第一篇：程錢都教授論企業(yè)合并

并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應則是通常所指的1+1>2效應，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應的總和，對于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項并購活動即告一段落，但這并不保證必然能產(chǎn)生協(xié)同效應，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。并購成功的重要環(huán)節(jié)，一般而言，必須試圖了解目標企業(yè)的內(nèi)部和外部是否存在缺陷，內(nèi)部的缺陷主要有下列幾點：

(1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失。

(2)一個或更多的主要客戶最近流失或即將流失。

(3)企業(yè)即將面臨的財務危機。

由此可見，并購過程中的人力資本的損失，是被列為并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，因為客戶的流失和即將流失，從某種意義上來說，也就是因為人才的流失而引起，市場競爭的根本，就是人才的競爭，人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才，是一家企業(yè)的寶貴財富，誰擁有了優(yōu)秀人才，誰就可以搶占市場先機，也就可以贏得市場競爭的主動權(quán)。因此，留住和吸引優(yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運作成功的根本，對于企業(yè)并購來說則更為顯著。如果核心人員離開了目標企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬體而已了。在企業(yè)的并購過程中，人力資本不論在質(zhì)和量上都會發(fā)生巨大的變化，這既不同於在原有公司內(nèi)部，通過改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發(fā)揮更大的作用，也不是對新進的員工進行管理，而是新的人力資本的融合。企業(yè)并購本身一方面會使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了相對比較大的變化，無論這種并購是采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質(zhì)量也會發(fā)生巨大的變化，當擁有不同企業(yè)文化背景的人走到一起來，面對幾乎完全不同的經(jīng)營機制和管理體制，不同的企業(yè)文化之間就需要經(jīng)過不斷的碰撞和磨合，其管理的難度自然增大許多。

一般來說，企業(yè)并購的形式主要有四種：一是維持各個企業(yè)的日常獨立運作；二是吸收合并，即收購方接管被收購公司；三是并購公司與目標公司地位帄等的合并；四是設立合并，即并購后成立一家新的公司。在企業(yè)并購過程中，如果采取第一種方式，情形基本上保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，當務之急就只是澄清和再確定高層管理人員的位置，而在吸收合并中，通常的做法是收購方的管理層繼續(xù)留任，真正的挑戰(zhàn)是存在于第三、第四種并購方式中，在并購公司與目標公司雙方地位帄等的合并中，每一個職位的聘任，都要對雙方公司的有關員工進行評估。同樣在設立合并中亦是如此，最后只能是“適者留”并且“優(yōu)者勝”。但無論是采取哪種并購方式，與原先企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整相比，它所引起的震動都是非常大的。而在目前企業(yè)兼并與收購過程當中，因大量的人員裁減所引起的震動又要比企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整大得許多。無論是并購過程中維持原有公司的運作，還是接管或合并被收購公司，或者成立新的公司，要使得并購活動真正產(chǎn)生協(xié)同效應和整合效應，都需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍，即使挽留住了人才，也并不代表原先并購企業(yè)的文化和管理體制已被目標企業(yè)的員工所認同與接受，而能否適應并遵守原有并購企業(yè)的文化和管理模式，卻是企業(yè)并購中的協(xié)同效應得以產(chǎn)生的關鍵之所在，從這個角度來說，在企業(yè)并購完成之后，新的人力資本管理其實才剛剛開始，并購或許意味著企業(yè)在積極尋求業(yè)務拓展和規(guī)模擴張的有

利時機，但這只是表面的現(xiàn)象，企業(yè)并購能否真正產(chǎn)生這種有利的影響還得看并購后的整體效果，也即協(xié)同效應，尤其必須提高人力資本的配置效率，因此就必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)想留下的員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結(jié)束后的確留下來，這就要求必須盡可能減輕企業(yè)并購給人力資本帶來的沖擊和震動，在目標企業(yè)內(nèi)部，如同任何一次人力資源的重新配置一樣，企業(yè)并購必然會沖擊全體員工。并購產(chǎn)生的直接后果就是員工人心浮動，由于并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作？如果能，會發(fā)生什么變化？工作崗位是什么？收入情況如何？能否適應新的組織結(jié)構(gòu)？他的工作表現(xiàn)是否會被正確評估？這很有可能使得變動期間的工作出現(xiàn)斷層。在目標企業(yè)外部，則必然產(chǎn)生一種信息：從該公司中挑選人才的機會來了，對于一個公司來講，其主要的競爭力就在于人，尤其是其中關鍵的人力資本。挖走對手的優(yōu)秀人才就意味著減少了競爭對手手中的砝碼，而增強了自身的競爭實力，從這個角度上來講，企業(yè)并購的過程就是目標企業(yè)員工蠢蠢欲動、競爭對手覬覦該公司核心人員以及公司目前所處地位的過程，這對人力資本的管理也提出了更嚴苛的要求，因此，人力資本管理至少應該遵循以下幾條原則：

1、并購公司應當盡可能地與目標公司的員工進行交流和溝通，讓目標公司的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和升遷的機會喪失了，反而更好的發(fā)展機遇將會出現(xiàn)。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。并購公司通過與目標公司員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資本所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會，需要注意的是，這種交流和溝通尤其必須在關鍵員工之間進行。

2.人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。其一，挑選員工的內(nèi)容和進度由企業(yè)并購的性質(zhì)來決定。如果并購的目的是為了尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，那么人力資本的整合就應該延后進行。一般而言，花費八周左右的時間可以完成對企業(yè)各級員工的挑選聘任。通過迅速展開員工選聘工作，并進行良好的溝通交流，并購企業(yè)可以將人才的流失率降低到最低限度，有利于促進并購取得成功。其二，并購企業(yè)應該盡量選聘原有企業(yè)的員工，以避免并購可能對人力資本所帶來的過大沖擊和震動，人力資本的重新整合必須與企業(yè)并購的目的相匹配、相適應,其三，企業(yè)并購時應當采用科學的選聘員工的程序以維持公帄性，避免反彈，在吸收合并或設立合并的場合，選聘員工的普遍做法是適者留并且優(yōu)者勝，所謂“適”是指與并購目標以及企業(yè)未來的經(jīng)營方針相結(jié)合，而“優(yōu)”則指基于效益的考量而必須有所取舍，要確實作到“優(yōu)者勝”，方法主要有以下幾種方式，每一種方式都有其優(yōu)缺點。

第一種方式：每一條產(chǎn)品線和每一個職能部門都設一名總負責人，由他從員

工中挑選聘任并組建自己的隊伍，其好處是由于隊伍由自己選定，很快就可以信賴和依靠部屬來展開工作，整個過程的進展會非常迅速。而其缺點則在于，這個新負責人對目標公司的員工畢竟知之甚少，所以這種篩選方式很容易會招來非議，因此必須先對目標公司的員工進行充分調(diào)查，掌握資料，并且可以借助于獨立的評介機構(gòu)協(xié)同來選聘員工，以增加公帄性。第二種方式：是針對每一項業(yè)務，并購公司和目標公司，都各派出一名負責人，共同組建

新的員工隊伍。這種方式的利弊與第一種方式正好相反。根據(jù)“優(yōu)者勝”的原則，由于在多數(shù)員工中最終只能有少數(shù)人勝出，此一方式固然可以消除新負責人對自己公司員工的偏向，但也可能造成雙方公司員工之間的沖突。第三種方式：是由中立的第三方機構(gòu)首先對候選員工進行評估，接著向各個決策者做出推薦，此方式的好處是，由于第三方機構(gòu)處于超然的地位，不會受到外界過多和不必要的干預，有利于采用市場化的標準來評估和選拔人才，足以保證員工選拔結(jié)果的客觀公正性和相對獨立性。但此方式的缺點是十分耗時，當然，如果使用得當，獨立的管理人才評介機構(gòu)可以盡可能減少 任何原因所造成的“偏心”情況，有助于加快對人才選拔的決策進程，并確保決策信息的傳遞順暢、快捷。第四種方式：是在并購與被并購的兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位進行公開招聘，任何員工都不受限制。這種方式的優(yōu)點是可以讓那些從前被埋沒的管理人才脫穎而出。但是，對于致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司而言，員工的自身發(fā)展應當具有延續(xù)性，一般會傾向于提拔原先計劃培養(yǎng)的員工，而此方式則無法滿足這一要求。此方式尚有另一個弊端，等于間接向整個公司表明，某些職位的現(xiàn)實在位者可能會失業(yè)，如果外界有，或他們認為有更好的發(fā)展機會，員工將會紛紛離職跳槽。

在人力資源配置上首先要將目標企業(yè)的人員分為三類：不接受收購方理念的、態(tài)度動搖疑惑的、愿意跟隨的。對于不接受收購方理念的人員應該讓其相對滿意地離去，對于態(tài)度動搖疑惑的與愿意跟隨的，要說服與誘導甚至于獎勵，目的是穩(wěn)定人才、穩(wěn)定目標公司。在公司被收購以后，會有人員也因擔心對新環(huán)境能否適應而開始考慮離職。尤其對于經(jīng)營不善的公司，收購者常會縮小營運規(guī)模并進行人員裁減，這對內(nèi)部人員構(gòu)成了心理上較為沉重的壓力。但是對企業(yè)造成損失最大的，離職可能性最大的是那些富于才能的管理人員和技術人員，因為他們不管在何處任職，必然是各家公司競相網(wǎng)羅的對象。因此，收購方應盡快根據(jù)對公司內(nèi)部人員特性的了解，制定出穩(wěn)定人才的相應政策，配合有效的溝通，以解除他們的后顧之憂，激勵職員在新領導下勤奮工作。當然，這種政策需要有實質(zhì)性的激勵措施，人總是很現(xiàn)實的，若有更好的任用條件，人才自然愿意接受。在人力資源激勵上，要給留下的人員一個美好的遠景以及實際的改善，因為有效的并購是能夠創(chuàng)造效益的，而創(chuàng)造效益主要來源于原來的企業(yè)員工，譬如薪酬體系，原則是基本不降，與并購企業(yè)的薪資體系對接，同時，要注意的一點是，企業(yè)文化的內(nèi)涵極為豐富，主要包括企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)理念差異等。在文化整合方面主要處理以下關系：承認環(huán)境差異，導正并購雙方吃與被吃的觀點、相互尊重。統(tǒng)一融合并購雙方的企業(yè)文化標識，在內(nèi)容上、形式上、標識上做到相互融洽，形成一體。制定出一套雙方都可接受的新的規(guī)章制度等等。

此外，在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵必須與精神激勵適當結(jié)合：經(jīng)濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，但除此之外，員工在新的環(huán)境中還需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍，比如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對于一個并購公司來說，它對目標公司的員工并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段往往就是物質(zhì)方面的激勵，然而物質(zhì)激勵應當與精神激勵做有機的結(jié)合，兩者不可分割，亦不可偏廢。對于員工的安置費用更是一項不可忽視的成本支出，安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工，使他們能夠安心地留下來，而不至于離職跳槽，這有助于盡量減輕企業(yè)并購對人力資本所造成的沖擊和震動，增強企

業(yè)員工的凝聚力和向心力。并購后在管理上不適應是并購之中常見的,因為在任何一宗并購案例中，被并購企業(yè)在財務、人事、行政、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面都有其特點與優(yōu)點，有與收購方不同的地方，并有其存在的價值。但企業(yè)本身都是一個有機體，收購方“拿回”一個“異物”之后，并植入體內(nèi)，自然有感到不適應的地方。至于是否能夠適應，一要看收購方的同化能力，二是同化需要的時間。

解決方案一般是并購前進行人才儲備、盡量了解目標企業(yè)；并購后進行有效的人員調(diào)整與激勵，對于并購整合，我們首先需要明確三點：第一是要樹立只有整合成功才是并購成功的理念，這也是能夠取得并購績效最主要的條件之一；第二是企業(yè)的并購整合沒有一個統(tǒng)一的模式，需要根據(jù)并購雙方的實際情況進行自我摸索與自我尋找，第三是并購整合需要采取有形與無形兩手管理，有形的指人員、資產(chǎn)、制度上的整合，無形的主要有文化上的整合。解決并購中整合團隊缺少這個問題的方法是：企業(yè)在實施并購前要有一定的人才儲備，特別形成一個接管團隊。而且這個團隊應該是理解收購方的理念與文化的。如果收購中全部依賴單槍匹馬作戰(zhàn)，可以肯定的是在收購后期及整合期間，團隊整合肯定會遇到麻煩。并購接管儲備團隊在并購過程中，深入目標公司內(nèi)部，并購方收購目標公司后，相對容易熟悉目標公司情況，可以很快地做出多贏的行動計劃，發(fā)展業(yè)務，容易實現(xiàn)并購后的整合效果。重點與流程：

必須先使適者留任：

所謂“適”，給予的定義如下：

符合合并目的的，符合合并后企業(yè)經(jīng)營策略與方針的，不排斥收購方經(jīng)營理念與企業(yè)文化的，符合企業(yè)合并后之組織架構(gòu)與崗位設置的，現(xiàn)任者其職能條件符合其崗位需要者，其崗位不存在或不符合需求，但符合其他崗位需要者，有任何一項不符以上定義，但不宜立即裁撤的人員。

本階段必須堅守“先定崗再定員”的原則：

制定崗位說明，將不符合需要的崗位裁撤或與其他崗位合并。確認關鍵核心的崗位與人員，掌握關鍵核心崗位，相關或類似產(chǎn)業(yè)，薪酬，福利，待遇的水帄。掌握關鍵核心人員，依據(jù)其職能條件，可能的薪酬，福利，待遇，可能崗位的水帄，針對核心的崗位人員，進行溝通與談判，確保其留任。其次，必須使優(yōu)者勝出：

經(jīng)過第一階段工作后，必然出現(xiàn)多人只能條件符合同一崗位的情形，依部門別針對以上崗位，主要工作職掌的描述、績效評估指針，與職務能力的標準做評價，列舉的結(jié)果與部門主管確認后，編制成任用標準：請應征者列出其過去任職的職掌，以查核是否適合該崗位；請應征者提出過去任職的績效數(shù)字，以評鑒其工作能力；輔以測驗方式評鑒，以增加甄選的準確度。統(tǒng)計離職人員對原任工作職掌的說明，包括交接項目、待辦事項、工作困難、建議接班人的條件等。將以上資料整合出對該職位工作內(nèi)容、方法與薪資等其它配合條件，另外，統(tǒng)計出離職人員的特質(zhì)，依此可以找出應征者留任的可能性，減少將來任用成本。推行工作合理化，找出工作流程與作業(yè)的問題點與瓶頸，利用員工意見調(diào)查收集員工對規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。從這些資料也可分析出工作上所需的能力、性格與態(tài)度，可做為任用標準的參考。分析出公司內(nèi)績效優(yōu)異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何，確認出這些特質(zhì)，作為一種有效的任用標準。綜合以上標準，參酌學理與實務的成功做法，并征詢收購方意見與要求，制定選拔的標準及其所占的總評比例。制定面談或測評的階段與流程。由第三方咨詢顧問獨立或協(xié)同部門主管，進行面談與測評。留任人員名單確定，備選人員及順位排定。最后，必須使留任者整合：

妥善處理并安撫富余人員，并以相應方式減少與留任人員的接觸。與留任人員就合并后公司的遠景，策略，經(jīng)營理念，組織氛圍與文化，管理的模式，對員工的要求等等，進行深入的溝通再溝通。舉辦競賽，活動或培訓，加速整合與融合。如收購方派入合并后企業(yè)人數(shù)，亦有相當比例時，以上工作尤需加強。

第二篇：程錢都教授論企業(yè)創(chuàng)新氛圍

與自己不喜歡的人合作，當你對團隊的一些人忍無可忍時，不妨想想他們才是讓團隊保持有不同意見的源泉。幾乎每個企業(yè)都很清楚，創(chuàng)新決定著他們的成敗：如果難以維持創(chuàng)新步伐，便會走下坡路，而永葆創(chuàng)新活力則會長盛不衰。在我的職業(yè)生涯中，我曾與各地的創(chuàng)業(yè)者談到創(chuàng)新的歷史。當我們談到創(chuàng)新概念時，我?guī)缀蹩偸菚粏柕较嗤膯栴}：知名大企業(yè)有沒有深入創(chuàng)新的途徑？企業(yè)如何能找到一條顛覆性的創(chuàng)新之路？我的答案是肯定的，但無論是成名已久的大品牌，還是初出茅廬的創(chuàng)業(yè)公司，他們只要具備創(chuàng)新氛圍就能做到永葆創(chuàng)新活力。

大量研究表明，人員構(gòu)成多元化的團隊往往能提出類型更為多樣的解決方案，因此也更有可能找到成功的創(chuàng)意。反之亦然：如果你打造的團隊成員看法一致、長相相同，穿著同樣的鞋子，那么不出意外的話，“集思廣益”的結(jié)果只有一個答案，你只能寄希望于這個創(chuàng)意能取得成功。依我所見，這簡直就是災難的根源。所以，你如何才能確保自己不會擁有做事與思想千篇一律的團隊？盡管幾乎所有的企業(yè)都提出了某種多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但遺憾的是，其中不少企業(yè)只是提出計劃而已，并沒有付諸于實踐。根據(jù)社會心理學，我們往往喜歡那些與我們存在相似之處的人，而且相同點越多，你喜歡此人的可能性越大。由此我們可以得出一個結(jié)論，那就是最好去招募你不喜歡的人。只要他們聰明，有思想，這些人恰恰是你公司所需要的多元化的代表。

切勿簡單照搬成功之路，在這個世界上，有一個完整的作坊式產(chǎn)業(yè)，專門教你如何具有創(chuàng)新力。這個產(chǎn)業(yè)之所以能存在，是因為創(chuàng)新易于被吹得天花亂墜。你會聽到有關一切事情的創(chuàng)新，這些創(chuàng)意之所以膚淺，是因為它們僅僅指出了某種行為的表面特征。換句話說，它們僅僅告訴你做了什么，為何要做。多傾聽，多觀察，一旦你為了團隊的多元化，而招募了自己不喜歡的人，你必須為他們之間的交流創(chuàng)造條件，你需要讓他們從事有意義的工作。你會成為你所在團隊創(chuàng)新的重要障礙，因為你位高權(quán)重，自以為了解客戶的一切需要。但是，創(chuàng)新的目的不僅僅是為了開發(fā)新的東西，而是為了贏得新客戶、新市場或新產(chǎn)品。盡管你認為自己對客戶的需要了如指掌，但事實上你沒有。相反，你只是在公司創(chuàng)立之初了解客戶的需要，但現(xiàn)在只有客戶才真正知道自己的需要。許多情況下，你只有通過觀察他們的行為，才能真正了解客戶的需要。這恰恰說明我們并不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是為了解決客戶實際問題而創(chuàng)新。盡管我不敢肯定具備創(chuàng)新氛圍就可以保證企業(yè)長盛不衰，但有一點確信無疑，即忽視它們定會增加你失敗的概率。

第三篇：程錢都教授論生產(chǎn)企業(yè)車間管理（本站推薦）

產(chǎn)品品種越來越多，產(chǎn)品生命周期越來越短的市場環(huán)境下，生產(chǎn)部生產(chǎn)壓力越來越大，客戶要求交貨期更短，更準時，且價格更低，品質(zhì)更好。而車間管理人員常常面臨：工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象還是理不出頭緒，這時主管需要有效的推進車間的管理工作；主管要改善，老板要降本，生產(chǎn)現(xiàn)場需有效發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進；品種多，計劃變化頻繁，生產(chǎn)任務忽高忽低，需提高生產(chǎn)車間柔型，有效的保證生產(chǎn)進度；生產(chǎn)過程不穩(wěn)定，機器故障和產(chǎn)品質(zhì)量問題常常發(fā)生，需有效的控制提高質(zhì)量和提高設備利用率；現(xiàn)場很多事情需要依靠下屬和同級部門共同努力，可是經(jīng)常是出了問題后，人人相互推脫，事情一誤再誤，主管需有效的與他人溝通和協(xié)調(diào)及激發(fā)下屬的主動性和責任心。

制造業(yè)的競爭歸根結(jié)底是生產(chǎn)效率、成本控制與管理能力的競爭，卓越、有效的生產(chǎn)管理能力是企業(yè)的基礎。車間是制造型企業(yè)的中心，車間和制造部門管理的好壞，直接影響著產(chǎn)品“質(zhì)量、成本、交貨期”各項指標的完成，伴隨著微利時代的到來和組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化的今天，車間管理在企業(yè)中將扮演愈加重要的角色!車間主管既要帶領團隊完成各項工作任務，又要有效地管理生產(chǎn)現(xiàn)場的進度、質(zhì)量、成本和人員。如何進行車間管理和生產(chǎn)過程控制，如何協(xié)同其他部門共同處理現(xiàn)場的各種問題。這已成為中國企業(yè)車間管理人員必須掌握和重視的職業(yè)化技能。是一種從技術到管理實現(xiàn)一體化、系統(tǒng)化的飛躍。要成為優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)領導必須重視車間管理人員這群不可或缺的人力資源！

第四篇：程錢都教授論企業(yè)高效團隊管理

二十一世紀企業(yè)的核心競爭力，在于企業(yè)人員的素質(zhì)與能力，如何整合企業(yè)菁英的協(xié)作模式，而使工作效能發(fā)揮加乘而非相抵的效果，一直是企業(yè)經(jīng)營努力學習的方向。團隊運作中的共識與規(guī)范是需要被建立與實踐的，唯有依循著共同的方向原則與目標，大家才能共同作出理想的決策，并愿意為決策與執(zhí)行的結(jié)果共同承擔責任。

團隊共識與協(xié)作模型的建立有幾大指導原則，「塑造共同的愿景」、「建立團隊的規(guī)范」、「加強信任與領導」、「組織專業(yè)的分工」、「團隊沖突管理」、「溝通與協(xié)調(diào)」與「有效解決問題」，每一項都是一個重大的企業(yè)課題，而其中最根本的核心就在于制度的設計與工作者對工作的認同、對組織的向心力與愿意持續(xù)學習的精神。制度是理性的，心態(tài)是抽象的，如何使工作者擁有持續(xù)正向思考的工作態(tài)度，而形成積極的團隊工作意識，以面對所有競爭與波折，是企業(yè)工作者持續(xù)努力學習的方向。

打造高效團隊與執(zhí)行成為企業(yè)核心競爭力,首先，企業(yè)文化從理想信念、價值取向、思想觀念、行為規(guī)范、知識技能等方面，決定著員工隊伍的整體素質(zhì)，為核心競爭力的形成奠定智力基礎。其次，企業(yè)文化決定著企業(yè)的整合能力，為核心競爭力的形成提供粘合劑。良好的企業(yè)文化能以強大的凝聚力、向心力，使企業(yè)成為一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體團隊。

從組織行為學的觀點而言，分工的結(jié)果，只會制造管理界面，并不會造成合作，而由于激勵制度的設計，各部門效率的追求，自然形成局部優(yōu)化的結(jié)果反而有害于總體優(yōu)化，各部門自行其事，本位主義，群我意識應運而生，害及企業(yè)整體的效益，此時，就必須以更宏觀的眼光，經(jīng)營者的角度，為共同目標而打破藩籬，建立團隊共識，促成團隊合作，進而實現(xiàn)組織績效的最大化，惟有正確的態(tài)度，適當?shù)姆椒?，才足以竟其全功，亦管理者非凡與平凡差距之所在。

此外，企業(yè)要成長、要發(fā)展，除了有健全的體制、策略及愿景之外，還需有執(zhí)行力，填補策略與現(xiàn)實之間的差距。而所謂執(zhí)行力是一種特定的行為與方法，其關鍵在于透過組織影響人的行為，所有好的領導者必定具備務實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為，如何讓員工心悅誠服的自愿多用心，將工作執(zhí)行好？關鍵就在企業(yè)文化、用人和組織程序，執(zhí)行力來自于三項核心的流程能夠緊密的結(jié)合，簡言之就是做什么？誰來做？怎么做？管理者將深入剖析團隊的有效模型，組織文化的形成以及人員、策略、營運、流程的緊密結(jié)合，對執(zhí)行力提升所產(chǎn)生的影響與作用，并以建構(gòu)高績效團隊的策略與方法作為總結(jié)。

第五篇：程錢都企業(yè)精神源于企業(yè)經(jīng)營的實踐之中

企業(yè)精神源于企業(yè)經(jīng)營的實踐之中。隨著這種實踐的發(fā)展，企業(yè)會逐漸提煉出指導企業(yè)運作的哲學思想，成為企業(yè)倡導并以決策和組織實施等手段所強化的主導意識。企業(yè)精神集中反映了企業(yè)的事業(yè)追求、戰(zhàn)略方向以及調(diào)動員工積極性的基本指導思想。

企業(yè)精神反映企業(yè)與經(jīng)營不可分割的特點，鮮明的顯示了企業(yè)的經(jīng)營宗旨和發(fā)展方向。并且深刻的反映企業(yè)的個性特征和在管理上的影響，起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。

企業(yè)的發(fā)展需要全體員工具有強烈的向心力，將企業(yè)各方面的力量集中到企業(yè)的經(jīng)營目標上去。企業(yè)精神滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)，給人以理想、以信念，給人以鼓勵、以榮譽，也給人以約束，企業(yè)精神一旦形成群體心理定勢，其信念化的結(jié)果，會大大提高員工主動承擔責任和修正個人行為的自覺性，從而主動的關注企業(yè)的前途，維護企業(yè)聲譽，為企業(yè)貢獻自己的全部力量。

在企業(yè)成長的歲月里，從來不具備任何先天的優(yōu)勢，但深信攻頂?shù)淖詈箨P鍵是毅力，是勇氣，是對夢想的堅持，念茲在茲，自強不息，做好能做的，學習該做的，追求想做的，竭盡所能，盡善盡美，然后讓所有的人知道企業(yè)在做什么，并且享受為他們所做的一切。