第一篇：!招行副行長李浩---認識招行的不足

招行副行長李浩---認識招行的不足

招行一直在談缺陷，不足，不像其它許多銀行一直談優(yōu)勢與進步。

我個人感覺，相比上次劍橋培訓，本次沃頓培訓更有針對性、更切合商業(yè)銀行的實際情況，具體來說，我有以下四點感受。

我們的戰(zhàn)略目標清晰，但路徑模糊

招行兩次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標都是非常清晰的，我們要堅定地朝著這個目標走下去，但實現(xiàn)目標的路徑從現(xiàn)在來看卻是模糊的。我們所瞄準的三大戰(zhàn)略目標——零售銀行、中間業(yè)務、中小企業(yè)的發(fā)展，都充分地反映了這一問題。我們的戰(zhàn)略啟動很早，但相應的配套措施跟不上或者干脆沒有，從而導致了路徑的模糊。

首先說一說零售業(yè)務。零售銀行轉(zhuǎn)型是否成功，取決于一個指標，即它在全行價值貢獻中的占比是否在提高。目前來看，這一指標確實在提高，但與投入的資源不相匹配。比如，我行零售貸款占比為34%-35%，零售存款占比為47%-48%，但盈利的貢獻到九月份才30%。我最近看了很多數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)要形成零售銀行的差異化競爭能力，關(guān)鍵在于控制營運成本。1-9月份，招行的成本收入比為33%左右，公司21%，零售47%，后者遠高于前者?？刂屏闶鄣某杀?，目前我們可走的無非是兩條路，一是規(guī)模效應，二是單產(chǎn)效能，事實上，我認為這兩點都是關(guān)鍵。比如規(guī)模效應。我們已經(jīng)建立了專業(yè)化的個貸客戶經(jīng)理隊伍，可這支專業(yè)化的隊伍要在規(guī)?；?、標準化的貸款面前才能發(fā)揮優(yōu)勢。目前貸款規(guī)模受到限制，他們的優(yōu)勢就無法發(fā)揮。我們應該認真思考，每100元的貸款，為什么公司條線的投入比零售條線低很多？首先一個原因當然是公司的單筆貸款大；其次，我們也應該看到，公司客戶經(jīng)理既做存款又做貸款，還有中間業(yè)務，費用成本可以分攤在這三種業(yè)務上；而個貸客戶經(jīng)理只能做個貸。說到底，規(guī)模效應、個人產(chǎn)能，都是一個成本管理的問題。只有控制費用，提升效率，把成本收入比降下來，零售的品牌和價值創(chuàng)造能力才能提升。

接下來談談中間業(yè)務。中間業(yè)務的核心問題就是我們能否找到一個具有持續(xù)增長能力的非利息收入業(yè)務。比如理財業(yè)務，在資本約束和利率管制的條件下，到底應該優(yōu)先發(fā)展哪一類產(chǎn)品？傳統(tǒng)的中間業(yè)務可以繼續(xù)做，可以讓它保持增長，但是面對未來，我們應當以哪一類產(chǎn)品作為我行非利息收入持續(xù)增長的基礎(chǔ)？這是我們需要好好考慮的。

最后談談中小企業(yè)。從體制上思考中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸是必要的。但是中小企業(yè)業(yè)務是一項系統(tǒng)工程，我認為要探討它的發(fā)展，至少要有四個維度的考慮。其一是劃分標準和數(shù)據(jù)質(zhì)量。從國標口徑看，我行中小企業(yè)占比是51%。從監(jiān)管口徑看，會計核心系統(tǒng)是26%，信貸系統(tǒng)是18％。就是說，同一個指標，劃分標準本來就有很多種，我們從招行不同的數(shù)據(jù)庫計算出來的結(jié)果居然還有很大出入，說明我行的數(shù)據(jù)質(zhì)量亟需提升。中小客戶自身基本情況尚未摸清，如何能大力推動它的發(fā)展呢？其二是中小企業(yè)的定位問題。中小企業(yè)是一個寬泛的概念，可細分為中型，中小型，小型和微型客戶群體。究竟何種類型的中小客戶群體是我行基本客戶群？這個問題并不清晰。其三是產(chǎn)品體系沒有建立。無論劃歸為公司銀行或零售銀行條線開拓，標準化和公式化貸款產(chǎn)品的研發(fā)是發(fā)展中小企業(yè)的重要前提。在針對中小企業(yè)的產(chǎn)品中應當設(shè)計類似信用卡的信貸審批流程，產(chǎn)品標準化就能解決效率問題、盡職免責問題、風險定價問題等。其四是考核沒有跟上。中小企業(yè)業(yè)務一直缺乏明確的考核指標。

所以我認為，我們的戰(zhàn)略目標清晰，但在路徑層面卻不夠清晰。

我們的執(zhí)行力很強，但缺乏系統(tǒng)性

戰(zhàn)略定了之后，最重要的就是執(zhí)行。我們的執(zhí)行缺乏系統(tǒng)性，有點“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。我認為，執(zhí)行的過程中首先要系統(tǒng)考慮、清晰制定，然后需要有強大的工具支撐，象預算系統(tǒng)、FTP工具、資本管理系統(tǒng)以及管理會計等工具都需要。比如預算一定是圍繞戰(zhàn)略制定的，在執(zhí)行的過程中，又需要時時用預算來檢測戰(zhàn)略執(zhí)行是否有偏差。我們應該在事前使用預算工具；事中依靠資本管理系統(tǒng)、FTP來指導執(zhí)行，保證其不偏離戰(zhàn)略；事后使用管理會計進行分析評估。

我們的績效考核體系不太符合現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢

首先，招行的績效考核體系目前來看欠缺科學性。在以分支機構(gòu)為利潤中心的組織架構(gòu)下，我們必須賦予分支行相應的責權(quán)利；當以業(yè)務條線為利潤中心時，我們就應該賦予條線責權(quán)利。但是現(xiàn)在招行既有對分行的平衡計分卡考核，又有業(yè)務條線的平衡積分卡考核，還有兩大條線的競賽指標，這就是“手表原理”帶來的困境：一個人戴了兩塊手表，不知哪塊準。我認為，績效考核一定是：誰對利潤負責，考核就指向誰；責權(quán)利一定要對等。

其次，招行目前的考核只考核到機構(gòu)，沒有考核到人。這也是考核的不足之處。這種做法很難推動戰(zhàn)略的全面實施。當我們要解決風險定價問題、要解決資本消耗問題、要提高價值創(chuàng)造時，如果不落實到個人，很難取得效果。所以績效考核改革的下一步一定要捋順考核的體系，要考核到個人。只有每一個客戶經(jīng)理清楚為什么要節(jié)約資本，為什么要進行科學的風險定價之后，全行的二次轉(zhuǎn)型才能成功；如果考核只到分行的層面，客戶經(jīng)理只知道拉存款、放貸款的話，將很難實現(xiàn)二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標。

市值管理被忽視了

此前，我們并不太關(guān)注市值管理，無論是大股東，還是管理層，對市值都不太重視。但據(jù)我所知，一些基金公司和小的投資者都很重視市值。中國的市場有其自身的問題，但我們不用考慮這些外在因素，只需要看招行的市場價值是不是得到了充分的展示，如果已經(jīng)得到了充分展示，市值還是上不去，那就說明其實是我們的內(nèi)在價值有問題。從這個角度來看，市值管理是我們都必須補上的一課。某種程度上講，市值是投資者對企業(yè)未來的預期，這種預期說到底是由業(yè)績所決定，但此業(yè)績不是一年兩年的短期業(yè)績，而是指企業(yè)在未來持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力。當然，投資者也會結(jié)合我們所承受的風險對市值進行調(diào)整。

上市公司的市值情況，主要通過市凈率和市盈率這兩項指標反映。但我認為，從投資者角度來看，對銀行來講，盡管上述兩個指標有所關(guān)聯(lián)，市凈率作為衡量指標卻更為科學和貼切。銀行是經(jīng)營風險的企業(yè)，需要計提撥備覆蓋預期損失，也需要資本來覆蓋非預期損失。眾所周知，資本需求對凈資產(chǎn)有影響，而市凈率是股價與每股凈資產(chǎn)的比值，會受銀行風險及資本的變化的影響，因此在我看來，市凈率更能真實地反映銀行的市值。

基于這一認識，我從沃頓回來后翻查了相關(guān)數(shù)據(jù)。2008年，招行市凈率是3.84倍，在上市銀行中是最高的。但2011年10月，市凈率最低跌倒了1.21倍，甚至比不上某些國有銀行。數(shù)據(jù)變化的背后，說明投資者之前非?？春谜行校敢庖鐑r付出，但后來我們與同業(yè)相比喪失了明顯的競爭優(yōu)勢，既然沒有優(yōu)勢，投資者為何把股價的溢價給你呢？他只能在大

勢變化的時候用腳投票，招行的市凈率就跌下來了。

所以我認為，從外部來看，市凈率作為投資者最貼近市場的一種預期，是最能反映一家上市銀行價值的指標，應當引起我們的高度重視。那么從內(nèi)部來看，什么指標最能反映市值呢？或者說，什么指標與市值關(guān)系最密切呢？我認為用RAROC的指標，可以在外部投資者和內(nèi)部管理者之間建立一個相互溝通的橋梁。比如一家銀行凈資產(chǎn)收益率高，但如果進行風險過濾，RAROC可能會很低。只有風險過濾之后的數(shù)據(jù)，才能真實反映銀行的盈利能力，這也再一次證明銀行必須在風險和收益之間尋求很好的平衡。而且，RAROC作為衡量一個銀行業(yè)績的最核心指標，過去我們最關(guān)注的是它的分子部分，現(xiàn)在應當多考慮分母的部分，即如何利用組合管理來分散風險，將資本消耗降到最低。

綜上，如果將市值管理作為企業(yè)的長期目標，那么戰(zhàn)略、執(zhí)行和績效應當作為這個管理的循環(huán)體系：戰(zhàn)略需要執(zhí)行；執(zhí)行靠工具支撐和配合；執(zhí)行的效果如何？要用績效來評估，這個循環(huán)系統(tǒng)做好了之后，招行才會有新的提升。

第二篇：招行面試

辯論賽人數(shù)一般一組分為四個人，兩組八個人，分為正方和反方，由抽簽決定正反方。辯論賽可各用一個字概括為：一辯“啟”二辯“承”，三辯“轉(zhuǎn)”，四辯“合”。辯論賽是整體的作戰(zhàn)方式講究啟承轉(zhuǎn)合。

“啟”于辯論，意即闡明己方的基本立場和基本觀念，并表明基本的邏輯關(guān)系和己方以后三位的基本思路，即開題。

“承”于辯論，在一個特定的角度來深化我方的基本立場和理論，展開論述我方的核心觀念。

“轉(zhuǎn)”于辯論，即在對方的立場理論發(fā)表之后，根據(jù)我方的立場予以反駁，并在確鑿材料的基礎(chǔ)上進一步發(fā)揮我方的立場。

“合”于辯論，則是總結(jié)，把我方的所有觀點放在一個新的高度，加以概括，并對對方的理論和觀點進行總結(jié)的反駁，有一種登高一呼的味道。而四辯，承擔的就是“合”的責任。其次，整體的作戰(zhàn)方式還講究明確的分工。辯論上，啟承轉(zhuǎn)合只是一種程式，還沒有具體的內(nèi)容設(shè)置。要使啟承轉(zhuǎn)合發(fā)揮更大的作用，必須在內(nèi)容上有一個好的設(shè)計，即整體作戰(zhàn)的同時，搞好辯論的明確分工。用一句俗語來說，就是“格式化”辯論的基本內(nèi)容結(jié)構(gòu)：一辯側(cè)重邏輯，二辯側(cè)重邏輯，三辯側(cè)重事實，四辯側(cè)重價值分析。

一、推銷產(chǎn)品的不同方式

（一）開門見山式

這種方式比較適合關(guān)系較為融洽的客戶，是在一種互相信任的基礎(chǔ)上進行的。1．當客戶發(fā)現(xiàn)原產(chǎn)品的性能有缺陷時，直接推薦其他替代產(chǎn)品。

2．客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶不習慣使用原種產(chǎn)品時，根據(jù)客戶偏好，推薦一種比較適合的銀行產(chǎn)品或服務。3．原產(chǎn)品不能給客戶帶來方便和利益時，客戶經(jīng)理應主動向客戶推薦其他產(chǎn)品。

4．銀行新產(chǎn)品推出后，客戶經(jīng)理及時告知客戶，向客戶提出使用建議。5．直接向客戶推薦產(chǎn)品，要基于誠信的原則，既介紹產(chǎn)品的優(yōu)勢，也要講明產(chǎn)品中存在的弱點。

（二）耐心引導式

這種方式適合在客戶關(guān)系不太密切或客戶主管人比較有主見，但雙方互為尊重的情況下使用，同時也適用于向準客戶營銷。

1．發(fā)放客戶需求調(diào)查表，根據(jù)產(chǎn)品的性能制定調(diào)查內(nèi)容，引導客戶發(fā)現(xiàn)自己的潛在需求。2．根據(jù)欲推出的產(chǎn)品性能模式為客戶解決問題。3．邀請客戶參加銀行的新產(chǎn)品首發(fā)式。

4．編制產(chǎn)品使用案例，讓客戶了解其他客戶使用該產(chǎn)品的情況。5．為客戶舉辦金融產(chǎn)品知識講座。6．為客戶示范產(chǎn)品的使用過程，引起客戶的興趣。7．引導推銷的過程中，要著重宣傳產(chǎn)品和服務性能的優(yōu)勢，培養(yǎng)客戶和準客戶的對產(chǎn)品的興趣和消費需要。

（三）（三）一對一式

這各種方式是在客戶提出需求的前提下進行的，是銀行為客戶量身定做的銀行產(chǎn)品或金融服務。1．對客戶提出的需求，及時向上級主管人或主管部門反映，以期盡快開發(fā)產(chǎn)品或服務項目。2．與客戶共同對產(chǎn)品或服務的性能和可行性進行研究分析，鼓勵客戶直接參與產(chǎn)品開發(fā)過程。3．產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新過程中不斷與客戶進行溝通，延續(xù)客戶對新產(chǎn)品的興趣和需求。4．舉行隆重的新產(chǎn)品合作儀式，滿足客戶的精神需求。5．引導客戶推廣和宣傳新產(chǎn)品和服務。

（四）廣告式

這種方式適合適用范圍廣，同業(yè)競爭較強的銀行產(chǎn)品和金融服務。1．反復在媒體、公眾場合播放廣告，吸引公眾的注意。

2．散發(fā)產(chǎn)品宣傳單。宣傳單通俗易懂，將專業(yè)術(shù)語“翻譯”成漫畫、小品、故事等等，讓客戶感到一目了然，且有趣味性。

3．搞大型的路演活動。路演活動一定要請媒體作深入宣傳，否則效果較差。4．開展社區(qū)金融咨詢服務。選擇周末或假期在社區(qū)開展咨詢活動，使產(chǎn)品直接貼近大眾。5．選擇業(yè)務集中的區(qū)域或行業(yè)開展局部廣告宣傳活動。

（五）促銷式

從銀行全方位開展，提高銀行產(chǎn)品知名度，使更多的人接受并使用銀行產(chǎn)品的活動。

1．饋贈促銷。通過向客戶贈送一些禮品和允許客戶享受銀行的某種特殊權(quán)益或方便，鼓勵客戶使用銀行產(chǎn)品。2．關(guān)系促銷。通過推出長期關(guān)系優(yōu)惠政策，促進客戶與銀行保持一種長期的關(guān)系。3．聯(lián)合促銷。與企業(yè)或商家聯(lián)合，配合生產(chǎn)和流通部門的經(jīng)營提供金融服務。4．公關(guān)促銷。結(jié)合公益事業(yè)開展促銷活動。如美國運通信用卡的客戶每發(fā)生一次交易，銀行會捐贈給美國反饑餓基金會2美分。擴大銷售的同時，也提升了企業(yè)的形象。

5．組合促銷。通過廣告、公共關(guān)系、銷售推廣等方式的有機組合，開展促銷活動。

二、部分銀行產(chǎn)品推銷技巧

（一）個人理財產(chǎn)品

在發(fā)達國家，個人理財業(yè)務一直是金融業(yè)的一個重要利潤來源點。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，百姓對理財?shù)男枨笠苍絹碓酱?。個人理財業(yè)務也成為我國商業(yè)銀行競爭的一個焦點。目前由于中國金融業(yè)仍采取分業(yè)經(jīng)營模式，所以還不能使客戶的資產(chǎn)大幅度增值，但理財業(yè)務市場前景較好，潛在利潤較大，銀行應以占領(lǐng)市場為目的，以理財業(yè)務為手段，穩(wěn)定一批客戶。

1．確定目標客戶群。起步階段的個人理財業(yè)務應以有一定資產(chǎn)的個人和私營企業(yè)主為主要目標。2．成立“個人理財中心”或以銀行個人名字命名的“個人理財工作室”。3．選擇目標客戶，定期舉辦個人理財小課堂。4．向目標客戶發(fā)放個人理財問卷。5．在媒體上連續(xù)刊登或播發(fā)個人理財方案。6．通過產(chǎn)品創(chuàng)新帶動個人理財業(yè)務。

7．讓客戶獲利?？蛻舻拇婵畹狡?，介紹新的存款種類，或者能夠增加收益的存款組合。

8．根據(jù)客戶的性格特征，推薦不同的投資組合方式。9．向客戶提供的不是一種產(chǎn)品，而是一個方案。

（二）個人消費信貸產(chǎn)品

隨著個人信用和資金實力的日益增強，消費信貸以其資金額度小，風險分散的優(yōu)勢，成為商業(yè)銀行新的利潤增長點，近年來成為各商業(yè)銀行競爭的焦點之一，紛紛投入信貸資金，擴大消費信貸規(guī)模，使業(yè)務的品種越來越多?？蛻艚?jīng)理拓展這一部分業(yè)務的策略是：

1．加大宣傳力度，提高居民的消費信貸意識。

2．銀行自身轉(zhuǎn)變觀念，開發(fā)適銷對路的個人消費信貸品種，方便客戶。3．根據(jù)不同居民的需求特點、經(jīng)濟能力，開辦多種形式的償還貸款方式。4．簡化貸款手續(xù)，客戶經(jīng)理通過內(nèi)部營銷，內(nèi)化貸款的前期調(diào)查、信用證明、審貸等環(huán)節(jié)，使貸款像商品一樣出售。5．與商家聯(lián)合推出消費信貸業(yè)務品種，定點使用，集中體現(xiàn)效果，并擴大影響，吸收實效客戶，降低營銷成本。6．跟蹤客戶使用情況，減少風險。

7．減少各環(huán)節(jié)的無效因素，降低成本，在保持盈利的情況下，實行薄利經(jīng)營，讓客戶享受更多的實惠。

（三）銀行卡 1．在目標客戶范圍內(nèi)努力擴大發(fā)卡量。發(fā)卡不能盲目追求量的增加，應在目標客戶的前提下實現(xiàn)量的最大化增長。銀行卡金卡的目標客戶是收入較高且穩(wěn)定的人群，普通卡的目標客戶是在銀行有代理業(yè)務的大型企業(yè)或政府部門。2．用卡的營銷比發(fā)卡營銷更重要。盲目發(fā)卡會造成睡眠卡的增多，從而加大銀行的成本，因此銀行卡的營銷要把重要放在提高持卡人的用卡意識上。3．聯(lián)合促銷。與大型商家、賓館以及影響力較大的企業(yè)或單位聯(lián)合，設(shè)計和發(fā)行聯(lián)名卡、專用卡，并聯(lián)合開展刷卡優(yōu)惠等活動，刺激人們購卡、用卡的積極性。

4．免費服務。在發(fā)卡過程中按照客戶的分類，分別實行上門送卡、郵寄資料等免費服務，減少客戶在辦卡和用卡的過程中的障礙。

5．讓持卡消費者直接感受增值。定期送禮物給持卡人；每一個新的卡種投放時，全部產(chǎn)品都有一定期限的優(yōu)惠行為；對能夠給銀行帶來較大收益的客戶實行免年費的做法。

6．功能延伸。努力開發(fā)銀行卡的使用功能，存取款、打電話、購物、繳費代理、股票買賣、異地通存通兌、網(wǎng)上銀行服務等，集多功能于一身，廣泛涉獵不同領(lǐng)域的客戶需求，以達到吸引客戶、穩(wěn)定客戶的目的。7．精品戰(zhàn)略。為銀行卡的新品種起一個好名字，通過綜合性的服務和功能開發(fā)，使之成為銀行卡中的精品，如招商銀行的“一卡通”，就是創(chuàng)造精品的最好例證。精品戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于優(yōu)質(zhì)的服務和產(chǎn)品功能的順利暢通。

8．自助機器分銷。通過增添自助設(shè)備，保證現(xiàn)有自助設(shè)備的暢通，降低持卡客戶對銀行網(wǎng)點的依賴，體現(xiàn)銀行卡的多元化優(yōu)勢。

9．開發(fā)銀行卡客戶的商用價值。鼓勵和引導商戶在內(nèi)部使用銀行卡。

（四）網(wǎng)上銀行

網(wǎng)上銀行就是通過互聯(lián)網(wǎng)完成銀行業(yè)務操作，是網(wǎng)上的虛擬銀行。網(wǎng)上銀行是一種新型的銀行。由于網(wǎng)上銀行的歷史較短，客戶對網(wǎng)上銀行的認知較少，在營銷方面有很多處女地，只要充分利用自身優(yōu)勢和不斷創(chuàng)新，網(wǎng)上銀行的營銷是極有潛力的。

網(wǎng)上銀行的目標客戶是白領(lǐng)階層和大中企業(yè)。

1．向客戶介紹網(wǎng)上銀行有關(guān)知識。國內(nèi)很多客戶并不是不喜歡使用網(wǎng)上銀行，而是對網(wǎng)上銀行有一種“庭院深深”的畏懼。在傳統(tǒng)的思想觀念影響下，對網(wǎng)上銀行抱著懷疑的態(tài)度，客戶經(jīng)理要經(jīng)常向客戶介紹網(wǎng)上銀行的功能和優(yōu)勢，讓客戶從思想上接受網(wǎng)上銀行的理念。2．向客戶提供免費或較低開戶費用的網(wǎng)上銀行基本賬戶。對于客戶來說，打破傳統(tǒng)觀念的第一步總是十分困難的，銀行有必要降低門檻，讓客戶免風險進入?？蛻艚?jīng)理要做好現(xiàn)場輔導，用“手把手”的方式教會客戶使用網(wǎng)上銀行。3．與客戶交流中盡量使用現(xiàn)代信息工具，培養(yǎng)客戶的科技進步意識。網(wǎng)上銀行不僅僅是一種新型的金融服務模式，它還是一種全新的觀念。客戶經(jīng)理在與客戶的日常交往中，要注意把這種新的觀念潛移默化地傳輸給客戶。大到手續(xù)費的支付，小到發(fā)一個E－mail，讓客戶在不知不覺中跟上科技進步的步伐。4．向客戶贈送網(wǎng)上銀行購物卡。通過這種優(yōu)惠活動，誘導客戶訪問銀行網(wǎng)站，增強客戶嘗試使用網(wǎng)上銀行產(chǎn)品的欲望，并具體實施。

5．簡化網(wǎng)上銀行的操作步驟。通過技術(shù)處理，使網(wǎng)上銀行的訪問更容易，操作更方便，不至于花費客戶太多的精力。

6．提供更好的服務。網(wǎng)上銀行以其“3A”的良好服務著稱，在這之外還要向客戶提供其他特色服務，如個人理財、咨詢等。

7．增加多種與客戶聯(lián)系的渠道。網(wǎng)上銀行與客戶的溝通與交流相對要少，所以銀行要創(chuàng)造性地開設(shè)與客戶聯(lián)系的方式和渠道，如在網(wǎng)上開設(shè)專題欄目，通過網(wǎng)絡與客戶進行交流，搜集各種信息在網(wǎng)上提供給客戶，吸引客戶瀏覽網(wǎng)站。

8．充分利用價格優(yōu)勢。網(wǎng)上銀行由于沒有網(wǎng)點的費用開支，降低了經(jīng)營成本，應在盈利的前提下盡可能地給客戶優(yōu)惠的價格和免費服務項目。在業(yè)務宣傳時，要重點宣傳網(wǎng)上銀行的價格優(yōu)勢，改變客戶“高科技高收費”的習慣思維。

招商銀行（股票代碼600036）成立于1987年4月8日，是中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在深圳。由香港招商局集團有限公司創(chuàng)辦，并以18.03%的持股比例任最大股東。自成立以來，招商銀行先后進行了四次增資擴股，并于2002年3月成功地發(fā)行了15億普通股，4月9日在上交所掛牌（股票代碼：600036），是中國第一家采用國際會計標準的上市公司。

1987年，招商銀行作為中國第一家由企業(yè)創(chuàng)辦的商業(yè)銀行，以及中國政府推動金融改革的試點銀行，在中國改革開放的最前沿----深圳經(jīng)濟特區(qū)成立。

2002年，招商銀行在上海證券交易所上市；2006年，在香港聯(lián)合交易所上市 秉承“因您而變”的經(jīng)營服務理念，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務，2009年以來，招商銀行先后被波士頓咨詢公司列為凈資產(chǎn)收益率全球銀行之首；榮膺英國《金融時報》“全球品牌100強”第81位、品牌價值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強”第24位，以及《華爾街日報》（亞洲版）“中國最受尊敬企業(yè)前十名”的第1位；榮獲《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》等國內(nèi)外權(quán)威媒體和機構(gòu)授予的“中國最佳零售銀行”、“中國最佳私人銀行”、“中國最佳托管新星”等。

產(chǎn)品服務項目有 一卡通（銀行卡）、一網(wǎng)通（網(wǎng)銀）、信用卡、金葵花理財、點金公司金融（2003年，國內(nèi)銀行業(yè)首家推出、生意貸、周轉(zhuǎn)易、出國金融自由行、財富立方等）公司文化

招商銀行始終堅持以客戶為中心，朝著“力創(chuàng)股市藍籌、打造百年招銀”的目標不斷前進。

招商銀行的企業(yè)文化體系分為九大內(nèi)容、四個層次。九大內(nèi)容包括：力創(chuàng)股市藍籌，打造百年招銀的招銀愿景；為客戶提供最新最好的金融服務的招銀使命；服務、創(chuàng)新、穩(wěn)健的招銀核心價值觀；挑戰(zhàn)、自省、奉獻的招銀精神；嚴格、扎實、高效的招銀作風；因您而變，因勢而變的招銀經(jīng)營理念；尊重、關(guān)愛、分享的招銀人本理念；效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的招銀發(fā)展理念；全局至上，和諧為美的全局觀念。四個層次包括：精神層(核心層)、制度層(中間層)、行為層(表層)、社會層(企業(yè)文化的對外傳播)。招商銀行企業(yè)文化的特點是：

一、是重理想、講追求的文化；

二、是重實干、講業(yè)績的文化；

三、是重客戶、講服務的文化；

四、是重市場、講品牌的文化；

五、是重人本、講奉獻的文化；

六、是重創(chuàng)新、講一流的文化；

七、是重執(zhí)行、講效率的文化；

八、是重團隊、講和諧的文化；

九、是重長遠、講理性的文化；

十、是重反思、講學習的文化。

1、你是哪里人？

我是土生土長的東莞人，因為從小到大就在這片土地上生活，覺得東莞是一個很適宜生活的城市，所以在現(xiàn)在求職過程中會毫不猶豫選擇留在東莞。

2、你有什么興趣愛好？

我興趣愛好很多，最喜歡的一個是旅游，所以在學校會利用課余時間打兼職攢錢窮游，覺得到處走走領(lǐng)略各地的風土人情時間很幸福的事，另外一個是畫畫手工，可能這跟我性格有關(guān)，我喜歡做一些注重細節(jié)的是事，而畫畫手工就是一個很好的選擇，以前小學會報興趣班，后來由于課程緊了就沒有再學了，現(xiàn)在就是業(yè)余水平，不過用來打發(fā)空余時間覺得很不錯。

3、你有沒有與別人意見不合的時候，怎么處理？

在學校經(jīng)?；貐⑴c團體活動，所以挺經(jīng)常出現(xiàn)與隊員出現(xiàn)意見不合的地方的，我認為每個人的意見都存在合理以及不合理的地方，遇到這種情況，我一般我叫叫大家把各自意見有邏輯的按點列出來，當條理清晰了，大家看法里的不足之處就顯而易見了，而且這樣子有利于把大家意見綜合起來，取長補短，最重要是可以避免爭執(zhí)不休而導致矛盾。

例子：之前三下鄉(xiāng)普法中，跟隊員商議普法采取的形式，當時我主張走訪普法，有隊員主張擺攤普法，在按照剛才所說的方法討論完之后，發(fā)現(xiàn)擺攤普法會涉及人流量少，普及群體不大，而走訪普法容易吃閉門羹，最后綜合起來，決定跟當?shù)厮痉ň譁贤ǎ埶麄儙臀覀冞M行前期的一個宣傳，中期我們就采取走訪的方式，最后我們的普法活動進行得很順利。

4、你最大的優(yōu)點是什么？

我認為我最大的優(yōu)點是執(zhí)行力強，我善于規(guī)劃，對于每一件事情，會把它拆分為小模塊，在小本子上面一條一條列出來，根據(jù)時間進行計劃，保證按質(zhì)按量，不出紕漏。同時我覺得雖然現(xiàn)在我還不是一個很好的領(lǐng)導者，但我有信心說我是很好的執(zhí)行者，因為堅信我把我該做的事做好了，所追求的就自然而然了。

5、最大的缺點？

我認為我最大的缺點是在公共場合發(fā)言我容易緊張，我很羨慕那些在任何時候面對任何話題都能高談闊論的人，不過在我熟悉的領(lǐng)域就會比較放松，因此我都會很認真的去準備，當準備充分了有把握了我就淡定了。

6、你有相關(guān)工作經(jīng)驗嗎？

對于銀行這一塊，我除了考取了銀從之外，幾乎是空白。但我認為對于服務業(yè)來時，其實都大同小異，有他們的相通之處，就像我之前律所實習的經(jīng)歷來說，跟銀行一樣，我也是每天接觸不同人的人，去了解他們的需求，去解決他們的問題，只是二者涉及的專業(yè)知識有所不同而已。對于從事銀行這一塊要求具備的知識，我有信心在培訓的時候能很快掌握，我相信自己的學習能力。

7、什么時候開始有打算從事銀行這一塊？

其實大一大二的時候?qū)τ谧约旱膹臉I(yè)方向一直都迷茫，被調(diào)劑到了一個自己并不中意的專業(yè)，大三因為要準備國家司法考試根本無暇顧及，但是其實一直以來對銀行這一塊都挺有好感的，除了因為銀行收入比較高工作較穩(wěn)定之外，很大部分是因為我姐姐在銀行工作，從她剛畢業(yè)時一個愣頭青到現(xiàn)在女強人，這個變化過程都看在眼里，我也渴望有這樣一個有這樣一個發(fā)展平臺。

8、為什么不多做相關(guān)準備？

跟很多大學生一樣，對于自己的擇業(yè)方向一直都很迷茫，不知道自己想要什么，我也是，所以之前沒想那么多，所以就沒有準備太多。

9、你覺得你適合這個崗位嗎？

我認為我適合。首先我的意向崗是客戶經(jīng)理，顧名思義，就是作為銀行與客戶的一個溝通的橋梁，我認為我服務意識以及親和力很強，身邊的朋友都說我沒脾氣，我能跟各種類型的人融洽的相處，我認為對于每天要面對形形色色的客戶來說，這一點很重要。另外一個是我執(zhí)行力強，銀行每天工作強度很大，獨立把每一件事情做好，不出紕漏很重要，我有信心做到。

10、薪酬的要求？

其實我對薪酬沒有一個硬性的要求，因為我更看中的是一個發(fā)展平臺以及前景。如果一定要說個數(shù)字，我覺得對于剛畢業(yè)的我來說，稅后2000到2500吧。

11、你之前面過什么銀行嗎？

又去面過中行跟建行的一個簡單的初面，記得當時排了很久隊可是面試時間一分鐘都不夠。其他的話都是在筆試階段。

12、為什么要選擇招行？

首先選擇進入銀行工作，很大一個原因是受我姐姐影響，我姐姐也是在銀行工作，到現(xiàn)在有三年了，銀行是他畢業(yè)后的第一份工作，從剛畢業(yè)時一個愣頭青到現(xiàn)在女強人型，這個變化過程我都看在眼里，我也渴望有這樣一個平臺，我認為招行會是一個很好的選擇，雖然很多人都說招行工作強度大，工作壓力大，不過我不怕苦不怕累，我喜歡挑戰(zhàn)因為這樣子才會變得更強大。

13、對于這份工作你有那些可預見的困難？

首先是關(guān)于工作強度大，壓力大這個問題，對于一個畢業(yè)生來說這是很大的挑戰(zhàn)，不過對于像工廠生產(chǎn)線這種枯燥辛苦的工作我也能應付，我相信我也能處理好這一點。另外一個就是對于我來說金融這一塊是比較陌生的領(lǐng)域，但是在校期間自學并考取了銀從，有一點基礎(chǔ)打底，還有我認為我學習能力強，我能在培訓中迅速成長，能跟金融相關(guān)專業(yè)的同學做的一樣好。

14、最大的成功是什么？為什么這么認為？

我認為我最大的成功是我一直以來是我父母的驕傲。一直以來我的學習成績都是名列前茅，升學考都能考到理想的學校，從來不需要我父母擔心。我爸爸媽媽總想給我最好的，例如我們家是小康水平，可是為了讓我有更好的學習環(huán)境，我爸媽把我送到東華讀書等等。所以我一直以來都給他們呈現(xiàn)最優(yōu)秀的自己是我對他們最大的回報，所以我認為這是我最成功的地方。

15、你最失敗的事？

說不上是最失敗，應該是積壓在心里最久的一件事。在大一剛進入學生會工作時，我們部門同時要負責兩個評比活動，工作很繁重，當時有關(guān)于現(xiàn)場布置一些工作落實不到人，因為考慮到自己比較相對擅長，就自薦了，后來因為時間太緊，工作太多，過分高估自己的實力，導致現(xiàn)場布置工作比較粗糙，這是剛進入部門的第一項任務，我沒有完成好，而且這件事也讓我很深刻明白了自己的不足之處。

16、職業(yè)規(guī)劃

我認為我性格比較溫和，喜歡與不同種類的人打交道，而且具有親和力，與人相處融洽，比較適合服務行業(yè)，因此我會選擇銀行、法律咨詢或者嘗試營銷等職業(yè)。

17、學習法律專業(yè)跟從事銀行有什么相同之處？

首先是理論知識方面，在校曾經(jīng)學習銀行業(yè)、票據(jù)法、經(jīng)濟法等等，有一定的理論基礎(chǔ)，在素質(zhì)要求方面，法律專業(yè)從業(yè)方向也主要是服務業(yè)，與銀行一樣，要求具備的如服務意識，執(zhí)行力等，最后一個是學習法律要求我們具備嚴謹、全面的處事態(tài)度，我認為這對于從事銀行業(yè)來說也是必須具備的的，必須要嚴格要求，不出紕漏，對我們的客戶負責。

第三篇：公函-招行

公函

申請人：公司名 開戶銀行：開戶支行 賬號：************ 委托代理人：陳** 身份證號碼：********* 申請事項：由于公司正在進行IPO上市審計，需提供公司開立戶清單，現(xiàn)向招商銀行股份有限公司申請?zhí)峁┫鄳鍐?，請給予批準！

致敬！

公司名

年 月日

第四篇：企業(yè)文化-招行

馬蔚華（資料圖）招行的“一三五” “一朵花一個人一句話”

我們在大廳里擺牛奶咖啡，老百姓見來這里可以白喝牛奶咖啡，就都來了。中國人是講面子的，他第一次來白喝，第二次又白喝，第三次來總得光顧你一點什么的。

招商銀行執(zhí)行董事、行長兼首席執(zhí)行官馬蔚華坦言，中國銀行與國際先進銀行真正的差距在于管理，所以招行最早提出人性化的服務理念，即“因您而變”，就是站在客戶角度，從維護客戶利益出發(fā)，強調(diào)要以市場為導向，推陳出新，以滿足日益增長的金融服務需求。

馬蔚華說，作為一家小型銀行，招行的產(chǎn)品如果不比別人好、比別人新，就不會有人用招行的產(chǎn)品，無法生存，這樣久而久之就形成了招行的創(chuàng)新文化。同樣，招行的服務如果不比別人好、比別人細，就不會有吸引力。

以下為馬蔚華的觀點摘要： 管理：平衡五大關(guān)系 管理決定企業(yè)命運，企業(yè)之間的競爭從某種程度上可說就是管理的競爭?！禕uilt to Last》(中譯：《基業(yè)長青》)這本書內(nèi)有18 個歷久不衰的企業(yè)例子，其成功之道，就在管理。在網(wǎng)路化、全球化時代，世界是平的，依靠產(chǎn)品和服務取得的優(yōu)勢，其維持的時間愈來愈短，產(chǎn)品和服務的差距也可以很快追平，內(nèi)地銀行與國際先進銀行真正的差距在于管理。管理又是多方面的，包括體制、機制、技術(shù)、方法等，其中最重要的是管理的理念。招行二十多年來不斷更新理念，帶動管理提升。

招行最早提出人性化的服務理念，即因您而變，就是站在客戶角度，從維護客戶利益出發(fā)，強調(diào)要以市場為導向，不斷地進行產(chǎn)品和服務創(chuàng)新，以滿足客戶日益增長的金融服務需求。

產(chǎn)品和服務須不斷創(chuàng)新

另一個在招行上下都耳熟能詳?shù)睦砟钍恰耙蝗濉保?/p>

一就是效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，我們認為這是商業(yè)銀行的科學發(fā)展觀。三就是理性地對待市場，理性地對待同業(yè)，理性地對待自己。理性對待市場，就是說市場熱時，不要跟風;市場冷時，不要放棄。

2009 年中國為了刺激經(jīng)濟，出臺了很多政策，各級地方政府紛紛成立融資平臺公司為上馬項目籌集資金，由于這些項目往往存在資本金不到位、現(xiàn)金流不穩(wěn)定等問題，潛在風險很大，所以招行在2009 年第一季度都不敢放貸，結(jié)果因新增貸款太少導致利潤為負，使我在全球路演時承受很大壓力。但事過境遷，現(xiàn)在監(jiān)管當局已經(jīng)看到政府融資平臺公司的貸款風險，于是出手調(diào)控，而招行在這方面的風險并不高，所以2010 年路演時投資者對我說“馬行長，你去年(2009 年)是對的”。理性地對待同業(yè)，就是說所有銀行都有優(yōu)點，我們都要學，不能自以為是;反過來，其他銀行不規(guī)矩的做法都不能仿效。理性地對待自己，就是招行這幾年雖然在外有點名聲，但是自己要清醒，我們跟香港和國際上的銀行差距仍大。

五就是要處理好五個方面的關(guān)系：(1)管理和發(fā)展的關(guān)系;(2)質(zhì)量和效益的關(guān)系——所有的效益都要經(jīng)過風險的過濾，必須是有質(zhì)量的效益;(3)眼前利益和長遠利益的關(guān)系;(4)股東、客戶與員工的關(guān)系。銀行是股份制公司，股東利益最大化是我們的目標，但股東利益是從客戶而來，而服務客戶則要靠員工，所以身為管理者一定要關(guān)注員工的利益，最終才能實現(xiàn)股東利益最大化。此外，還要積極履行社會責任。招行在社會責任方面做得還不錯，連續(xù)11 年在云南扶貧。我到云南大學演講，有一個班的學生跑來跟我說，他們都是招行養(yǎng)育成才的。我們有一個行長在云南從事扶貧工作時累死在工作崗位上，開追悼會時萬人空巷，很多老人家萬里迢迢趕來悼念，因為他真是全心全意為那個地方服務。所以現(xiàn)在在云南提起招行，老百姓都很有感情。

(5)制度和文化的關(guān)系。銀行是高風險行業(yè)，制度是非常重要的，因為銀行很多制度都是以血的教訓換來的，所以對制度一定要堅定不移地執(zhí)行，這是銀行鐵的紀律。但是必須看到，世界不斷向前發(fā)展，而制度總是被動的、滯后的，總會有漏洞存在，所以不能迷信制度，必須輔以文化。文化是一種行為理念，用文化的力量把銀行的整體利益和每個員工的個人利益緊緊聯(lián)系在一起，那樣員工就會自覺執(zhí)行制度。我經(jīng)常用一幅對聯(lián)說明制度與文化的關(guān)系，鳥在籠中，關(guān)羽不能張飛;人在世上，八戒尚需悟空。上聯(lián)是說，如果不將一些權(quán)力下放給員工，就如同將鳥關(guān)在籠里使它難以張開翅膀飛翔;下聯(lián)是說，權(quán)力下放后如何約束員工的行為，就要八戒尚需悟空，八戒是指各種必要的制度，悟空可以理解為企業(yè)文化，文化深入人心了，制度也就能有效地執(zhí)行。

文化深入人心制度有效執(zhí)行

最集中顛覆傳統(tǒng)銀行經(jīng)營管理觀念與模式的策略是十變。我們總結(jié)了在經(jīng)營目標、業(yè)績標準、營銷方式、客戶選擇、風險防范等十個方面應該轉(zhuǎn)變的傳統(tǒng)理念。比如，在考核導向上，究竟是價值導向還是利潤導向?過去我們覺得分行賺錢就行，就可以發(fā)獎金獎勵，那時沒有資本約束可言，現(xiàn)在不僅有了資本約束，而且愈來愈嚴，如監(jiān)管部門對銀行設(shè)定的資本充足率過去是8%，現(xiàn)在已提升至10%以上了。

我們現(xiàn)在全力推動二次轉(zhuǎn)型，降低資本消耗，提高風險定價能力。風險是一把雙刃劍，風險的高低和收益的大小成正相關(guān)關(guān)系，一家好銀行應該在風險和收益之間取得最佳的平衡，要在一定的風險容忍度下，實現(xiàn)收益的最大化。舉例說明，給大企業(yè)貸款固然風險低，但是那些國有大企業(yè)不用銀行貸款也能通過直接融資獲得資金，因此會向銀行壓價，所以收益較低;中小企業(yè)缺錢，而且利率往往上浮20%以上，可是風險也大，關(guān)鍵是怎樣把握中小企業(yè)的規(guī)律，既能降低風險又能提高收益。由于長期受到計劃經(jīng)濟的影響，內(nèi)地銀行在思想觀念和管理理念上帶有很多傳統(tǒng)的烙印，需要不斷接受新事物，加快對傳統(tǒng)觀念的變革。哪家銀行能不斷接受新的理念，哪家銀行就能不斷前進。

文化：以客戶為中心 我覺得企業(yè)的核心競爭力絕不是具有產(chǎn)品或服務，而應該是別人偷不去、學不來的獨有的東西，那就是企業(yè)特有的文化。招行的核心競爭力就是企業(yè)文化，而招行文化的基因源于出身。招行是一個由企業(yè)法人持股的商業(yè)銀行，沒有政府的背景，一切都要靠自己在激烈的市場競爭中拼搏。正是這樣特殊的環(huán)境，培養(yǎng)了招行創(chuàng)新的精神和自強不息的品質(zhì)。中國經(jīng)濟發(fā)展始終是以商業(yè)化、市場化為導向的，所以誰能適應市場，誰就最早成熟。

沒政府背景形象要比人好

作為一家小型銀行，招行的產(chǎn)品如果不比別人好、比別人新，就不會有人用你的產(chǎn)品，那樣無法生存，這樣久而久之就形成了招行的創(chuàng)新文化。同樣，招行的服務如果不比別人好、比別人細，就不會有吸引力。早在其他銀行還沒有意識到服務的重要性的時候，招行已經(jīng)宣導熱情服務了，我們在大廳里擺牛奶咖啡，老百姓見來這里可以白喝牛奶咖啡，就都來了。中國人是講面子的，他第一次來白喝，第二次又白喝，第三次來總得光顧你一點什么的。在牛奶咖啡的基礎(chǔ)上，我們推出親情服務、便捷服務，后來又實施客戶細分與客戶關(guān)系管理，推出了針對高端客戶的專享服務，形成了招行的服務文化。另一點是，每個員工都把自己的利益和銀行的風險聯(lián)系在一起，形成招行的風險文化。

我們用“一朵花一個人一句話”描繪招行的形象。一朵花就是向日葵，我們把客戶比作太陽，自己是向日葵，葵花圍繞太陽轉(zhuǎn)，沒有太陽，向日葵就枯萎了。招行所有的網(wǎng)點都有葵花，所有的員工都知道它的含義。一個人就是郎朗，郎朗很陽光，很朝氣，很思辨，是招行的形象代言人。他未做招行形象代言人時并不出名，但我們認為他很有潛力，而且認為中國應該有自己的鋼琴家。2002 年，我們請郎朗到中國演出，通過多年的緊密合作，使雙方都獲益良多。一句話是因您而變，您就是客戶，銀行的所有行為都因您而變。

企業(yè)須處理好五大關(guān)系 管理vs 發(fā)展 質(zhì)量vs 效益 眼前利益vs 長遠利益 股東vs 客戶vs 員工 制度vs 文化

第五篇：招行信用卡

招行信用卡:隱型的“次債危機”？

截至2008年6月30日，招行信用卡已累計發(fā)行2382萬張，但是發(fā)卡量快速上升并沒有帶來收益的同步上升，高速增長在讓人欣喜的同時也伴隨著隱憂。

免費模式尷尬

業(yè)內(nèi)普遍認為100萬張發(fā)卡量可保底300萬張可實現(xiàn)盈利，目前銀行信用卡的收入主要有三個：年費、商戶傭金及其他手續(xù)費和利息收入。在海外信用卡發(fā)展初期，年費收入達到總收入的40％甚至50％，這也是銀行利潤的主要來源之一。

招商銀行在推出信用卡之初就獨樹一幟地采取了大量減免年費的方式，這種模式更多表現(xiàn)為追求發(fā)卡數(shù)量。

招商銀行2007年年報顯示，截至2007年底累計發(fā)卡量為2068萬張，但流通卡只有1441萬張，流通率為70％，也就是說有近1/3的卡處于休眠或無效狀態(tài)。數(shù)據(jù)顯示2004年，招行信用卡發(fā)卡量約222萬張，其后逐年成倍遞增，2005至2007年，分別達到500萬張、1000萬張、2068萬張，年均增速超過100％。

2008年以來，招行在發(fā)卡速度上明顯減慢。截止到2008年6月底，招行累計發(fā)卡2382萬張，半年新增了314萬張。

與此同時，活卡率(或稱流通率)顯著減少。2007年底，招行的流通卡數(shù)為1441萬張，活卡率為70％，而到2008年上半年為止，活卡率降為65％。由于活卡是銀行獲取收入和盈利的基礎(chǔ)，活卡率下降會直接帶來招行信用卡業(yè)務收入下降。

招商銀行2007年年報和2008年中報顯示，年費收入與信用卡非利息收入的比值一直呈下降趨勢，分別為6.8％和3.7％。尤其是2007年年費收入在達到了高點1.03億元后，在發(fā)卡量增加314萬張的情況下，年費收入不增反降，年費收入在2008年中期僅為4000萬元。

盈利空間受擠壓

商戶回傭率也是銀行信用卡業(yè)務的另一大利潤來源，即持卡人在商家進行消費后商家按一定的比率向銀行回傭。2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95億元，其中商戶回傭手續(xù)費數(shù)額最大，為

4.36億元，占比接近40％。

但招行的商戶回傭近三年來更是一降再降。為了讓所發(fā)行的信用卡“激活”使用，銀行指望從特約商戶得到較高回傭比例，但是多年來由于銀行與銀行之間、銀行與銀聯(lián)之間，銀聯(lián)、銀行與商家之間在進行著某種價格博弈，從2005年起，酒店和餐飲業(yè)的回傭從3％下降至2.2％，零售業(yè)則從0.8％下降至0.5％。

數(shù)據(jù)顯示，從2006年到2008年中期，招行的傭金收入分別為3.76億元、6.55億元、4.36億元，傭金收入與全部非利息收入的比值分別為50％、43％和39％，不斷下降。

按照商戶消費手續(xù)費現(xiàn)在的分配比例，發(fā)卡行、收單行、銀聯(lián)按照7：2：1的比例進行分配，費率下降損失最大的還是發(fā)卡行，而招行是國內(nèi)發(fā)行信用卡最多的銀行。

據(jù)了解，因為費率低，目前招行信用卡在商戶POS機上的每筆消費都會令招行虧千分之四。

同時，招行循環(huán)利息收入也是不如人意，盡管信用卡循環(huán)利息年利率高達18％，但據(jù)麥肯錫統(tǒng)計的數(shù)據(jù)表明，在中國大約僅有14％的持卡者使用循環(huán)信用，雖然招行公布的數(shù)字略高為25％，但仍屬于較低的比例。信用卡靠循環(huán)利息盈利的模式雖然存在，卻因為規(guī)模過小無力支撐盈利。

另一方面，招行信用卡的壞賬率不斷上升。招行2008年中報顯示，信用卡應收賬款不良率為

2.74％，同比上升了0.82個百分點，增幅高達42.7％，且不良貸款余額增加了2.8億元，目前已超過6億元，占招行不良貸款總額約7％。