第一篇：成本管控會議及主持詞

全面成本費用管控推進會主持詞

各位領導，同志們：

今天我們在這里召開全面成本費用管控推進會，目的就是全面梳理我公司成本管控工作，進一步學習全面成本管理的相關知識和規(guī)定，做到規(guī)范運作，將我公司全面成本管控提高到一個更高的水平。成本管理對于企業(yè)管理的重要性不言而喻，它是以優(yōu)化成本投入、改善成本結構、規(guī)避成本風險為主要目的，可以對企業(yè)經(jīng)營管理活動實行全過程、全方位、全面的成本控制，尤其是在企業(yè)目前面臨的困境時期，成本管控更凸顯其重要意義。在對我公司經(jīng)營活動充分了解的基礎上，公司制定了全面成本費用管控、工程項目立項、招投標、工程驗收和竣工結算等方面的實施辦法。今天的會議將由公司領導及相關部門領導為涉及成本管控的各系統(tǒng)人員解讀各種管理規(guī)定的細則。希望與會人員認真學習，高度重視，結合自己的工作，按照規(guī)定嚴格落實，為公司渡過難關切實發(fā)揮力量。

大會第一項議程，由股份公司副總會計師為大家解讀《……全面成本費用管控實施辦法》，大家歡迎！

下面進行大會第二項議程，由企管處處長為大家解讀《……公司工程項目立項管理規(guī)定》、《公司內(nèi)部招投標補充規(guī)定》和《零星工程管理補充規(guī)定》。大家歡迎！

下面進行大會第三項議程，由企管處主任工程師為大家解讀

《工程驗收管理辦法》、《工程造價控制管理辦法》以及《工程變更、簽證管理辦法》。大家歡迎！

下面進行大會第四項議程，由公司董秘兼審計部部長解讀《建設項目竣工結算審計實施辦法（暫行）》。大家歡迎！

下面進行大會第五項議程，請董事長講話，大家歡迎！同志們，董事長的講話充分闡述了公司全面成本管理工作的重要意義，我們一定要把降低成本作為自覺行動，長期抓、堅持不懈抓，加大生產(chǎn)運行系統(tǒng)的成本管理工作，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的成本，提高市場競爭力。還要高度重視投資成本控制，充分做好項目可行性報告或可研，嚴格項目設計把關，嚴格控制概算，認真做好招投標和項目質(zhì)量、進度控制；全面實行預算管理、嚴格控制非生產(chǎn)性費用支出等，堵塞漏洞，減少浪費。還要靠技術研發(fā)、改造的途徑來增加收入，提高盈利能力，最終構建成本管控的嚴密運行體系。依靠扎實的成本管理基本功，在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展。

會后，大家要認真學習全面成本管控的相關文件，落實到全面成本管控的工作中。各相關領導和部門還要進一步為各單位做好服務工作，讓員工了解并運用到具體的工作過程中。各單位還要對照查找本單位、本部門在成本管控方面存在的差距和問題，結合集團公司要求，制定更加具體、更加可行的落實措施，形成本單位、本部門的全面成本管控實施辦法，為公司擺脫困境做出貢獻。

今天的會就到這里，散會！

……集團有限公司

全面成本費用管控推進會會議議程

時間：2013年11月29日 上午8點10分

地點：公司二層多功能會議室

會議主持：總經(jīng)理

會議議程：

一、主持人宣布會議開始。

二、財務負責人解讀：

《……全面成本費用管控實施辦法》

三、由企管處處長解讀：

1、《……公司工程項目立項管理規(guī)定》

2、《公司內(nèi)部招投標補充規(guī)定》

3、《零星工程管理補充規(guī)定》

四、由企管處主任工程師王耀解讀：

1、《工程驗收管理辦法》

2、《工程造價控制管理辦法》

3、《工程變更、簽證管理辦法》

五、由公司董秘兼審計部部長解讀

《建設項目竣工結算審計實施辦法》（暫行）

六、董事長講話

七、總結，宣布會議結束

參會人員：

公司副總師以上領導、分廠、車間負責人、成本核算人員

各職能處室負責人，子公司總經(jīng)理、經(jīng)營副總、財務負責人

財務處全體人員

物資供應部除正副職外，還有分原料類計劃員、采購員、庫管員各派一名代表

人力資源部除部長外，還有工資管理員

審計部全體人員

基建處、技開處除部長外還有工程造價結算審核員

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運管重中之重的任務。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素數(shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析（精準的計量盤點尤為重要），探索工廠最佳運行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應鏈，最大限度發(fā)覺工廠運營潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費用的意識，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質(zhì)量改進，而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費及損失、推行標準化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強技術改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認為，我寫出來的應該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點是，成本是設計出來的的確，成本是料+工+費料，基于現(xiàn)在的制造水準下，相信具有一定的浪費，即工單超領，組織管控一定是控制超領率，減少這個浪費工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務下的編制與基于任務下的標準時驅動的編制，我想講的是，管理者應該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標生產(chǎn)完工的料號標準時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現(xiàn)場管理者的管理藝術及管理績效，當然現(xiàn)場管理者會反復給我們講各種理由，如員工是計時的，生產(chǎn)線設備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責任等等，我認為：作為經(jīng)營管理者，應該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標桿，更應該作為目標來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉移，不要只思考我做出來了，要轉換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個觀念轉變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術企業(yè)，將研發(fā)費用從管理費用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務對于費用類別，進行了科目細分，當然這個定義是財務部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費薪酬：這個是經(jīng)營管理者設計出來的，如何設計呢？經(jīng)營管理者基于預算及生產(chǎn)體制預算后，再基于經(jīng)驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預算，我認為這個預算的置信度應該是高的，財務術語認為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經(jīng)營管理者設計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產(chǎn)任務增加了嗎？（生產(chǎn)實際超越經(jīng)營預算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務實際與預算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進行再次審批，我鼓勵經(jīng)營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費薪酬，將這個當成“變動成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經(jīng)營管理者設計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產(chǎn)一定是上一個經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅動添加，資產(chǎn)有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費水電：這個是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設備加裝電能表，你就會知道，那些設備（或那類設備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當然宋總近期講話中也反復講到，選擇能耗小的設備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設備，經(jīng)營管理者應專注維護，即需要給這個責任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費：其他制費，按照財務科目歸集，發(fā)生率會比較少（?。?，辦公費，職工培訓費，第三方咨詢費，業(yè)務招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產(chǎn)保險費等等

總結：

前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第四篇：建設項目成本管控體系

項目成本管控體系

建設項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優(yōu)化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準確計量與計價實現(xiàn)項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當?shù)摹笆虑?、事中、事后”的管理手段，確保目標成本可控，使經(jīng)營目標有效達成；成本優(yōu)化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優(yōu)化，通過引用“價值工程”理念使產(chǎn)品效益最大化。

建設項目成本管控三大發(fā)展階段

在當前形勢下，建設項目有必要建立一套“以目標成本+責任成本+作業(yè)過程管理”為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管控體系，通過管控提升實現(xiàn)規(guī)范管理及合理控制成本。同時，隨著綠建公司技術標準（標準設計、標準成本、標準合約、標準合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現(xiàn)產(chǎn)品成本與效益的最大化。

一、建設項目成本管控體系建設四步走

建設項目需要按照“調(diào)研—體系設計—試點運行—正式運行”四個步驟展開實施。首先，通過調(diào)研了解公司組織架構及現(xiàn)階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據(jù)公司目前企業(yè)管控模式，成本管控發(fā)展規(guī)劃目標等，明確各層級成本管理權責定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據(jù)公司組織架構、開發(fā)區(qū)域、項目規(guī)模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據(jù)試運行效果組織成果體系修訂和優(yōu)化。最后，當成果體系文件滿足大規(guī)模推廣的條件時，在考慮新老項目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。

（一）項目調(diào)研

1、梳理清晰公司組織架構及特點

2、了解公司現(xiàn)有的成本管控體系的建設及執(zhí)行情況

了解公司現(xiàn)有成本管控體系建設及執(zhí)行情況，并與行業(yè)標桿房企進行對比分析，梳理出公司現(xiàn)成本管控體系建設及運行中存在的不足及疏漏，為后續(xù)成本管控體系完善及優(yōu)化指明方向。

3、了解成本管控體系的信息化程度

（二）體系設計

房地產(chǎn)成本管理體系由四個部分構成，即目標、組織、關鍵流程和考核。這四個方面是一個有機的整體，構成完整的管理體系。

首先，明確成本管理的目標是整個管理體系的指引。該目標不僅包含成本管理的總體目標，還包括在成本管理各個環(huán)節(jié)中需要達到的階段性目標；不僅包含集團總體在成本管理方面的目標，而且包含指引各下屬單位設立成本管理目標的內(nèi)容。

其次，合理的成本管理組織架構，明確各層次，各部門之間的職責劃分，是保證目標實現(xiàn)的靜態(tài)支撐。在該部分，明確集團在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團和下屬單位之間成本管理方面的職責，同時，橫向明確了同一層級各部門之間的職責劃分及協(xié)同要求。

假設集團性房地產(chǎn)企業(yè)采用如下三級成本管控組織架構為：集團下屬有區(qū)域公司，區(qū)域公司下屬有項目公司。

集團公司：定位為指導、監(jiān)督整個公司的成本管控工作，主要負責企業(yè)成本管理制度、標準的制定、下發(fā)、指導使用、解釋及成本管理的監(jiān)督。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項目立項階段，負責目標成本的審批、下達；同時負責項目成本管理的考核、監(jiān)督，建立成本定期檢查、評估機制，并以此為抓手，確保整個集團成本管控的有效執(zhí)行。如下表1：

各區(qū)域公司：對成本管控方面向集團負責外，另外需要指導、監(jiān)督下屬各項目的成本管理工作。負責權限范圍內(nèi)成本管理事項目的審批、匯報等。

項目公司：是成本管理的實施主體，按照集團的成本管控要求具體實施工程設計階段、招標階段、施工階段、結算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監(jiān)督，檢查。

再次，清晰、合理的管控流程是保證目標實現(xiàn)的動態(tài)支撐。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業(yè)指引，且根據(jù)企業(yè)技術管理水平配套相關的技術規(guī)范等三部分內(nèi)容。對于流程中的關鍵環(huán)節(jié)，提示相應的風險，運用完善、合理的管控方法，實現(xiàn)有效規(guī)避風險。

根據(jù)建設項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關鍵流程：立項階段成本管理、工程設計階段成本管理、招標階段成本管理、施工階段成本管理、結算階段成本管理以及項目成本考核等。

根據(jù)表1成本管控的關鍵流程，建立了相關的流程架構如表2。

另外，從業(yè)務管理層面，明確表3成本管控主線。相關的管理制度，作業(yè)指引及技術規(guī)范例舉如表4。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執(zhí)行。

表3：

表4：

（三）試運行

試運行作為體系成果質(zhì)量檢驗最為有效的手段之一，需要重點關注試點項目選取及試點效果反饋機制的建立。1.選取合適的試點項目，以保證試點效果。(1)盡量選擇新立項/開工的項目

新項目不存在新老制度交替使用的問題，選為試點項目，可完全，有效的執(zhí)行體系文件，有助于整套體系文件的檢驗和優(yōu)化。

（2）選擇對新體系有較高認同感的管理團隊。

新體系的建設和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認同感的管理團隊可有效減少不必要的溝通與協(xié)調(diào)成本，可保證體系試運行的質(zhì)量和效果。2.建立反饋與溝通機制，及時優(yōu)化體系文件。

試運行目地是通過試點項目執(zhí)行反饋檢驗體系設計的合理性和適用性，并不斷的優(yōu)化和完善體系文件，為全面推廣奠定良好的基礎。建立良好的溝通與反饋機制，至關重要。

（四）正式運行 體系正式運行前，需做好整體規(guī)劃，確定好老項目新舊制度的交替原則，并需建立好有效的體系運行監(jiān)督及保障措施，以確保項目正式運行順暢。

1、需關注老項目體系交替問題。

2、建立有效的體系運行監(jiān)督及保障措施。成本管控體系建設案例分析：

（一）成本管控思路

該企業(yè)成本管控設計思路可以概括為:以標準成本為管理支撐；”以目標成本為管理中心；以合約規(guī)劃為管理工具；以責任成本為落地對象；以動態(tài)成本為監(jiān)控手段；以監(jiān)督考核為執(zhí)行保障?！?/p>

1、以標準成本為管理支撐

標準成本是指當企業(yè)有了多個項目的成本數(shù)據(jù)庫積累后，通過對歷史數(shù)據(jù)進行整理、分析、總結，并結合當前市場價格水平制定的符合該企業(yè)開發(fā)項目實際情況的標準成本指標。標準成本指標主要包括“單方造價指標”及“單方含量指標”，其中“單方造價指標”主要指導目標成本的測算，“單方含量指標”主要指導限額設計。標準成本是項目成本管理的支撐要素，原則上，目標成本測算及限額設計指標均不得超過標準成本要求，超過時需要說明原因。

2、以目標成本為管理中心

目標成本是一定時期內(nèi)為確保開發(fā)項目預期售價和利潤實現(xiàn)，結合市場價格水平，預定的項目開發(fā)成本，是成本預測與目標管理方法相結合的產(chǎn)物。目標成本是項目成本管理的中心，目標成本一經(jīng)批準，原則上不再進行調(diào)整，各項業(yè)務活動都必須圍繞目標成本展開，以確保目標可控。

3、以合約規(guī)劃為管理工具

合約規(guī)劃是指將目標成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應的合同金額，以指導后期采購管理工作及控制采購成本，同時作為動態(tài)成本的回歸口徑，建立了動態(tài)成本與目標成本的對應關系，實現(xiàn)目標成本執(zhí)行的有效落地。合約規(guī)劃是成本管理的管理工具，合約規(guī)劃一經(jīng)批準，不允許隨意調(diào)整，定標金額必須嚴格控制在合約規(guī)劃范圍內(nèi)，以確保目標可控。

4、以責任成本為落地對象

責任成本是以具體的責任部門為對象，以其承擔的責任為范圍分解目標成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責任成本，使目標成本責任有效落地，以確保各項成本管控工作的有效實施。

5、以動態(tài)成本為監(jiān)控手段

動態(tài)成本是指通過建立實際發(fā)生成本與目標成本的對應關系，動態(tài)反映該項目的開發(fā)成本的執(zhí)行情況，使目標成本執(zhí)行得到有效監(jiān)控。

6、以檢查與評估為執(zhí)行保障 通過建立檢查與評估體系，實現(xiàn)對各公司或各項目成本管理工作執(zhí)行情況的監(jiān)督。保障企業(yè)成本控制目標層層分解到位，確保集團成本管控目標的實現(xiàn)。(二）成本管控體系文件介紹

業(yè)務實施系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本管理辦法、目標成本管理辦法、責任成本管理辦法、合約規(guī)劃管理辦法、設計階段成本管理辦法、招標采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態(tài)成本管理辦法、設計變更管理辦法、現(xiàn)場簽證管理辦法、材料設備認價管理辦法、工程結算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。

監(jiān)督評價系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：成本檢查與評估管理辦法。

技術支撐系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本指標分冊、標準合同文本范本、標準合約規(guī)劃體系、標準設計做法庫等。

1、管理總綱

管理總綱是對整個內(nèi)控體系設計的思路、原則進行總結和提煉，對體系結構和主要內(nèi)容進行概括，使體系使用者對整個體系有全局性的認識，主要包括企業(yè)簡介、背景介紹、管控目標介紹、體系介紹、使用及管理說明以及評估與改進等六部分內(nèi)容。

2、管理標準

管理標準是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統(tǒng)領下梳理成本管理業(yè)務鏈條并予以模塊化、具體化和規(guī)范化，用于指導和規(guī)范日常的成本管理法動。整個管理標準為四類：管理制度和管理辦法，其中成本管理制度是整個成本管理標準的統(tǒng)領性文件，主要體現(xiàn)成本管理原則及各項具體成本管理內(nèi)容的核心管理要求，并建立起管理制度與管理辦法間的銜接關系；管理辦法是在成本管理制度統(tǒng)領下對具體成本管理內(nèi)容更加明確化、具體化的規(guī)定，主要包括14項業(yè)務實施體系文件，1項監(jiān)督評價系統(tǒng)體系文件，通過監(jiān)督評價系統(tǒng)定期對業(yè)務實施體系文件的運行情況進行檢查與評價，以使整個管控體系持續(xù)改進、循環(huán)優(yōu)化。管理標準一般由總則、術語及定義、管理組織與權責、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內(nèi)容組成。

3、技術標準

技術標準是成本管控的支撐性文件資料，保證管控體系的有效執(zhí)行和各項成本管理工作的有效開展。技術標準主要包括標準設計、標準成本、標準合約規(guī)劃等。

（三）建設效果

通過現(xiàn)階段成本管控體系的建設，可幫助該企業(yè)實現(xiàn)以下管理目的：

1.可初步實現(xiàn)集團標準化、專業(yè)化、精細化管理，通過管理提升合理控本。

為進一步提升公司成本管理水平，改變集團系統(tǒng)內(nèi)各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不

一、信息資源無法有效利用”的管理現(xiàn)狀，該公司通過建立以“目標成本+責任成本+作業(yè)過程管理”的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系，統(tǒng)一成本科目體系，規(guī)范各類成本歸集，統(tǒng)一成本管理標準，規(guī)范業(yè)務活動開展，實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)成本管理水平的縱向對比，同時初步實現(xiàn)集團標準化、專業(yè)化、精細化管理的要求，依托管理提升合理控本，進而確保集團公司經(jīng)營目標，戰(zhàn)略目標的有效實施和實現(xiàn)。

2.優(yōu)化集中采購管理程序，降低采購成本，有效實現(xiàn)集采效果。

為進一步加強公司集中采購效果，改變“傳統(tǒng)代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現(xiàn)狀，該集團公司通過組織提出集采范圍及招標策略、組織招標確定集采單位、組織應用成果及反饋分析，以建立“集團公司—二級公司—......”多級集采網(wǎng)絡，打造基于項目全價值的供應商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實現(xiàn)集采效果。

3.打造集團專業(yè)化的成本管理技術標準，實現(xiàn)技術層面標準化，為管理提升注入新的動力，持續(xù)、合理的控本。

隨著集團標準化、專業(yè)化、精細化的成本管理標準的推進與有效落實，以及集團公司對數(shù)據(jù)資源的不斷收集及整理，集團公司組織對各公司成本管理技術資料進行整合與分析，綜合產(chǎn)品業(yè)態(tài)，開發(fā)區(qū)域，服務品質(zhì)等因素制定集團統(tǒng)一的成本管理技術標準，通過技術標準化進一步加強管理標準化，為企業(yè)持續(xù)不斷的提升管理水平注入新的活力和動力、持續(xù)、合理的控本。

成本管控體系建設是一項自我調(diào)整及提升管控能力的革新工作，建設過程中涉及到管理組織、管理內(nèi)容較復雜，溝通與協(xié)調(diào)工作較多。為確保成本管理體系建設順利開展，應按照“調(diào)研—體系設計—試運行—正式運行”的步驟開展工作，做好“事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后反饋”，以確保體系設計科學、合理、適用。同時在體系運行過程中，需要重點關注體系運行的檢查與評估，及時根據(jù)運行反饋及外部環(huán)境變化等作出調(diào)整和優(yōu)化，持續(xù)提升公司成本管控水平及企業(yè)競爭力。

第五篇：企業(yè)管控成本心得體會

企業(yè)管控成本心得體會

所謂心得體會就是本人經(jīng)過某次經(jīng)歷所得出來的感想，決心以后怎樣做。下面小編帶來的是企業(yè)管控成本心得體會，希望對你有幫助。

很多人認為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價格降低。從報表層面來講，成本確實是利潤表上的營業(yè)成本，但就成本管控來說，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認為：“企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里競爭時所從事的價值活動”，而各項價值活動按照先后順序關聯(lián)起來就形成了價值鏈，其既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部價值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的成本結構，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報表層面所說的營業(yè)成本和營業(yè)費用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的范圍應該是“大成本”。

我公司在年初召開經(jīng)營會議時，各業(yè)務部門都上報了自己的經(jīng)營指標，采購部說采購成本率要下降多少個百分點，生產(chǎn)部說制造成本要下降多少個百分點，售后服務部說售后服務成本也要下降多少個百分點。聽到大家給自身提的指標，我想到了幾個問題：首先，我公司面對的是一個趨向于完全競爭的市場，也就是說零部件的價格是比較透明的，如果硬給供應商壓價，那么對方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購部和生產(chǎn)部都壓低了成本，售后服務部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務成本會上升。因此，盡管采購和生產(chǎn)成本下降的目標達到了，但成本卻轉移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應該明白成本降低應是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長。

在企業(yè)運營中，我們往往重視前端而忽視后端，即對經(jīng)銷商好言好語，對供應商卻不夠重視，因為經(jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否能夠變現(xiàn)，其實不然。舉例來說，某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對手上市，但由于某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能生產(chǎn)，而對于新產(chǎn)品來說，延遲一天上市就會跌價幾塊錢。但公司在與供應商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進行分析后發(fā)現(xiàn)，供應商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產(chǎn)品一天會跌價幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應商才會有動力。果不其然，供應商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領了先機，又有效地激勵了供應商。這個事例告訴我們，企業(yè)應將合作伙伴看作隊友而非對手。

由于我公司的市場預測失誤，生產(chǎn)出的一款產(chǎn)品銷路不暢，便與供應商溝通后取消了訂單，但清點已經(jīng)堆積在倉庫的相關物料時卻發(fā)現(xiàn)，一半以上的物料都無法再次利用，只好報廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務時才發(fā)現(xiàn)，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規(guī)模采購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽度。而我公司在產(chǎn)品設計時過于求新求奇，忽略了后續(xù)成本，同時小批量采購又相應增加了成本，不但無法預測后續(xù)的材料需求，對于失敗產(chǎn)品的材料也只能報廢處理。由此可見，如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經(jīng)營活動，就會只見樹木，不見森林。