第一篇：施工項目材料成本控制與管理

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施工項目材料成本控制與管理

施工項目材料成本控制與管理

摘 要：項目材料成本占施工項目總成本的比重較大，材料成本的控制與管理已經成為企業(yè)成本管理的關鍵環(huán)節(jié)。文章簡單分析了我國工程項目材料成本管理上存在的問題，在此基礎上提出了項目材料成本控制與管理方法。

關鍵詞：項目材料；材料成本；管理方法

工程項目的成本分為直接成本和間接成本，而直接成本則主要包括工料機三項費用，其中材料費用占有很大的比重，材料費用一般占到工程總成本的60%-70%，要控制好施工項目成本，就必須做好項目材料的成本控制。加強材料的成本管理對于降低整個項目的施工成本，提高企業(yè)在市場上的競爭力具有重要作用。

工程項目材料管理中存在的問題

1.1 建設企業(yè)與供應商的關系不穩(wěn)定，協作計劃不清晰

在過去的實踐中，建設企業(yè)與建材供應商一般只是臨時性的合作關系，建設企業(yè)和建材供應商都是以自己利益最大化為出發(fā)點，做的是“一錘子買賣”。建設企業(yè)想以更加優(yōu)惠的價格獲得建筑材料，而建材供應商為了獲得項目，只能以降低材料的質量水平為代價，雙方都不考慮長遠的利益。建設企業(yè)與建材供應商沒有共同目標，不考慮建立長效機制，缺乏系統(tǒng)的觀念與協作的精神，因而不能實現“雙贏”，是一種不穩(wěn)定的競爭性合作關系。與此同時，短期的合作還會導致建設企業(yè)與供應商的物流協作計劃不清晰，對供應商的臨時選擇降低了材料和材料的品質保證水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我國建筑業(yè)相對于制造業(yè)在信息化程度上有明顯滯后，早在20世紀末，我國的制造業(yè)企業(yè)就已經將MRP、EPR等先進的信息管理手段引入到生產實踐中，而在建筑業(yè)的材料管理中至今沒有實現計算機信息化管理，材料庫存信息反饋系統(tǒng)時效性較差，施工現場不按定額領料發(fā)料，甚至是進出多少都不明確，雖然現在提倡使用限額領料的最新【精品】范文 參考文獻

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方法，但是嚴格執(zhí)行的單位比較少，這樣導致了材料領料容易出錯，浪費也很嚴重。雖然我國已經引入了很多先進的理念如 MRP（物料需求計劃）、ERP（企業(yè)資源計劃）、JIT 準時化生產等，但仍處在初級階段，還沒有形成規(guī)模。

1.3 材料成本監(jiān)督控制不到位

管理人員對材料成本管理不但意識不強，而且觀念片面，認為材料成本管理是造價管理人員及財務人員的事，事實上，材料成本控制應該是全員參與的工作，涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作。同時管理規(guī)章制度不落實，管理混亂，對進場材料質量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質，丟失和報廢。在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，材料成本控制不到位。而在目前的項目施工管理過程中，雖然有成本考核制度，但大多只是走一個程序，沒有落到實處，造成了干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

項目材料成本控制與管理方法

2.1 加強物資采購過程管理，降低材料采購成本

2.1.1 做好市場調查，制訂采購預算

工程項目涉及的材料種類較多，價格的影響因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解行業(yè)政策與價格信息的變化并掌握材料的市場價格，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升。為了保證充足的貨源和實現采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。在明確了市場價格和詢價的基礎上，制訂材料采購預算。采購預算不僅可以對采購資金進行合理規(guī)劃和配置，還便于在采購的過程對資金的使用情況進行控制。采購預算不是一層不變的，還應隨時根據具體情況調整采購預算。

2.1.2 對項目材料合理分類，確定采購策略

工程項目涉及的材料多種多樣，有的價格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根據材料的分類合理確定采購策略?？梢愿鶕牧系氖褂昧俊r值高低、供應商數量的多少等條件將項目材料分為：戰(zhàn)略材料、重要材料、正常材料、瓶頸材料四大。根據不同的材料類別，最新【精品】范文 參考文獻

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分別采取不同的采購策略。

表 2.1 不同類別材料的采購策略

戰(zhàn)略材料 重要材料 正常材料 瓶頸材料

材料的特點 價值高、質量高 價值較高 數量大、價值低 價值較低、數量少

材料類型 重大技術設備 鋼材、水泥等 石、灰、五金 特種防水卷材、鋼絞線

管理重點 供應鏈管理 目標價格管理 管理成本最小化 替代備用方案

供應商數目 少 比較多 很多 極少

采購方式 遠期合同 招標采購 間接采購 長期合作、委托采購

采購策略 一體化聯盟 長期合作伙伴 一般交易關系 一般交易關系

2.1.3 制定合理的材料采購方案、嚴格執(zhí)行采購計劃

通過前期的市場調查和詢價，并結合項目的具體情況，明確哪些材料需要直接與生產廠家簽訂購銷合同，哪些材料可以通過招標采購，哪些材料需要通過中間商進行采購。采購人員依據已明確的采購渠道，對各種可能的采購方案測算總成本，從而確定最優(yōu)的采購方案。材料采購計劃除非因設計變更等需要調整外，正常情況下不應隨意進行調整，以保證計劃的指導性和嚴肅性。

2.2 加強信息化在材料成本管理與控制中的作用

2.2.1 建立材料信息數據庫

工程項目涉及的材料多種多樣，每種材料又有不同的型號、材質、價格等，所以材料信息多且雜。建立材料信息數據庫，一方面是建立各種材料的價格信息數據庫，方便以后采購預算和采購計劃的編制；一方面是建立材料限額數據庫，明確每個子項目每種材料的限額，便于采購量的確定和降低采購成本。

2.2.2 建立施工現場材料管理信息系統(tǒng)

施工現場人多事雜，項目材料管理混亂。應建立施工現場材料管理信息系統(tǒng)，主要包括施工現場材料領取管理子模塊、庫存管理子模塊。通過建立施工材料的管理信息系統(tǒng)可以規(guī)范材料的領取領用等相

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關流程，避免冒領、多領的現象。同時，通過建立庫存管理子系統(tǒng)可以更加及時的了解庫存狀況，以便及時采購。

2.3 加強施工材料成本核算監(jiān)督力度

公司要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責，認真考核和評價工作質量，加強材料核算基礎工作，各業(yè)務部門要嚴格按照分工，認真填制整理各種單據、表格、卡片等基礎核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。同時公司應制定相應約束機制和激勵機制加強對項目材料成本管理，職能部門應加強監(jiān)督力度，對未執(zhí)行責任成本管理制度，造成材料超定額供料，超合同付款，失竊浪費現象嚴重，造成項目虧損的部門和責任人進行資產損失責任追究。改變以往責任不清晰、責任不落實、獎罰不分明而造成資產損失的狀況。

2.4 建立科學的材料限額量化指標

建立材料消耗定額，一方面這是對采購成本進行量化管理的有效工具和采購人員工作業(yè)績考核指標，避免了盲目采購。另一方面，建立科學的材料量化指標有利于從設計階段進行成本控制，改變以往設計人員只重視安全技術而忽略成本控制的重要性。往往設計定稿以后，才發(fā)現超過了目標成本。設計人員有時為了追求工程項目的安全性，而在設計時加大材料的用量，沒有考慮經濟性，建立了材料限額指標可以更好的達到安全性經濟性的平衡。

在競爭日益激烈的建筑市場，有效的成本管理已經成為企業(yè)獲得利潤的主要途徑，而材料成本的管理更是重中之重。企業(yè)各級領導要重視材料管理的重要性，在不斷變化的環(huán)境下，研究新情況、解決新問題，從而保證自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中更加充滿競爭力。

參考文獻

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第二篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權和競爭優(yōu)勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規(guī)律，實現資源的優(yōu)化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現狀，并結合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規(guī)范項目內部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現象。

1.2 建立完善的組織機構

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經理為首相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務部門之間要加強橫向聯系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的取得具有關鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執(zhí)行結果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經理負責制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網絡。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業(yè)把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業(yè)領導最后決策。

為做好標前成本預測，企業(yè)要根據市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要與中標價相關聯的指標掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數額，并由一名企業(yè)領導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業(yè)在合同簽約時要據理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業(yè)在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業(yè)主協商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數量要嚴格按施工圖紙的數量控制結算。其他所有材料進入施工現場要嚴格收料及保管制度，確保質量、確保應有的數量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉材料的成本控制，首先，是要根據不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現象。對此用料數量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現有的機械設備，內部合理調配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。

現場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現場經費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業(yè)務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，報企業(yè)領導審批。臨時設施要根據工程及現場的實際，本著節(jié)約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質量管理，控制安全和質量成本

安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產、文明施工，提高產品質量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業(yè)分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質保金的扣留，現場要更加嚴格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經濟效益最大化。對此，我們必須轉變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經濟承包指標的確定無可靠數據為依據，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現在經營管理薄弱，如內部經營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經營風險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關于項目管理的各項規(guī)章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規(guī)避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結算及考核

項目完工抓緊竣工結算，結算后應及時對項目責任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結束語

項目成本控制是項目管理的核心內容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現項目經濟效益。

第三篇：施工項目材料成本管理與控制

施工項目材料成本管理與控制

[摘要]材料成本在建筑安裝工程施工總成本中占有很大的比重，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環(huán)節(jié)。有關部門應在價格和材料用量等方面進行有效控制，以達到節(jié)約成本、提高經濟效益的目的。

[關鍵詞]材料；成本；管理；控制

[作者簡介]楊燕萍，廣西送變電建設公司，廣西南寧，530031

[中圖分類號]TU723.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0149－0002

施工項目是施工企業(yè)的成本中心。在工程施工成本中，材料費占總成本的60％左右，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環(huán)節(jié)。有關部門應該在價格控制、提高施工估料準確性、加強現場管理、降低材料消耗及杜絕浪費等方面狠下功夫。

一、對材料價格的控制

價格控制就是要在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念，加強監(jiān)督管理，力求購進質優(yōu)價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

1、物資管理部門做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從中選出資歷、信譽、財務狀況良好、價格合理的廠家或商家。

2，物資管理部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。同時公開廠家的聯系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質低價購料。大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式，并遵循三家以上投標報價原則選擇質優(yōu)、價低的供應加工單位。

3、依據工程造價有關規(guī)定：材料預算價格=材料供應價格+運輸費+采購保管費。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道(供應價格)與采購運輸及保管密切相關。為了降低材料采購成本，首先在保證質量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本。

4、要考慮資金的時間價值，減少資金占用。根據工程施工進度，合理確定進貨批量與批次，根據材料市場走勢情況調查，是否安排材料儲備。

二、做好材料采購前的基礎工作

建筑安裝工程材料有主要材料與輔助材料之分，尤其是安裝工程的材料，具有品種多樣、規(guī)格不

一、型號繁雜等特點，增加了施工項目材料成本管理的難度。為此，從施工材料管理程序人手，應著重把握以下要點：

1、工程開工前，項目經理、項目總工、工段長必須反復認真地對工程設計圖紙進行研究和分析；項目技術人員根據施工組織設計、施工方案的選擇和施工圖的圖示量等具體要求，計算實際需要的材料總量，編制材料需用計劃。

2、施工估料是工程項目現場材料成本管理的首要環(huán)節(jié)。以變電站電氣安裝專業(yè)為例，以工程項目的電氣主接線圖、總平面布置圖為基礎，根據斷面圖幾何尺寸結合施工經驗可計算導線實際使用量，根據電纜清冊可計算電纜及電纜保護管實際使用數量等。不僅主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據。

3、運用材料ABC分類法進行估料。作為對工程項目現場施工估料的審核，就是對施工所使用的各種材料，按其需用量大小、占用資金多少、結合重要程序分成A、B、C三類，審核估料時采取不同的辦法。

4、根據安裝工程材料的特點，對需用量大、占用資金多、專用材料或備料難度大的A類材料(如鋼材、導線、電纜等)，物資管理部門應嚴格按設計意圖和規(guī)程規(guī)范要求，結合上述用量控制要求逐項認真仔細地審核，做到規(guī)格、型號完全準確；由于設計圖提供的數量往往裕度很大，審定時應進行重點核算。對資金占用少、需用量小、比較次要的c類材料(如消耗性材料)，可采用較為簡便靈活的系數調整辦法加以控制。對處于中間狀態(tài)的通用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，審核時按一般的常規(guī)計算公式和預算定額含量確定。

5、在材料采購前，物資管理部門根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃。采購計劃要充分考慮資金的合理運轉和現場場地實際情況以及工程進度需要。

三、材料供應到施工現場前，檢驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合質量和施工要求

四、加強材料在使用過程中的管理

1、各分項工程都要控制材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、導線、電纜嚴格按定額供應。首先實行限額領料；其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；再次是對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。在施工管理中，要使材料的質量有保證、數量有控制，就必須加強材料的現場管理。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工段長、技術人員、材料員核定、分配主要材料使用數量。工序施工過程中如發(fā)現材料數量不夠，由材料員報請項目部領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術員(此種至少有兩個人簽認)清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。

2、也可實行材料包干使用，切實發(fā)揮好技術人員的作用。按項目由工段進行包干，與經濟責任制掛鉤。另外，要切實發(fā)揮好技術人員的作用，一方面什么部位用多少料、用什么樣的料、有多少節(jié)余的潛力，他們最清楚；另一方面，成本控制離不開施工技術，技術必須與成本、經濟效益相結合，否則它就沒有生命力。

3、技術人員在做好技術質量交底的同時做好用料交底。由于用途不同，對于施工項目的技術質量要求、材料的使用也有所區(qū)別。施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙、吃透設計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

五、加強質量管理，控制返工率，做好現場的簽證工作

1、在施工過程中，要嚴把工程質量關。施工人員要嚴格按圖及規(guī)范施工，技術人員及質檢人員加強過程控制，嚴格監(jiān)控施工過程，把不合格因素消除于萌芽狀態(tài)，并采取必要的糾正預防措施，防止不合格品的出現。這樣就能夠抓好工程質量，將不必要的損失控制在最低限度。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現象的發(fā)生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。

2、由于有些設計圖紙節(jié)點設計不夠詳細，做法說明不夠全面，設計過于粗糙，局部用料計算不合理，或者設計用料不符合規(guī)程規(guī)范要求，導致材料變更，往往會造成材料積壓，甚至造成返工。項目部在接收工程變更通知書執(zhí)行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見。現場材料員則要做好材料的回收保管，技術人員與物資部門加強聯系，及時調整材料的采購需求計劃。材料審定人員應深入現場，掌握實際施工情況，包括施工進度及材料的使用情況等。

3、嚴格現場簽證管理。由于設計管理力度不夠，存在大量先施工、后出變更單現象。這就要求工程技術人員必須及時辦理現場簽證，并由監(jiān)理、業(yè)主代表簽字確認；認真處理必須發(fā)生的設計變更，對于涉及到材料、費用增加的設計變更，必須經過設計單位代表、業(yè)主方代表及總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。

六、結語

綜上所述，施工項目材料成本管理與控制應主要從“價”、“量”上做文章。只有在切實抓好價格控制，準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。

第四篇：施工項目成本管理控制心得體會

作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結構已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。必須樹立以質量求生存，以信譽求發(fā)展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，占一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性的原則，要始終堅持以質量求生存，以上乘服務為宗旨，賺取更大利潤為目標的管理思路。

一、以人為本，全員控制

項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性，執(zhí)行全面項目成本控制的原則。

1、全過程動態(tài)控制

項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。

2、項目成本控制的關鍵是人

人是實現項目成本控制的關鍵性因素，項目管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢？首先，要在質量上，施工水平上，管理水平上使業(yè)主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業(yè)主分擔工作上的一些事情，并適時恰當地提出一些有針動性，建設性的意見，這個有針對性、建設性的意見和建議，就是善于發(fā)現施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據的說服甲方，能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得項目經濟效益的有效途徑之一。若經過仔細測算或論證發(fā)現相應的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關方式努力說服業(yè)主放棄其變更。但對于這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。我想說的就是在整個項目控制過程中，均要養(yǎng)成一種商業(yè)競爭理念，個個成為替項目、為公司理財的有用人才。

二、技術創(chuàng)新、降低成本

為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎么樣去辦變更、洽商，多學習規(guī)范、技術，并把這些技巧運用到施工管理當中。在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：

利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼（前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工），并為勞務施工提供了很大的便捷。

第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方，使其進行確認。確認結果后，我們發(fā)現通過施工方法的變換，可以將7000多米的YJV三芯電纜改成YJV二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內也節(jié)省了196個接地端子排。僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低項目成本，并產生非常好的項目經濟效益。

第三件事：在主體結構預埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍圖為依據進行細部的調整，把調整好的強弱電的功能點位、空調洞口、排水管預留位置。其尺寸，標高繪制好后，連同技術交底說明一起交給甲方、監(jiān)理進行審定、認可，以此獲得了甲方與監(jiān)理的充分肯定，也從另一個側面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。

三、材料成本控制是關鍵

項目材料成本控制是關鍵。因工程材料成本控制并非完全就是從事材料采購、庫管人員的份內事，工程技術人員首先要仔細看圖，分階段做好準確的材料計劃，并要不定時地會同材料管理相關人員清點庫存材料，理清有多少庫存材料后，才能做好下一次的工程材料計劃；

第二：工程材料進場必須堅持三方（材料人員、技術人員、勞務隊）在場進行點數、登記的原則。這一點對土建材料管理尤其重要，如砂石、鋼筋、扣件、水泥等等，不然會出現監(jiān)管不力，進場材料難免不會出現水分的問題；

第三：項目主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現問題進而解決存在的問題。

第四：在能夠滿足工程技術、施工規(guī)范的前提下，材料的規(guī)格、品種可以進行變通，（前提是要做好監(jiān)理、業(yè)主的工作），這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米YJV三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯YJV電纜，取得良好的效果。

第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監(jiān)管，必在時全程進行旁站。

我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎扎實、有底氣、能吃苦耐勞。一個優(yōu)秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了，不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態(tài)過程及成本的節(jié)點控制。

總之，工程項目管理人員應該具備干一類工程有一份

第五篇：淺談建筑施工項目成本控制與管理論文

摘要：建筑施工企業(yè)施工項目成本控制的好壞直接影響著施工項目的經濟效益。本文從施工項目成本管理概述、建筑施工成本管理及控制中存在的不足、對目前建筑施工成本管理的建議等方面進行闡述，并提出一些建議及改進措施。

關鍵詞：建筑施工項目；成本控制；成本管理

1建筑施工企業(yè)成本管理概述

施工企業(yè)將從事生產經營活動發(fā)生的直接材料消耗、應付職工工資，以及發(fā)生的固定資產損耗等資金耗費，按一定的科目進行分配和收集形成工程成本。施工企業(yè)項目成本管理按照計劃、控制、組織和協調等特點，實現預定的技術質量、經營管理等目標，使利益最大化，并滿足項目質量、工期等以符合合同要求。

2建筑施工項目成本管控中存在的不足

2.1體制不健全，風險意識、信息水平不高在企業(yè)內沒有形成健全的權、責、利結合的成本管理體制，沒有將權、責、利三者有效結合2.2對質量、工期與成本的關系認識不足施工中往往重視質量而忽視施工成本管理，項目質量提高卻增加了成本,嚴重影響效益,使施工企業(yè)資本積累不足。

2.3成本節(jié)約意識淡薄項目人員經營管理水平不高，成本管理意識不足。施工人員為了提高工程質量，提出高質量卻耗費較多的方案增加成本。

3建筑施工項目成本管理的建議

3.1完善項目風險預測機制，提高信息化建設水平

企業(yè)必須加強項目風險成本的預測，降低施工項目的風險成本，制定風險控制措施，消除風險隱患，及時準確地反映項目部管理的真實信息。加強企業(yè)信息化技術，充分利用信息化管理軟件，提高項目管理現代化水平。

3.2加強施工項目成本過程控制

3.2.1人工費的控制。直接生產工人發(fā)生的人工成本依據班組日報表直接歸集到單位工程。勞務分包發(fā)生的勞務成本，依據月度單位工程勞務分包結算歸集。屬于生產工人的直接歸集到施工的單位工程，人工費用統(tǒng)計由工資員負責，月末成本核算員通過人工費用歸集表稽核。

3.2.2材料費的控制。月度發(fā)生的施工用材料成本按照出庫領料單直接歸集到單位工程成本。對已經領用出庫，而沒有單價的材料，要預估價格進入成本，待價格明確后調整。發(fā)生的材料運輸費、包裝費直接歸集到單位工程材料成本，月末成本核算員通過材料費用歸集表稽核。

3.2.3機械使用費的控制。施工設備發(fā)生的費用，按照當月已完工程驗工月報，機械費比例分攤到單位工程。機械費由設備管理員歸集，租賃設備按租賃單位建立機械費結算明細表，財務入賬時需附此表；月末成本核算員通過機械費用歸集表稽核。

3.2.4質量成本的控制。規(guī)范項目立項、招標、造價、建設、驗收等環(huán)節(jié)，強化項目全過程的監(jiān)控，找出各個環(huán)節(jié)可能的質量隱患，加大整理力度，確保工程項目的質量損失降到最低。

3.3加強施工企業(yè)項目竣工決算管理

3.3.1強化竣工決算管理。提供真實施工成本資料，故意隱藏成本，造成成本偏差較大的，經審計核實，取消經營兌現資格。項目竣工考核時，若項目未完成合同約定的指標時，全額經營抵押金，確保決算的準確、完整。

3.3.2加強索賠管理。應及時收集施工中保存的各種與索賠有關的施工日記、來往信函、會議紀要、備忘錄、工程聲像等資料作為工程索賠的必要條件，避免企業(yè)造成不必要的損失。

3.3.3應收賬款的管理。按照“誰施工、誰負責回款”的原則，及時登記應收賬款臺賬,詳細記錄每筆應收賬款的形成時間、回款時間、回款金額、擬采取的措施等，對不按合同約定付款的欠款單位，及時向欠款單位發(fā)告知函。

3.4實施成本考核機制，提高成本管理水平

3.4.1日常監(jiān)督考核。核算資料是否是符合財務會計制度的原始合法憑證，是否簽訂了相關的合同，是否按照規(guī)定時間上報各種報表。上報的收入、成本是否真實，收支是否匹配，潛盈潛虧分析是否到位。

3.4.2專項工作考核。對于已發(fā)生未入賬的成本，項目單位應及時提供資料交財務管理人員進行核算，發(fā)現管理漏洞及時補救，避免企業(yè)損失。

參考文獻：

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