第一篇：房地產(chǎn)成本管控學(xué)習(xí)心得

成本全過程精細(xì)化管控培訓(xùn)的學(xué)習(xí)體會

兩天的房地產(chǎn)成本全過程精細(xì)化管控培訓(xùn)已經(jīng)結(jié)束了，雖然時間不長，但兩天下來我的收獲卻是比當(dāng)初想像的要多的多，以前也學(xué)過成本管控方面的知識，但自己對于成本管控的理解還僅限于財務(wù)預(yù)算上，通過這次的培訓(xùn)，對于成本管控有新的感悟，有了更深刻的理解。下面將自己的一些體會與大家一起分享。

培訓(xùn)的內(nèi)容讓我懂得了成本管控貫穿于企業(yè)管理全過程，企業(yè)在總收入一定的條件下，企業(yè)想提高利潤，必須降低成本。成本管控的好壞，直接影響企業(yè)盈利。成本管控不是無休止的研究過去的錯誤、而是集中注意現(xiàn)在的經(jīng)營活動，尤其是將來的經(jīng)營活動，以保證通過有效的方法實(shí)現(xiàn)既定成本目標(biāo)。成本管控是以效益目標(biāo)為目的，對成本進(jìn)行事前測定、事中控制、事后考核，從而把成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，形成全過程控制、精細(xì)化管理、全員參與的多層次、全方位成本管理體系。成本管控的中心工作就是如何在保障質(zhì)量符合設(shè)定的目標(biāo)所花費(fèi)的系統(tǒng)成本最優(yōu)或較優(yōu)的創(chuàng)造性管理活動。地產(chǎn)集團(tuán)層面成本控制工作，最主要的任務(wù)就是著眼于大成本的統(tǒng)籌策劃、目標(biāo)管理、監(jiān)督管理、協(xié)調(diào)控制，包括項目運(yùn)營成本、人工成本、能源成本等。

成本控制好壞，關(guān)鍵在于成本管理能力，關(guān)鍵在于管理理念思路、方法措施。成本管控首先要做好財務(wù)預(yù)算，培訓(xùn)使得我們懂得一個優(yōu)秀的預(yù)算的重要性，一個優(yōu)秀的預(yù)算將在企業(yè)的運(yùn)營過程中起到非常重要的作用，好的預(yù)算將使得企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)完全掌握在決策者手中。

預(yù)算應(yīng)加強(qiáng)計劃性、講究科學(xué)性、強(qiáng)化實(shí)用性。預(yù)算是根據(jù)發(fā)展計劃和任務(wù)編制的年度財務(wù)收支計劃。科學(xué)、合理的預(yù)算是年度內(nèi)資金來源和各方面支出的合理統(tǒng)籌，是進(jìn)行各項財務(wù)活動的前提和依據(jù)，是一定時期內(nèi)發(fā)展的保障。隨著公司的發(fā)展，預(yù)算管理的科學(xué)、全面、細(xì)化的要求也需要越來越高，由此可見年度財務(wù)預(yù)算的作用與地位也顯而易現(xiàn)。

沒有事前的財務(wù)預(yù)算，就對財務(wù)收支心中無數(shù)，全年資金運(yùn)作也無從知曉;沒有事中的嚴(yán)格控制，預(yù)算執(zhí)行就得不到保證;若沒有事后對預(yù)算執(zhí)行的分析，則會看不到工作中的成績和缺點(diǎn)，不能吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而也不能進(jìn)一步提高管理水平?？梢姡瑢︻A(yù)算執(zhí)行結(jié)果的全面分析是預(yù)算管理各環(huán)節(jié)中重要一環(huán)。在預(yù)算年度終了時，應(yīng)當(dāng)清理核實(shí)全年預(yù)算收入，支出數(shù)字和往來款項，做好決算數(shù)字的對帳工作，系統(tǒng)地整理和積累財務(wù)基礎(chǔ)資料，通過系統(tǒng)資料分析，可以總結(jié)一年預(yù)算執(zhí)行，平衡收支，資金使用效益等方面的經(jīng)驗，同時對于與預(yù)算指標(biāo)有較大差異的收支項目要進(jìn)行分析，找到問題的癥結(jié)所在。比如，當(dāng)年維修費(fèi)比上年度增加較多，如果是老小區(qū)，房屋，建筑物等按計劃進(jìn)行普遍的維修，開支多一些是正常的，也是必要的;如果是新小區(qū)，則可能存在問題。還有差旅費(fèi)，招待費(fèi)開支方面，都是有節(jié)約的潛力可挖的。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果報告主要包括預(yù)算收支的實(shí)際完成情況和計劃的完成情況，要做到數(shù)字準(zhǔn)確，內(nèi)容完整，說明充分，報送及時。

事中控制是另一個有效控制成本的方法，物業(yè)公司需要服務(wù)眾多業(yè)主，業(yè)主的性格各異，這就決定了物業(yè)公司的日常事務(wù)繁而雜，突發(fā)事件多，很難在事前全面預(yù)料，另外物業(yè)公司屬于微利企業(yè)，據(jù)有關(guān)資料，全國86.5%的物業(yè)公司處于虧算狀態(tài)，因此事中控制對于物業(yè)公司來說尤為重要。

成本管控最核心的業(yè)務(wù)是系統(tǒng)風(fēng)險的控制，最重要的工作是管好人控住風(fēng)險點(diǎn)，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是管控機(jī)制，也就是構(gòu)架和流程制度，最主要的節(jié)點(diǎn)是事前控制。管，就是管人、事、物，控就是控制圖、約、量、價、費(fèi)。

人事物的管理主要是通過架構(gòu)體系和流程制度規(guī)范來進(jìn)行。物業(yè)公司應(yīng)建立合適的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、制度流程、考評體系，合理劃分工作界面，合理授權(quán)，適時激勵。物業(yè)項目也有相應(yīng)的管理組織和工作流程，但兩者管理的高度層次深度均有質(zhì)的不同，物業(yè)項目強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和反饋糾偏，通過過程管理來實(shí)現(xiàn)，物業(yè)公司更多的是成本運(yùn)行方案的決策督導(dǎo)，通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理控制來實(shí)現(xiàn)。

日常管理中，可以從控制人員數(shù)量、批量進(jìn)貨、以舊換新、局部更換、拆分再用、重復(fù)利用、修了再用、定期檢查、控制風(fēng)險等方式控制成本。

事后控制主要是指考核，主要是通過目標(biāo)成本分解落實(shí)問責(zé)制，如果全員負(fù)責(zé)就等于無人負(fù)責(zé)，只有分解了責(zé)任，才能做到責(zé)任明確、動態(tài)評估、事中考量、獎罰分明，考核要責(zé)任明確、可追溯、可量化、標(biāo)準(zhǔn)明確、能分期累計、標(biāo)準(zhǔn)相對固定、考核與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。成本管控不等于不花錢和不讓花錢，花的多一定是浪費(fèi)，花的少也會造成浪費(fèi)，花多花少不是重點(diǎn)，花的關(guān)鍵才是關(guān)鍵。省錢和花錢要避免兩個誤區(qū)，一是避免不計成本的追求效果，要關(guān)注業(yè)主需求、關(guān)注成本和品質(zhì)的適度；二是避免強(qiáng)調(diào)成本而導(dǎo)致品質(zhì)降低，導(dǎo)致“豆腐渣”品質(zhì)，這樣犧牲的是服務(wù)品質(zhì)，最終犧牲的是業(yè)主的忠誠，直到影響企業(yè)口碑，甚至影響銷售。

物業(yè)管理企業(yè)節(jié)約成本，是提高經(jīng)營效益的根本途徑?？梢圆扇∫韵麓胧?/p>

1．實(shí)施集約化管理。集約化的管理，即將所管轄的所有物業(yè)統(tǒng)一在一個品牌的旗幟下，由公司統(tǒng)一調(diào)配。這樣不僅可保證各物業(yè)項目的管理達(dá)到品牌的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還可以節(jié)約成本。

（1）集約化的管理運(yùn)作。對企業(yè)管轄下的所有物業(yè)，除各自物業(yè)必不可少的人員外，其他的事務(wù)由公司總部的高級指揮班子、顧問組、培訓(xùn)隊伍、工程維修保養(yǎng)隊伍、專業(yè)清潔隊伍統(tǒng)籌調(diào)配，實(shí)施對各個物業(yè)項目的事務(wù)管理和管理指導(dǎo)，從而使各物業(yè)項目的人力成本大為減低。

（2）集約化的有償服務(wù)。由公司總部組織統(tǒng)一的服務(wù)隊伍（公司）來承擔(dān)各項目的有償服務(wù)，可以達(dá)到統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一監(jiān)管，及節(jié)約成本的目的。

（3）集約化的經(jīng)營。由公司總部將各項目的經(jīng)營統(tǒng)管，以連鎖店的形式統(tǒng)一展開。

2．節(jié)約管理管理費(fèi)用。物業(yè)管理行業(yè)競爭激烈，業(yè)主對物業(yè)管理的要求也在不斷提高，物業(yè)管理企業(yè)只有千方百計地降低管理成本，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟。這就要求物業(yè)管理企業(yè)：

（1）控制公司人數(shù)，培養(yǎng)一專多能的人才，以節(jié)余人工成本。（2）做好設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)，降低維修成本。

（3）進(jìn)行技術(shù)改造、控制設(shè)備開關(guān)時間、合理配置設(shè)備設(shè)施，以降低設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用。

（4）完善采購管理制度，貨比三家，重大采購實(shí)現(xiàn)公開招標(biāo)，以降低采購費(fèi)用。

（5）教育員工厲行節(jié)約，以降低辦公等費(fèi)用。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該節(jié)約管理費(fèi)用，但也要省錢省到該省的地方，絕不能打著節(jié)約之名，行“少服務(wù)”或“不服務(wù)”之舉。

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運(yùn)管重中之重的任務(wù)。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素數(shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析（精準(zhǔn)的計量盤點(diǎn)尤為重要），探索工廠最佳運(yùn)行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應(yīng)鏈，最大限度發(fā)覺工廠運(yùn)營潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導(dǎo)全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費(fèi)用的意識，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費(fèi)用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導(dǎo)持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法。“改善”著眼在現(xiàn)場消除浪費(fèi)與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達(dá)成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費(fèi)及損失、推行標(biāo)準(zhǔn)化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強(qiáng)技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進(jìn)合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點(diǎn)是，成本是設(shè)計出來的的確，成本是料+工+費(fèi)料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費(fèi)，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個浪費(fèi)工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時驅(qū)動的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號標(biāo)準(zhǔn)時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實(shí)際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效，當(dāng)然現(xiàn)場管理者會反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計時的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時利用率費(fèi)，的確費(fèi)的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否？財務(wù)對于費(fèi)用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費(fèi)用部門，有管理費(fèi)用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門），有銷售費(fèi)用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財務(wù)對于費(fèi)用類別，進(jìn)行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個定義是財務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬：這個是經(jīng)營管理者設(shè)計出來的，如何設(shè)計呢？經(jīng)營管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗，輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經(jīng)營管理者設(shè)計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達(dá)指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營預(yù)算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進(jìn)行再次審批，我鼓勵經(jīng)營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費(fèi)薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬，將這個當(dāng)成“變動成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個是比較激進(jìn)的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊：這個也是經(jīng)營管理者設(shè)計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產(chǎn)一定是上一個經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動添加，資產(chǎn)有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費(fèi)用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實(shí)現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電：這個是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實(shí)際上這個指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實(shí)際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費(fèi)，是管理的浪費(fèi)，如果你是一個“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設(shè)備加裝電能表，你就會知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護(hù)（維護(hù)的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護(hù)，即需要給這個責(zé)任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進(jìn)下管理，（每年給自己一個進(jìn)步的小目標(biāo)），這個是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費(fèi)：其他制費(fèi)，按照財務(wù)科目歸集，發(fā)生率會比較少（小），辦公費(fèi)，職工培訓(xùn)費(fèi)，第三方咨詢費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，員工福利，差旅費(fèi)，勞保費(fèi)，財產(chǎn)保險費(fèi)等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費(fèi)，講到：工時利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第四篇：管控學(xué)習(xí)心得

山東礦業(yè)管理技術(shù)服務(wù)集團(tuán)有限公司

管控培訓(xùn)講座

為適應(yīng)礦業(yè)管理技術(shù)服務(wù)集團(tuán)有限公司重組整合后的發(fā)展思路，在激烈的市場競爭中取得先機(jī)，提高集團(tuán)公司的抵御風(fēng)險的能力，集團(tuán)公司于2011年3月25日特邀請山東大學(xué)管理學(xué)院碩導(dǎo)陳志軍教授，就集團(tuán)公司的管理與控制做了一場主題鮮明、內(nèi)容豐富的培訓(xùn)講座。集團(tuán)公司黨委副書記孫豐章主持了講座，集團(tuán)各單位及各分公司領(lǐng)導(dǎo)參加了講座。

報告將從以下幾點(diǎn)對集團(tuán)公司的管理與控制進(jìn)行分析：

一、集團(tuán)公司管控的重點(diǎn)：

集團(tuán)管理與控制的核心是權(quán)力的劃分問題，矛盾主要體現(xiàn)在集權(quán)與分權(quán)兩個方面。

1、集團(tuán)管控的原則：集權(quán)中協(xié)調(diào)，授權(quán)中監(jiān)控。

2、集團(tuán)管控的核心工作：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略模式、資源管理、業(yè)務(wù)發(fā)展來決定管理的模式。通過內(nèi)部控制，明確內(nèi)部職能部門、直線部門以及一線部門的職能，在組織內(nèi)部建立經(jīng)營政策、標(biāo)準(zhǔn)和程序，并通過各級管理層和員工有效運(yùn)行，以此來防范風(fēng)險，達(dá)成組織的目標(biāo)。

3、重點(diǎn)在于：集團(tuán)管控過程中要實(shí)現(xiàn)“授權(quán)—監(jiān)控、集權(quán)—協(xié)調(diào)”相匹配。

二、集團(tuán)公司管控的關(guān)鍵點(diǎn)：

1、首要的領(lǐng)導(dǎo)管理班子管理觀念的轉(zhuǎn)變，要從“不敢放權(quán)”到

“敢于放權(quán)’’。將工作重點(diǎn)從業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)移到為企業(yè)做重大決策以及外部資源的協(xié)調(diào)上來。協(xié)同好母子公司的關(guān)系，處理好集中與協(xié)調(diào)的關(guān)系，子公司要服從母公司的正管，母公司要通過內(nèi)部控制做活子公司，從而實(shí)現(xiàn)自上而下的優(yōu)化組合，帶動集團(tuán)內(nèi)部各層員工理念的轉(zhuǎn)變。

2、集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子在確定公司發(fā)展道路時，要充分考慮企業(yè)當(dāng)前管理資源的基礎(chǔ)。有報告分析中國80%甚至90%的集團(tuán)公司走的是“先做大后做強(qiáng)”的發(fā)展模式，那么針對中國企業(yè)“先做大后作強(qiáng)”的發(fā)展現(xiàn)狀，怎樣確定一條適合自身發(fā)展的道路，整合當(dāng)前的資源，做到適度收放，防范企業(yè)做大過程中遇到的各種風(fēng)險，提高企業(yè)信譽(yù)度，這將是一項重中之重的工作。

3、管理模式要符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求。集團(tuán)公司的經(jīng)營類型可分為非產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型兩種。作為非產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型的煤礦業(yè)集團(tuán)公司，我們需要將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給需要的客戶，而不是將自己沒有的東西賣給不需要的客戶。因此多元化產(chǎn)品的發(fā)展模式在我們集團(tuán)公司內(nèi)部不應(yīng)過度發(fā)展，而是從自身所特有的產(chǎn)品（煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)）出發(fā)，在全國乃至國際上打響自己的品牌。

4、企業(yè)的文化決定著員工的價值觀。集團(tuán)公司的管控是企業(yè)文化的體現(xiàn)形式，在集團(tuán)公司內(nèi)部管控中，將企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗與企業(yè)的運(yùn)作實(shí)踐相結(jié)合，樹立以人為本的管理理念，在內(nèi)部管控中高度重視企業(yè)文化的塑造，以此來影響員工。所謂的統(tǒng)一思想是不切實(shí)際的，在管控過程中應(yīng)力主實(shí)現(xiàn)員工思想的多元化，汲取優(yōu)點(diǎn)，做活企

業(yè)文化。

5、財務(wù)的管控決定著企業(yè)的命脈。在集團(tuán)公司內(nèi)部的管控中，母公司要絕對管控子公司財務(wù)。母公司通過自身建立的財務(wù)公司對子公司的財務(wù)實(shí)現(xiàn)自上而下的監(jiān)控，整合放大資金，多層次實(shí)現(xiàn)資金的投資和運(yùn)作，運(yùn)用內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制，抵御資金及信貸風(fēng)險。

三、集團(tuán)公司管控的著手點(diǎn)：

集團(tuán)公司管控體系的完善過程中，要做好“一個前提，兩個定位，三個環(huán)節(jié)”，以此建立集團(tuán)公司內(nèi)部行而有效管理控制體系。

1、一個前提是建立集團(tuán)的信息管理體系。

在當(dāng)今信息化時代，信息的暢通與否決定著企業(yè)的生死存亡。當(dāng)前的市場競爭愈加激烈，作為市場中的一份子，我們需要制定完善的信息管控體系，層層分解企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在實(shí)踐中對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控與關(guān)注。通過建立起的科學(xué)的信息管控體系，在運(yùn)作管理過程中更好的提高企業(yè)運(yùn)作效率，在激烈的市場競爭中取得先機(jī)。

2、兩個定位，即明確母公司與子公司間的定位。

母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略及計劃分解、項目的投資、資金人員的協(xié)調(diào)、品牌形象的建設(shè)、專業(yè)研發(fā)及管理經(jīng)驗的推廣、風(fēng)險的控制。

子公司則負(fù)責(zé)項目運(yùn)作、成本控制、工程進(jìn)度、質(zhì)量管理、銷售配合及售后服務(wù)。

雖然母子公司定位不同，但在實(shí)際運(yùn)作中母子公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)

自身的實(shí)際情況，靈活確定符合企業(yè)發(fā)展的責(zé)任定位，將每類責(zé)任定位對應(yīng)著不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核，做到定位分工明確，責(zé)任落實(shí)到位。

3、三個環(huán)節(jié)，即“人才培養(yǎng)、權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)、績效考核”。

首先要通過內(nèi)部的管控體系培養(yǎng)人才，形成集團(tuán)內(nèi)部自上而下的人才體系。運(yùn)用“內(nèi)升+外聘”兩種方式為集團(tuán)公司培養(yǎng)一批人才，其中要著重強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力過硬、職業(yè)素質(zhì)較高、企業(yè)文化認(rèn)同三方面的標(biāo)準(zhǔn)。

其次要確定集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的權(quán)力標(biāo)準(zhǔn)，對子公司運(yùn)作工程中的管理標(biāo)準(zhǔn)由領(lǐng)導(dǎo)安排批示轉(zhuǎn)變?yōu)榘垂芾順?biāo)準(zhǔn)放權(quán)。在子公司運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)可控的前提下，給予子公司充分的自主權(quán)力來決定其自身的經(jīng)營發(fā)展決策，在控制風(fēng)險的同時調(diào)動子公司經(jīng)營發(fā)展的積極性。

再次是通過閉環(huán)的績效考核辦法，對子公司運(yùn)作管理過程中的不足進(jìn)行改進(jìn)。通過自上而下的績效考核辦法，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理的系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，促進(jìn)集團(tuán)公司組織力的形成以及執(zhí)行力的強(qiáng)化。

近幾年來，在現(xiàn)代化管控體系中，可以概括為三類：直線職能制管控體系，事業(yè)部制管控體系及母子公司制管控體系。而由于環(huán)境、文化、制度等因素的影響，各國所采用的管控模式亦有差異。我們也應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際建立一套科學(xué)合理的管控體系?！肮芾恚恢皇且婚T學(xué)問，更是一種文化”,這是被譽(yù)為“現(xiàn)在管理之父”的美國管理學(xué)家彼得·德魯克提出的。在當(dāng)今集團(tuán)化的大趨勢中，面對激烈的市場競爭，怎樣實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展，將集團(tuán)公司做大做強(qiáng)，將

取決于集團(tuán)內(nèi)部管控體系的建立。

我們正處在一個新的發(fā)展時期，隨著山東礦業(yè)管理技術(shù)服務(wù)集團(tuán)有限公司和山東能源集團(tuán)有限公司的先后成立，伴著十二五的發(fā)展契機(jī)，我們迎來了一個嶄新的發(fā)展平臺，相信在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同努力下，我們定能建立健全自身管控體系，在激烈的市場競爭大潮中接受洗禮，不斷完善企業(yè)品牌和內(nèi)涵，在競爭中脫穎而出。

立業(yè)公司：于傳利

2011年3月27日

第五篇：房地產(chǎn)微利時代下的成本管控學(xué)習(xí)心得

房地產(chǎn)微利時代下的成本管控學(xué)習(xí)心得

隨著市場的變化，老師結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢及多種地產(chǎn)開發(fā)模式，悉心講解，引導(dǎo)我們發(fā)散思維，讓我對地產(chǎn)行業(yè)的成本管控有了更多的認(rèn)識和思考。

房地產(chǎn)業(yè)曾是一個平均行業(yè)利潤率達(dá)到36%，僅次于食品、飲料之后的高利潤行業(yè)。而在近幾年，整個行業(yè)的高利潤趨勢或已被扭轉(zhuǎn)，房價下行，銷售難度加大，融資成本上升，房地產(chǎn)行業(yè)高利潤的時代似乎已經(jīng)結(jié)束，逐漸迎來微利時代。在這大背景下，成本的因素似乎變得更加敏感，成本管理的模式也變得前所未有的重要。

目前，東部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以預(yù)算人員為主，以建安成本為對象，以事后核算為重點(diǎn)，被動的報賬算賬式的成本管理模式。在公司地產(chǎn)項目開發(fā)量不大，項目管理剛剛起步時，較為適用。但公司土地存量大，待自建、合作等地產(chǎn)項目鋪開，該成本管理模式會突顯一些問題：

1、成本管控工作的條線較粗，管理責(zé)任不明確

缺乏明確的崗位職責(zé)設(shè)定，缺乏規(guī)范的控制流程和對應(yīng)的獎懲機(jī)制，全員成本控制意識不強(qiáng)，對項目責(zé)任單位（人）未形成有效的激勵和約束。項目全成本出具的時間較晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主動性不強(qiáng)，事后算賬。

2、管理方式陳舊，注重事后核算，無法掌握最新成本動態(tài)。缺乏科學(xué)合理的制度安排，在成本控制的體系、標(biāo)準(zhǔn)和流程等方面還不完善，營銷定價缺乏成本依據(jù)，影響管理決策，典型的“做加法”問題解決方式。

3、成本控制的底線不明確

沒有形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制指標(biāo)，缺乏成本控制硬約束，項目時時存在超支風(fēng)險，招標(biāo)采購缺乏目標(biāo)成本控制，容易導(dǎo)致經(jīng)營失控。

當(dāng)企業(yè)項目數(shù)量或規(guī)模達(dá)到一定程度時，核算型成本管理模式的弊端將更加突出，此時，企業(yè)可考慮對成本管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，由核算型成本管理轉(zhuǎn)為控制型成本管理模式。

控制型成本管理模式是將“成本核算科目”和“成本控制科目”進(jìn)行分離，建立以“合約規(guī)劃”為中心，基于“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程控制”為管理原則，強(qiáng)調(diào)項目開發(fā)各階段成本的管理重點(diǎn)（定位階段、方案階段、擴(kuò)初階段、施工圖階段、執(zhí)行過程中的動態(tài)成本、項目竣工后的結(jié)轉(zhuǎn)成本），實(shí)現(xiàn)成本控制和成本核算二個工作職能剝離，形成以目標(biāo)成本為導(dǎo)向的成本管理模式。

控制型成本管理模式的核心思路是，以“合同為中心的全動態(tài)成本管理”為主線，通過科學(xué)規(guī)范的成本科目，全面系統(tǒng)地反映各個項目在其整個生命周期任意時點(diǎn)的動態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)付成本的構(gòu)成，為企業(yè)控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌握投資進(jìn)度等提供強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)，是房地產(chǎn)企業(yè)把握先機(jī)、提升核心競爭能力的重要輔助工具。

近年來，土地及原材料市場的劇烈變化和房地產(chǎn)開發(fā)政策多輪強(qiáng)勢調(diào)控下，開發(fā)成本一路攀升，而房價的漲幅卻在回落，高利潤時代已經(jīng)過去，項目開發(fā)成本的控制需要企業(yè)更加加以重視。