān)系，成本與質(zhì)量，價格，銷售量之間的關(guān)系，以及不同成本之間的相互關(guān)系，決定了企業(yè)在各項管理活動中必須關(guān) 注成本，同時也決定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目標

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面對任何必要的經(jīng)濟活動所采取的策略和措施，目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三個方面的內(nèi)容：控制分析、成本決策和反饋考核。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。它是以降本增效為目的，對財務數(shù)據(jù)、技術(shù)資料和人力資源加以融合，運用一定的技術(shù)手段進行的分析活動。

1．2成本控制的目標

狹義的成本控制的目標是實現(xiàn)預定的成本目標，通過實現(xiàn)預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現(xiàn)既定成本目標的過程，而廣義的成本控制觀點認為，將 實現(xiàn)預定的成本目標作為成本控制的目標是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎(chǔ)上，還應該通過各種創(chuàng)新措施。改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點下，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；二是已經(jīng)實現(xiàn)了成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術(shù)選擇”來降低成本；對于已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)條件則無能為力。因而還必須借助于知識創(chuàng)新或者說是技術(shù)革新來求得成本降低。

二、目前就我們企業(yè)成本控制存在的問題

所謂成本控制是指企業(yè)的成本控制，不是簡單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進行全方位的考察，實行全過程控制。但是我們普遍存在著在成本控制方面的一些問題，無論是思想、內(nèi)容還是手段，都存在著許多不適應公司發(fā)展的地方，這些方面同時也很好的反映了當前業(yè)內(nèi)普遍存在的問題。概括地講，主要有以下幾點：

(1)在管理思想上，單純強調(diào)成本的節(jié)省而忽視成本的“綜合效應”。我們知道，任何成本的投入都應以取得相應的收益回報為目的。但是，現(xiàn)行的成本控制仍然是以計劃經(jīng)濟下的成本控制為指導，以節(jié)約為依據(jù)，強調(diào)片面的在數(shù)量上降低成本、節(jié)約費用。這種“成本節(jié)省”為主導的成本管理。一方面會導致因部門局部利益而損害公司全局利益的行為，同時也會挫傷公司為未來新業(yè)務的發(fā)展的費用支出。

(2)在管理內(nèi)容上，僅僅注重銷售領(lǐng)域而忽略了為整個公司的協(xié)調(diào)運作而服務的部門，如客服、后勤、財務等等，這樣對于整個公司的人員的調(diào)配和合作度造成了很大的損害。同時，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴展到企業(yè)各部門的費用。

(3)在成本控制手段上，缺乏專業(yè)、積極的成本管理隊伍，只重視戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)而輕視戰(zhàn)略層次。公司經(jīng)營環(huán)境的日益復雜，市場競爭的不斷加劇，要求成本控制必須要有全局觀念，即要將公司的內(nèi)部條件、優(yōu)勢和弱點與外部環(huán)境、機會和威脅聯(lián)系起來統(tǒng)籌考慮。公司現(xiàn)行的成本控制主要滿足計劃經(jīng)濟時代的要求，而不能對戰(zhàn)略管理需要的資源、業(yè)務、商品、客戶、渠道等方面的信息加以回應。同時，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰(zhàn)略高度所需的長期性的成本信息。

三、成本管理工作存在問題的原因

（1）人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象

企業(yè)產(chǎn)品成本計算方法的基本原則是將產(chǎn)品費用分為直接和間接費用。直接費用直接計入產(chǎn)品成本，間接費用（制造費用）則通過一定的方法分配計入產(chǎn)品成本，在間接費用的分配過程中，一般采用“兩步成本”法：①把制造費用按既定的標準分配給成本中心；②將各成本中心的制造費用分配給各產(chǎn)品。其結(jié)果會使產(chǎn)品成本信息嚴重失真，必然造成人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象。

（2）人力資源成本增長未引起重視

①由于人員流失，企業(yè)所承擔的成本包括離職成本、重置成本、培訓成本及其對其他方面所造成的損失，比如企業(yè)員工在指導新員工時所花費的時間，新員工在學習過程中對生產(chǎn)率的影響?！稌嬰s志》所報道的一項研究結(jié)果表明：按照員工的技能和他的職責水平計算，人員流失的損失是離職人員工資的93%~200%。②員工缺勤會造成企業(yè)員工總的工作時間的損失；造成企業(yè)用在缺勤人員身上的工資報酬和福利成本損失；也會造成企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接的影響。較高的員工缺勤率還會影響企業(yè)文化建設，皮壞企業(yè)員工的凝聚力和工作積極性。

（3）財務控制環(huán)節(jié)薄弱

①沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導致應收賬款周轉(zhuǎn)緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫存及安全庫存未建立，造成資金呆滯狀況。③對資金使用缺少計劃安排，所以造成有時無法應付經(jīng)營急需的資金，陷入財務困境。

（4）產(chǎn)品采購及存儲時間過長，運輸成本高

①對供需產(chǎn)品的儲存安排不合理，平均占用時間較長，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的備貨程序。②銷售計劃拿不到，無法確定客戶訂量，只能采取以往經(jīng)驗判斷備貨。③國外采購中，運輸及報關(guān)環(huán)節(jié)因素對采購周期影響相當大。

（5）人員、業(yè)務員管理松散，監(jiān)督管理機制不健全

①業(yè)務員管理存在嚴重問題，缺乏及時匯報制度。②應收賬款催收措施不全，往往受客戶牽制。③對客戶訂單的跟蹤力度不過。

四、解決在成本控制中存在的問題的對策

4．1成本控制前的一般技術(shù)分析

在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源(人力、物力和財力)，其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。

經(jīng)過調(diào)查分析，企業(yè)經(jīng)營的成本主要由以下幾個部分組成：（1）生產(chǎn)成本：包含，直接材料、直接人工和制造費用。

1、直接材料——構(gòu)成該產(chǎn)品的主要材料、輔助材料、電力的成本；

2、直接人工——直接參與生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人工資及福利成本；

3、制造費用——為生產(chǎn)該產(chǎn)品參與的管理人員工資及福利、設備房屋折舊、車間辦公費用等。

（2)經(jīng)營成本。

1、物資采購成本。物資采購成本是指商品的進價成本。為經(jīng)營商品或提供勞務而發(fā)生的其他各項費用(包括營業(yè)費用、管理費用和財務費用)均列入商品流通費。作為期間費用處理。

2、固定資產(chǎn)成本。固定資產(chǎn)成本指公司在經(jīng)營行為的過程中．所 必須使用到的固定資產(chǎn)的費用。

（3）人力資源成本。

工資費用按分類：

(1)標準工資或稱基本工資。指按照計時工資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬；

(2)獎金、津貼等。指為了調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，獎勵在生產(chǎn)、工作中取得優(yōu)異成績的職工，在標準工資以外，支付給職工的超額勞動報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。（4)物流成本。

物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。

在分析過公司主要成本組成之后，進行成本控制之前，就需要區(qū)別各成本的類型，究竟是屬于可控成本，還是不可控制成本。

所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。即在一個期間內(nèi)合理地負責該項成本的管理人員，能對消耗進行預見、計量和控制，這類耗費我們稱之為可控成本。而不能預見、計量和控制的成本一般情況下我們稱之為不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無法進行控制的成本。如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控成本?？煽爻杀九c不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本，而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低，管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。

因此．根據(jù)以上調(diào)查與相關(guān)理論知識的學習，可以得出經(jīng)營成本、物流成本是企業(yè)最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必須從這兩方面人手。

4-2確定成本控制的對策

在充分分析了成本控制現(xiàn)有的不足和確定目標后，就需要我們根據(jù)實際情況確定控制的必要對策，它包括具體的控制措施，公司相關(guān)的政策和制度和良好的內(nèi)部控制環(huán)境。一般而言，對于不同成本形態(tài)所實施的控制措施會有很大的不同。為了使控制人員能夠順利推進控制措施，上級決策者應該制訂相關(guān)的內(nèi)部文件，賦予控制人員必要的權(quán)利和責任。特別是提供政策和制度上的支持。同時，上級決策者要積極倡導優(yōu)秀的企業(yè)文化，強化員工的成本意識。從根本上說，成本控制就是不斷提高企業(yè)管理水平，不斷完善基礎(chǔ)管理不斷進行原創(chuàng)性制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

1)提高生產(chǎn)成本管理與控制 ① 強化企業(yè)的成本核算工作。采用作業(yè)成本法加強生產(chǎn)費用核算與控制。作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項業(yè)務、作業(yè)鏈為對象，對成本產(chǎn)生的原因及費用分類計量，進而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。加強生產(chǎn)費用的核算與控制可以使用作業(yè)成本法。將作業(yè)成本法運用到生產(chǎn)成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。在生產(chǎn)現(xiàn)場實施作業(yè)成本法時應當密切聯(lián)系實際。

② 加強對原物料的進料檢驗力度及對直接生產(chǎn)作業(yè)人員進行必要充分的訓練提高產(chǎn)品生產(chǎn)良率，以達到對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造成本進行控制與管理的目的。③ 對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督與控制。生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、派工、控制窩工、停工、加班、加點等。④ 對車間經(jīng)費、企業(yè)管理費的項目繁多，發(fā)生的情況各異。2)物資采購成本控制對策

普遍而言，貿(mào)易型公司通常要用銷售額40—70％來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，物流成本無疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。只有抓住物流成本這個主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關(guān)系。

在分析采購時，一定要結(jié)合庫存情況。如今，絕大部分的電子產(chǎn)品自從生產(chǎn)出來就在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT(適時管理)，一點點把庫存減到最小。

究竟該買多少才最合適?什么時候下單最好呢?其實這就是成本控制所要控制的最主要內(nèi)容。要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況．通過參考過去“一定時間內(nèi)”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權(quán)計算，來 得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況．即“一定時間內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度。以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（2)人力資源成本控制

在工資分配方面，實行“工效掛鉤”。并且充分調(diào)動員工積極性。企業(yè)要負擔職工的福利等等。合計約本人工資總額的50％左右，這些因素都應該在核算成本時提前考慮進去。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。

（3)銷售成本控制

在銷售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我們采用“極限式成本管理法”。在材料的收發(fā)領(lǐng)用中，嚴格把關(guān)，從源頭上控制成本，抓費用控制，增收節(jié)支。業(yè)務人員實行費用包干制；壓縮非生產(chǎn)性開支，例如對車輛的管理，實行每日登記制度，對辦公人員的辦公經(jīng)費實行包干制，調(diào)動人員積極性。

4-3成本的落實和反饋考核工作

在考核成本控制的成效時，應從成本控制的四原則人手： 1)可控性原則：

所謂可控性原則是指成本控制主體能對耗費進行預見、計量和控制。這類耗費我們稱之為自控性成本，而不能預見、計量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無法進行控制的成本，如果能對其準確計量，則可以將這些成本視為可控性成本?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本。而對另一個成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低。管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。2)目標管理原則：

目標管理即企業(yè)管理者以一定的目標作為管理人力、物力、財力 和各項經(jīng)濟指標的基礎(chǔ)。成本控制作為目標管理的一項重要內(nèi)容。以 制訂的成本為依據(jù)，對成本進行控制。企業(yè)目標成本主要有“標準成 本”、“計劃成本”、“定額成本”和“費用預算”。3)責權(quán)利相結(jié)合的原則：

責權(quán)利相結(jié)合即成本控制主體的管理權(quán)限，應承擔的經(jīng)濟責任以及物質(zhì)利益三者結(jié)合起來。制訂成各個成本控制主體的考核辦法，調(diào)動其積極性，使成本控制真正發(fā)揮效益。

4)例外管理原則。

在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對于發(fā)生在控制標準范圍的可控成本，不必逐項過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上?！袄狻辈町悾话?有以下幾種情況：

(1)重要性：重要性主要是成本差異的金額超過一定的標準，或者 對企業(yè)的長期獲利能力有重要的影響。

(2)一貫性：盡管這些成本差異沒有超過一定的標準，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。例如：西方國家有些企業(yè)規(guī)定任何一項差異 持續(xù)一個星期超過50元或連續(xù)5個星期超過3O元，均應視為“例外”。

(3)項目的性質(zhì)：性質(zhì)較為嚴重的成本差異．如罰款、罰息等。

四、結(jié)語

貿(mào)易公司要提高成本控制水平，首先，應該加大財務高級人才的 培養(yǎng)和引進力度．建立一只適應企業(yè)發(fā)展目標要求的專業(yè)化成本控制 人才隊伍。其次，企業(yè)要注意吸收國內(nèi)外先進的成本理論及其控制技 術(shù)，建立ERP系統(tǒng)下的服務現(xiàn)場的業(yè)務流程．分階段分步驟地扎實推 進控制計劃。同時，制定成本考核獎罰細則．以精神鼓勵和工資杠桿等 手段督促成本中心抓好這方面的工作。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫、強化成 本的定量分析和優(yōu)化內(nèi)部控制制度是保證成本控制取得成功的三個 重要的基礎(chǔ)性工作，需要企業(yè)做長期的大量的細致的工作。