第一篇：2.扁平化管理下年級(jí)組、各處室功能的發(fā)揮

深化扁平管理發(fā)揮處室功能

扁平化、低重心的學(xué)校管理模式因權(quán)利下移、反應(yīng)快速、責(zé)任承包的特點(diǎn)，在學(xué)校管理中發(fā)揮了積極的作用。為了更科學(xué)高效處理好年級(jí)組與各處室的關(guān)系，解決部門間越位、錯(cuò)位、空位、叉位等現(xiàn)象，明確各部門各管理單元責(zé)、權(quán)、利的制約與平衡，制定如下制度。

一、“年級(jí)組”與“處室”人員組成年級(jí)組由一名副校長(zhǎng)、兩名處室主任、三名級(jí)部主任組成部門管理機(jī)構(gòu)。年級(jí)組實(shí)行主任負(fù)責(zé)制，副校長(zhǎng)兼任年級(jí)主任，負(fù)責(zé)年級(jí)組全面工作。年級(jí)副主任分別主管年級(jí)德育、教學(xué)、安全等工作。每個(gè)年級(jí)下設(shè)三個(gè)級(jí)部和各學(xué)科備課組。各年級(jí)聘用三名級(jí)部主任并對(duì)校長(zhǎng)和副校長(zhǎng)及年級(jí)負(fù)責(zé)，具體落實(shí)教育教學(xué)、德育、安全、后勤等方面的日常管理工作。

學(xué)校教導(dǎo)處、政教處、總務(wù)處、教科處等部門繼續(xù)存在，一套人員，兩套班子，繼續(xù)發(fā)揮處室功能和年級(jí)管理工作。各處室職能工作由學(xué)校綜合辦公室負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分解到各年級(jí)。實(shí)行副校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，直接對(duì)校長(zhǎng)負(fù)責(zé)，部門設(shè)主任一名?！靶ｉL(zhǎng)辦公室”可由一名主任負(fù)責(zé)，對(duì)校長(zhǎng)負(fù)責(zé)。

二、“年級(jí)組”與“處室”之間的關(guān)系與職責(zé)

年級(jí)組與各處室處于同一層次。

各處室職責(zé)：

1、管理職責(zé)

獨(dú)立開(kāi)展部門工作，執(zhí)行校長(zhǎng)與部門決策，安排相關(guān)的年級(jí)組工作，開(kāi)展全校性活動(dòng)（主要指不便被年級(jí)組分割執(zhí)行的工作，如：跨年級(jí)性的工作等），由綜合辦協(xié)調(diào)分解執(zhí)行，以彌補(bǔ)由于年級(jí)組的塊式管理所造成的管理真空。

2、指導(dǎo)、服務(wù)職責(zé)

隨著管理權(quán)力下移至各年級(jí)組，各處室不應(yīng)過(guò)多干預(yù)年級(jí)組工作，但要做好各年級(jí)的參謀。要及時(shí)為各年級(jí)傳達(dá)上級(jí)信息，深入教師、學(xué)生中了解情況，提出具體的指導(dǎo)性意見(jiàn)，為年級(jí)組提供必要的服務(wù)。

3、監(jiān)督、評(píng)價(jià)職責(zé)

學(xué)校組建由一名常務(wù)副校長(zhǎng)負(fù)責(zé)的綜合辦公室成員組成的考評(píng)小組，根據(jù)學(xué)校對(duì)年級(jí)組的考評(píng)要求，對(duì)年級(jí)組進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)。

年級(jí)組職責(zé)：

1、管理職責(zé)

開(kāi)展年級(jí)組的教學(xué)和德育工作。落實(shí)各處室安排布置的各項(xiàng)工作，完成學(xué)校下達(dá)給年級(jí)的教育教學(xué)目標(biāo)、管理任務(wù)。

2、人事安排與評(píng)價(jià)職責(zé)

根據(jù)學(xué)校的總體人事分工安排，具體安排教師的任教班級(jí)、科目，任命各班班主任，聘任備課組長(zhǎng)。具體負(fù)責(zé)本年級(jí)任課教師、學(xué)生和班主任的管理。對(duì)教師的各類評(píng)優(yōu)、評(píng)先，評(píng)職晉級(jí)，績(jī)效獎(jiǎng)金分配等具有考評(píng)權(quán)。

三、學(xué)校管理要環(huán)環(huán)相扣，實(shí)現(xiàn)動(dòng)力運(yùn)行

（一）制定方案，展開(kāi)目標(biāo)。

學(xué)校確定總目標(biāo)，年級(jí)在執(zhí)行過(guò)程中把總目標(biāo)分解為階段性的子目標(biāo)，采取“公開(kāi)崗位、雙向選擇、平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘任”的競(jìng)聘制度。教師能夠找到適合發(fā)揮自身作用的崗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的運(yùn)行機(jī)制。

（二）定責(zé)授權(quán)，層層落實(shí)。

各年級(jí)主任全權(quán)負(fù)責(zé)本年級(jí)的教育教學(xué)和其他方面的管理工作，實(shí)行教育教學(xué)的全過(guò)程跟蹤，強(qiáng)化過(guò)程管理。各年級(jí)在業(yè)務(wù)上接受各處室的領(lǐng)導(dǎo)，在具體工作中可根據(jù)本年級(jí)的具體情況創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。在各處室的指導(dǎo)下，年級(jí)主任領(lǐng)導(dǎo)本部門人員，確立以班主任為核心，以備課組長(zhǎng)為主力的教學(xué)管理框架。班主任主要負(fù)責(zé)管理班級(jí)日常事務(wù)，備課組長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)本學(xué)科教學(xué)工作的安排與開(kāi)展。

（三）檢查監(jiān)督，及時(shí)調(diào)控。

年級(jí)是學(xué)校教學(xué)和管理的戰(zhàn)斗隊(duì)，各處室職能部門是指揮部，綜合辦是協(xié)調(diào)年級(jí)與各處室部門的神經(jīng)中樞。德育、教育教學(xué)、安全、學(xué)生評(píng)優(yōu)樹(shù)模、各項(xiàng)政策的落實(shí)等工作由年級(jí)具體負(fù)責(zé)實(shí)施。

（四）考評(píng)成果，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

學(xué)校綜合辦每學(xué)期對(duì)年級(jí)、各處室完成目標(biāo)情況點(diǎn)面結(jié)合、分層考評(píng)。綜合辦統(tǒng)一組織月考、期中、期末考試及成績(jī)分析，各年級(jí)根據(jù)教師的教學(xué)常規(guī)行為、學(xué)生評(píng)價(jià)等要素對(duì)教師進(jìn)行，將級(jí)部、備課組、班主任、任課教師進(jìn)行量化管理和考評(píng)，將考評(píng)結(jié)果上報(bào)校務(wù)辦公室，全校進(jìn)行聯(lián)評(píng)，作為年終考核、職稱晉升、評(píng)優(yōu)樹(shù)模、績(jī)效工資發(fā)放的主要依據(jù)。

四、處理好年級(jí)教學(xué)管理與學(xué)校教研的關(guān)系

年級(jí)教學(xué)管理與學(xué)校教研引領(lǐng)并重，年級(jí)組對(duì)教學(xué)管理要充分發(fā)揮備課組長(zhǎng)的職能，年級(jí)組主抓教學(xué)管理，備課組主抓教學(xué)研究，備課組長(zhǎng)統(tǒng)管學(xué)科教研，促進(jìn)教師專業(yè)成長(zhǎng)和學(xué)校課堂教學(xué)水平。年級(jí)組要督促備課組長(zhǎng)抓好年級(jí)教學(xué)管理、教案檢查、聽(tīng)評(píng)課、課堂教學(xué)改革等教學(xué)指導(dǎo)工作和集體備課、上課、作業(yè)批改、單元檢測(cè)、考試等教研活動(dòng)。年級(jí)管理與備課教研全校上下一盤棋，全面推進(jìn)課堂教學(xué)水平和教師專業(yè)水平的提高。

五、開(kāi)好四個(gè)會(huì)

處室的條式管理、年級(jí)組的塊式管理，需要建立良好的協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制。學(xué)校主要開(kāi)好四個(gè)會(huì)。

校長(zhǎng)辦公會(huì)議。由校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定期召開(kāi)的會(huì)議，該會(huì)議主要討論解決全校性的問(wèn)題，從全校角度安排處室、年級(jí)組工作。

行政辦公會(huì)議。每周由全體行政參加的會(huì)議，主要討論、協(xié)調(diào)各部門工作，總結(jié)、布置各部門工作。

部門會(huì)議。主要包括：年級(jí)組召開(kāi)的級(jí)部主任會(huì)議、備課組長(zhǎng)教研例會(huì)、班主任會(huì)議、年級(jí)教師會(huì)議等，處理、解決部門問(wèn)題，傳達(dá)上級(jí)部門精神。

全體教職工會(huì)議。由全體教職工定期參加，主要解決全校性問(wèn)題的會(huì)議，也是凝聚人心

形成共識(shí)，教師集體學(xué)習(xí)的會(huì)議。

各類會(huì)議以解決問(wèn)題為第一要?jiǎng)?wù)，一般原則是：沒(méi)有形成書面的問(wèn)題，一般不討論；沒(méi)有緊要問(wèn)題的會(huì)議，盡量少召開(kāi)；會(huì)議注重實(shí)效性，盡量減少入會(huì)人數(shù)、時(shí)間。

第二篇：扁平化管理簡(jiǎn)要整理

扁平化管理

1.認(rèn)識(shí)扁平化管理

扁平化管理是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。

B．管理層次：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。

C．科層結(jié)構(gòu)：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應(yīng)用

最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26 層。韋爾奇上任后，通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

3.實(shí)施對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。

其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。

四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

4.管理優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開(kāi)支。

5.應(yīng)用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。

3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

第三篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效.通俗來(lái)說(shuō)：

從管理學(xué)的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結(jié)構(gòu)中，比如從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一直到最底層的管理人員有幾個(gè)層級(jí)，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)有幾個(gè)層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)比原來(lái)的扁平，也就是管理的層次越來(lái)越小。另外，還有一個(gè)概念叫管理的寬度，就是一個(gè)人管幾個(gè)人的問(wèn)題。

如何解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無(wú)法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問(wèn)題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長(zhǎng)，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢(shì)表現(xiàn)在：渠道層級(jí)減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營(yíng)化；二是渠道短寬化。

在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場(chǎng)信息的傳遞只能通過(guò)電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對(duì)眾多經(jīng)銷商提供的、來(lái)自市場(chǎng)的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營(yíng)銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷

商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過(guò)因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時(shí)點(diǎn)向所有對(duì)象傳送信息)傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過(guò)程中所遇到的信息的傳遞與處理問(wèn)題，能夠通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動(dòng)了渠道扁平化趨勢(shì)的發(fā)展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過(guò)計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共享，不必通過(guò)管理層次逐級(jí)傳遞，從而增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過(guò)計(jì)算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。微軟的日常工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個(gè)最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問(wèn)題，就不會(huì)等一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來(lái)、等問(wèn)題大到無(wú)法解決時(shí)才被決策者發(fā)現(xiàn)。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造

性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處?？茖又平M織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來(lái)的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。

扁平化組織的特點(diǎn)：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來(lái)的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過(guò)程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速

地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過(guò)使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息

系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。

第四篇：扁平化管理模式下的集團(tuán)管理對(duì)策

扁平化管理模式下的集團(tuán)管理對(duì)策

對(duì)于貿(mào)易型集團(tuán)公司，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式開(kāi)始大行其道。這一管理模式的特點(diǎn)在于，總部對(duì)具體人、物的管理是通過(guò)授權(quán)委托人，即子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管來(lái)進(jìn)行的，其管理是否規(guī)范、互相間的監(jiān)督合作關(guān)系的設(shè)計(jì)是否合理，總部對(duì)子公司的監(jiān)督檢查是否有力，都直接關(guān)系到子公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理水平和總部對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)把握程度。如何理順成員企業(yè)的管理體系，發(fā)揮集團(tuán)公司檢查的預(yù)警作用，提高檢查有效性，是集團(tuán)公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的重心之一?？偛繉?duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要從三個(gè)層面進(jìn)行監(jiān)督管理，即事前規(guī)范層、事中執(zhí)行層、事后監(jiān)督層。

合理安排權(quán)利和責(zé)任

這是針對(duì)事前規(guī)范層而言，主要是指子公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管。管理扁平化后，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理負(fù)第一責(zé)任的應(yīng)該是子公司的經(jīng)營(yíng)班子，尤其是總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管，他們一個(gè)掌管了公司的人、物和業(yè)務(wù)，一個(gè)掌管了公司的資金，集團(tuán)公司對(duì)子公司管理的各項(xiàng)政策都通過(guò)他們貫徹下去。因此，他們的責(zé)任、能力合格與否，直接關(guān)系到集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)督管理有無(wú)效力。這一層面的規(guī)范是集團(tuán)對(duì)子公司管理規(guī)范的基礎(chǔ)。

一是權(quán)力不能層層下放。集團(tuán)公司授權(quán)給子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管后，子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管在沒(méi)有建立監(jiān)督機(jī)制、員工規(guī)章制度意識(shí)不強(qiáng)的情況下，不能層層放權(quán)，否則會(huì)導(dǎo)致權(quán)力失控。權(quán)力不能層層下放的另外一個(gè)含義是，不能層層入股。層層入股一方面使管理觸角難以深化；一方面會(huì)消耗大量的管理精力，占用較多的流動(dòng)資金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，導(dǎo)致投入

產(chǎn)出不成比例。

二是班子成員間的相互監(jiān)督和分工要明確，責(zé)任要細(xì)化。前面說(shuō)過(guò)，總經(jīng)理應(yīng)以管理人、物、業(yè)務(wù)為主，財(cái)務(wù)主管應(yīng)以管理資金、監(jiān)督業(yè)務(wù)為主，兩者在密切合作的基礎(chǔ)上，又相互獨(dú)立、制約。既不能搞成總經(jīng)理“一言堂”，也不能搞成財(cái)務(wù)主管“獨(dú)自為陣”，更不能“兩位一體”。接下來(lái)，要明確劃分總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管的職責(zé)，對(duì)在職責(zé)內(nèi)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)損失要能落實(shí)到人，避免互相推諉。

三是對(duì)總經(jīng)理實(shí)行任期審計(jì)。由于不少集團(tuán)的成員企業(yè)都是以集團(tuán)公司控股、員工持股且主要經(jīng)營(yíng)者持大股的模式建立的，總經(jīng)理成為子公司最大的自然人股東，往往就是“終身經(jīng)理”。通常情況下，在對(duì)總經(jīng)理的管理中，除了年終對(duì)子公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制審計(jì)外，一般采取不卸任不審計(jì)的做法，這在一定程度上造成了總經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所負(fù)責(zé)任的懈怠。為了加強(qiáng)總經(jīng)理的責(zé)任感，重視階段性經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，建議實(shí)行三年任期結(jié)束進(jìn)行任期審計(jì)，三年任期內(nèi)進(jìn)行任期過(guò)程審計(jì)，離任時(shí)進(jìn)行離任審計(jì)的制度。

四是完善財(cái)務(wù)主管委派制。在母子公司的體系下，財(cái)務(wù)主管有特殊作用。一名合格的財(cái)務(wù)主管，既要配合子公司總經(jīng)理開(kāi)展工作，做好“內(nèi)當(dāng)家”，又要作為集團(tuán)公司的“眼睛”，起到對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和管理作用。但首先，財(cái)務(wù)主管要對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，這也是財(cái)務(wù)主管委派制的核心內(nèi)容。

落實(shí)好財(cái)務(wù)主管委派制，前提是集團(tuán)公司對(duì)委派的財(cái)務(wù)主管要有真正的控制權(quán)，特別是人事權(quán)和收入分配權(quán)。具體可采取以下五種措施：

? 財(cái)務(wù)主管的考核要與母公司效益及所在公司效益結(jié)合。

這一措施保證了財(cái)務(wù)主管在開(kāi)展工作時(shí)既能盡心為所在公司出謀劃策，又能隨時(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的利益。

? 財(cái)務(wù)主管的股權(quán)激勵(lì)主要應(yīng)放在母公司。由于財(cái)務(wù)主管的特殊作用，他的身份應(yīng)相對(duì)超脫，由集團(tuán)公司對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，子公司如用股權(quán)激勵(lì)，也應(yīng)采取期權(quán)的方式。

? 試行財(cái)務(wù)主管輪崗制和淘汰制。據(jù)了解，泰國(guó)的正大集團(tuán)就是通過(guò)財(cái)務(wù)主管“三年一輪崗”的辦法，建立了子公司總經(jīng)理與財(cái)務(wù)主管之間互相合作、互相牽制的機(jī)制。對(duì)未能發(fā)揮委派職能的財(cái)務(wù)主管，要實(shí)行勸告、整改直至淘汰。

? 建立財(cái)務(wù)主管報(bào)告制度。建立財(cái)務(wù)主管定期或不定期對(duì)發(fā)現(xiàn)和認(rèn)為有潛在風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題向集團(tuán)檢查部門報(bào)告的制度，對(duì)隱瞞不報(bào)的要追究責(zé)任，對(duì)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理阻撓報(bào)告的，要追究董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的責(zé)任。

? 對(duì)部分子公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中辦公制。財(cái)務(wù)集中辦公是降低財(cái)務(wù)管理成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑，有利于集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的了解和監(jiān)督。對(duì)部分規(guī)模較小的成員企業(yè)，可考慮實(shí)行這一制度。

規(guī)范執(zhí)行者行為

從業(yè)務(wù)操作看，著重要明確以下幾個(gè)制度：

第一，要建立分權(quán)合理的購(gòu)、銷、存、資金往來(lái)制度。

? 采購(gòu)與銷售要分離。采購(gòu)與銷售是不相容的崗位，但部分集團(tuán)的子公司由于人員少，崗位設(shè)臵不當(dāng)，造成了采購(gòu)人員同時(shí)又是銷售人員的狀況，這就帶來(lái)了一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，各子公司要對(duì)設(shè)臵的人員崗位進(jìn)行檢查，凡屬于不相容崗位的，要及時(shí)調(diào)整。

? 銷售與收款要分離。一些公司由于受經(jīng)營(yíng)范圍的特點(diǎn)約束，如農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的銷售等，往往會(huì)采取業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)收款的模式，這是絕對(duì)不能允許的。銷售貨款必須由公司一條線入帳，業(yè)務(wù)員只能承擔(dān)協(xié)助角色，尤其是現(xiàn)金貨款的收繳，更要由公司專人負(fù)責(zé)。

? 加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)資金及行為的跟蹤。采購(gòu)資金從公司帳上劃出后，財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人不僅要對(duì)票據(jù)進(jìn)行跟蹤，還要對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的流向及銷售資金的回籠情況進(jìn)行跟蹤，逾期的要重點(diǎn)核查。平時(shí)可采取突擊抽查的方式檢驗(yàn)應(yīng)收款的真實(shí)性。

? 庫(kù)存盤點(diǎn)要采取定期或不定期相結(jié)合的方式。通過(guò)庫(kù)存盤點(diǎn)，可實(shí)時(shí)了解公司賒銷的實(shí)際情況，分析相關(guān)業(yè)務(wù)的真實(shí)性。

第二，公司與客戶的關(guān)系應(yīng)由業(yè)務(wù)人員單線聯(lián)系變?yōu)楣韭?lián)系。公司應(yīng)有專人對(duì)所有客戶建檔，無(wú)檔案的客戶一律不允許業(yè)務(wù)往來(lái)。具體可采取以下做法：

? 公司以書面形式函告廠家，凡業(yè)務(wù)往來(lái)均需憑公司公章（合同章），財(cái)務(wù)應(yīng)定期與廠家對(duì)帳。

? 公司以書面形式將本公司的帳號(hào)函告客戶，要求所有貨款匯入公司帳號(hào)，匯入業(yè)務(wù)人員個(gè)人帳號(hào)屬私人行為，公司不對(duì)此承擔(dān)責(zé)任，并取得客戶的簽字蓋章回函。

? 業(yè)務(wù)員對(duì)銷售客戶的名稱、地址、聯(lián)系電話、銀行帳號(hào)等資料應(yīng)列表交公司，業(yè)務(wù)員在確認(rèn)客戶要貨后可與公司專人直接聯(lián)系，由公司專人進(jìn)行發(fā)貨和收款。

? 建立公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門（財(cái)務(wù)部）對(duì)客戶單位的拜訪制度。一方面可了解業(yè)務(wù)人員與客戶的往來(lái)情況，另一方面可建立公司與客戶的密切關(guān)系，對(duì)了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)也有重要的意義。

讓事后監(jiān)督發(fā)揮作用

在落實(shí)好事前規(guī)范和事中執(zhí)行的前提下，事后監(jiān)督主要是提高集團(tuán)公司的檢查力度和效能。集團(tuán)公司檢查的作用主要有兩個(gè)，其一，監(jiān)督子公司總經(jīng)理和委派的財(cái)務(wù)主管是否能認(rèn)真負(fù)責(zé)，作好集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)監(jiān)護(hù)人的工作；其二，防微杜漸，檢查子公司員工是否存在違規(guī)違紀(jì)問(wèn)題。

從以往實(shí)施的結(jié)果看，事后監(jiān)督的重點(diǎn)應(yīng)放在以下幾個(gè)方面： 一是加強(qiáng)內(nèi)控制度的檢查，包括符合性檢查和實(shí)質(zhì)性檢查。內(nèi)容控制度的檢查不僅要注意各項(xiàng)制度制訂是否規(guī)范、完備，更要注意制度的執(zhí)行情況，相關(guān)人員對(duì)制度的熟悉、使用情況。

二是檢查人員崗位設(shè)臵。尤其是現(xiàn)在各子公司都著力于開(kāi)拓市場(chǎng)，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，要檢查人員安排上是否合理，崗位設(shè)臵是否合適。

三是抽查特定業(yè)務(wù)流程，從采購(gòu)－庫(kù)存－銷售－資金回籠四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。包括抽選部分客戶，核對(duì)時(shí)點(diǎn)上的預(yù)付款、應(yīng)收款（賒銷）情況，檢查真實(shí)性；核查庫(kù)存；檢查一卡通的使用情況及有無(wú)個(gè)人卡使用情況存在等。

四是對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中有異動(dòng)的情況進(jìn)行關(guān)注，必要時(shí)安排檢查。如長(zhǎng)期、逾期的款項(xiàng)；長(zhǎng)期款付票未到、款到票未開(kāi)；運(yùn)雜費(fèi)偏高等。

五是對(duì)子公司財(cái)務(wù)主管反映的情況進(jìn)行重點(diǎn)檢查。財(cái)務(wù)主管對(duì)公司的具體情況掌握得比較詳細(xì)，他們反映的問(wèn)題都有較強(qiáng)的針對(duì)性，集團(tuán)公司檢查部門必須給予高度重視，及時(shí)了解、處理。

第五篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對(duì)于傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者;基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉?lái)的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，造成決策鏈過(guò)長(zhǎng)、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高的部門，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，組織機(jī)構(gòu)趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級(jí)、層層匯報(bào)的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”的趨勢(shì)。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級(jí)數(shù)增加。管理者和下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，而個(gè)人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實(shí)際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過(guò)程。組織中各個(gè)層次都承擔(dān)著一定的管理職能。

C．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)（flatmodel）：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實(shí)行扁平化管理，是指通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，具體來(lái)說(shuō)，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級(jí)分行所在地，二級(jí)分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級(jí)分行的直營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)的力度。

最早將“扁平化管理問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，越來(lái)越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在今后的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運(yùn)的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強(qiáng)大的辦公軟件、營(yíng)銷管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時(shí)間內(nèi)將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實(shí)現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。

這就從根本上動(dòng)搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來(lái)僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達(dá)成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識(shí)：即當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，原來(lái)加強(qiáng)管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個(gè)：

一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實(shí)為眾多企業(yè)帶來(lái)了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式

由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)

是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運(yùn)用扁平化管理模式

運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。

首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。

其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng)的制度來(lái)保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。

再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成的，信息的獲得越來(lái)越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰(shuí)能及時(shí)獲得信息，誰(shuí)就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。

實(shí)施扁平化管理的對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。

扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說(shuō)上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國(guó)管理學(xué)家德魯克一針見(jiàn)血地指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè)零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng),能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長(zhǎng)將IBM原來(lái)“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽(tīng)從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過(guò)18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過(guò)程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來(lái)的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來(lái)由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來(lái)，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。