第一篇：員工的離職原因林林總總

員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：

1、錢，沒給到位；

2、心，委屈了。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。仔細(xì)想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂于反省——馬云

村里大爺問：什么叫城鎮(zhèn)化建設(shè)？會計回答說：政府花8萬塊錢將你家的2畝地征收，然后400萬賣給房地產(chǎn)開發(fā)商，再然后你兒子拿征地所得的8萬塊錢和他兩口子攢下的8萬塊去交了首付，并當(dāng)20年房奴！大爺聽完后說：這......不是搶劫嗎？

如果把西游記倒過來看其實更精彩。如來派師徒四人帶上八部天書和小白龍去東土 大唐去傳教,在一路上遇到了各種妖怪,打來 打去發(fā)現(xiàn)他們都是有后臺的,無論怎么作惡都不受懲罰，八戒和沙僧覺得太黑暗了,無奈一個躲進了高老莊,一個鉆進了流沙河,只有悟空堅持正義一路斬妖除魔護送師傅東去傳教。結(jié)果天庭對悟空實在忍無可忍就 和如來達(dá)成協(xié)議——我們可以保證唐三藏平安到長安,不過你得把孫悟空這個刺兒頭 給辦了,如來同意了，在一翻陰謀之下，白龍重傷墜入山澗，悟空敗了，被壓在了五 指山下,而唐三藏卻拋棄了孫悟空，孤身來 到長安，在長安傳完教，被封為御弟，享受完榮華富貴，壽終正寢。就這樣過了五百年,悟空終于從五指山下逃了出來,一聲 不吭,把天庭攪了個天翻地覆,天庭被逼無 奈許諾讓豬八戒化為人身，封為天蓬元帥，沙和尚封為卷簾大將，只要他們能夠殺掉孫悟空。最后的最后，因為兄弟相殘而心灰意冷的悟空去尋找菩提祖師解惑，然 后他封印了修為，如意金箍棒扔進了東海化作定海神針，回到花果山，陪著猴子猴孫過完了平凡的一生，最終在花果山的山頂化作了一塊石頭……

第二篇：員工離職原因[定稿]

離職原因也大相徑庭。

一、入職幾周就離職（不足一月）

入職幾周就離職，說明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實在太大，對公司產(chǎn)生了懷疑。那么公司要做的，就是在面試的時候，盡量把公司的情況介紹清除，不能過度夸大，讓新員工能夠正確認(rèn)識自己的企業(yè)，不能讓新員工的心里落差太大。

二、幾個月后離職（6個月內(nèi)）

入職幾個月之后離職的原因，基本是與工作內(nèi)容有關(guān)，除去員工不能勝任該項工作被公司開除之外，員工主動離職，說明我們的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)方面存在某些問題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。

三、半年后離職

我想大家都知道經(jīng)理效應(yīng)這個東西，即他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。一個優(yōu)秀的管理者相當(dāng)于一個教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)覺下屬的潛能和優(yōu)勢，為下屬創(chuàng)造發(fā)展條件。同一個部門在不同的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，成績可能完全不一樣。同一個員工在不同的上級的領(lǐng)導(dǎo)下，所發(fā)揮的價值也可能截然相反。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)是有義務(wù)發(fā)掘下屬的優(yōu)勢來為公司做出貢獻(xiàn)的。

四、兩年后離職 在企業(yè)待了兩年后才離職，說明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來不錯的效益。而公司對其的回報也能滿足自身的要求。那么這時候離職，很大程度上是基于公司文化的問題。

企業(yè)文化好的公司往往對員工的價值觀有全面的考察，并令其融入到自身的價值觀去。而企業(yè)文化不好的公司，往往都是片面的考察員工的價值觀，或者說并不重視這個問題。最后就導(dǎo)致員工與企業(yè)在價值觀上愈走愈遠(yuǎn)，最后發(fā)生沖突，不歡而散。作為企業(yè)，就需要每日三省吾身，對公司內(nèi)部的不和諧因素及時發(fā)現(xiàn)并排除，無論是大小公司，都需要給員工提供一個良好的工作環(huán)境。五、三到五年離職

已經(jīng)在該行業(yè)崗位工作了三到五年的員工，基本已經(jīng)是該行業(yè)的精英。在這時候，提出離職，原因只能有一個，就是公司給其提供的平臺已經(jīng)觸及到了天花板，無法給予其相應(yīng)的薪酬，晉升以及新的發(fā)展方向。那么對于員工來說，最好的選擇就是跳槽到一家天花板更高的公司。而對于企業(yè)來說，這部分員工的損失對公司的發(fā)展來說是損失很大的。

這就需要企業(yè)在發(fā)展的過程中，不斷探尋新的發(fā)展方向，研究市場供求關(guān)系，主動為員工提供新的發(fā)展道路，職位規(guī)劃，留住員工。六、六年以上的員工離職

六年以上的員工，已經(jīng)與公司形成了依賴關(guān)系，忍耐力比較強。此時離職，一方面是對于本職業(yè)的厭倦，這時候我們就要為其提供新的發(fā)展方向，刺激他的創(chuàng)造力。另一方面就是雙方的發(fā)展速度不匹配，員工不思進取，必然會制約企業(yè)的發(fā)展，公司不能為其提供上升空間，員工必然會另謀高就。

第三篇：員工離職原因

第一許諾下這樣或那樣的條件或待遇，第二員工的目標(biāo)不能得到實現(xiàn)

第三管理出現(xiàn)混亂，員工好的建議得不到采納。

第四員工基本的條件得不到保障

第五員工的人格得不到尊重

完善自身的企業(yè)文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人員不斷提高自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)，通過個人的魅力和親和力來發(fā)揮企業(yè)的團隊能力

一、員工心態(tài)不穩(wěn)定沒有明確的工作態(tài)度和目標(biāo)干一時，青春飯

二、員工受到傳統(tǒng)觀念和家庭影響

加大員工思想工作的管理，管理人員一定要會給員工做思想工作，讓他們能夠從思想上穩(wěn)定，這樣員工才有可能穩(wěn)定下來。

大多員工辭職的原因：（1）10%待遇不滿意（2）8%對工作環(huán)境不滿意（3）51%對上級不滿意（4）23%覺得現(xiàn)實的工作和想象的相差太遠(yuǎn)沒有成就感（5）6%做為在新城市發(fā)展的跳板（6）2%其他特殊原因

新員工入職前培訓(xùn)的好壞關(guān)系到員工對其新工作環(huán)境的一些看法和態(tài)度，在與很多酒店的接觸當(dāng)中，不難發(fā)現(xiàn)酒店新員工培訓(xùn)存在一些誤區(qū)。

培訓(xùn)內(nèi)容簡單 培訓(xùn)觀念有誤 培訓(xùn)程序有誤 培訓(xùn)沒有規(guī)范 新員工培訓(xùn)時間與成效性

一般而言，新員工對入職培訓(xùn)存在如下需求： 酒店背景資料、崗位情況、新員工希望接受的培訓(xùn)項目有：

崗位業(yè)務(wù)知識 崗位技能操作 崗位態(tài)度 所有部門的專業(yè)培訓(xùn) 崗位英語 酒吧專業(yè)知識 關(guān)于餐飲的一些法律條文 設(shè)備操作及注意事項 與崗位相關(guān)培訓(xùn)

我們的員工都是一些年輕人，很大一部分都是才從學(xué)校出來進人第一份工作。他們有自己的理想和思維方式，其實就目前來說對工資的待遇看得不是很重，他們需要的是被社會所認(rèn)可。滿腔熱血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社會地位和成就，這時他們會拼命的學(xué)習(xí)積極的向上，也會向我們管理人員提出很多的建議和計劃。有可能很多的建議和計劃是在現(xiàn)實行不通的。/如果在這個階段我們管理人員不會好好的引導(dǎo)把握好尺度 并且加以打擊的話 那員工就會慢慢的變得消極、遲鈍、厭惡 懊惱 應(yīng)付了事 加上我們管理人員在一

些問題上處理不當(dāng)工作時帶個人感情色彩。缺乏對員工的溝通 使員工沒有歸屬感 他就會抱怨 還會把這種抱怨帶個身邊的人而引起大家的共鳴 那整個企業(yè)的士氣就會低迷 工作效率就會大大降低 連鎖效應(yīng)就是 管理人員發(fā)現(xiàn)大家工作不專心 效率底下 一味的采取處罰和喝訴的態(tài)度。慢慢轉(zhuǎn)為惡性循環(huán)你越是這樣他們越是底迷 越是犯錯 最后他就拍屁股走人 而留下來員工的又會把這種態(tài)度很快的傳播給新來的同事。從而照成 老是培訓(xùn)老是走人的局面。

我們做為管理人員首先要做到換位思考 起是我們也是從基層做起來的 我們怎么就不可以理解自己的員工呢？ 在做事和教導(dǎo)的時候要自己先做好榜樣起到表率做用 對帶員工時心要正不可以帶個人好惡 對就是對 不可以偏向某個個人 多和員工溝通了解他們的想法加以正確的引導(dǎo) 在溝通時注意自己的語氣和態(tài)度 多多關(guān)心員工使他們有歸屬感 在思想上要經(jīng)常帶領(lǐng)大家多學(xué)習(xí)營造和提高本企業(yè)的文化氛圍不斷的充實自己 這樣員工才會團結(jié)的你周圍齊心協(xié)力走上好的軌道

我們還有一部分員工是出來做了很長時間的 他們進過一些企業(yè)有一定的工作經(jīng)驗 他們工作的主要目的的為了工資 為就工資他們會很好的完成上級指派的各項工作而且會完成得很好 現(xiàn)實的工資比什么都重要 一旦對工資不滿意他們就會去找其他的 一但找到他們就會辭職。我們可以對大家實行任務(wù)獎勵提成制度 還可以有換包房的辦法提高他們的工作積極性 比如 ：制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大廳 再做不好的走人一般豪包的提成都比較高

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發(fā)展，必須有維持飯店經(jīng)營活動的資源。在這些資源當(dāng)中，人力資源是飯店企業(yè)最重要的資源和財富。但是縱觀目前中國飯店業(yè)，人力資源的開發(fā)不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市場方面的原因。這些原因給飯店業(yè)所帶來的影響是嚴(yán)重的，他們將導(dǎo)致飯店的服務(wù)質(zhì)量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊伍不穩(wěn)定；極大地影響員工士氣；使飯店業(yè)務(wù)受損。要降低員工流失的辦法大致有，確立并實施“以人為本”的管理思想；切實提高員工的福利水平等；

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發(fā)展，必須有維持飯店經(jīng)營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務(wù)性行業(yè)特有的無形信譽資源

一、造成飯店員工流失的原因

造成中國飯店業(yè)員工流動率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內(nèi)部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環(huán)境，缺乏對人才成長的規(guī)劃，飯店形象欠佳等等。

也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，受傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)與自己的價值取向不同等等。

當(dāng)然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產(chǎn)生的社會原因。

詳細(xì)來看，主要有以下這幾點：

1、飯店方面的原因

員工工資福利低相對工資水平許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標(biāo)尺

發(fā)展空間有限。報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據(jù)。事實也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的飯店或其他企業(yè)去工作

工作環(huán)境比較差飯店員工，尤其是身處第一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應(yīng)有關(guān)心和尊重；有些飯店，特別是老國有飯店，存在著內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

餐飲員工作時間不穩(wěn)定。由于就餐時間的不規(guī)律，餐飲員工工作時間相對而言就比較長，工作量大。

沒有建立飯店與員工的相互忠誠度。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個有利于員工忠誠于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對員工“落井下石”。例如，經(jīng)營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關(guān)，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導(dǎo)致較高的員工流動率。筆者認(rèn)為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須根據(jù)相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關(guān)系，實現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。

2、員工自身方面的原因

3、市場方面的原因周邊飯店的林立，競爭的激烈互挖墻角擇木而棲”

第四篇：員工離職原因及解決方案

學(xué)習(xí)課程：員工離職原因及解決方案

單選題

1.企業(yè)需要對員工進行思想建設(shè)，思想建設(shè)具體體現(xiàn)為：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業(yè)的核心價值觀和人生價值觀教育；企業(yè)文化的建設(shè)；員工之間溝通制度建設(shè)以上三項都是

2.企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵是什么管理：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D成本管理人力資源管理行政管理銷售管理

3.木桶理論是管理學(xué)中的一個著名理論。我們知道最短的板子決定著木桶裝水的多少，木桶理論通過這樣一個事實告訴我們企業(yè)管理中的什么板決定著管理水平：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D小板短板中板長板

4.以下的選項關(guān)于圣人的描述正確的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

人。這類人寧可為了國家、企業(yè)的利益而犧牲自己的利益。這類人有一點點私心，但能夠大公小私、先公后私。這類人做事時先私后公、大私小公，一事當(dāng)前先考慮個人利益，但這類人不是完全的壞

4.D這類人從來不考慮集體利益和國家利益，只考慮自己的利益，甚至就算他得不到任何好

處，還是會損害他人利益，即損人不利己。

5.人生需要經(jīng)歷的四步曲，其中第二步是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D學(xué)徒師傅通才領(lǐng)袖

6.人力資源管理的最終目標(biāo)是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D薪酬的合理分配留住優(yōu)秀的員工人才的合理配置調(diào)動員工的積極性

7.在下列的選項中，不屬于員工跳槽的企業(yè)原因的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D同工不同酬，分配不公企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前，競爭中處于劣勢企業(yè)面對強大的競爭對手，處處受其壓制企業(yè)的運作方式和固有體制存在問題

8.在下列的選項中，不屬于內(nèi)在薪酬的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D晉升機會對工作的勝任感個人的成長來自同事和上級的認(rèn)同

9.下列關(guān)于抱怨的說法錯誤的選項是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D抱怨是一種發(fā)泄抱怨具有傳染性抱怨都有起因抱怨與性格無關(guān)

10.人力資源管理要遵循二八理論，也就是說，人力資源管理的關(guān)鍵是要管理好百分之幾的核心員工，要留住他們：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D10%20%30%80%

11.人力資源管理不同于人事部的最主要原因是它把人當(dāng)作什么來看待：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D物品資源人以上三項都不是

12.以下的選項關(guān)于小人的描述正確的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

人。

4.D這類人從來不考慮集體利益和國家利益，只考慮自己的利益，甚至就算他得不到任何好這類人寧可為了國家、企業(yè)的利益而犧牲自己的利益這類人有一點點私心，但能夠大公小私、先公后私。這類人做事時先私后公、大私小公，一事當(dāng)前先考慮個人利益，但這類人不是完全的壞

處，還是會損害他人利益，即損人不利己。

13.人生需要經(jīng)歷的四步曲，其中第四步是：回答：錯誤

1.A學(xué)徒

2.B師傅

3.C通才

4.D領(lǐng)袖

14.在下列的選項中，不屬于員工跳槽對企業(yè)的影響：回答：錯誤

1.A影響本職工作

2.B減少公司成本

3.C影響員工情緒

4.D影響公司客戶

15.人的動機由低級到高級可以分為五種類型，其中第二級別的類型是：

1.A生理需要

2.B安全需要

3.C歸屬和愛的需要

4.D自我實現(xiàn)的需要

回答：錯誤

第五篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進行研討。1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發(fā)生了。

產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。一個崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己

創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴(yán)重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應(yīng)采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴(yán)把員工進入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進入關(guān)，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強調(diào)團隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機會和“再學(xué)習(xí)”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。