第一篇：?jiǎn)T工離職三大原因（最終版）

員工離職三大原因之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿?！拔覜]有得到任何培訓(xùn)就被安排在了那個(gè)崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨(dú)為我重述一遍項(xiàng)目的情況，但他總是沒有時(shí)間。我覺得他其實(shí)是沒有相應(yīng)的能力為我進(jìn)行簡(jiǎn)短的項(xiàng)目陳述?！?/p>

“當(dāng)有人反映我的某項(xiàng)工作不符合要求時(shí)，他并不會(huì)給我提出改進(jìn)的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對(duì)他提的某個(gè)問題答不上來，他就會(huì)在同事面前取......員工離職三大原因之二：崗位與人員不配

在許多企業(yè)，管理層對(duì)為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據(jù)說最出色的管理者應(yīng)該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因?yàn)樵诜?wù)行業(yè)（如零售、商業(yè)服務(wù)等），人才的重要性已經(jīng)非常突出。

那些在為企業(yè)各個(gè)崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業(yè)，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業(yè)不會(huì)冷淡對(duì)待員工招聘和面試事宜。相反，它們會(huì)對(duì)人才采取嚴(yán)肅而認(rèn)真的崗位匹配設(shè)置......員工離職三大原因之三：缺少指導(dǎo)和反饋

企業(yè)需要向員工提供反饋和指導(dǎo)，以確保員工的努力與公司或部門的目標(biāo)、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導(dǎo)和反饋： 創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動(dòng)。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，留待“合適的時(shí)候”使用，而這一時(shí)刻從未出現(xiàn)，或只在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)才將這些反饋提供給員工。所以??.

第二篇：?jiǎn)T工離職三大原因

員工離職三大原因

之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿?！拔覜]有得到任何培訓(xùn)就被安排在了那個(gè)崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨(dú)為我重述一遍項(xiàng)目的情況，但他總是沒有時(shí)間。我覺得他其實(shí)是沒有相應(yīng)的能力為我進(jìn)行簡(jiǎn)短的項(xiàng)目陳述?！?/p>

“當(dāng)有人反映我的某項(xiàng)工作不符合要求時(shí)，他并不會(huì)給我提出改進(jìn)的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對(duì)他提的某個(gè)問題答不上來，他就會(huì)在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當(dāng)?shù)墓ぷ鞒绦??！薄昂髞恚?dāng)我沒能出色地完成任務(wù)時(shí)，我被告知不會(huì)得到提拔，他們甚至認(rèn)為我已經(jīng)掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當(dāng)我最終提出辭職時(shí)，他們對(duì)我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時(shí)他們從來沒有聽過我的心聲，離開時(shí)當(dāng)然更沒有興趣聽了?！?/p>

每一個(gè)故事都有兩面性，安娜的前任經(jīng)理可能會(huì)給出一個(gè)不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實(shí)的成分，事實(shí)上，大多數(shù)離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實(shí)告訴他們的前任雇主。

這些員工在被問到“你為什么要離職”時(shí)，并不會(huì)講出所有的真相。他們可能需要前任經(jīng)理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識(shí)，或提拔等令人不快的事實(shí)背后的原因呢？

因此，有調(diào)查顯示，89%的管理者認(rèn)為絕大多數(shù)的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據(jù)Saratoga Institute對(duì)來自18個(gè)行業(yè)的大約20,000名員工進(jìn)行的調(diào)查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實(shí)與金錢無關(guān)，卻與崗位、管理者、企業(yè)文化或者工作環(huán)境有關(guān)。企業(yè)和管理者可以對(duì)這些內(nèi)部原因（也稱為“推動(dòng)因素”，相對(duì)于外部更好的待遇等“拉動(dòng)因素”）加以控制，并做出改變。

下文詳述了導(dǎo)致員工主動(dòng)辭職和不敬業(yè)的根本原因。如果可以采取適當(dāng)?shù)姆桨竵硐@些問題，企業(yè)就能取得實(shí)實(shí)在在的成效，如員工流失成本的降低、營(yíng)業(yè)收入的增加等。

現(xiàn)實(shí)與期望不符

每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實(shí)際的期望走進(jìn)企業(yè)。一些人留了下來，并適應(yīng)了新的環(huán)境；一些人留了下來，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開。Saratoga通過進(jìn)行多項(xiàng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨：

“人力資源部門在招聘員工的時(shí)候并沒有將事情解釋清楚?！?/p>

“我們經(jīng)理做出的許多承諾都沒有兌現(xiàn)?！?/p>

“我對(duì)我在ABC公司入職之初所接受的培訓(xùn)很不滿意?！?/p>

這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時(shí)，員工的期望可能不切實(shí)際，但毫無疑問，有時(shí)并非如此。

你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)“期望未滿足”這一選項(xiàng)，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號(hào)原因。

作為最佳雇主的企業(yè)往往通過以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務(wù)實(shí)的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機(jī)率和滿意度，并能更長(zhǎng)久地留住他們。

向每位應(yīng)聘者提供真實(shí)的工作預(yù)覽。這是消除潛在不切實(shí)際的期望的最常見做法。企業(yè)應(yīng)向員工開誠(chéng)布公地說明崗位職責(zé)、績(jī)效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風(fēng)格，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定程度。由于需要說服應(yīng)聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務(wù)實(shí)的工作預(yù)覽應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)積極面，但不應(yīng)掩蓋那些可能導(dǎo)致他在入職后一旦經(jīng)歷過，便會(huì)毅然離職或從此消沉的消極因素。

以一家名叫Geo Access的企業(yè)為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應(yīng)聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時(shí)甚至是生硬的交流方式。例如在各種會(huì)議上，同事之間經(jīng)常給出真誠(chéng)的反饋，而忠言有時(shí)難免逆耳。人力資源總監(jiān)艾迪生（Greg Addison）希望應(yīng)聘者意識(shí)到企業(yè)文化中的這一面?！霸S多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。

聘用在職員工推薦的人才。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者在第一年內(nèi)的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實(shí)描述相關(guān)崗位和工作場(chǎng)所。為了不至于破壞朋友關(guān)系，他們往往不會(huì)給被推薦者制造“意外驚喜”，也會(huì)告知對(duì)方可能面臨的失望。

制定切合實(shí)際的工作描述，在其中附上該崗位要求應(yīng)聘者必須具備的幾項(xiàng)關(guān)鍵能力。當(dāng)招聘團(tuán)隊(duì)為了找到“理想的候選人”而對(duì)應(yīng)聘者提出一長(zhǎng)串的能力要求時(shí)，他們其實(shí)很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因?yàn)楹苌儆泻蜻x人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發(fā)一個(gè)潛在的問題，即新聘用的員工將無法達(dá)到企業(yè)的績(jī)效期望。為了防范這些問題，企業(yè)應(yīng)在慎重考慮之后對(duì)應(yīng)聘者提出五至六項(xiàng)最關(guān)鍵的能力要求，最好是表述為應(yīng)聘者天生具備的、有激勵(lì)動(dòng)因的能力，而不是在技術(shù)或知識(shí)方面對(duì)他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產(chǎn)品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業(yè)花了越多的精力去了解區(qū)分高績(jī)效者與普通績(jī)效者的關(guān)鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

從現(xiàn)有員工隊(duì)伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業(yè)從內(nèi)部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閮?nèi)部候選人對(duì)企業(yè)的行事風(fēng)格已經(jīng)了如指掌。此外，這也將鼓勵(lì)所有員工關(guān)注自己的職業(yè)前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業(yè)仍需向?qū)Υ獠亢蜻x人那樣向這些內(nèi)部候選人提供真實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人“體驗(yàn)”一下在該崗位上工作的經(jīng)歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設(shè)性的問題，例如 ：“要是一位對(duì)你的服務(wù)不滿意的顧客威脅向經(jīng)理投訴，你會(huì)怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個(gè)職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個(gè)例子說明你以前在面對(duì)特別不滿的顧客時(shí)是如何處理的？”

在發(fā)現(xiàn)已有10%的新晉經(jīng)理離開了公司之后，聯(lián)邦快遞開設(shè)了一個(gè)名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時(shí)培訓(xùn)班，并要求那些有志做經(jīng)理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓(xùn)。在課堂上，公司現(xiàn)有的管理者會(huì)真實(shí)地描述他們每天遇到的挑戰(zhàn)，如工作時(shí)間長(zhǎng)、工作量大、與員工管理和紀(jì)律有關(guān)的煩惱，以及永遠(yuǎn)都不能“下班”這一事實(shí)。公司認(rèn)為這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個(gè)培訓(xùn)班“退學(xué)”。公司認(rèn)為正是該項(xiàng)目剔除了那些適應(yīng)能力不強(qiáng)和受不當(dāng)因素（如認(rèn)為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅(qū)使的候選人。

員工離職三大原因之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

在許多企業(yè)，管理層對(duì)為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據(jù)說最出色的管理者應(yīng)該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因?yàn)樵诜?wù)行業(yè)（如零售、商業(yè)服務(wù)等），人才的重要性已經(jīng)非常突出。

那些在為企業(yè)各個(gè)崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業(yè)，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業(yè)不會(huì)冷淡對(duì)待員工招聘和面試事宜。相反，它們會(huì)對(duì)人才采取嚴(yán)肅而果斷的態(tài)度，它們相信企業(yè)的未來有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點(diǎn)上，這些企業(yè)毫不含糊。

與其他大多數(shù)公司一樣，金融服務(wù)公司The Hartford以前常常依賴分類廣告、獵頭公司來找人。逐漸地，公司意識(shí)到自己花費(fèi)了太多的時(shí)間和金錢來對(duì)候選人進(jìn)行篩選。實(shí)際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來一直都有收到內(nèi)部的經(jīng)理人員推薦的人才信息，但公司并沒有對(duì)其加以充分利用。

于是，麥迪根聘請(qǐng)了一位研究員，對(duì)已被推薦的，以及從其他途徑發(fā)現(xiàn)的候選人加以識(shí)別和評(píng)估。然后，他向這些經(jīng)理允諾公司會(huì)徹底核實(shí)每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數(shù)據(jù)庫”中。對(duì)于經(jīng)理們推薦的人，公司會(huì)主動(dòng)聯(lián)絡(luò)他們，并邀請(qǐng)他們參加面試，然后將他們的信息存入數(shù)據(jù)庫。如此一來，當(dāng)公司有合適的工作崗位時(shí)，就可以很快找到合適的候選人。

在建立了候選人追蹤系統(tǒng)之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數(shù)也數(shù)不清的應(yīng)聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統(tǒng)為公司提高了員工保有率?！拔覀円呀?jīng)與這些人打過交道，所以雙方都較為熟悉，”他說，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺得自己適合這個(gè)崗位。”

實(shí)施一致、完善的人才預(yù)測(cè)和成功要素分析流程。在著手實(shí)施招聘流程前，最出色的公司往往會(huì)基于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)施人才預(yù)測(cè)流程。這些業(yè)務(wù)目標(biāo)催生了人才需求，它令企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注那些將為組織創(chuàng)造最大價(jià)值的關(guān)鍵崗位。例如，對(duì)汽車經(jīng)銷商而言，關(guān)鍵崗位包括總經(jīng)理、銷售人員，以及財(cái)務(wù)經(jīng)理；對(duì)超市而言，關(guān)鍵崗位包括店鋪經(jīng)理、部門經(jīng)理，以及收銀員；對(duì)基金公司而言，關(guān)鍵崗位是基金經(jīng)理。通常，關(guān)鍵崗位是那些與顧客進(jìn)行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務(wù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，80%的價(jià)值（營(yíng)業(yè)收入）是由企業(yè)內(nèi)20%的崗位（人才）創(chuàng)造的。

在人才預(yù)選的下一個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)了解是哪些因素促使每個(gè)崗位（尤其是那些創(chuàng)造最大價(jià)值的崗位）上的出色績(jī)效者取得成功的。為了驗(yàn)證甄選工具的有效性，許多公司首先會(huì)選擇盡可能多的績(jī)效卓越者，對(duì)他們的個(gè)性和能力進(jìn)行評(píng)估，然后找到他們的共同特質(zhì)和能力。參與評(píng)估的績(jī)效卓越者越多，得出的評(píng)估結(jié)論就越有價(jià)值。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一流程非常有效，但它可能會(huì)引發(fā)錯(cuò)誤，因?yàn)樵谕粛徫簧先〉贸晒Φ娜耸靠赡苓\(yùn)用了不同的技能。此外，績(jī)效卓越者往往具有少數(shù)共同的特質(zhì)，而這些特質(zhì)才是值得企業(yè)去發(fā)掘的。

最后，最重要的一條原則是，切勿根據(jù)過時(shí)的工作描述來設(shè)計(jì)招聘廣告和面試問題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對(duì)工作描述加以更新，以反映相關(guān)部門在當(dāng)時(shí)的特別需求。

對(duì)衡量招聘成功的因素進(jìn)行追蹤。許多企業(yè)都會(huì)對(duì)每個(gè)員工的招聘成本進(jìn)行追蹤，但只有不到10%的企業(yè)會(huì)對(duì)衡量招聘成功的因素進(jìn)行追蹤，其中最重要的就是招聘質(zhì)量。企業(yè)可以采用下面的做法，來對(duì)那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進(jìn)行追蹤：

一，讓招聘經(jīng)理根據(jù)預(yù)期的可量化的結(jié)果，為新丁設(shè)定季度和首的績(jī)效目標(biāo)，并與人力資源部一起根據(jù)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行追蹤。已經(jīng)有些企業(yè)采用首績(jī)效評(píng)估法來追蹤招聘質(zhì)量了。

二，基于顧客滿意度調(diào)查、預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況、成本/質(zhì)量目標(biāo)、曠工率，以及可量化的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)招聘效果進(jìn)行評(píng)估。

三，對(duì)新聘員工第一的留職率進(jìn)行追蹤。

四，對(duì)所有新員工在第一的敬業(yè)度調(diào)查得分進(jìn)行追蹤。

五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評(píng)級(jí)信息。

六，最好的辦法是允許所有招聘經(jīng)理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)招聘過失、教訓(xùn)、新的策略和改進(jìn)計(jì)劃加以討論。

與所有新聘員工進(jìn)行“入職面談”。在新員工入職的第一周內(nèi)與其面談，以發(fā)現(xiàn)他們最大的長(zhǎng)處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時(shí)提出的問題與在求職面談時(shí)提出的問題相似，他們不會(huì)像在那時(shí)那樣想方設(shè)法給你留下深刻印象，而是會(huì)更坦誠(chéng)。要讓員工知道，讓你了解他們的真實(shí)才能可以使其得到最佳發(fā)揮，這對(duì)雙方都大有好處。可以向他們提出下面這些問題，即使你在求職面談時(shí)已向其詢問過類似的問題：

·你認(rèn)為自己最大的優(yōu)勢(shì)是什么？

·你認(rèn)為自己最大的不足是什么？

·你認(rèn)為自己在前一份工作中最沒有得到發(fā)揮的才能是什么？

·你打算在這個(gè)崗位上最大程度地發(fā)揮你所具備的哪項(xiàng)才能？

·你最喜歡與什么打交道，數(shù)據(jù)、人或其他？

·你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰(zhàn)？

·你為自己在未來一年和以后設(shè)立了什么目標(biāo)？

·你愿意每隔多長(zhǎng)時(shí)間與我討論你的工作進(jìn)展情況？

·在看過工作描述之后，其中哪些職責(zé)對(duì)你最具吸引力？哪些職責(zé)最缺乏吸引力？

·你最希望進(jìn)一步開發(fā)哪項(xiàng)才能？

員工離職三大原因之三：缺少指導(dǎo)和反饋

企業(yè)需要向員工提供反饋和指導(dǎo)，以確保員工的努力與公司或部門的目標(biāo)、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導(dǎo)和反饋：

創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動(dòng)。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，留待“合適的時(shí)候”使用，而這一時(shí)刻從未出現(xiàn)，或只在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓(xùn)建立起積極的反饋文化，企業(yè)可以嘗試下面的一些做法：

首先假定每位員工都有責(zé)任主動(dòng)獲取反饋，而不是依賴或坐等經(jīng)理給予反饋。確保所有經(jīng)理都接受過培訓(xùn)，從而理解有效反饋應(yīng)包括的關(guān)鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時(shí)間和場(chǎng)合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

為員工提供培訓(xùn)，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵(lì)他們克服可能遇到的困難。清晰傳達(dá)這樣的信息：不要只在正式場(chǎng)合（如定期進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估）才將反饋信息告知員工，而應(yīng)持續(xù)地給予和尋求反饋，應(yīng)根據(jù)場(chǎng)合而不是日程來溝通反饋信息。

如果企業(yè)盡全力為績(jī)效欠佳者提供了指導(dǎo)，或?yàn)橹{(diào)換了崗位，仍然不能提高其績(jī)效，就應(yīng)果斷將其辭退。很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)問題，其他關(guān)鍵員工往往在經(jīng)理采取行動(dòng)前早已意識(shí)到這種行動(dòng)的必要性了，由于經(jīng)理遲遲不對(duì)績(jī)效欠佳者采取措施，他們的敬業(yè)度大受影響。

在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動(dòng)起來，做出辭退績(jī)效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實(shí)是對(duì)他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

讓經(jīng)理負(fù)責(zé)給員工提供指導(dǎo)和反饋。如果一個(gè)經(jīng)理60%的時(shí)間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業(yè)會(huì)努力促使其經(jīng)理人員負(fù)責(zé)向員工提供指導(dǎo)和反饋。

有些企業(yè)，如Security Benefit 企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)引進(jìn)了“向上評(píng)估”系統(tǒng)。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導(dǎo)技能給予反饋。調(diào)查結(jié)束之后，反饋結(jié)果就會(huì)被提交給此直接管理者及其上級(jí)管理者，用于對(duì)其績(jī)效和發(fā)展進(jìn)行討論。Security Benefit已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這種評(píng)估結(jié)果越來越正面了。

其他公司也開始將指導(dǎo)和反饋能力列為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對(duì)管理者的惟一要求，基于多項(xiàng)具體的能力對(duì)管理者進(jìn)行甄選、訓(xùn)練和評(píng)估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解

為更加具體的能力，如人力資源規(guī)劃、員工甄選、績(jī)效輔導(dǎo)/反饋、訓(xùn)練/培養(yǎng)，以及員工賞識(shí)/激勵(lì)等，而這些能力都有清晰的定義。

原文經(jīng)許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書。該書由美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)的分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版，作者2005年登記版權(quán)。阿桑譯。該書英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書，他也是咨詢公司Keeping the People, Inc.（）的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人。

第三篇：?jiǎn)T工離職原因[定稿]

離職原因也大相徑庭。

一、入職幾周就離職（不足一月）

入職幾周就離職，說明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實(shí)在太大，對(duì)公司產(chǎn)生了懷疑。那么公司要做的，就是在面試的時(shí)候，盡量把公司的情況介紹清除，不能過度夸大，讓新員工能夠正確認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)，不能讓新員工的心里落差太大。

二、幾個(gè)月后離職（6個(gè)月內(nèi)）

入職幾個(gè)月之后離職的原因，基本是與工作內(nèi)容有關(guān)，除去員工不能勝任該項(xiàng)工作被公司開除之外，員工主動(dòng)離職，說明我們的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)方面存在某些問題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補(bǔ)救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)。

三、半年后離職

我想大家都知道經(jīng)理效應(yīng)這個(gè)東西，即他能不能取得卓越成績(jī)最大影響因素來自于他的直接上司。一個(gè)優(yōu)秀的管理者相當(dāng)于一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)覺下屬的潛能和優(yōu)勢(shì)，為下屬創(chuàng)造發(fā)展條件。同一個(gè)部門在不同的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，成績(jī)可能完全不一樣。同一個(gè)員工在不同的上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)下，所發(fā)揮的價(jià)值也可能截然相反。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)是有義務(wù)發(fā)掘下屬的優(yōu)勢(shì)來為公司做出貢獻(xiàn)的。

四、兩年后離職 在企業(yè)待了兩年后才離職，說明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來不錯(cuò)的效益。而公司對(duì)其的回報(bào)也能滿足自身的要求。那么這時(shí)候離職，很大程度上是基于公司文化的問題。

企業(yè)文化好的公司往往對(duì)員工的價(jià)值觀有全面的考察，并令其融入到自身的價(jià)值觀去。而企業(yè)文化不好的公司，往往都是片面的考察員工的價(jià)值觀，或者說并不重視這個(gè)問題。最后就導(dǎo)致員工與企業(yè)在價(jià)值觀上愈走愈遠(yuǎn)，最后發(fā)生沖突，不歡而散。作為企業(yè)，就需要每日三省吾身，對(duì)公司內(nèi)部的不和諧因素及時(shí)發(fā)現(xiàn)并排除，無論是大小公司，都需要給員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。五、三到五年離職

已經(jīng)在該行業(yè)崗位工作了三到五年的員工，基本已經(jīng)是該行業(yè)的精英。在這時(shí)候，提出離職，原因只能有一個(gè)，就是公司給其提供的平臺(tái)已經(jīng)觸及到了天花板，無法給予其相應(yīng)的薪酬，晉升以及新的發(fā)展方向。那么對(duì)于員工來說，最好的選擇就是跳槽到一家天花板更高的公司。而對(duì)于企業(yè)來說，這部分員工的損失對(duì)公司的發(fā)展來說是損失很大的。

這就需要企業(yè)在發(fā)展的過程中，不斷探尋新的發(fā)展方向，研究市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)為員工提供新的發(fā)展道路，職位規(guī)劃，留住員工。六、六年以上的員工離職

六年以上的員工，已經(jīng)與公司形成了依賴關(guān)系，忍耐力比較強(qiáng)。此時(shí)離職，一方面是對(duì)于本職業(yè)的厭倦，這時(shí)候我們就要為其提供新的發(fā)展方向，刺激他的創(chuàng)造力。另一方面就是雙方的發(fā)展速度不匹配，員工不思進(jìn)取，必然會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，公司不能為其提供上升空間，員工必然會(huì)另謀高就。

第四篇：?jiǎn)T工離職原因

第一許諾下這樣或那樣的條件或待遇，第二員工的目標(biāo)不能得到實(shí)現(xiàn)

第三管理出現(xiàn)混亂，員工好的建議得不到采納。

第四員工基本的條件得不到保障

第五員工的人格得不到尊重

完善自身的企業(yè)文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人員不斷提高自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)，通過個(gè)人的魅力和親和力來發(fā)揮企業(yè)的團(tuán)隊(duì)能力

一、員工心態(tài)不穩(wěn)定沒有明確的工作態(tài)度和目標(biāo)干一時(shí)，青春飯

二、員工受到傳統(tǒng)觀念和家庭影響

加大員工思想工作的管理，管理人員一定要會(huì)給員工做思想工作，讓他們能夠從思想上穩(wěn)定，這樣員工才有可能穩(wěn)定下來。

大多員工辭職的原因：（1）10%待遇不滿意（2）8%對(duì)工作環(huán)境不滿意（3）51%對(duì)上級(jí)不滿意（4）23%覺得現(xiàn)實(shí)的工作和想象的相差太遠(yuǎn)沒有成就感（5）6%做為在新城市發(fā)展的跳板（6）2%其他特殊原因

新員工入職前培訓(xùn)的好壞關(guān)系到員工對(duì)其新工作環(huán)境的一些看法和態(tài)度，在與很多酒店的接觸當(dāng)中，不難發(fā)現(xiàn)酒店新員工培訓(xùn)存在一些誤區(qū)。

培訓(xùn)內(nèi)容簡(jiǎn)單 培訓(xùn)觀念有誤 培訓(xùn)程序有誤 培訓(xùn)沒有規(guī)范 新員工培訓(xùn)時(shí)間與成效性

一般而言，新員工對(duì)入職培訓(xùn)存在如下需求： 酒店背景資料、崗位情況、新員工希望接受的培訓(xùn)項(xiàng)目有：

崗位業(yè)務(wù)知識(shí) 崗位技能操作 崗位態(tài)度 所有部門的專業(yè)培訓(xùn) 崗位英語 酒吧專業(yè)知識(shí) 關(guān)于餐飲的一些法律條文 設(shè)備操作及注意事項(xiàng) 與崗位相關(guān)培訓(xùn)

我們的員工都是一些年輕人，很大一部分都是才從學(xué)校出來進(jìn)人第一份工作。他們有自己的理想和思維方式，其實(shí)就目前來說對(duì)工資的待遇看得不是很重，他們需要的是被社會(huì)所認(rèn)可。滿腔熱血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社會(huì)地位和成就，這時(shí)他們會(huì)拼命的學(xué)習(xí)積極的向上，也會(huì)向我們管理人員提出很多的建議和計(jì)劃。有可能很多的建議和計(jì)劃是在現(xiàn)實(shí)行不通的。/如果在這個(gè)階段我們管理人員不會(huì)好好的引導(dǎo)把握好尺度 并且加以打擊的話 那員工就會(huì)慢慢的變得消極、遲鈍、厭惡 懊惱 應(yīng)付了事 加上我們管理人員在一

些問題上處理不當(dāng)工作時(shí)帶個(gè)人感情色彩。缺乏對(duì)員工的溝通 使員工沒有歸屬感 他就會(huì)抱怨 還會(huì)把這種抱怨帶個(gè)身邊的人而引起大家的共鳴 那整個(gè)企業(yè)的士氣就會(huì)低迷 工作效率就會(huì)大大降低 連鎖效應(yīng)就是 管理人員發(fā)現(xiàn)大家工作不專心 效率底下 一味的采取處罰和喝訴的態(tài)度。慢慢轉(zhuǎn)為惡性循環(huán)你越是這樣他們?cè)绞堑酌?越是犯錯(cuò) 最后他就拍屁股走人 而留下來員工的又會(huì)把這種態(tài)度很快的傳播給新來的同事。從而照成 老是培訓(xùn)老是走人的局面。

我們做為管理人員首先要做到換位思考 起是我們也是從基層做起來的 我們?cè)趺淳筒豢梢岳斫庾约旱膯T工呢？ 在做事和教導(dǎo)的時(shí)候要自己先做好榜樣起到表率做用 對(duì)帶員工時(shí)心要正不可以帶個(gè)人好惡 對(duì)就是對(duì) 不可以偏向某個(gè)個(gè)人 多和員工溝通了解他們的想法加以正確的引導(dǎo) 在溝通時(shí)注意自己的語氣和態(tài)度 多多關(guān)心員工使他們有歸屬感 在思想上要經(jīng)常帶領(lǐng)大家多學(xué)習(xí)營(yíng)造和提高本企業(yè)的文化氛圍不斷的充實(shí)自己 這樣員工才會(huì)團(tuán)結(jié)的你周圍齊心協(xié)力走上好的軌道

我們還有一部分員工是出來做了很長(zhǎng)時(shí)間的 他們進(jìn)過一些企業(yè)有一定的工作經(jīng)驗(yàn) 他們工作的主要目的的為了工資 為就工資他們會(huì)很好的完成上級(jí)指派的各項(xiàng)工作而且會(huì)完成得很好 現(xiàn)實(shí)的工資比什么都重要 一旦對(duì)工資不滿意他們就會(huì)去找其他的 一但找到他們就會(huì)辭職。我們可以對(duì)大家實(shí)行任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)提成制度 還可以有換包房的辦法提高他們的工作積極性 比如 ：制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大廳 再做不好的走人一般豪包的提成都比較高

任何一家飯店想要立足于社會(huì)，并有所發(fā)展，必須有維持飯店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源。在這些資源當(dāng)中，人力資源是飯店企業(yè)最重要的資源和財(cái)富。但是縱觀目前中國(guó)飯店業(yè)，人力資源的開發(fā)不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動(dòng)率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市場(chǎng)方面的原因。這些原因給飯店業(yè)所帶來的影響是嚴(yán)重的，他們將導(dǎo)致飯店的服務(wù)質(zhì)量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊(duì)伍不穩(wěn)定；極大地影響員工士氣；使飯店業(yè)務(wù)受損。要降低員工流失的辦法大致有，確立并實(shí)施“以人為本”的管理思想；切實(shí)提高員工的福利水平等；

任何一家飯店想要立足于社會(huì)，并有所發(fā)展，必須有維持飯店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源：人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源以及作為服務(wù)性行業(yè)特有的無形信譽(yù)資源

一、造成飯店員工流失的原因

造成中國(guó)飯店業(yè)員工流動(dòng)率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內(nèi)部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環(huán)境，缺乏對(duì)人才成長(zhǎng)的規(guī)劃，飯店形象欠佳等等。

也有員工方面的原因，如對(duì)飯店期望過高，受傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)與自己的價(jià)值取向不同等等。

當(dāng)然還有市場(chǎng)方面的原因，以及影響員工跳槽動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的社會(huì)原因。

詳細(xì)來看，主要有以下這幾點(diǎn)：

1、飯店方面的原因

員工工資福利低相對(duì)工資水平許多員工把飯店支付給自己的報(bào)酬的高低作為衡量自身價(jià)值的標(biāo)尺

發(fā)展空間有限。報(bào)酬是在人們選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據(jù)。事實(shí)也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也會(huì)跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的飯店或其他企業(yè)去工作

工作環(huán)境比較差飯店員工，尤其是身處第一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時(shí)還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應(yīng)有關(guān)心和尊重；有些飯店，特別是老國(guó)有飯店，存在著內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

餐飲員工作時(shí)間不穩(wěn)定。由于就餐時(shí)間的不規(guī)律，餐飲員工工作時(shí)間相對(duì)而言就比較長(zhǎng)，工作量大。

沒有建立飯店與員工的相互忠誠(chéng)度。一方面，員工并不忠誠(chéng)于某一酒店，而是忠誠(chéng)于其他方面的利益，常因?yàn)檫@些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠(chéng)于員工，沒有創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工忠誠(chéng)于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對(duì)員工“落井下石”。例如，經(jīng)營(yíng)困難時(shí)想的不是怎樣同舟共濟(jì)，共度難關(guān)，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對(duì)酒店的信任，其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動(dòng)。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠(chéng)，導(dǎo)致較高的員工流動(dòng)率。筆者認(rèn)為，要員工對(duì)酒店忠誠(chéng)，酒店首先要對(duì)員工忠誠(chéng)；員工對(duì)酒店的不忠誠(chéng)，往往由于酒店對(duì)員工的不忠誠(chéng)所引起。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須根據(jù)相互忠誠(chéng)模式，建立酒店與員工的相互忠誠(chéng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。

2、員工自身方面的原因

3、市場(chǎng)方面的原因周邊飯店的林立，競(jìng)爭(zhēng)的激烈互挖墻角擇木而棲”

第五篇：怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

[轉(zhuǎn)帖] 怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

近讀《員工離職三大原因》全文后，不禁掩卷深思、心有感觸。雖說現(xiàn)今時(shí)代私有企業(yè)員工流動(dòng)性頻繁是普遍現(xiàn)象，但離職率過高會(huì)給企業(yè)帶來許多負(fù)面影響，包括組織機(jī)構(gòu)的不穩(wěn)定、工作的連續(xù)性和可持續(xù)性降低、企業(yè)對(duì)外形象的貶損等等。企業(yè)要穩(wěn)定、健康、快速發(fā)展，私有企業(yè)的老板和高管們必須正視一個(gè)問題：怎樣留住員工？

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認(rèn)為，所謂“好”員工，除了應(yīng)具備必要的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)外，還應(yīng)是具有敬業(yè)精神、高度責(zé)任感、較強(qiáng)的職業(yè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)精神、全局意識(shí)、公平公正的職業(yè)道德等等素質(zhì)的人。這樣的員工如果流失于企業(yè)，那將是一種莫大的損失。依個(gè)人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對(duì)企業(yè)極其不負(fù)責(zé)任的人！

留住“好”員工當(dāng)然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點(diǎn)基本的留人理念是不能動(dòng)搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實(shí)每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的一套薪酬體系，只要這個(gè)薪酬體系不低于行業(yè)平均水平就有一定的吸引力。但這個(gè)體系必須是相對(duì)公平公正的。私有企業(yè)講求同工同酬，同樣的職務(wù)、同樣的崗位待遇理應(yīng)相當(dāng)，專業(yè)技術(shù)人員和行政管理人員待遇差距也應(yīng)合情合理，否則就會(huì)造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個(gè)企業(yè)還沒有建立一套較為科學(xué)、合理、穩(wěn)定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價(jià)還價(jià)中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個(gè)往往被忽略了的要素。很多老板對(duì)員工總是面無表情、態(tài)度苛刻，他們認(rèn)為：?jiǎn)T工受雇于我，是來掙我的工資的，就應(yīng)該死心塌地地為我服務(wù)、聽我擺布。其實(shí)這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，人往高處走，一旦有合適的機(jī)會(huì)和更高的待遇，“好”員工們便會(huì)毫不留戀地離開公司“遠(yuǎn)走高飛”。了解員工、關(guān)愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業(yè)忠誠(chéng)”向“企業(yè)忠誠(chéng)”轉(zhuǎn)化，才能有效地穩(wěn)定員工隊(duì)伍。請(qǐng)記?。焊星橥顿Y有時(shí)比金錢投資更為有效！

三、環(huán)境留人。這里的“環(huán)境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環(huán)境，一是指和諧的人際環(huán)境。良好的辦公環(huán)境包括完善的硬件設(shè)施和適宜的衛(wèi)生條件。在這樣的環(huán)境里當(dāng)然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環(huán)境是指同事間團(tuán)結(jié)、互助、協(xié)作、熱情、友愛的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情，繼而有效地開展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環(huán)境的形成：一是企業(yè)中家族成員的越權(quán)干涉，二是一些貌似忠誠(chéng)者的“小報(bào)告”，它們往往會(huì)攪亂企業(yè)的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產(chǎn)生推脫責(zé)任、避免是非的心理。企業(yè)走到這個(gè)地步，恐怕“好”員工們會(huì)重?fù)窳寄径鴹?，不?huì)在這里委曲求全了。

四、事業(yè)留人。這是留人理念的最高境界。在企業(yè)中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡(jiǎn)單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這樣的員工是企業(yè)最大的財(cái)富。創(chuàng)造條件、賦予使命，讓這類員工在企業(yè)里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業(yè)的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認(rèn)為。存在這種思想的企業(yè)是不會(huì)有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠(chéng)的員工了，老板與員工之間只是一種簡(jiǎn)單的出賣勞動(dòng)力和雇用勞動(dòng)力的關(guān)系，這樣的企業(yè)遲早都是一盤散沙！國(guó)外一些企業(yè)開始把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到員工才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉，于是他們愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能。這確實(shí)值得中國(guó)老板們?nèi)ニ伎?、去學(xué)習(xí)，也值得中國(guó)企業(yè)去模仿和借鑒。