第一篇：惠普CEO費(fèi)奧瑞納的演講稿

大家可能也知道，我在大學(xué)的時(shí)候曾經(jīng)研究過(guò)歷史，事實(shí)上，信息產(chǎn)業(yè)是一個(gè)前瞻性的產(chǎn)業(yè)。惠普相信，我們對(duì)過(guò)去的歷史和經(jīng)驗(yàn)以及遺產(chǎn)是非常注重的，我們認(rèn)為它是構(gòu)筑我們未來(lái)成功的重要的基石。我們想象一下，20年以前的11月，惠普在中國(guó)建立了第一個(gè)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)是一個(gè)非常小的廠房，正如許多的廠開(kāi)工一樣，我們?cè)陂_(kāi)放的前天還沒(méi)有準(zhǔn)備好，地板上還是有很多的東西，我們兩年工程是在地板上做的。想一下，中國(guó)政府的成長(zhǎng)，是與一個(gè)外國(guó)公司共同成長(zhǎng)的，我們有這個(gè)成長(zhǎng)，能夠?yàn)閮蓢?guó)之間的友誼做出貢獻(xiàn)。同時(shí)，也能夠?yàn)槲覀兊男袠I(yè)，和我們經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)做貢獻(xiàn)。當(dāng)然，之后，我想我們可以這樣說(shuō)，完成了、達(dá)成了這一規(guī)劃，在惠普我們回顧一下，21年前的今天，我們證明這些都是非常好的，惠普非常驕傲，能夠做到這一點(diǎn)。同時(shí)，也希望維持這個(gè)方法，那就是對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)不光是全球的一個(gè)成功的典范，同時(shí)，我們也知道，可以幫助中國(guó)成為世界上信息產(chǎn)業(yè)的三大產(chǎn)業(yè)之一。

在惠普公司，我們非常感到驕傲，那就是在我們開(kāi)始在第30個(gè)年頭，承載了在美國(guó)在過(guò)去三年中引領(lǐng)業(yè)界的公司，并且推動(dòng)了、幫助我們中國(guó)加入惠普公司，這些努力取得了成功。同時(shí)，中國(guó)必須做出全新的抉擇。

對(duì)我們成功人士而言，非常重要的一點(diǎn)，不僅僅是一些能力，而是要去維護(hù)一個(gè)世界級(jí)的成本結(jié)構(gòu)，特別是考慮到目前世界政府在信息產(chǎn)業(yè)時(shí)期，特別是你們的客戶對(duì)于擁有成本，擁有技術(shù)成本，以及對(duì)投資的回報(bào)價(jià)值。

今天我來(lái)到這里，你們看一下這個(gè)公司的成本這一點(diǎn)，我們要取得成功關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是能夠有世界一流的能力和世界一流的成本結(jié)構(gòu)。最簡(jiǎn)單的一個(gè)事實(shí)就是，我們的成功越來(lái)越多的依賴于我們的供應(yīng)商、合作伙伴、客戶以及朋友，我指的不是在中國(guó)，不是都是在座的各位。我想，首先在這里感謝諸位。這是一個(gè)雙向的。

我們相信，我們發(fā)揮的作用越大，不光是幫助中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且，也是幫助本地的產(chǎn)業(yè)能夠更好地使用我們惠普的專長(zhǎng)，我們就能夠幫助大家實(shí)現(xiàn)信息的共享，那就是中國(guó)成為世界上重要的制造商之一，同時(shí)，能夠?yàn)槿蚋餍兄髁鳌?/p>

我想花一點(diǎn)時(shí)間給大家介紹一下，我們是怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。如果我們?cè)谶@里有很多有能力的領(lǐng)導(dǎo)，像孫振耀先生等等，積聚了很多人的智慧，也就是說(shuō)他不僅取決于能力，而且取決于他們的性格，以及他們的價(jià)值，不僅僅是取決于這個(gè)公司是什么樣的，而取決于這個(gè)公司是怎么樣的。取決于他們做什么，而且取決于他們究竟是些什么樣的人，惠普公司非常地幸運(yùn)和運(yùn)營(yíng)商一起，代表中國(guó)社會(huì)當(dāng)中的最好的價(jià)值，最令人信服的價(jià)值，比如說(shuō)取得信任、尊重，以及勤奮的工作等等?；萜杖讼氚堰@些價(jià)值觀在我們每人的工作當(dāng)中都得到利用，他們也使得我們有了每日工作章程的細(xì)表和工作原則，我們非常堅(jiān)信的一個(gè)原則，就是當(dāng)?shù)氐耐顿Y可以帶來(lái)盈利。

在過(guò)去的20多年當(dāng)中，惠普公司在中國(guó)的投資已經(jīng)達(dá)到了6億多。當(dāng)然，我們?cè)谖覀兊暮献骰锇?、供?yīng)商，以及我們的再分銷商中每天都有一些間接的投資，我們堅(jiān)信一個(gè)信仰，就是我們?cè)诋?dāng)時(shí)最好的資源嘗試并不是經(jīng)營(yíng)資本方面的資源，當(dāng)然經(jīng)營(yíng)是重要的，但是更重要的是人力的資本，這里指的是我們訓(xùn)練有素的工人所擁有的知識(shí)和他們所擁有的經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，能夠讓我們到中國(guó)來(lái)，跟他們分享的不僅僅是財(cái)政資源，分享的也是人力的資源。我們也知道，惠普公司現(xiàn)在在中國(guó)有2000個(gè)員工，大概是我們當(dāng)?shù)厝说?％，通過(guò)我們的供應(yīng)商和我們的這些合作伙伴，我們感到非常自豪的是我們創(chuàng)造了十萬(wàn)個(gè)工作的機(jī)會(huì)，我們還非常堅(jiān)信，當(dāng)?shù)貍€(gè)跟我們合作的人員給我們帶來(lái)的各種各樣的創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這也是我們?yōu)槭裁粗哺谥袊?guó)的原因。

大家都知道，我們的產(chǎn)品當(dāng)中，最為成功和最有價(jià)值的就是我們的成績(jī)和滿意的業(yè)務(wù)。所有的這些都是在世界各地進(jìn)行銷售的，現(xiàn)在大家有百分之百的惠普的掃描機(jī)，以及大約3％的桌面噴墨打印機(jī)都是在中國(guó)制造的，世界上我們Hp的噴墨打印機(jī)，我們?cè)?4年開(kāi)始在中國(guó)生產(chǎn)到現(xiàn)在已經(jīng)增長(zhǎng)了十倍，以及它的元件的95％都是在中國(guó)購(gòu)買的。

同時(shí)，我們從這些資源當(dāng)中受益匪淺。我們堅(jiān)信，在發(fā)展當(dāng)?shù)刭Y源的過(guò)程中，我們也可以扮演一定的角色，我們培養(yǎng)了大概一千多個(gè)主要的信息，官員以及IT方面的管理人員，這主要是通過(guò)把惠普的商業(yè)學(xué)院來(lái)完成的。另外，我們還為中國(guó)的社區(qū)，以及不同的行業(yè)捐贈(zèng)了大概價(jià)值相當(dāng)于2千萬(wàn)元IT方面的設(shè)備，這些原則是非常重要的，在今天尤其重要，因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)環(huán)境在瞬息萬(wàn)變，對(duì)于IT行業(yè)來(lái)說(shuō)，我們的客戶需要越來(lái)越高，有些非常容易，但是我還要重復(fù)一下，就是我們的客戶現(xiàn)在越來(lái)越重視價(jià)值、重視回報(bào)，以及擁有成本，這就是我們所面臨的現(xiàn)實(shí)。

總而言之，大多數(shù)的信息官員和大多數(shù)的主要執(zhí)行官，他們都認(rèn)為，在90年代，他們?cè)诩夹g(shù)上的花費(fèi)太多了，他們?cè)讵?dú)立的熱銷機(jī)型方

第二篇：惠普CEO費(fèi)奧瑞納的演講稿

謝謝，大家早上好，非常榮幸今天能夠來(lái)到這一論壇。這里我想代表在中國(guó)的2000多名惠普員工和在全球的惠普14萬(wàn)員工與大家共享惠普的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，我也想對(duì)我們的供應(yīng)商合作伙伴們說(shuō)，你們是惠普過(guò)去的十年中取得成就的主要原因，也是惠普取得成功的主要?jiǎng)恿?。信息技術(shù)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作活動(dòng)?；萜盏膱F(tuán)隊(duì)相信，只有與合作伙伴進(jìn)行廣泛的合作，再加上我們的產(chǎn)品、技術(shù)、員工，以及我們的雄心壯志，惠普才能夠?yàn)楦嗟娜藢?shí)現(xiàn)他們?cè)诟囝I(lǐng)域的夢(mèng)想。

大家可能也知道，我在大學(xué)的時(shí)候曾經(jīng)研究過(guò)歷史，事實(shí)上，信息產(chǎn)業(yè)是一個(gè)前瞻性的產(chǎn)業(yè)?；萜障嘈牛覀儗?duì)過(guò)去的歷史和經(jīng)驗(yàn)以及遺產(chǎn)是非常注重的，我們認(rèn)為它是構(gòu)筑我們未來(lái)成功的重要的基石。

我們想象一下，20年以前的11月，惠普在中國(guó)建立了第一個(gè)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)是一個(gè)非常小的廠房，正如許多的廠開(kāi)工一樣，我們?cè)陂_(kāi)放的前天還沒(méi)有準(zhǔn)備好，地板上還是有很多的東西，我們兩年工程是在地板上做的。想一下，中國(guó)政府的成長(zhǎng)，是與一個(gè)外國(guó)公司共同成長(zhǎng)的，我們有這個(gè)成長(zhǎng)，能夠?yàn)閮蓢?guó)之間的友誼做出貢獻(xiàn)。同時(shí)，也能夠?yàn)槲覀兊男袠I(yè)，和我們經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)做貢獻(xiàn)。當(dāng)然，之后，我想我們可以這樣說(shuō)，完成了、達(dá)成了這一規(guī)劃，在惠普我們回顧一下，21年前的今天，我們證明這些都是非常好的，惠普非常驕傲，能夠做到這一點(diǎn)。同時(shí)，也希望維持這個(gè)方法，那就是對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)做出貢獻(xiàn)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)不光是全球的一個(gè)成功的典范，同時(shí)，我們也知道，可以幫助中國(guó)成為世界上信息產(chǎn)業(yè)的三大產(chǎn)業(yè)之一。

在惠普公司，我們非常感到驕傲，那就是在我們開(kāi)始在第30個(gè)年頭，承載了在美國(guó)在過(guò)去三年中引領(lǐng)業(yè)界的公司，并且推動(dòng)了、幫助我們中國(guó)加入惠普公司，這些努力取得了成功。同時(shí)，中國(guó)必須做出全新的抉擇。

對(duì)我們成功人士而言，非常重要的一點(diǎn)，不僅僅是一些能力，而是要去維護(hù)一個(gè)世界級(jí)的成本結(jié)構(gòu)，特別是考慮到目前世界政府在信息產(chǎn)業(yè)時(shí)期，特別是你們的客戶對(duì)于擁有成本，擁有技術(shù)成本，以及對(duì)投資的回報(bào)價(jià)值。

今天我來(lái)到這里，你們看一下這個(gè)公司的成本這一點(diǎn)，我們要取得成功關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是能夠有世界一流的能力和世界一流的成本結(jié)構(gòu)。最簡(jiǎn)單的一個(gè)事實(shí)就是，我們的成功越來(lái)越多的依賴于我們的供應(yīng)商、合作伙伴、客戶以及朋友，我指的不是在中國(guó)，不是都是在座的各位。我想，首先在這里感謝諸位。這是一個(gè)雙向的。

我們相信，我們發(fā)揮的作用越大，不光是幫助中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且，也是幫助本地的產(chǎn)業(yè)能夠更好地使用我們惠普的專長(zhǎng)，我們就能夠幫助大家實(shí)現(xiàn)信息的共享，那就是中國(guó)成為世界上重要的制造商之一，同時(shí)，能夠?yàn)槿蚋餍兄髁鳌?/p>

我想花一點(diǎn)時(shí)間給大家介紹一下，我們是怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。如果我們?cè)谶@里有很多有能力的領(lǐng)導(dǎo)，像孫振耀先生等等，積聚了很多人的智慧，也就是說(shuō)他不僅取決于能力，而且取決于他們的性格，以及他們的價(jià)值，不僅僅是取決于這個(gè)公司是什么樣的，而取決于這個(gè)公司是怎么樣的。取決于他們做什么，而且取決于他們究竟是些什么樣的人，惠普公司非常地幸運(yùn)和運(yùn)營(yíng)商一起，代表中國(guó)社會(huì)當(dāng)中的最好的價(jià)值，最令人信服的價(jià)值，比如說(shuō)取得信任、尊重，以及勤奮的工作等等?；萜杖讼氚堰@些價(jià)值觀在我們每人的工作當(dāng)中都得到利用，他們也使得我們有了每日工作章程的細(xì)表和工作原則，我們非常堅(jiān)信的一個(gè)原則，就是當(dāng)?shù)氐耐顿Y可以帶來(lái)盈利。

在過(guò)去的20多年當(dāng)中，惠普公司在中國(guó)的投資已經(jīng)達(dá)到了6億多。當(dāng)然，我們?cè)谖覀兊暮献骰锇椤⒐?yīng)商，以及我們的再分銷商中每天都有一些間接的投資，我們堅(jiān)信一個(gè)信仰，就是我們?cè)诋?dāng)時(shí)最好的資源嘗試并不是經(jīng)營(yíng)資本方面的資源，當(dāng)然經(jīng)營(yíng)是重要的，但是更重要的是人力的資本，這里指的是我們訓(xùn)練有素的工人所擁有的知識(shí)和他們所擁有的經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，能夠讓我們到中國(guó)來(lái)，跟他們分享的不僅僅是財(cái)政資源，分享的也是人力的資源。我們也知道，惠普公司現(xiàn)在在中國(guó)有2000個(gè)員工，大概是我們當(dāng)?shù)厝说?％，通過(guò)我們的供應(yīng)商和我們的這些合作伙伴，我們感到非常自豪的是我們創(chuàng)造了十萬(wàn)個(gè)工作的機(jī)會(huì)，我們還非常堅(jiān)信，當(dāng)?shù)貍€(gè)跟我們合作的人員給我們帶來(lái)的各種各樣的創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這也是我們?yōu)槭裁粗哺谥袊?guó)的原因。

大家都知道，我們的產(chǎn)品當(dāng)中，最為成功和最有價(jià)值的就是我們的成績(jī)和滿意的業(yè)務(wù)。所有的這些都是在世界各地進(jìn)行銷售的，現(xiàn)在大家有百分之百的惠普的掃描機(jī)，以及大約3％的桌面噴墨打印機(jī)都是在中國(guó)制造的，世界上我們Hp的噴墨打印機(jī)，我們?cè)?4年開(kāi)始在中國(guó)生產(chǎn)到現(xiàn)在已經(jīng)增長(zhǎng)了十倍，以及它的元件的95％都是在中國(guó)購(gòu)買的。

同時(shí)，我們從這些資源當(dāng)中受益匪淺。我們堅(jiān)信，在發(fā)展當(dāng)?shù)刭Y源的過(guò)程中，我們也可以扮演一定的角色，我們培養(yǎng)了大概一千多個(gè)主要的信息，官員以及IT方面的管理人員，這主要是通過(guò)把惠普的商業(yè)學(xué)院來(lái)完成的。另外，我們還為中國(guó)的社區(qū)，以及不同的行業(yè)捐贈(zèng)了大概價(jià)值相當(dāng)于2千萬(wàn)元IT方面的設(shè)備，這些原則是非常重要的，在今天尤其重要，因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)環(huán)境在瞬息萬(wàn)變，對(duì)于IT行業(yè)來(lái)說(shuō)，我們的客戶需要越來(lái)越高，有些非常容易，但是我還要重復(fù)一下，就是我們的客戶現(xiàn)在越來(lái)越重視價(jià)值、重視回報(bào)，以及擁有成本，這就是我們所面臨的現(xiàn)實(shí)。

總而言之，大多數(shù)的信息官員和大多數(shù)的主要執(zhí)行官，他們都認(rèn)為，在90年代，他們?cè)诩夹g(shù)上的花費(fèi)太多了，他們?cè)讵?dú)立的熱銷機(jī)型方面，以及在殺手锏的應(yīng)用軟件方面的花費(fèi)太多了。這是許多技術(shù)行業(yè)所產(chǎn)生的一個(gè)問(wèn)題。現(xiàn)在，我們的信息官員和執(zhí)行總裁們都在集中更加有效的、更加理性的使用他們手中的錢，他們也對(duì)于他們已經(jīng)投資的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)加以更大有效的應(yīng)用。他們?cè)谕顿Y方面的重點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)表明，我們的業(yè)務(wù)的主要方面是什么，他們業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)造力，以及在IT方面的回報(bào)都是非常重要的，這對(duì)于他們的成功起著至關(guān)重要的作用。我們認(rèn)為，在目前，每一個(gè)過(guò)程，每一個(gè)程序都面臨著數(shù)字化的變化，這就說(shuō)明，我們生活當(dāng)中的每一點(diǎn)都會(huì)改變，在這個(gè)時(shí)代，我們也意識(shí)到，這種熱銷機(jī)型和殺手锏的應(yīng)用型軟件是不夠的，我們需要更多的創(chuàng)造力，更多的創(chuàng)新，要在信息革新方面有更多的舉動(dòng)，在這樣一個(gè)環(huán)境當(dāng)中，我們的客戶、部門(mén)，他們需要什么樣的合作伙伴呢？他們需要能夠把所有的股份都聯(lián)在一起

的這樣一個(gè)合作伙伴，他們需要能夠在全世界的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中提供一種全系統(tǒng)的、管理系統(tǒng)的合作，在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中，我們的規(guī)模非常重要。這些公司，他們必須要有深度和廣度，而且要有能力制定端對(duì)端的解決方案，不然，他們就不可能取得成功。我們也認(rèn)為，通過(guò)我們和康柏的兼并，我們今天在世界的舞臺(tái)上，和我們的客戶進(jìn)行更好的合作。

我們現(xiàn)在在計(jì)算方面，我們是領(lǐng)頭羊，在管理軟件，在服務(wù)器，在Linex，在組成方面，在工作站方面，在基本電腦方面，我們都屬于領(lǐng)頭羊，現(xiàn)在在客戶技術(shù)服務(wù)方面，我們是最大的公司。

在服務(wù)方面，我們也處于全世界的前面的地位。所以，我們的產(chǎn)品從電腦開(kāi)始，一直到尖端的計(jì)算系統(tǒng)，我們都有。另外，我們總部把我們所有的這些能力都能綜合在一起，就可以看到它對(duì)各個(gè)企業(yè)提供完整的服務(wù)，我們實(shí)際上是在跟我們的客戶一起努力，能夠使得他們的投資回報(bào)得到更大的提高。我們也希望，使它的整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程都能夠變的數(shù)字化。我覺(jué)得，我們的一些產(chǎn)品組合，從深度上和廣度上都會(huì)給我們的客戶提供更好的服務(wù)?，F(xiàn)在我們?cè)谌虼蟾庞?0億客戶，也就是說(shuō)，我們把所有的客戶都放在一個(gè)國(guó)家的話，他就會(huì)成為世界上的第三大國(guó)家。在很多地方，你們都可以看到，我們的生意，我們的新的惠普，在全世界一百多個(gè)證交所和交易所都有，另外在90％的證券交易都有我們提供支持。另外，在每三個(gè)信用卡的交易當(dāng)中，有兩個(gè)就是由我們所支持的。另外，在全世界的移動(dòng)帳單和客戶管理當(dāng)中，80％在亞洲和歐洲都是由我們來(lái)支持的，另外，全世界從人的基礎(chǔ)設(shè)施當(dāng)中，我們也有65％的份額。

我們的創(chuàng)新能力也是非常好的，我們大概有17000項(xiàng)的專利，也就是說(shuō)，我們每三天就會(huì)有一項(xiàng)專利，這是由于我們?cè)谘邪l(fā)方面提供了40億的投資。我們的銷售代表加起來(lái)有15000多個(gè)，我們還有65000多個(gè)支持的技術(shù)人員，他們可以使得我們能夠在市場(chǎng)上用更加周全，可以提供更多的人員，跟我們的客戶進(jìn)行合作?，F(xiàn)在我們是微軟、英特爾、ORACL以及思科的合作伙伴，這很好地幫助我們完成惠普最重要的產(chǎn)業(yè)。就是把我們的合作伙伴聚合在一起，整個(gè)行業(yè)的能力，交到我們的客戶以及我們的合作伙伴的手中。我們有很多的技術(shù)來(lái)面對(duì)市場(chǎng)，同時(shí)，我們也相信我們能夠有廣泛的渠道。我們不光有大量的制造能力，同時(shí)，我們也需要有制定高度的市場(chǎng)方案的能力，不光是通過(guò)我們直接的方案，而是通過(guò)我們間接的方案，目前在整個(gè)全局，我們的效率驅(qū)動(dòng)是一個(gè)非常重要的因素。我們認(rèn)為我們目前在市場(chǎng)上擁有最好的采購(gòu)系統(tǒng)之一。

坦率地說(shuō)，我希望你們同意的一點(diǎn)，就是惠普的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀冏錾獾暮苤匾囊稽c(diǎn)，同時(shí)，我們不光在中國(guó)是一個(gè)供應(yīng)商，而且是合作伙伴，能共享我們?cè)谥圃鞓I(yè)以及供應(yīng)鏈流程的合作。正是這一切，能夠幫助中國(guó)的成員成為最強(qiáng)大的制造商。

下面關(guān)于存儲(chǔ)給大家介紹一下，怎么樣才能達(dá)成一流的成本和一些規(guī)模優(yōu)勢(shì)，都是最大的供應(yīng)鏈。可能你們中的許多都對(duì)它非常地熟悉，一些供應(yīng)商、制造商，他們直接把中心信息記錄下來(lái)，并且把他們發(fā)送到鏈接層面，公司這一層。分銷方式把它鏈接給合作伙伴，這也是屬于我們公司的一種方式。

第二個(gè)供應(yīng)鏈，也是我們業(yè)務(wù)的第二種接觸模式，接觸鏈這樣的模式，要把時(shí)間撥到一分鐘，這樣就能夠使你們，比如說(shuō)能夠更好地進(jìn)行有序的傳遞，并且取得在這方面的一些優(yōu)勢(shì)，他給你提供廉價(jià)的方式，我們有三種供應(yīng)鏈，提高自己模式，以及與之相結(jié)合的周期，在與之配合的前提下，我們已經(jīng)把惠普和康柏這方面的制作量放在了一起，放到了惠普。同時(shí)，65年，對(duì)每一個(gè)成功，總成本和勞力成本降低26％。

還有一個(gè)供應(yīng)鏈，那就是高附加值，它要是把這些鏈條整合在一己，或者是把完成系統(tǒng)進(jìn)行整合，我們這一套系統(tǒng)主要是惠普可以先結(jié)合，我們相信，這是目前市場(chǎng)上一個(gè)非常大的方案。也就是，對(duì)我們的業(yè)務(wù)，特別是在零部件方面，對(duì)于一些關(guān)鍵政府的環(huán)境下，我們知道有一些客戶在這方面是絕對(duì)不允許任何的當(dāng)機(jī)時(shí)間的，我們的零部件是非常重要的能力。這樣的能力能夠限制別的公司補(bǔ)充供應(yīng)鏈，每一種供應(yīng)鏈都是滿足不同的公司的領(lǐng)先的要求，同時(shí)，能夠更很好地優(yōu)化。換句話說(shuō)，也就是能夠?yàn)槲覀兊目蛻艚档统杀?，我們的供?yīng)鏈，也就是信息采購(gòu)這一塊，我們對(duì)分銷以及定單管理都進(jìn)行了合理化。這樣，我們可以對(duì)客戶來(lái)說(shuō)提供一個(gè)更好的技術(shù)界面，同時(shí)能夠更好地利用這種供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)，對(duì)我們的設(shè)計(jì)和成本，這種服務(wù)的平臺(tái)也是非常有益的。

這里頭我可以為大家舉一個(gè)例子，對(duì)公司采用機(jī)器進(jìn)行的重新的闡釋，決定了對(duì)pC機(jī)進(jìn)行了重組。我們也有四個(gè)委員。我們有一些成功的理念，有了這樣的一些改變，那么，惠普公司在與康柏進(jìn)行合并的時(shí)候，我們規(guī)定要決定要進(jìn)行成本的降低目標(biāo)，同時(shí)，我們還是提前四天時(shí)間加上了這個(gè)目標(biāo)。我整個(gè)有30幾個(gè)人員，同時(shí)，還有一些制造投資商，這樣，你們可以很好地同步，這樣的信息系統(tǒng)，從開(kāi)頭到中等的鏈接，通過(guò)這樣的一種采購(gòu)，對(duì)于每一筆在網(wǎng)上進(jìn)行的交易，我們都能夠做好，對(duì)其它的一些電子供應(yīng)鏈的提供，除了惠普公司在這方面降低，還有300％可以改進(jìn)，同時(shí)，在市場(chǎng)提高上有30％，在我們的采購(gòu)定單上有了一個(gè)50％的降低，在你們的幫助下取得了實(shí)現(xiàn)。

有了新的電子采購(gòu)的信息，我們有一個(gè)根據(jù)客戶定出這樣的方式，從發(fā)出定單到歐洲和北美市場(chǎng)。同時(shí)，我們還能夠很好地把這個(gè)運(yùn)輸?shù)慕灰讖乃奶炜s短到六個(gè)小時(shí)，能夠提供到我們這個(gè)地方，到ODM的窗口。我們?cè)谏虾Ｓ幸粋€(gè)中心，有很多EDI的，我們到筆記本電腦，現(xiàn)在在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了，根據(jù)定單這樣的成績(jī)，70％直接的采購(gòu)是通過(guò)電子供應(yīng)鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)的，最近跟最典型的電子采購(gòu)的研究發(fā)掘，就是它能夠有30個(gè)供應(yīng)商，但是現(xiàn)在我們給10個(gè)供應(yīng)伙伴，同時(shí)，我們?cè)诤献鞣矫妫褪钦f(shuō)我們81％的生產(chǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)電子采購(gòu)鏈的利用，是百分之百的采購(gòu)。它在三年的時(shí)間，實(shí)際上不光我們要建立結(jié)合實(shí)際一流的，同時(shí)我們還能夠是一流的成績(jī)。同時(shí)，B TO B的，在這樣的交易模式，可以在電子商務(wù)交易方面達(dá)成了120億美元的金額，我們必須擁有這樣的世界一流的能力，取得這樣一個(gè)更廣泛的市場(chǎng)范圍。我想這里不光是要讓在中國(guó)的合作伙伴，供應(yīng)商實(shí)際上得到很多的利益。

惠普同我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間有不一

樣的區(qū)別，就是設(shè)計(jì)的方向，相信合作伙伴，我們的關(guān)系以及他們?cè)跇I(yè)界的合作關(guān)系，這樣一個(gè)理念是我們成功的關(guān)鍵。

我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，第一個(gè)目標(biāo)就是能夠在信息產(chǎn)業(yè)方面最好的投資回報(bào)率。第二，有更好的生產(chǎn)力的提高，以及降低的成本，以及更好地運(yùn)用這種方式，能夠利用我們消費(fèi)用戶提出一個(gè)更好的理念。同時(shí)，第三個(gè)就是擁有世界一流的貨價(jià)和能力。第四，就是把我們的人力資源，我們的創(chuàng)新能力集中起來(lái)，并且不斷取得成功。合作伙伴非常重要。研發(fā)的核心都是建立在交流的基礎(chǔ)上，同時(shí)談到這一產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)，第一點(diǎn)，惠普公司的重點(diǎn)就是給客戶提供更好的服務(wù)，同時(shí)我還告訴我們的員工，非常重要的一點(diǎn)，就是應(yīng)該把協(xié)作的能力給我們的客戶。對(duì)信息產(chǎn)業(yè)，對(duì)中國(guó)也充滿了信心，我們世界經(jīng)濟(jì)有一個(gè)壞消息，但是我們應(yīng)該超越這個(gè)壞消息。我們看到了這樣一個(gè)事件，更多的被他們所接受，這種更大的能力，給人帶來(lái)了更多的希望。在惠普，我們的理念就是，我們與合作伙伴共同實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)。對(duì)更多的人，在不同的領(lǐng)域，這代表著我們最高的理念以及重點(diǎn)的目標(biāo)。

我們也要謝謝大家，你們?yōu)槲覀兊某晒ψ龀隽伺?，感謝大家在過(guò)去，以及未來(lái)的工作中做出了努力，并且有自己的能力和經(jīng)驗(yàn)。

第三篇：惠普CEO話職場(chǎng)

惠普 CEO 話職場(chǎng)：第一步就是要開(kāi)始 作者：佚名 文章來(lái)源：網(wǎng)絡(luò) 更新時(shí)間：2006-03-21

“你要找到你熱愛(ài)的東西，如果你不感興趣，沒(méi)有激情，你現(xiàn)在做的事情你 不想做，你不可能取得成功。成功需要做承諾，承諾需要專心致志，人必須有激 情。如果我做一個(gè)律師沒(méi)有激情，那種情況該是多么糟糕。我不能給你建議，但 是我所有的生活經(jīng)歷告訴我，你應(yīng)當(dāng)找到你熱愛(ài)的東西，即使要花更長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí) 間?！鄙现芪?，惠普董事局主席兼首席執(zhí)行官卡莉·費(fèi)奧瑞納在清華大學(xué)舉辦了 一場(chǎng)演講。她這樣回答了一名清華大學(xué)學(xué)生是否換專業(yè)的咨詢。作為世界第一女 CEO，卡莉·費(fèi)奧瑞納有著傳奇般的職場(chǎng)經(jīng)歷：1979 年畢業(yè) 于斯坦福大學(xué)，1996 年負(fù)責(zé)朗訊公司從 AT＆T 的分拆業(yè)務(wù)，1999 年 7 月出任惠 普公司董事局主席，2002 年她領(lǐng)導(dǎo)了 IT 業(yè)界歷史上最大的合并。她以果敢決斷 連續(xù)幾年被 《財(cái)富》 雜志評(píng)委最優(yōu)秀的女性企業(yè)家。因此，能夠聆聽(tīng)卡莉的演講，無(wú)疑對(duì)即將走進(jìn)職場(chǎng)的大學(xué)生是一個(gè)好的借鑒。第一步就是要開(kāi)始 你的職場(chǎng)第一步就是要開(kāi)始，即使你心存恐懼也要開(kāi)始。不要認(rèn)為你整個(gè)生 活馬上都能全部設(shè)計(jì)出來(lái)，因?yàn)槊恳粋€(gè)工作都是最偉大的工作。這是我從所做過(guò) 的事情得到的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我以前當(dāng)過(guò)秘書(shū)，每天接電話、打字，在這份工作 中我也學(xué)了很多東西。到現(xiàn)在為止我還記得做秘書(shū)的教訓(xùn)，其中一個(gè)教訓(xùn)就是有 些人在組織中級(jí)別不高但是能夠給組織帶來(lái)很大的變化。我想，要做到這一點(diǎn)需 要的是勇氣。每個(gè)人在某些時(shí)候都會(huì)恐懼的。我曾經(jīng)恐懼過(guò)，在我的生活和事業(yè) 中都恐懼過(guò)，有的時(shí)候有人說(shuō)我很勇敢，有些報(bào)紙說(shuō)我是無(wú)畏的女人。但是勇氣 并不是沒(méi)有恐懼，勇氣是有了恐懼以后還敢采取行動(dòng)。也許你現(xiàn)在害怕，將來(lái)會(huì) 怎么樣，能做什么事情，往什么地方走。但是盡管害怕還是需要走出第一步。我的生活或者是職業(yè)生涯沒(méi)有一個(gè)明確的路線圖，我做的工作是故意找不好 做的工作，我做的工作人們都跟我講你不應(yīng)該做這樣的工作，人們都說(shuō)這個(gè)工作 你勝任不了，這樣選擇是不明智的。其實(shí)，我做艱苦的工作是因?yàn)槲铱梢宰C明我 自己，并不是我知道終點(diǎn)，我想現(xiàn)在接受挑戰(zhàn)作出不同的事情。但是我可以看到 機(jī)會(huì)，所以要靈活，即使要恐懼也要采取行動(dòng)走出第一步，即使你不知道后面的 路怎么走也要走出第一步，這些都是你可以做的非常重要的事情，現(xiàn)在是這樣，20 年以后也是這樣。知識(shí)致用才有真實(shí)性 你們經(jīng)歷了大學(xué)四年的生活，你們心中的夢(mèng)想和目標(biāo)也許和四年前來(lái)這個(gè)學(xué) 校時(shí)候的大不一樣，現(xiàn)在你們已經(jīng)

準(zhǔn)備好把你們學(xué)習(xí)的東西學(xué)以致用。當(dāng)你們畢 業(yè)進(jìn)入社會(huì)的時(shí)候，首先會(huì)覺(jué)得周圍有挑戰(zhàn)、有危險(xiǎn)，荊棘叢生，可是你們同樣 會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)充滿著希望的世界，這個(gè)世界從來(lái)沒(méi)有過(guò)這么多的機(jī)會(huì)。因?yàn)檫@ 是一個(gè)充滿機(jī)會(huì)和希望的時(shí)代?；萜盏膹V告語(yǔ)是“萬(wàn)事皆有可能”。也許有人說(shuō)

這是營(yíng)銷的說(shuō)法，但是我相信這是可以做到的。不可能所有的事情都一蹴而就，但是我相信所有的事情都是有可能的。當(dāng)然，像很多大學(xué)學(xué)生一樣，你們面前的道路充滿著不確定的因素。但是我 在過(guò)去 20 年中，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中得到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，就是你們?cè)谇迦A大學(xué)學(xué)到的東西，拿到外面去更具它的真實(shí)性。清華大學(xué)已經(jīng)讓你們做好了準(zhǔn)備，如果你們能把你 們學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到社會(huì)中，憑借自己的努力和能力創(chuàng)造出更好的商業(yè)環(huán)境。這 個(gè)商業(yè)環(huán)境不是用連接多少網(wǎng)絡(luò)來(lái)判斷價(jià)值，而是通過(guò)你們連接多少人來(lái)判斷你 們的業(yè)績(jī)。因此，你們的價(jià)值不僅是能夠幫助創(chuàng)立更好的公司，而且應(yīng)該是幫助 創(chuàng)立更好的商業(yè)環(huán)境，更好的世界。我認(rèn)為，清華大學(xué)已經(jīng)給你們做了很好的準(zhǔn) 備，給你們講了很多培養(yǎng)你們個(gè)性的課程。當(dāng)你們走進(jìn)社會(huì)的時(shí)候，就應(yīng)該在向 前的驅(qū)動(dòng)力下發(fā)揮你們的潛力，并且?guī)椭渌税l(fā)揮他們的潛力。因?yàn)?，我們?處的世界一直都是由年輕人推動(dòng)前進(jìn)的。普通人也有領(lǐng)導(dǎo)力 我認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠帶來(lái)最大的品質(zhì)就是有愿望、有能力釋放別人的潛力。領(lǐng)導(dǎo)力最終是幫助其他人實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)不了的東西，幫助別人看到自身的潛 力。領(lǐng)導(dǎo)能力存在于大的行動(dòng)和小的行動(dòng)之中，領(lǐng)導(dǎo)能力不僅是 CEO 和總理才有，普通人也有這樣的能力，只要普通人相信別人也有潛力可以發(fā)揮。不管你們做什 么，必須相信自己有這樣的力量，并且獻(xiàn)身于清華為你們已經(jīng)準(zhǔn)備好的事業(yè)當(dāng)中，獻(xiàn)身于發(fā)揮別人的潛力，同時(shí)相信自己有很大的潛力，以便使目前的時(shí)代成為人 類歷史上最讓人興奮的時(shí)代。盡管人們有疑慮，但是可以向他們證明一切都是可 能的。我做夢(mèng)也沒(méi)有想過(guò)能當(dāng) CEO?？墒牵瑸槭裁次夷芄芾砟切┘夹g(shù)人才呢？盡管 我不是學(xué)技術(shù)的，但我一直在技術(shù)公司做工作，我知道技術(shù)是什么？我了解一些 東西，了解領(lǐng)導(dǎo)和管理力方面的東西，就是你必須知道你知道什么東西，你也必 須知道你不知道什么東西。我不知道怎么給計(jì)算機(jī)編程，但是我確信計(jì)算機(jī)能夠 釋放多大潛力。所以我的一個(gè)很大貢獻(xiàn)就是，我說(shuō)我不理解怎么制造技術(shù)，但是 我知道怎么使用技術(shù)。我知道 HP 公司有很多人知道怎么制造技術(shù)，我沒(méi)有必要 作出這個(gè)特別的貢獻(xiàn)制造技術(shù)。

第四篇：惠普CEO馬克·赫德：我不是故事主角

惠普CEO馬克·赫德：我不是故事主角

來(lái)源：周末畫(huà)報(bào)財(cái)富版 作者：黃繼新 時(shí)間：2006-8-2

3馬克·赫德怎么看也不像是一個(gè)革新者，他所帶領(lǐng)的公司是硅谷的奠基人，在人們眼里，它就應(yīng)該偉大，就該注定基業(yè)常青。因此，對(duì)于反CEO明星化的赫德來(lái)說(shuō)，他唯一能獲得的成就，不是創(chuàng)造一家偉大的公司，而是讓惠普重現(xiàn)輝煌。

而且他好像做到了。

如果馬克·赫德本人的說(shuō)話方式與他的行事風(fēng)格一樣，那么不難發(fā)現(xiàn)這家公司能夠重振旗鼓的原因。

務(wù)實(shí)，直入主題，干凈利落地給你答案。他可以跟你聊惠普，聊這家公司如何復(fù)興，聊整個(gè)科技產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)與挑戰(zhàn)，甚至興致勃勃地說(shuō)起JP摩根的神奇 小子杰米·戴蒙和他如何從小玩到大。赫德樂(lè)意回答你所有疑問(wèn)——當(dāng)然最好不是關(guān)于卡莉·費(fèi)奧瑞納—但是他從不談及關(guān)于自己的一切事情。你甚至在他的公開(kāi)簡(jiǎn) 歷里看不到“已婚，育有兩子”這樣的常規(guī)內(nèi)容。赫德每次來(lái)華接受采訪時(shí)間都很短，當(dāng)我們抱怨兩家媒體共40分鐘的采訪不足以讓我們了解他本人時(shí)，他說(shuō)：“ 我不是故事主角，這家公司才是?！?/p>

成者王，敗者寇

2005年那個(gè)愚人節(jié)，對(duì)馬克·赫德來(lái)說(shuō)，嚴(yán)肅至極。那天，48歲的赫德正式就任惠普公司的首席執(zhí)行官。

沒(méi)有比這更燙手的職位了。此時(shí)的惠普，連續(xù)五年的平均年?duì)I收增長(zhǎng)為75億美元，是這家公司自成立以來(lái)最好的成績(jī)，但是華爾街卻沒(méi)有人買賬。

因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)候，這家年?duì)I業(yè)額800億美元、涉足領(lǐng)域跨越了消費(fèi)和企業(yè)級(jí)兩大市場(chǎng)的巨型公司，卻更像是一家打印機(jī)制造商——它70%的利潤(rùn)全系于打印機(jī)業(yè)務(wù)。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它主要是一家打印機(jī)耗材公司，其打印機(jī)部門(mén)60%的收益來(lái)自于此。

這就意味著，它發(fā)展多年的企業(yè)級(jí)計(jì)算、存儲(chǔ)和服務(wù)業(yè)務(wù)，還沒(méi)有變成現(xiàn)金奶牛，這里貢獻(xiàn)了公司營(yíng)收的最大份額，卻只能貢獻(xiàn)24%的利潤(rùn)；而作為全 球第二大PC廠商，惠普的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)卻只有可憐的0.9%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。整個(gè)公司的凈利潤(rùn)率只維持在3%~4%上，不及IBM的一半，甚至連年均6%的 戴爾都趕不上。

幾乎所有的人都在高叫著讓惠普炒掉那位漂亮的女明星CEO，并賣掉PC業(yè)務(wù)。人們無(wú)法想象，一家公司怎么可能同時(shí)在兩個(gè)市場(chǎng)上抗衡各自領(lǐng)域里的超級(jí)對(duì)手。然而，商業(yè)社會(huì)成王敗寇的自然法則，在惠普身上體現(xiàn)得淋漓盡致。

費(fèi)奧瑞納被董事會(huì)踢出了局。這不光是為了應(yīng)付華爾街，也是董事會(huì)自己的決定。他們發(fā)現(xiàn)，光有想法卻無(wú)執(zhí)行力的費(fèi)奧瑞納甚至不愿董事會(huì)給她加設(shè)一 個(gè)負(fù)責(zé)執(zhí)行的首席運(yùn)營(yíng)

官。是的，惠普的董事會(huì)是今日企業(yè)界最強(qiáng)勢(shì)的董事會(huì)之一。他們現(xiàn)在已經(jīng)有了很好的愿景——提供從消費(fèi)者到企業(yè)客戶的全線IT產(chǎn)品—— 現(xiàn)在缺的就是一個(gè)執(zhí)行者。

于是，馬克·赫德出現(xiàn)。

因此，赫德的挑戰(zhàn)，不僅僅是要證明他不是卡莉·費(fèi)奧瑞納。他更需要證明，惠普所做的一切，都是正確的。

至少三年前買下康柏電腦的那場(chǎng)世紀(jì)并購(gòu)，被證明并不是一個(gè)錯(cuò)誤之舉。赫德并沒(méi)有將PC部門(mén)變賣掉。半年前的分析師大會(huì)上，赫德還警告對(duì)此糾纏不 休的記者不要再在這個(gè)問(wèn)題上浪費(fèi)時(shí)間。而現(xiàn)在，已經(jīng)沒(méi)有人會(huì)再花時(shí)間去考慮這一點(diǎn)了，因?yàn)楹盏抡谟檬聦?shí)證明戴爾的模式并不一定是萬(wàn)世有效的。在今天的華 爾街，堅(jiān)持只用一個(gè)芯片供貨商的戴爾被投資者戳得脊梁骨生痛?；萜者@邊，因?yàn)橐?guī)模產(chǎn)生的效應(yīng)，使得它可以在英特爾和AMD兩個(gè)仇家之間游刃有余，同時(shí)也可 以投入成本進(jìn)行更高端產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

與此同時(shí)，惠普在4月份結(jié)束的本財(cái)年第二季度中，全公司的銷售額超過(guò)了IBM。分析師預(yù)測(cè)，到2006年結(jié)束時(shí)，惠普的銷售額將首次超過(guò)藍(lán)色巨人：惠普為910億美元，IBM為905億美元。

事情看起來(lái)并不那么復(fù)雜。赫德在裁減成本上花了點(diǎn)功夫，便在僅僅一年時(shí)間內(nèi)，令惠普重新恢復(fù)了活力?！拔覀?cè)跇I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的同時(shí)更好地控制了成本，”赫德在接受《周末畫(huà)報(bào)》采訪時(shí)說(shuō)道，“這兩點(diǎn)同時(shí)做到了，了不起的事情就會(huì)發(fā)生。”

糾偏

赫德上任100天后，對(duì)惠普施行了第一個(gè)大手術(shù)：一個(gè)跨業(yè)務(wù)部門(mén)的銷售平臺(tái)重新分拆到各業(yè)務(wù)部門(mén)去，同時(shí)將PC部門(mén)再次列為單獨(dú)的事業(yè)部，并在全公司裁員10%?；萜諏⒁虼嗣磕旯?jié)省19億美元成本，赫德對(duì)外宣稱。

這次的重組方案，從表面上看是對(duì)前任CEO卡莉·費(fèi)奧瑞納過(guò)去兩次大決策的逆轉(zhuǎn)，事實(shí)上，不過(guò)是在糾偏。

三年前，費(fèi)奧瑞納主持設(shè)立了一個(gè)跨產(chǎn)品部門(mén)的銷售服務(wù)平臺(tái)，去年初又將PC部門(mén)合并入打印機(jī)部門(mén)。

當(dāng)時(shí)費(fèi)奧瑞納的目的是“先做大，再做強(qiáng)”，惠普中國(guó)公司總裁孫振耀一年前在接受我的訪問(wèn)時(shí)說(shuō)道。當(dāng)時(shí)，費(fèi)奧瑞納的想法是先把攤子鋪大，盡量增加覆蓋面。

這個(gè)決定得到了董事會(huì)的支持。但是同時(shí)，這也造成了成本高昂和執(zhí)行不力。這兩點(diǎn)，正是惠普董事會(huì)最不滿意費(fèi)奧瑞納的地方。

三年前成立的一個(gè)統(tǒng)一面對(duì)大企業(yè)和政府的部門(mén)，作為高端服務(wù)器、打印機(jī)和個(gè)人電腦三大產(chǎn)品集團(tuán)直接面對(duì)客戶的銷售端。此舉措旨在讓客戶只需要面對(duì)一個(gè)銷售者，就可以有機(jī)會(huì)盡可能多地買下惠普的各種產(chǎn)品。

“當(dāng)時(shí)我們的想法是：把簡(jiǎn)單的留給客戶，把復(fù)雜的留給惠普?！睂O振耀說(shuō)。

費(fèi)奧瑞納此舉的確實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收大幅提升的效果，她在任期間的五年內(nèi)，惠普年平均增長(zhǎng)75億美元，而她的前兩任CEO在位時(shí)的這個(gè)數(shù)字分別是10.4億美元和37億美元。

客戶的確省事了，銷售額也提上去了，但是惠普內(nèi)部的溝通成本卻變得異常之高。事實(shí)上，這個(gè)統(tǒng)一的銷售部門(mén)并沒(méi)有完全的拍板權(quán)，銷售員仍然需要回到公司去逐個(gè)協(xié)調(diào)一筆單子所涉及到的全部產(chǎn)品部門(mén)。

這個(gè)叫做企業(yè)客戶與公共事業(yè)集團(tuán)的銷售部門(mén)并沒(méi)有統(tǒng)括到公司全部產(chǎn)品的銷售。打印機(jī)部門(mén)仍然負(fù)責(zé)自己大部分打印機(jī)的銷售，個(gè)人電腦部門(mén)也只是把針對(duì)中小企業(yè)客戶的銷售交了出去。據(jù)惠普統(tǒng)計(jì)，在這個(gè)協(xié)調(diào)過(guò)程中，一個(gè)決策的平均參與人為2.2人。

而在赫德的新方案下，主要銷售高端企業(yè)級(jí)產(chǎn)品的客戶解決方案集團(tuán)，便重新縮回了提供這類產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)集團(tuán)。此后，面對(duì)大客戶的協(xié)調(diào)人，不再將大量時(shí)間花在處理復(fù)雜的內(nèi)部流程上。在新結(jié)構(gòu)下，一個(gè)決策的平均參與人數(shù)降到了1.1人。

與此同時(shí)，在費(fèi)奧瑞納的結(jié)構(gòu)下，打印機(jī)和個(gè)人電腦產(chǎn)品原先的規(guī)模并沒(méi)有縮小，新增加的企業(yè)客戶與公共事業(yè)集團(tuán)除了在銷售方面有一套完整的人馬 外，同時(shí)作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，又多了自己的人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、行政等部門(mén)。于是，這一次近1.5萬(wàn)的人員削減，“重點(diǎn)在非銷售部門(mén)”，惠普在對(duì)外正 式發(fā)布的新聞稿中說(shuō)。根據(jù)孫振耀的解釋，赫德主要是向幾大集團(tuán)的人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)、行政等部門(mén)開(kāi)刀，各集團(tuán)的這些部門(mén)在這次改革后將會(huì)統(tǒng)一起來(lái)。

一個(gè)半月以前，赫德對(duì)惠普的架構(gòu)再施改革。他將供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶關(guān)系管理在內(nèi)的全公司共享的相關(guān)市場(chǎng)職責(zé)，分別分配到了三大業(yè)務(wù)集團(tuán)中去。例如，負(fù)責(zé)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的PSG集團(tuán)將負(fù)責(zé)集中直接采購(gòu)，并履行公司內(nèi)部所需各類商品的采購(gòu)職能；同樣，分管打印機(jī)業(yè)務(wù)的 IPG集團(tuán)將負(fù)責(zé)全球物流配送，并履行全公司的物流采購(gòu)、貨運(yùn)成本管理和海關(guān)事務(wù)管理等職能。這樣的創(chuàng)新做法，進(jìn)一步簡(jiǎn)化了惠普的公司結(jié)構(gòu)。

執(zhí)行，執(zhí)行！

馬克·赫德需要證明，惠普所做的一切，都是正確的。因?yàn)?，惠普過(guò)去六年來(lái)的重要決策，幾乎都是董事會(huì)的產(chǎn)物。

當(dāng)年，費(fèi)奧瑞納被老惠普的擁躉和華爾街指為“惠普之道”的背離者。但是“惠普之道”并不是費(fèi)奧瑞納擊碎的。在她被選中為公司CEO前，惠普董事山姆·吉恩就已經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們的首要任務(wù)，是除去惠普之道。”

三年前與康柏的合并確鑿地表明了董事會(huì)的配合。然而合并之后僅半年，惠普就將全球最大PC廠商的頭銜輸給了戴爾?；萜赵噲D通過(guò)部分采取戴爾式直 銷來(lái)獲得動(dòng)力，但推行進(jìn)程卻顯緩慢。同時(shí)新惠普3年里有30多名高管跳槽。這些，都加劇了董事會(huì)的不滿。2005年1月，當(dāng)董事會(huì)提出給費(fèi)奧瑞納增加一個(gè) coo以加強(qiáng)公司的執(zhí)行，但卻遭到這位女強(qiáng)人反對(duì)時(shí)，董事會(huì)決定：換人。

無(wú)論如何，惠普董事會(huì)都希望表明，董事會(huì)仍然是當(dāng)年那個(gè)支持變革、支持并購(gòu)康柏的董事會(huì)?，F(xiàn)在，惠普終于找到了一個(gè)證明了當(dāng)年決策正確的人。

就過(guò)去15個(gè)月的成績(jī)來(lái)看，馬克·赫德簡(jiǎn)直是惠普董事會(huì)能找到的最完美人選。赫德不愛(ài)張揚(yáng)，僅憑這一點(diǎn)，就能贏得不少人的好感。事實(shí)上，即使是在之前就任NCR公司CEO，數(shù)年間便將這家公司的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了三倍，并使其躋身財(cái)富500強(qiáng)行列之時(shí)，赫德也從來(lái)不是媒體的寵兒。

如果允許我們急著下結(jié)論的話，赫德確實(shí)具備大公司領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。就算不提惠普向來(lái)聞名業(yè)界的CEO高收入，對(duì)于任何一個(gè)對(duì)自己有要求的商界領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，接受更大的挑戰(zhàn)是一種難以抵擋的誘惑。

“在美國(guó)，惠普被視為一家非常特別的公司。它源起于硅谷，并開(kāi)創(chuàng)了硅谷?！?月底，赫德在北京國(guó)際俱樂(lè)部飯店對(duì)我回憶道，“如果你有機(jī)會(huì)在這樣 的地方工作，真的是很難拒絕?！辈贿^(guò)，赫德顯然知道自己在做什么?！拔耶?dāng)時(shí)在美國(guó)讀到很多關(guān)于惠普的報(bào)道。相當(dāng)負(fù)面?！焙盏抡f(shuō)道，“但是，懷疑越多，也許 我的動(dòng)力就越強(qiáng)大?！?/p>

快人快語(yǔ)、直來(lái)直去的赫德，絲毫沒(méi)有任何一個(gè)商界神奇人物的跡象，但是入主惠普之后，外界對(duì)于惠普的負(fù)面評(píng)價(jià)開(kāi)始逐漸減少。盡管到了年底，當(dāng)年 的財(cái)報(bào)仍然顯示這家公司還處于調(diào)整期，數(shù)字并不那么鮮艷好看，但赫德仍然為惠普贏得了積極的外部和內(nèi)部反饋。是的，赫德就是有辦法讓質(zhì)疑惠普的媒體界和華 爾街閉嘴?？纯窗?，年?duì)I業(yè)額只有惠普四分之一的3M公司，其新CEO喬治·巴克利正在被華爾街紛紛指責(zé)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)大公司的經(jīng)驗(yàn)。要知道，巴克利2005年底 跳槽到3M之前所就任的Brunswick公司，規(guī)模和赫德一年半前所在的NCR都是差不多60億美元，而現(xiàn)在卻沒(méi)有人說(shuō)赫德以前也是一個(gè)小公司領(lǐng)導(dǎo)者。要說(shuō)赫德的確有些不一樣的品質(zhì)讓挑剔的評(píng)論家們住口，那么，方法看起來(lái)很簡(jiǎn)單——赫德先住口，不發(fā)表長(zhǎng)篇大論，埋頭干事，用數(shù)字說(shuō)話。

然后，數(shù)字就說(shuō)話了。

在馬克·赫德僅僅就任一年之后就開(kāi)始談?wù)撍呢S功偉績(jī)，不免會(huì)顯得有些過(guò)早地蓋棺定論。但可以肯定的是，赫德正在繼續(xù)——如果不是重寫(xiě)——惠普的輝煌歷史。

第五篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對(duì)于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說(shuō)從84年一個(gè)瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個(gè)國(guó)際化的公司，從當(dāng)時(shí)的銷售收入300多萬(wàn)到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對(duì)于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點(diǎn)，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動(dòng)作用，也就是說(shuō)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬(wàn)人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒(méi)有必要，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，比如說(shuō)，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，我的方向沒(méi)有定下來(lái)，位置沒(méi)有定好，就會(huì)不知道我會(huì)怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會(huì)明白下一步該怎么去做?；蛘哒f(shuō)在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒(méi)有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)，所以有戰(zhàn)略沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無(wú)源之水、無(wú)本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對(duì)于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國(guó)際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌，在某種意義上說(shuō)是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場(chǎng)上一定要成為世界名牌。也就是說(shuō)為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國(guó)際化，首先是人的國(guó)際化，沒(méi)有人的國(guó)際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒(méi)有品牌的國(guó)際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說(shuō)優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支持，沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

第二點(diǎn)是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長(zhǎng)盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國(guó)際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。我們和他們?cè)诠芾?、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門(mén)子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來(lái)說(shuō)，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過(guò)一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來(lái)追，只有每個(gè)員工都來(lái)創(chuàng)新才能趕上去。

我們?cè)谑畮啄昵白鲞^(guò)一些嘗試：對(duì)我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫(huà)成一些漫畫(huà)，把非常復(fù)雜的概念，變成一個(gè)非常具像、非常簡(jiǎn)單的東西，來(lái)激勵(lì)大家，非常有效。這個(gè)已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個(gè)案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無(wú)論什么員工，只要對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此使每個(gè)員工都想辦法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單――公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來(lái)。如果干得沒(méi)有好、干得不好都沒(méi)有人提出來(lái)，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個(gè)人自覺(jué)創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無(wú)所謂的的思想那么這個(gè)是沒(méi)有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個(gè)人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》的第一篇就是論政工，從勞動(dòng)分式開(kāi)始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開(kāi)始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對(duì)原來(lái)的管理體制的挑戰(zhàn)，原來(lái)企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤?。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場(chǎng)的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來(lái)的開(kāi)發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來(lái)是上級(jí)要求你開(kāi)發(fā)這種產(chǎn)品，定下來(lái)之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒(méi)有銷量與你無(wú)關(guān)，而現(xiàn)在是你來(lái)尋求市場(chǎng)，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場(chǎng)的銷量來(lái)確定利潤(rùn)，你根據(jù)利潤(rùn)來(lái)提成。也就是說(shuō)你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場(chǎng)掛在一起，其實(shí)從本質(zhì)上來(lái)講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問(wèn)題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來(lái)客源，你就獲得了市場(chǎng)、獲得了利潤(rùn)。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒(méi)有市場(chǎng)，也就沒(méi)有利潤(rùn)、沒(méi)有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，介但只能有6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒(méi)有利潤(rùn)就只能研究別的市場(chǎng)，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結(jié)合一起，也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒(méi)法生存。因?yàn)樵瓉?lái)金字塔型的管理方式不適合了，因?yàn)樵瓉?lái)的信息是不對(duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場(chǎng)。誰(shuí)能最快滿足用戶需求誰(shuí)就抓住市場(chǎng)。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過(guò)市場(chǎng)的力量來(lái)達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結(jié)合一起，離開(kāi)市場(chǎng)就沒(méi)有生存的余地。所以國(guó)外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國(guó)許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場(chǎng)利益結(jié)合一起。

國(guó)富論歸根結(jié)底的觀點(diǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是找到市場(chǎng)這只無(wú)形的手，也就是說(shuō)每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中處變不驚。

美國(guó)管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，也就是每一個(gè)人都象老板一樣，都象經(jīng)營(yíng)者，自己來(lái)經(jīng)營(yíng)他自己，來(lái)發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營(yíng)自己、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

第三點(diǎn)是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開(kāi)了這個(gè)企業(yè)或者離開(kāi)了國(guó)家就沒(méi)有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國(guó)際來(lái)說(shuō)海爾在美國(guó)哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠，合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)說(shuō)對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家，哈佛案例庫(kù)有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫(kù)的中國(guó)企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說(shuō)十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果：一個(gè)非常好的管理模式在不同的國(guó)家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國(guó)家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒(méi)有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國(guó)有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來(lái)有幾倍，為什么干不了呢？他們說(shuō)，原來(lái)工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過(guò)去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說(shuō)，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過(guò)去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來(lái)看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格受不了而原諒你的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說(shuō)也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞，要求大家來(lái)討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來(lái)，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來(lái)，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國(guó)際上來(lái)講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠，在美國(guó)兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)亍⒈就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝?，與中國(guó)般的公司不太一樣。一般中國(guó)在國(guó)外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成外國(guó)人的。很多公司都是這自己人時(shí)間長(zhǎng)了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國(guó)的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國(guó)的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國(guó)，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國(guó)標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國(guó)的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，美國(guó)時(shí)報(bào)把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國(guó)的發(fā)展。

海爾在美國(guó)的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國(guó)人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過(guò)他進(jìn)入美國(guó)的四大連鎖店。當(dāng)時(shí)認(rèn)為不可能，他給舉例說(shuō)：美國(guó)的知名品牌如GE、惠而普等用了很長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說(shuō)，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會(huì)阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來(lái)想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹?guó)的阿根塞州，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴?shù)了一個(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告牌在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國(guó)的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國(guó)，說(shuō)為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們?cè)跇?shù)廣告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說(shuō)的?quot;世界頂級(jí)之一“，沒(méi)有說(shuō)我們”世界頂級(jí)“。沒(méi)有錯(cuò)，你也可以寫(xiě)。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國(guó)南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國(guó)這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無(wú)法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來(lái)定。這個(gè)經(jīng)理也是美國(guó)人，但怎樣讓美國(guó)人來(lái)接受這種方式，最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來(lái)表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問(wèn)題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說(shuō)明了兩種文化的不同，非要以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲?guó)外企業(yè)界有一種說(shuō)法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬(wàn)變，那么不可能成功，只能是一變?cè)僮儭?/p>

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問(wèn)題，特別是全球化競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。用海爾的話說(shuō)：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國(guó)古代哲人一句話來(lái)說(shuō)：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長(zhǎng)。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個(gè)就是創(chuàng)新，另外一個(gè)人會(huì)想，這個(gè)我也會(huì)做，不是很難的事。所以每個(gè)人都來(lái)動(dòng)腦子，每個(gè)人都來(lái)創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆非常大的財(cái)富。現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來(lái)，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來(lái)。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價(jià)值，也就是人人與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說(shuō)，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。還有一種說(shuō)法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開(kāi)鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時(shí)滲透在其中的水。能不能請(qǐng)您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對(duì)我們講所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋?，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來(lái)多么好看的一個(gè)形式的東西。就是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個(gè)目標(biāo)這后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒(méi)有目標(biāo)了，就象一個(gè)人一樣，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒(méi)有企業(yè)文化就會(huì)象沒(méi)有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f(shuō)有了目標(biāo)沒(méi)有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對(duì)于一個(gè)新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、建設(shè)呢？

這兩者是絕對(duì)不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡(jiǎn)單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。

如果分割開(kāi)來(lái)，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說(shuō)一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說(shuō)今天完成的事應(yīng)該超過(guò)昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時(shí)在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來(lái)看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說(shuō)企業(yè)文化看不見(jiàn)、摸不著，但我們?cè)诤柕耐獠凯h(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無(wú)形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬(wàn)物”一樣，如果沒(méi)有無(wú)形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒(méi)有無(wú)形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個(gè)企業(yè)作為一個(gè)案例，收入MBA案例庫(kù)，為什么哈佛會(huì)對(duì)海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫(kù)的、海爾兼并的那兩個(gè)企業(yè)，在案例庫(kù)里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒(méi)有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒(méi)有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來(lái)喂他，而是用無(wú)形的企業(yè)文化來(lái)促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒(méi)有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場(chǎng)壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來(lái)解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說(shuō)在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見(jiàn)；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見(jiàn)。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場(chǎng)來(lái)評(píng)判，所有都是聽(tīng)市場(chǎng)的，市場(chǎng)的效果好，市場(chǎng)直接就給你評(píng)判了。