第一篇：一統(tǒng)UNIX與x86——詳解惠普“奧德賽”計劃

【《網(wǎng)絡世界》專稿】

2011年3月，甲骨文突然宣布放棄對英特爾安騰（Itanium）平臺的支持，從而為惠普動能服務器（基于安騰處理器）的未來發(fā)展蒙上了濃重的陰影，一統(tǒng)UNIX與x86——詳解惠普“奧德賽”計劃。然而，中國有句古話：“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”，正當業(yè)界紛紛“唱衰”惠普該業(yè)務時，11月22日，惠普推出了令人眼前一亮的“奧德賽（Odyssey）”計劃：即將UNIX與x86運算架構(gòu)整合到單一平臺，為企業(yè)用戶彈性使用兩種不同運算架構(gòu)提供靈活性。

近日，惠普亞太及日本地區(qū)副總裁兼關鍵業(yè)務服務器產(chǎn)品部總經(jīng)理全寅皓來到中國，和中國惠普有限公司副總裁兼關鍵業(yè)務服務器產(chǎn)品部總經(jīng)理吳堅申一起，向中國的媒體詳細介紹了惠普“奧德賽”計劃。

UNIX、x86合二為一

“未來十年的一個重大趨勢，就是x86系統(tǒng)在關鍵業(yè)務領域的份額會持續(xù)增長。同時，企業(yè)用戶將日益希望改變當前企業(yè)IT環(huán)境中，UNIX系統(tǒng)和X86系統(tǒng)彼此孤立的現(xiàn)象，即追求我們一直所推崇的'融合IT'?！比┱f。

惠普“奧德賽”計劃正是惠普“融合IT”理念的絕佳體現(xiàn)：根據(jù)研發(fā)路線圖，該公司除了承諾保持對Hp Integrity服務器、Hp NonStop系統(tǒng)與Hp-UX和OpenVMS操作系統(tǒng)上的持續(xù)創(chuàng)新，還將在未來兩年內(nèi)推出用于新一代Hp Superdome 2機箱（代號“DragonHawk”）和c-Class刀片機箱（代號“HydraLynx”）。

據(jù)悉，相比目前的Superdome 2機箱，DragonHawk可同時使用安騰與至強兩種架構(gòu)的刀片服務器，并支持Hp-UX、Windows、Linux等操作環(huán)境，企業(yè)可視不同應用來使用不同的操作環(huán)境。例如將關鍵運算任務交給安騰架構(gòu)的Hp-UX刀片負責，而將需要穩(wěn)定、可用性的應用交給至強架構(gòu)的Windows或Linux系統(tǒng)運行。此外，新機箱若使用x86刀片，則最大可擴展到32路，以應對大型、復雜的工作負載。

而代號為HydraLynx的新款c-Class刀片機箱則將能支持兩路、四路、八路的至強（Xeon）刀片和安騰刀片。不過，由于現(xiàn)有的c-Class刀片機箱就能支持至強刀片和安騰刀片（最高到四路），所以全寅皓表示，惠普在HydraLynx上的最大創(chuàng)新在于，將Hp-UX關鍵系統(tǒng)技術擴展至x86平臺，以提升x86運算環(huán)境的可用性，工作計劃《一統(tǒng)UNIX與x86——詳解惠普“奧德賽”計劃》。例如，將Hp Serviceguard Solution提升Linux操作環(huán)境的自動化負載管理能力，還有Hp npartitions的實體資源分割技術，以及支持x86平臺使用Hp Analysis Engine，以提供系統(tǒng)自動診斷修復功能，其他還有提升數(shù)據(jù)傳輸性能的Crossbar Fabric等等。

盡管在采訪中，全寅皓并沒有正面回答惠普“奧德賽”計劃是否就是被甲骨文所“逼”出來的，但業(yè)界普遍認為，此舉確實別開生面。它不僅令惠普加快了其關鍵業(yè)務系統(tǒng)部門（Business Critical System，下屬動能服務器與高端x86服務器產(chǎn)品線）的轉(zhuǎn)型步伐，還勢必對服務器整體市場的未來產(chǎn)生深遠影響。

與時間賽跑

“這個計劃最大的挑戰(zhàn)之一，我認為是時間?！比┱f，“兩年雖然聽上去很長，但實際上給我們用的時間并不多。因為，提前半年時間正式地發(fā)布產(chǎn)品，所以真正開發(fā)的時間只有一年半?！?/p>

需要說明的是，這種時間控制不僅僅涉及惠普自身，還涉及到合作伙伴?！拔④浽诋a(chǎn)品周期管控方面做的不錯，所以我們不擔心微軟，問題主要在于開源社區(qū)。開源社區(qū)有很多廠商，象紅帽這種大的開源廠商我們也不擔心，主要一些小的開源公司可能存在問題。不過我們的解決方案中心會盡可能地幫助它們?！比┱f。據(jù)悉，惠普亞太及日本地區(qū)有兩個解決中心，一個是在中國，一個是在日本。

其次，全寅皓表示資源的有限性也是一種挑戰(zhàn)：以前惠普BCS部門主要專注于Hp-UX、OpenVMS和NonStop的研發(fā)，現(xiàn)在則需要額外調(diào)度出資源支持“奧德賽”計劃。

而吳堅申則透露，盡管“奧德賽”計劃才正式公布不久，但這個項目其實早已啟動，“目前樣機已經(jīng)有了”。不過，最終產(chǎn)品的發(fā)布不僅僅是裸機的發(fā)布，而是要跟解決方案一起來發(fā)布的。因此，軟件配套與周邊生態(tài)環(huán)境的建設將是該計劃的重點，吳堅申亦表示中國惠普方面所承擔的工作也主要是跟一些國內(nèi)的ISV合作。

“一些國內(nèi)ISV，如用友、金蝶、紅旗、麒麟等，它們的應用目前最多只能跑到8個插槽，無法真正打入企業(yè)用戶最核心的部分，相信'奧德賽'計劃將幫助本地ISV更進一步拓展業(yè)務，把產(chǎn)品帶到最核心的操作環(huán)境里面去?！眳菆陨暾f。

本文轉(zhuǎn)載自企業(yè)級IT信息服務平臺-網(wǎng)界網(wǎng)-CNW.com.cn

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第二篇：聯(lián)想與惠普企業(yè)文化的比較

聯(lián)想與惠普企業(yè)文化的比較

隨著市場競爭日趨激烈, 企業(yè)單純依靠質(zhì)量、靈活性等已經(jīng)無法滿足快速變化的市場需求；資源昂貴、能源緊缺、環(huán)境保護壓力增大的制約對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了諸多限制。面對如此復雜的環(huán)境,企業(yè)只有形成自己獨具特色的企業(yè)文化才能在這種競爭激烈的環(huán)境中長遠的發(fā)展下去。企業(yè)文化是一種具有品牌效應的無形資產(chǎn),它雖然不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益,但能通過對人的管理, 影響生產(chǎn)、銷售、市場、消費,從而影響企業(yè)的效益, 決定企業(yè)的命運和發(fā)展。中國的聯(lián)想集團與美國的惠普企業(yè)都是世界知名的成功企業(yè)，他們擁有各自的企業(yè)文化，有相同之處也有不同之處，通過對比分析，為我國企業(yè)提供一些可以借鑒的成功經(jīng)驗。1聯(lián)想與惠普的企業(yè)文化

1.1企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心

企業(yè)核心價值觀是企業(yè)在企業(yè)哲學的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以實行的、指導企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，是企業(yè)用以判斷企業(yè)運行當中大是大非的根本原則。企業(yè)只有具備正確的價值觀，才能確保公司中、下層能夠按照真理行事，也才能確保高層領導者能按真理行事，并且身體力行。

1.2聯(lián)想的企業(yè)文化

聯(lián)想的核心價值觀包括四點：服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。聯(lián)想運用獨有的體驗式集體學習的方式，將聯(lián)想文化融入到所有聯(lián)想人的血液之中，使聯(lián)想核心價值觀變成聯(lián)想人的DNA，為聯(lián)想基業(yè)常青打下了堅實的基礎。聯(lián)想集團企業(yè)文化執(zhí)行成功之處在于：

1.倫理性

從聯(lián)想集團來看，企業(yè)采用無領導稱謂，上下級、平級之間交流均親切的稱呼各自姓名?？瓷先ミ@與中國傳統(tǒng)的倫理性文化相背離，但正是這種非倫理性的上下平等關系的建立，使得聯(lián)想人可以在自由的環(huán)境下最大程度的給企業(yè)創(chuàng)造價值。

2.非行政性

聯(lián)想集團采用電話、SAMETIME即時溝通系統(tǒng)以及企業(yè)內(nèi)部郵箱三種溝通方式，對上級布置的任務以及出現(xiàn)的各種情況及時溝通解決并予以確認，這種非行政性的做法確保了工作完成的效率和穩(wěn)定性。

3.獨創(chuàng)性

聯(lián)想集團在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司員工必須嚴格執(zhí)行此項制度，并確定其為“天條”，若有違反者，將會被辭退。此舉從最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的員工士氣的振蕩，保證了工作的順利進行。

1.3惠普的企業(yè)文化

惠普核心價值理念包括熱忱對待客戶；信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；注重速度和敏捷性；專注有意義的創(chuàng)新；靠團隊精神達到共同目標；在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。這七大核心價值觀成為惠普的工作方式及待人接物的基礎?；萜掌髽I(yè)文化與多種優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化相結(jié)合，形成了平等、尊重、寬容和穩(wěn)健的人性化氛圍，實現(xiàn)最大程度的公司發(fā)展和個人提升?；萜占瘓F企業(yè)文化執(zhí)行成功之處在于：

1.重視對人的關愛

惠普公司創(chuàng)建伊始, 就把人的價值放在第一位, 強調(diào)要充分信任員工, 尊重每個人的價值, 把為員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境列為公司的重要政策和目標之

一。公司還致力于營造相互信任和團結(jié)協(xié)作的文化氛圍?；萜諏θ说年P愛還體現(xiàn)在對客戶的周到服務上，惠普公司的七大核心價值之一就是熱忱待客, 無論何時何地都要首先考慮客戶的利益。2.善于創(chuàng)新

創(chuàng)新是惠普永恒不變的信念, 惠普之道中有三條原則與創(chuàng)新密切相關，追求卓越、注重速度和敏捷性、專注有意義的創(chuàng)新。惠普公司致力于開拓新的技術和服務, 以創(chuàng)造商業(yè)價值和社會效益, 提高客戶的生活質(zhì)量。

3.追求合作

惠普公司歷來重視團隊合作精神，惠普人堅信有效的協(xié)作和組織是完成任務的關鍵, 發(fā)揮集體智慧是取得成功的秘訣。因此公司員工要形成工作團隊, 沖破個人的管理邊界?；萜盏膱F隊精神建立在尊重員工個性的基礎上, 既強調(diào)協(xié)作一致, 又容忍個人的不同需要, 從而建立了一支穩(wěn)定且有獻身精神的員工隊伍。聯(lián)想與惠普企業(yè)文化比較

2.1相同之處

1.重視創(chuàng)新

聯(lián)想在公司創(chuàng)立伊始就提出建立創(chuàng)新體系。通過各個發(fā)展階段的創(chuàng)新實踐，完成漸進創(chuàng)新，形成創(chuàng)新文化。楊元慶多次提到了創(chuàng)新文化建立對于聯(lián)想發(fā)展的重要性。

惠普前任總裁卡莉· 菲奧里納曾說“ 惠普的精髓, 就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價值以及行為準則的精神?！?這種精神已經(jīng)融人公司研發(fā)、技術、產(chǎn)品、服務、業(yè)務模式以及工作方式中, 成為全體員工工作和生活中不可或缺的一部分。

2.重視人才

聯(lián)想人才的六個標準在知識經(jīng)濟時代，人力資本可以說是未來企業(yè)唯一的財富。企業(yè)只有關心人、尊重人、培養(yǎng)人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家?！叭肆Y源管理是聯(lián)想集團的管理核心?！?聯(lián)想集團總裁楊元慶介紹說。

惠普公司的成功，靠的正是“重視人”的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長?；萜罩谰褪亲鹬孛總€人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素?；萜照J為人是整個組織中最寶貴的資源和財富, 公司的成就源于有動力的員工, 他們的忠誠和創(chuàng)造力是公司生存和發(fā)展的關鍵。公司十分尊重人的個性, 建立起以人為主體的人本價值觀和管理理念。

3.企業(yè)領導人的高度文化素養(yǎng)

聯(lián)想和惠普都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。兩位企業(yè)領導者共同具有如下的特點：⑴ 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標；⑵ 自信及堅忍不拔；⑶ 重視學習；⑷ 以身作則。

2.2不同之處

1.對員工的管理方式不同

聯(lián)想崇尚員工與領導之間自由平等關系，禁止員工之間談論薪酬問題，實行

薪酬保密制度，以避免員工之間有差異感，這樣就可以建立員工之間絕對自由平等的關系氛圍，使他們放下包袱為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

惠普推崇開放式管理，鼓勵員工向管理層或者人事部門直接地公開地反映問題或陳述不同意見，保證員工不會因此受到任何批評與職責。開放式管理的重要組成部分是信任與正直。

2.用人機制不同

聯(lián)想集團內(nèi)人員會頻繁流動。稱職的會給予更大的舞臺，更重的職責或者嘗試新的崗位；不稱職的會降級或者辭退。這樣既保證了員工對崗位的適應性，發(fā)現(xiàn)人的潛能，做到人盡其才，又能保證公司員工的整體質(zhì)量。

惠普采用的是“不解雇”的方式?；萜战^不會輕易地解雇任何一名員工，只要員工表現(xiàn)良好，公司就會永遠雇用。對于被裁掉的員工，惠普并不是立即掃地出門，而是給予了盡可能多的關懷。這些關懷性措施，使被裁者不但不會憎恨惠普，反而會充滿感激，而留下的人也會安心工作，不受影響。結(jié)論與建議

通過分析、比較聯(lián)想與惠普的成功企業(yè)文化的共性與差異,本文認為兩家公司的企業(yè)文化在類似的行業(yè)和環(huán)境中有比較好的借鑒和指導意義。每家公司的企業(yè)文化都有其獨特性與多樣性一面, 企業(yè)文化類型也并無絕對好壞之分, 每一種文化類型皆可能有杰出的績效表現(xiàn),故對管理者而言, 可不必太執(zhí)著于自己的文化類型, 或是欽羨其它企業(yè)的文化比自己優(yōu)秀, 重要的應是能配合公司整體內(nèi)外在的特性因素并在學習其他公司的基礎上而發(fā)展出適合自己公司的企業(yè)文化。

第三篇：新惠普文化特征與品牌策略

新惠普文化特征與品牌策略

合并的關鍵在整合，合并的成效看整合。當我們已經(jīng)目睹了新惠普創(chuàng)造的杰出業(yè)績之后，反過來可以從虛－實兩個維度找到這種杰出的理由。虛者，企業(yè)文化；實者，企業(yè)架構(gòu)。文化是凝聚企業(yè)的核心價值觀，是在從大到小各種規(guī)模的并購中都被屢屢提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就會事倍功半；架構(gòu)是企業(yè)的執(zhí)行力保證，是企業(yè)的實力體現(xiàn)，更是面對用戶的直接門戶，能否在成本、效率和創(chuàng)新方面整合成功，是企業(yè)實際運營的關鍵考驗。

文化沖突，是新惠普合并伊始被人廣為質(zhì)疑的“陷阱”之一。看上去是有不少問題———惠普是一家強調(diào)文化的“老”公司，康柏是一家以快速多變應對市場的“新”企業(yè)；惠普的產(chǎn)品強調(diào)穩(wěn)重穩(wěn)定，康柏強調(diào)性感設計創(chuàng)新；等等差異不一而足?；萜张c康柏在全球總數(shù)達十五萬人的員工隊伍，帶著各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的沖突，是否會帶來掣肘效應呢？

“開放是新惠普的最大特色，因為在合并之前，惠普和康柏都是堅持開放系統(tǒng)、開放商業(yè)模式的公司。合并后的新公司更加堅持開放，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的開放性，同時也體現(xiàn)在惠普與商業(yè)合作伙伴之間密切的合作關系，給客戶提供更多選擇，更多靈活性以及自由度?！被萜罩袊鴧^(qū)總裁孫振耀在合并工作正式完成后向傳媒界表示。實際上，孫振耀話的背后還隱藏著一個事實，那就是兩個公司的文化在開放中走向迅速融合。

“我們熱忱對待客戶；我們信任和尊重個人；我們靠團隊精神達到我們的共同目標；我們注重速度和靈活性；我們專注有意義的創(chuàng)新；我們追求卓越的成就與貢獻；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直?！薄@是世紀之交的惠普公司對享有聲譽的“惠普之道”賦予的時代新內(nèi)涵，其中最明顯的一條是“注重速度和靈活性”，這對于一個規(guī)模龐大的惠普來說，無疑是點中了要害。而在新的惠普的標示中，每一個Logo都被添加上創(chuàng)新（invent）的字眼，顯示出新惠普之道對有意義的創(chuàng)新的專注。

這種開放式的思維與世界接軌，自然不會在與康柏的合并中有什么“僵化老化”的問題。反過來，惠普深厚的文化底蘊，又能保證新的公司不會在合并過程的動蕩中喪失核心價值觀的凝聚力，從而在寬容、包容、融解的良性狀態(tài)中促成了合并的成功。

惠普CEO卡莉·費奧瑞納特別喜歡引用一位發(fā)明家的話，并把其寫入發(fā)給全體員工的電子郵件中：“無論研發(fā)人員已創(chuàng)造了多么巨大的財富，我們?nèi)砸恢碧幱诎l(fā)明和創(chuàng)新的初期?！痹谕环怆娮余]件中，費奧瑞納還指出，“??但是最簡單的（有時也會被忘記）是作為一家公司，我們的工作從根本上說源于一種持久的動力，那就是去幫助他人，為他們提供強大的工具以提高其在公司及家庭中的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力?！?/p>

費奧瑞納強調(diào)的動力、生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，則具體地落實在新惠普四大事業(yè)部集團和研發(fā)實驗室的身上。

新惠普將兩個品牌、眾多產(chǎn)品線一分為四，打造出企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）、信息產(chǎn)品集團（PSG）、打印及成像系統(tǒng)集團（IPG）、專業(yè)及支持服務集團（HPS）這四根支柱，還有一個獨立的惠普實驗室?！斑@樣的架構(gòu)無疑兼具了敏捷和規(guī)模的雙重優(yōu)勢，”惠普中國區(qū)總裁孫振耀對記者說，作為一名在惠普工作了十余年的老員工，孫當然知道敏捷和規(guī)模的重要性，這看似矛盾的一對集合體都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通過四大產(chǎn)品集團，建立了敏捷的組織架構(gòu)。而新惠普采取了創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同時，又具有大公司的規(guī)模優(yōu)勢。合并后的惠普公司年收入近800億美元，合并的規(guī)模優(yōu)勢有助于惠普降低成本，擴大市場規(guī)模。極大鞏固惠普在IT市場的地位?！?/p>

必須承認，合并之后的新惠普面臨著三大矛盾———“一個公司與同時要面對的多個不同層次市場之間的矛盾、兩個品牌同時要整合到一家企業(yè)的核心競爭力之中的矛盾、IT產(chǎn)品技術的日新月異與IT客戶的投資日漸理性和謹慎之間的矛盾”。而四大事業(yè)集團為解決這三大矛盾搭建了一個很好的組織平臺。這個平臺堅定地以客戶為導向，同時又把日益關聯(lián)的客戶應用通過相對獨立的產(chǎn)品集團進行劃分整合，在各個領域都形成強大的規(guī)模和核心競爭力———“這四大集團如果單獨計算，都是全球前10名的IT公司，每個集團都有200億或接近200億美元的營業(yè)規(guī)模?！?/p>

基于統(tǒng)一創(chuàng)新的文化和全新的架構(gòu)，新惠普迅速站穩(wěn)腳跟，連取佳績顯然不是一種偶然。

惠普掌門人費奧瑞納日前表示，希望通過新的全球廣告和市場策略，將惠普定位在一個一站式IT服務的位置上，這一品牌策略定位能夠令用戶自惠普得到其所需要的所有IT服務，比競爭對手IBM的口號更為明確，而基礎就是充分融合的兩大品牌。

《市場報》 2002年12月16日

第四篇：惠普與雅虎的裁員管理比較分析

案例分析

惠普與雅虎的裁員管理比較分析 惠普的裁員管理 1.1 背景介紹

金融危機導致的全球經(jīng)濟危機已經(jīng)開始侵蝕經(jīng)濟領域的每一個角落，危機中的企業(yè)開始“斷尾求生”：裁員！惠普也不例外。2008年惠普公司（Hewlett-Packard）表示，計劃裁員 7.5%，這項措施屬于惠普 139 億美元收購全球第二大 IT 服務商——電子資訊系統(tǒng)（Electronic Data Systems，簡稱 EDS）后所實施的重組方案?；萜毡硎?，裁員將使合并后公司的服務業(yè)務得到精簡。金融分析師之前指出，合并使得兩家公司在服務業(yè)務方面有太多重合之處?；萜毡硎?，重組計劃一旦完成，公司每年可節(jié)省 18 億美元成本，將被投入銷售、新興市場等領域。根據(jù)雇傭計劃，惠普將在中國區(qū)裁減 48 名銷售代表，除北京廣東和上海地區(qū)人員有增加外，其他地區(qū)均有 1—15 人的裁減，其中裁員最多的是豫鄂區(qū)，共裁減 15 人，而此區(qū)域原有 19 人。此外福建區(qū)，云貴區(qū)，湘贛區(qū)，分別裁員 5 人，5 人和 7 人。但惠普憑借優(yōu)秀的理念、科學的人力資源管理工作、柔性化的裁員措施，送走員工，卻留下了人心。

1.2 惠普的裁員管理

細致的溝通——永遠不要讓員工感到驚訝惠普的準則之一就是讓員工得到誠實的對待和傾聽。1.業(yè)績評估的溝通。

管理者完成了評估報告初稿后，會將報告交給員工閱讀，并且抽出專門的時間與員工面對面的溝通，員工可以提出自己的意見，直到雙方達成一致。雙方都同意簽字后，會交給管理者的上級查看。如果雙方不能達成一致意見，員工可以將自己的意見簽署在評估報告最后一頁的員工意見欄中，上級領導會閱讀每一份評估報告，尤其是員工意見欄，如果員工不接受評估結(jié)果，上級會啟動越級申訴程序，直接找員工談話，最后根據(jù)兩方面的意見形成自己的結(jié)論，并簽署在評估報告上。

2.末位淘汰中的溝通。

從第一次給予員工口頭警告到最終辭退員工，會有長達 9 個月的觀察時間。管理人員第一次給予員工口頭警告的時候，就會與員工進行一次溝通，明確告訴員工未來可以選擇的道路，在最終員工被辭退的時候，人力資源部也會與員工進行一次訪談，來了解員工的想法。業(yè)績評估的結(jié)果會被公布出來，并且評分人要解釋原因，這樣，對于哪些人會被末位淘汰，大家都不會覺得太驚訝。3.企業(yè)狀況的溝通。

在經(jīng)營困難或者戰(zhàn)略調(diào)整時期，企業(yè)需要削減開支，降低成本，惠普公司會反復向員工解釋原因，解釋削減成本會對公司有什么幫助。為惠普效力 35 年、恪守惠普之道的巴恩霍特在 2001 年電信行業(yè)不景氣的時候，任安捷倫首席執(zhí)行官，為了讓員工理解公司的行為，每天用接連不斷的電子郵件，兩周一期的內(nèi)部新聞稿，以及經(jīng)理們定期與員工舉行的咖啡座談，不停地向員工傳達關于節(jié)約成本的信息。

做好對內(nèi)對外公關——不讓裁員影響企業(yè)形象

像惠普這樣的大企業(yè)，做出裁員的舉動必然會引起社會的廣泛關注，為了不使企業(yè)的形象受損，影響到員工的心情和工作，并且要對被裁員工有一個交代，在裁員的過程中做好公關是非常重要的。

在全球裁員消息還沒有公布的時候，惠普會提前召開會議告知全球主要公關人員裁員的消息，并聽取他們的意見。會議結(jié)束后，總部會馬上將統(tǒng)一說法發(fā)到公關人員郵箱中，其中包括了對員工的，也包括了對媒體的。第二天一早，惠普全球的員工會一起接到裁員消息。在媒體進行報導的時候，所有公關人員開始用統(tǒng)一的口徑對員工和媒體進行溝通。公關人員與人力資源部會根據(jù)總部的文件通過郵件和會議告訴大家 ：為什么會裁員，裁員給企業(yè)帶來什么好處，公司會如何執(zhí)行裁員計劃。并迅速在各地公司組織員工會議，總經(jīng)理出面溝通解決員工最想知道的問題 ：我所在的公司會怎樣？我所在部門會怎樣？我會怎樣？

妥善的裁后事宜——尊重員工 1.高于預期的經(jīng)濟補償。

戰(zhàn)略調(diào)整而導致結(jié)構(gòu)性裁員、經(jīng)濟性裁員，惠普會認為這是公司的責任，因此補償通常都會遠遠超出國家的標準。國家規(guī)定員工每工作滿一年，公司應當補償一個月的薪酬，但是惠普通常會在國家規(guī)定的基礎上，多補償 2 ～ 4 個月的薪酬，最多的時候甚至加 6 個月薪酬。2.幫助員工再就業(yè)。

公司在裁員的時候，會為員工提供一項服務措施，就是邀請獵頭公司進駐公司一周，在一個會議室里為被裁員工提供咨詢服務，從而幫助員工盡快找到新的工作。獵頭公司會給每個人提供一對一的服務，教他們怎樣寫簡歷，并把他們掌握的市場上的職位信息與員工交流，甚至會為他們介紹新的工作。3.人性化的細節(jié)操作。

員工在知道自己被裁到最終離開公司的期間，惠普允許員工不上班而外出尋找工作，并且工資照常發(fā)放。在這期間，門卡、電子郵箱，只要不超過規(guī)定的時間，離職的員工可以一直使用。在人力資源部進行裁員的時候，都會事先通知好公司的醫(yī)務室，讓他們做好準備，以防有人心理承受不了，生理上會發(fā)生緊急情況。同時還會請來心理咨詢醫(yī)生，為被裁員工進行心理輔導。雅虎的裁員管理 2.1 背景介紹

金融危機給了美國的互聯(lián)網(wǎng)旗艦企業(yè)雅虎一次可能致命的打擊。雅虎22日公布的第三季度財報顯示，其季度盈利大幅下滑64％，雅虎的營業(yè)收入微升1％，增至17億9000萬美元；扣除網(wǎng)上廣告伙伴傭金的營業(yè)收入有13億2000萬美元，較分析員的預測少大約5000萬美元。雅虎再次宣布裁員至少1500人。對于裁員計劃，雅虎CEO楊致遠稱，為了使公司更為有效地運轉(zhuǎn)并度過眼前的不景氣時期，裁員是必須的選擇?！安脝T是一件很棘手的事情，但是我們只能通過它來保持公司的靈活運轉(zhuǎn)?！睏钪逻h指出，裁員計劃幾乎會涉及公司的所有部門，但又不會是沒有區(qū)別的、統(tǒng)一的裁員計劃。比如，雅虎仍將會對一些重要項目，如新的廣告系統(tǒng)與主頁繼續(xù)進行投資；另外，一些服務項目甚至會被全部拿掉。以下是雅虎裁員的“內(nèi)部指導文件”。

2.2 雅虎的裁員管理

如何通知員工

1.如何營造會見的氛圍??走到這位員工的辦公桌前說:“阿龍，請跟我來下好嗎?關于公司的一些事情我想單獨告訴你?！?如果采用電話通知:一“你好，阿龍，有些重要的事情我得和你談談，你現(xiàn)在有空嗎?是關于公司的，我想單獨告訴你。

評價：走到這位員工的辦公桌前請員工單獨面談，雅虎的這種做法，目的當然是好的，希望營造一個輕松的開始，也是對員工的一種尊重。如果公司還沒有開始裁員并且公司也沒有任何裁員的跡象，則可以如此，因為大家并不知道你要找他談什么。但是，如果公司已開始裁員，或者說員工已知道公司的裁員跡象，這樣叫一名員工進辦公室顯然會引人聯(lián)想，更會讓這名員工感到難堪。這種情況下用電話通知會更好一點，至少不會讓被裁員工在同事的猜疑中感到尷尬。

2.“你也知道，稚虎過去一年變動甚多并且致力于降低成本。我們不得不做出艱難的決定裁減一定數(shù)量的崗位，你的職位也屬于.裁減之列?！?/p>

評價：直接說明裁剪這個崗位的目的為了降低成本，這樣做也許在美國行得通，但在是中國，這樣直接的表白會讓被裁員工感到很失落—原來我的付出，對于公司只是負擔、成本。尤其受過高等教育的員工，在現(xiàn)代人力資源管理的理論下大多認為:人力是資本而不是成本，結(jié)合中國國情，建議慎用此語。3.“這是高層做出的一項非常困難的商業(yè)決定?！?/p>

評價：非常棒!沒有任何協(xié)商的余地，直接拋出最終決定，果敢，成大事者必須要這份果敢的膽識。用毋庸置疑的方式快速進人下一步，高效率值得我們好好學習!

安排員工與容仕管理顧問公司的咨詢師交流 當通知員工談話結(jié)束時:“我現(xiàn)在將你介紹給容仕管理公司的顧問，他們會告訴你一直在享受哪些職業(yè)權益?！?將員工帶到春仕管理顧問公司咨詢師處并介紹員工:“我很高興介紹阿龍與你認識，他和我們共事_年(月)，是我們團隊的重要成員?！?當員工完成容仕管理顧問公司的咨詢后，重復提醒員工接下來的事項:“如果咨詢完畢，請返回你的辦公桌收拾私人物品，如果需要什么幫助請告訴我，在隨后2小時內(nèi)我需要清點你所使用的公司物?！?/p>

評價：這一點可以看出雅虎非常人性化，能為員工安排咨詢服務，合法保護員工的權益，也能從員工長遠的職業(yè)規(guī)劃去考慮。但在員工咨詢完后的提醒上，感覺類似我們常說的“逐客令”。雅虎的原意，可能是為了提高工作效率，可在中國人眼里卻顯得太沒有人情味，給人一種“人未走、茶先涼”的悲切感。4 作為領導，這天你必須全程在場。不要談論火藥味的話題或竊竊私語，對相關員工表示你的尊重。

評價：作為領導全程參與，在離職員工面前“不談論火藥味的話題或竊竊私語”，以免引發(fā)不快，這是領導者對企業(yè)、對員工尊重和負責的表現(xiàn)。而中國企業(yè)在裁員時，往往領導躲得遠遠的，只有人力資源部門的員工出面，不僅讓相關員工感受不到尊重和關懷，還容易造成對立情緒，甚至導致現(xiàn)場失控破壞公司資產(chǎn)的行為。這值得中國的管理者深思，基礎管理工作做扎實了，裁員時有那么害怕面對員工么?

通知員工過程中的“要”與“不要” 要保持專注—專注于會見的目標并做出決定。2 不要就裁員計劃進行協(xié)商或者試圖推翻裁員決定。3 要非常清楚下一步該做什么和當天剩余的事項。

評價：在決定裁員之前，主導部門(通常是人力資源部門)與參與部門(實際裁員部門)一定要配合好并明確會議的目標，事先想到被裁員工可能會提及的問題，并要獲得公司的全權受權?？蓪嶋H上，在我國企業(yè)中，主導者往往是沒有這個權力的。并給被裁員工一種有“盼頭”的錯覺。4 要清晰、簡潔和令人信服。

5.不要談論細枝末節(jié)的個人問題，直接切入正題。

6.要樂于傾聽，通過傾聽使溝通繼續(xù)下去，開始下一段講述前先停頓一下。7.要允許員工做出響應;不要被員工的個人情緒感染。

評價：這是一個成功管理者必備的溝通技巧之一，只有善于傾聽的人才能從對方的言語中找到要害，并能有效地控制場面。作為溝通的主導者，不僅不能被員工的個人情緒感染，更要用自己高超的說服能力去影響員工的思維向自己靠近。裁員這種特殊情況下，為了高效率地完成工作，我們需要在溝通過程中引導員工的感受。在與將要被裁員工在面談過程中，按我們的思路進行思考更快地找到共鳴，這樣會更快的達成目標。8 不要說你也不贊同這項決定。9 不要發(fā)表“天知道我能干多久”。10 不要談論其他員工或者在員工中做比較。11 不要說員工的工作不重要。不要試圖回答“為什么是我”的質(zhì)問。

評價：這最后的面談過程，我們應更多地肯定員工的重要性。作為管理者，應對下屬的工作、性格、態(tài)度有相對全面的了解，才能在裁員這樣的關鍵時刻自如地應對員工的各種問題。要解釋清楚當前的程序和雇員權益。要參照員工協(xié)議內(nèi)容，包括獨立條款和補充保密協(xié)議。15 要提供商業(yè)的理論依據(jù)。

評價：這是一種社會責任心的表現(xiàn)，不要用自己的優(yōu)勢去壓弱勢的員工。企業(yè)與員工無論是合作之時，還是要裁員，都應讓員工清楚地知道自己的權益。可是目前，我國大多數(shù)企業(yè)家做不到這一點，而是能打擦邊球就盡可能地打擦邊球的短視行為。離職員工，特別是被裁員工的口碑對于一個企業(yè)形象是非常重要的。16 不要談及個人的工作能力表現(xiàn)、過往問題或者是做出評論，以免給出該員工將來有可能重返崗位的暗示。

評價：這句話可能不適應中國的企業(yè)，離別之言，其言也善。中國人最愛是面子，因此，裁員離別之際，我們應更多的肯定員工曾經(jīng)在公司所作的努力與付出，對他的優(yōu)點一一評點，如果方便也可以隱性地建議對方哪些地方可能需要改進，這樣更有利于被裁員工對自己的認識。17 不要提及自己和自己的感受。

評價：可能不太適合中國的情況。對于中國這樣一個重情感的民族，共事過，人與人之間不可能沒有感情，在分別時多少也要談談自己及自己的處境，只有這樣才更能讓被裁員工感到公司的無奈與不得已，才能博得更多員工的理解與支持。對中國的借鑒

相比之下，國內(nèi)許多企業(yè)在裁員時往往是方式簡單粗暴。現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)的人力資源部門鑒于節(jié)約成本的壓力，往往會想出各種損招讓員工“知難而退”。殊不知，其背后隱藏著眾多的裁員風險。惠普和雅虎建立在尊重員工基礎上的人性化裁員方法非常值得國內(nèi)企業(yè)所借鑒。在準備期、實施日、后期三個階段都可以加以改進。在裁員準備期，企業(yè)要制訂周密配套的計劃。

在廣泛調(diào)研的基礎上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來決定要縮減哪些部門的人員，討論裁員的補償方案以及探討裁員是否能真正為企業(yè)節(jié)約成本。一旦做出決策，應當及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。

同時，要及時培訓相關管理人員。必須確保實施裁員工作的管理人員已經(jīng)具備了做好裁員工作的相關知識和能力，使他們預見到在裁員工作中可能會出現(xiàn)的員工心理或行為上的問題與風險。還要制定統(tǒng)一的裁員指導手冊，指導人力資源部門如何口徑統(tǒng)一并且方法得當?shù)匕巡脝T的信息傳遞給員工，而不至于引起眾怒。同時，還要特別注意前期的溝通和宣導。在正式裁員的兩個月前，就應該利用各種渠道向員工傳遞企業(yè)發(fā)展所遇到問題的嚴重性，號召大家理解企業(yè)的困境，團結(jié)起來共渡難關。

其次要對裁員對象進行調(diào)查。那些即將被裁的員工及家屬的經(jīng)濟收入情況、身體和心理特征、與周圍同事之間的關系等方面都要進行全面的了解。這因為這些個人情況很大程度上決定著被裁員工的反應。只有事先對這些方面進行相當深入的了解和分析，才能為企業(yè)裁員的心理支持系統(tǒng)提供建議，而且也有利于管理決策層在進行決策和制定政策時參考。裁員實施日是決定全部裁員工作成敗的關鍵，也是一個高度敏感的時期。

在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。管理層上下要做到步調(diào)一致，原則鮮明。對于企業(yè)來說，及時提供現(xiàn)場咨詢與支持是這一階段最為重要的工作。聘請第三方心理機構(gòu)介入，安撫員工，通過耐心傾聽、理解和共鳴等方式處理被裁者的不良情緒。企業(yè)還必須意識到，需要心理撫慰的不僅是被裁員工，那些一線管理人員，包括人力資源部門員工以及各部門的經(jīng)理，他們同樣承受著巨大的心理壓力，也必須得到及時的心理支持。在裁員后期，并非員工離開企業(yè)就結(jié)束了。

裁員實施日后的 3 個月依然與裁員成功與否有著密切的關系。在這段時間里，企業(yè)可以安排專業(yè)的心理咨詢機構(gòu)來接受被裁員工的面對面?zhèn)€別心理咨詢、職業(yè)發(fā)展輔導以及再就業(yè)指導等輔導服務。通過心理輔導咨詢，可以調(diào)整被裁員工的情緒，改變他的認知或態(tài)度，增強自信心，提高他對環(huán)境的適應能力。而職業(yè)發(fā)展咨詢則更為具體和切實。通過對被裁員工的職業(yè)經(jīng)歷或經(jīng)驗、職業(yè)技能或傾向，以及職業(yè)興趣或期望等情況進行基本的評估，可以幫助他確定職業(yè)發(fā)展方向。一些有條件的企業(yè)通常還會為員工提供再就業(yè)輔助服務，包括：再就業(yè)資源介紹、教授他們?nèi)绾卫觅Y源來查詢最適合自己的招聘信息、如何提高自己的相關職業(yè)技能，以及如何進行再就業(yè)前的應聘準備等。

最后，還包括再就業(yè)后的一次跟蹤面談，以評估其職業(yè)生涯改變的經(jīng)歷和當前再就業(yè)的適應性等。同時，企業(yè)也不能忘記安撫留任員工。目睹朝夕相處的同事遭遇被裁命運，尤其是當企業(yè)的裁員還將有下一輪的話，留任員工的內(nèi)心深處必然是難過不安的。因此，可以公開企業(yè)的下一步安排，以及裁員的理由、甄選標準等，讓大家心里明白。公司必須對留用人員給予明晰的說明，不避諱企業(yè)實際，傳達公司發(fā)展戰(zhàn)略，給留崗員工描繪出他們清晰的職業(yè)生涯路徑，將企業(yè)對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取在盡可能短的時間內(nèi)恢復信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。

參考文獻：

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第五篇：惠普的企業(yè)文化與價值觀（小編推薦）

相信任何人都在工作中追求完美的創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，每一個人都越來越強烈地感受到市場競爭的激烈。據(jù)專家分析，所有能在市場上站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展壯大的企業(yè)都有很強的企業(yè)文化。企業(yè)用企業(yè)文化、價值觀教育員工，在獲得絕大多數(shù)員工的認同后，就成為企業(yè)極大的凝聚力和積極向上的生命力；同時企業(yè)文化也成為品牌的重要內(nèi)涵。

惠普的質(zhì)量觀：惠普公司從成立之初，就對質(zhì)量非常重視，并用這種觀念教育了一代又一代的員工。正如HEWLETT和pACKAED一再強調(diào)的“要十分注意產(chǎn)品的質(zhì)量，因為用戶用我們的產(chǎn)品去測量他們的產(chǎn)品”。例如在一些涉及網(wǎng)絡控制、線路分析的問題上，線路通與不通，誤碼率是多少，這些都是用惠普的儀器測量的，若這些測量儀器質(zhì)量不好，那就向用戶提供了錯誤的信息。甚至有些工廠用惠普的儀器直接進行產(chǎn)品測試，以判斷其是否合格，這種情況下測量儀器質(zhì)量的好壞真是太重要了?，F(xiàn)在惠普有美國、德國的工廠，質(zhì)量控制已很現(xiàn)代化，都是電腦控制，可隨時打印出生產(chǎn)設備的運行狀態(tài)，但即使在這種情況下，我們在質(zhì)量控制方面也有嚴格內(nèi)、外雙重指標?；萜赵诮o用戶的使用說明書上提供了有關產(chǎn)品質(zhì)量的一些指標，但內(nèi)部的質(zhì)量把關實際上有更嚴格的內(nèi)部指標，為的就是能留有一定的余地，嚴格保證達到我們向用戶承諾的指標。

那么到底什么是質(zhì)量呢?惠普認為好的質(zhì)量并不代表最全的功能，而是最好地滿足了用戶的需求，即最適用的?；萜諏|(zhì)量的定義是“用戶對整體產(chǎn)品的感受”，不少用戶買了產(chǎn)品后只注意產(chǎn)品有形實體，而整體產(chǎn)品意味著什么呢?整體產(chǎn)品包括三個部分：首先是核心產(chǎn)品，即產(chǎn)品的功能，它有什么樣的性能，能滿足怎樣的需求；其次是有形產(chǎn)品，即產(chǎn)品的外觀、式樣、品牌、包裝等；還有很重要的一部分是附加產(chǎn)品，指用戶購買有形產(chǎn)品時的全部附加服務和利益。整體產(chǎn)品給顧客提供了一個完整的“環(huán)”，從想購買，到市場選擇、采購、安裝培訓，直到最后的使用，整體產(chǎn)品給用戶提供了一套完整的服務，使用戶能夠最有效地使用好產(chǎn)品，產(chǎn)品能最大限度地發(fā)揮價值。以電腦產(chǎn)品為例，用戶所花全部費用只有21％是花在有形產(chǎn)品和核心產(chǎn)品上，其余79％則花在有關服務與支持、產(chǎn)品維護與升級和培訓等附加產(chǎn)品上，由此可見附加產(chǎn)品實際上是非常重要的一個組成部分。

惠普公司企業(yè)內(nèi)部有一個價值傳遞系統(tǒng)，它由市場部、銷售部、內(nèi)部問題處理部門、銷售與維修渠道管理機構(gòu)和提供支持服務部門等機構(gòu)構(gòu)成，分別向用戶提供售前支持(如產(chǎn)品咨詢、資料傳真服務、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品信息查詢等)、售中支持(隨時了解定貨情況、貨物信息和按時發(fā)貨等)及售后支持(系統(tǒng)安裝培訓、技術支持熱線、維修中心、用戶意見反饋等)。這樣，公司不僅能向用戶提供全面的服務，而且使各個職能機構(gòu)能明確自己的價值定位，本部門給用戶帶來了什么利益，用戶提出了什么新的要求。同時也有利于發(fā)現(xiàn)傳遞系統(tǒng)中心薄弱環(huán)節(jié)和斷裂處，及時解決出現(xiàn)的問題。這種價值傳遞系統(tǒng)將我們的產(chǎn)品帶給用戶的利益一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地傳遞到用戶，每一個環(huán)節(jié)都認真地了解用戶的期望值，努力滿足井超過期望值，使用戶感到物有所值，物超所值。

滿意的用戶是每一個企業(yè)追求的目標，但滿意的員工與滿意的用戶有著密切的聯(lián)系?？梢哉f，沒有滿意的員工，就沒有滿意的用戶。因為一個企業(yè)不論如何宣傳，用戶對企業(yè)的印象更多地來自于與企業(yè)的第一次接觸。這種接觸可能是與銷售人員、工程師的直接接觸，也可能僅僅是一個電話。第一次接觸給用戶的印象我們稱之為“真實的一剎那”。因此，每一個員工都必須清醒地認識到每一個人所扮演的角色，在與用戶接觸時，盡可能地留下最美好的一剎那?；萜展久恳荒臧雽嵤┮淮螁T工滿意度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果直接匯至總部。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。惠普每年投入大量財力進行員工培訓，并制定員工發(fā)展計劃，制定完善的獎懲制度和接班人計劃，其目的就是提高員工素質(zhì)，支持員工的自我發(fā)展?；萜諉T工的自我發(fā)展有四個階段：自我約束階段，我們定義為嚴于律己，不做違法亂紀的事情；自我管理階段，我們是指兢兢業(yè)業(yè)，認真做好份內(nèi)工作；自我激勵階段，員工應積極向上，在做好本職工作的基礎上，幫助別人做好工作；最后是自我學習階段，員工要不斷追求新知，充實自己。在所有的資源中，人是最寶貴的，教育好自己的員工，一個企業(yè)就能從無到有，從小到大。

應該說惠普的質(zhì)量觀念、整體產(chǎn)品概念、價值傳遞系統(tǒng)和滿意的員工培訓計劃都是基于惠普的企業(yè)文化發(fā)展起來的，現(xiàn)已根植于惠普每個員工的觀念之中，構(gòu)成了惠普企業(yè)文化最基本的部分。什么是惠普之道?正如Bill Hewlett在《惠普之道》中指出的：“這是由一種信念中衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人都在工作中追求完美的創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功?！彼曰萜湛偸潜M力營造寬松的氛圍，管理層人員給每一個員工輕松、自我發(fā)展的機會，在管理領域做出最大的成績。這是一種與人為善的價值觀，她期望我們的員工能在工作中不斷地發(fā)揮創(chuàng)造性和靈活性，不斷地追求，鼓勵他們做出卓越的奉獻和成就。任何一個大型企業(yè)都不能靠個人的努力獲得成功，因此要有很強的團隊精神?；萜諆r值現(xiàn)還包括最重要的兩點：一是信任和尊重個人，給員工自行做出決定的權利；還有一點就是員工首先要成為誠實正直的人，惠普公司在商業(yè)活動中始終遵循商業(yè)道德。每個員工進入公司都要受企業(yè)道德的宣傳和教育，若在工作中出現(xiàn)了違反商業(yè)道德或職業(yè)道德的行為，會受到除名的懲罰。

惠普公司成立近60年來，不斷地向目標努力著?；萜盏哪繕?，首先是創(chuàng)造利潤，只有不斷地創(chuàng)造利潤，公司才能得以生存和發(fā)展。接下來是在專業(yè)領域內(nèi)為社會創(chuàng)造財富，贏得用戶，不斷地成長，腳踏實地向前邁進。當然還有創(chuàng)造企業(yè)有特色的管理方式。另外，惠普作為一家跨國公司，要求員工在任何國家都應成為當?shù)氐氖胤ü?，積極參加當?shù)氐纳鐣顒印?/p>

惠普之道的經(jīng)營策略和管理方式：惠普特色的管理包括走動式管理，即領導不斷地與下級員工接觸，了解他們的想法，及時地鼓勵他們，也鼓勵員工加強橫向的交流與聯(lián)系；目標管理，經(jīng)理先設立一個目標，由員工充分發(fā)揮其主觀能動性去實現(xiàn)目標；開放式管理，任何員工都可以隨時向最高級的主管申訴，不會出現(xiàn)有話沒處說的情況；全面質(zhì)量管理是一個重要的組成部分，前面已詳細介紹過；最后是公開交流，惠普提倡與用戶之間開誠布公的交流方式，相互溝通，相互了解。

在幾十年的成長歷程中，惠普公司逐漸形成了有特色的企業(yè)文化?；萜詹粌H向用戶提供好的產(chǎn)品和服務，其獨特的企業(yè)文化與管理也受到了世人的認同。（作者單位：中國惠普公司質(zhì)量總監(jiān)）

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