第一篇：成本管控檢查匯報材料

成本管控檢查匯報材料

興

裕

公

司

2013年8月

陽煤集團興裕公司經(jīng)營管理部（供應）2013年上半年成本管控工作匯報

陽煤集團興裕煤業(yè)有限公司經(jīng)營管理部(供應）在物資采購方面嚴格執(zhí)行集團公司下發(fā)的《采購成本管控及對標管理》文件精神，堅持“多家競爭、比價采購、質(zhì)優(yōu)價廉”的原則。經(jīng)抓好基礎管理為手段，以保證物資供應為已任，以創(chuàng)建一流物資倉儲環(huán)境為目標，以公司安全生產(chǎn)為中心，堅持以“優(yōu)質(zhì)高效、精干廉潔、供得上、不積壓”為原則，積極與相關部門配合，精心安排，科學組織，以價格更低、效率更高、質(zhì)量更好的要求，滿足公司基建所需材料設備及配件的供應，各項工作穩(wěn)步提升，倉庫標準化管理工作也正在逐步走向正規(guī)化、標準化。

一、各項工作完成情況

目前，總庫存物資近千余種，1—7月份材料采購總額為510.9萬元。2013年年初庫存資金為412.27萬元，7月末庫存資金為448.19萬元。

為提高庫房使用效率，逐步實現(xiàn)倉庫標準化管理。我們分工合作，責任到人，制定了相應的保管員崗位責任制度，物資保管、保養(yǎng)制度，物資出庫發(fā)放制度，物資入庫驗收制度和倉庫防火安全制度，廢舊物品管理制度等。

倉庫管理及考核的關鍵是“賬、物、卡、資金”四對口及標準化擺放。我們緊緊圍繞這個考核核心對倉庫內(nèi)所有物資進行了分類和定位，從而保證了賬、物、卡、資金的相符。加強物資的入庫驗收，復式驗收組嚴把到庫物資的質(zhì)量關和數(shù)量關，并制定了相應的物資驗收制度，有效杜絕不合格產(chǎn)品入庫，為公司的安全生產(chǎn)奠定良好的基礎。

下達了廢舊物資處置及交舊領新管理辦法，嚴格規(guī)范公司各部門廢舊物資重復再利用的處置行為，并根據(jù)集團公司交舊領新比例對照表，結(jié)合本公司實際情況，制定了本公司交舊領新比例對照表。并對集團公司下達的物資回收計劃做了分解，現(xiàn)已完成廢舊物資回收15噸，完成計劃的63%。對可以修復使用的配件、材料，堅決修復使用，不再購置新品。在不影響其正常工作的基礎上對所使用的配件盡量采取修復使用。

對生產(chǎn)隊組的材料要清倉利庫，能調(diào)劑的調(diào)劑，能利庫的決不采購，保證賬、物、卡相符，保證用時能找得到，用得上，在隊組之間能利用的進行互相調(diào)節(jié)。

克服了長久以來沒有大型材料、建材、木場、廢舊物資存儲場地的困難，既沒有造成積壓又及時保證了生產(chǎn)的需要。

二、物資采購價格情況

在嚴把到庫物資質(zhì)量的同時，對采購物資的價格進行了多方比對。所有材料整體比去年及年初價格降低了15%以上，部分材料的降價幅度在30%以上，汽、柴油由于市場行情波動大，現(xiàn)執(zhí)行市場價格。個別材料我們經(jīng)過與集團公司的價格對比，直接與生產(chǎn)廠家購貨，降價幅度達到40-50%以上。

嚴格檢查各個廠家的開票價格，由原先的事前審查變?yōu)槭虑?、事后均要橫向，縱向比對，不高于集團公司的采購價格，并參考以往的采購價格。

如何將生產(chǎn)所需的各種物資安全快速，保質(zhì)保量地供給生產(chǎn)是我們供應部的本職，因此，在物資采購入庫方面，嚴格執(zhí)行集團公司和礦上的各項規(guī)定，堅持貨比三家，堅持按計劃采購，并且嚴格執(zhí)行復式驗收，由驗收員、保管員、計劃員共同驗收人庫，認真做好到貨物資的外觀，內(nèi)在質(zhì)量和性能檢驗，由驗收員做好驗收記錄。

以后，我們將繼續(xù)抓好各項工作，進一步加強基礎管理，認真執(zhí)行各項管理制度，繼續(xù)推進倉庫建設，圍繞全公司安全生產(chǎn)所需，緊跟集團公司物流改革步伐，虛心向兄弟單位學習，同心同德，開拓創(chuàng)新，為打造煤炭行業(yè)一流的物資倉儲環(huán)境而努力。

建立完善的供應商體系。確保物資能夠及時供應，隨時關注市場變化，盡力利用多渠道來降低材料成本價格，嚴把質(zhì)量關，在工作中不斷改進工作方法，不斷積累工作經(jīng)驗。

在接下來的工作中，我們?nèi)詴蚱渌块T學習工作和管理經(jīng)驗，借鑒好的工作方法，努力學習業(yè)務理論，不斷提高自身的業(yè)務素質(zhì)和管理水平，要進一步強化敬業(yè)精神，增強責任意識，提高完成工作的標準，不斷的嘗試取其精華、修改弊端，為公司在以后的工作中再上新臺階，更上一層樓貢獻出自己的力量。

歡迎各位領導檢查并指導工作。

陽煤集團興裕煤業(yè)公司

1 3年8月

第二篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運管重中之重的任務。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素數(shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析（精準的計量盤點尤為重要），探索工廠最佳運行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應鏈，最大限度發(fā)覺工廠運營潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費用的意識，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除浪費與損失，而非通過加大投入來增加價值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質(zhì)量改進，而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費及損失、推行標準化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進合同能源管理項目，同時積極爭取國家政策支持。

第三篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時也不要再對成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計要半個小時）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認為，我寫出來的應該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯誤

先講講成本管控這個命題

我的第一個觀點是，成本是設計出來的的確，成本是料+工+費料，基于現(xiàn)在的制造水準下，相信具有一定的浪費，即工單超領，組織管控一定是控制超領率，減少這個浪費工，是完成工單所支付的直接人員的勞動報酬，當然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務下的編制與基于任務下的標準時驅(qū)動的編制，我想講的是，管理者應該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時薪酬），相乘目標生產(chǎn)完工的料號標準時，就是這個料號的直接人工計劃成本（工），但實際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個就是這個現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效，當然現(xiàn)場管理者會反復給我們講各種理由，如員工是計時的，生產(chǎn)線設備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責任等等，我認為：作為經(jīng)營管理者，應該事先可以策劃好，計劃基于料號下的直接人工是多少？以這個作為標桿，更應該作為目標來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時利用率費，的確費的部門很多，我也想知道，我們每一個部門長，對于本部門是什么屬性的費知道否？財務對于費用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費用部門，有管理費用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費用從管理費用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費用部門），有銷售費用部門，每一個部門長，一定要對自己部門是什么費用部門弄清楚財務對于費用類別，進行了科目細分，當然這個定義是財務部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費薪酬：這個是經(jīng)營管理者設計出來的，如何設計呢？經(jīng)營管理者基于預算及生產(chǎn)體制預算后，再基于經(jīng)驗，輸出了制造費用部門的間接人員編制，有這個編制后，HR部門就可以完成制費薪酬的預算，我認為這個預算的置信度應該是高的，財務術(shù)語認為這個是可控的固定成本，這樣的講法就是這個成本是可控的，因為這個是經(jīng)營管理者設計出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個下達指令的人員，是生產(chǎn)任務增加了嗎？（生產(chǎn)實際超越經(jīng)營預算了嗎？），再做一個記錄，這個指令增加編制的人員下達增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務實際與預算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進行再次審批，我鼓勵經(jīng)營過程中減編非增編，因為增加編制一定影響制費薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費薪酬，將這個當成“變動成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費薪酬的占比（百分比）管理法，當然這個是比較激進的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費折舊：這個也是經(jīng)營管理者設計出來的，為什么這樣講呢？因為這些資產(chǎn)一定是上一個經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動添加，資產(chǎn)有一個屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會計準則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個折舊費用，所以為什么我們要對銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實現(xiàn)銷售，我們在管理維度上為什么總是要統(tǒng)計我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費水電：這個是變動成本，也是產(chǎn)品成本中一個要素成本，我認為它具有一定的權(quán)重，實際上這個指標，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實際呢？偏差會比較大，這個一定是浪費，是管理的浪費，如果你是一個“有心”的管理者，你會發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當然你認為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因為總是發(fā)炎，對于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對能耗這個感覺，你可以對這些設備加裝電能表，你就會知道，那些設備（或那類設備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會有成效，當然宋總近期講話中也反復講到，選擇能耗小的設備，三友的空壓機一定是能耗大戶，我們應要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設備），決定與維護（維護的好壞可以降低能耗）等等，對于已經(jīng)在的設備，經(jīng)營管理者應專注維護，即需要給這個責任管理者加一個“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護費用：這個也是變動成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進下管理，（每年給自己一個進步的小目標），這個是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個指揮棒

其他制費：其他制費，按照財務科目歸集，發(fā)生率會比較少（?。?，辦公費，職工培訓費，第三方咨詢費，業(yè)務招待費，員工福利，差旅費，勞保費，財產(chǎn)保險費等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費，講到：工時利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識等）

第四篇：成本管控方案

針對當前電子企業(yè)實施成本管控，個人認為應依以下方法執(zhí)行：

1.薪資成本

方案：

1、（對外）建立多種供銷渠道針對當前電子行業(yè)的成本壓力，我司應

積極思考供應商渠道，從源頭節(jié)省開支，避免受單一供應商報價過高，增加成本壓力。同時應開發(fā)潛在的客戶資源，將產(chǎn)品銷往更多的客戶，并與之建立好良好的供求關系。

2、（對內(nèi)）改善員工獎勵機制針對加班問題，我一再強調(diào)，公司的企業(yè)文

化“以人為本“加班本是無奈之舉，改善員工的薪資結(jié)構(gòu)，提高員工

工作積極性，變被動工作為主動，減少員工耗時現(xiàn)象。

2.用電成本

1、提高生產(chǎn)效率（1）考核生產(chǎn)環(huán)節(jié)的措施是否優(yōu)化，是否有利于最大的 產(chǎn)能？（2）在正常的工作時間，加強對員工的監(jiān)管，避免出現(xiàn)工作時間開小差，宗旨：有限的工作時間，提高產(chǎn)能也是節(jié)約資源

2、加強合理化宣導節(jié)能減排是我們每個公民應盡的義務，當然在工作崗位亦此；在公司內(nèi)部通過各種方式加強宣導“節(jié)能減排”具體措施可輪流值日，采取人人監(jiān)督負責制

3.耗材成本

1、加強生產(chǎn)設備維護監(jiān)管 對生產(chǎn)設備按時維護、保養(yǎng)，綜合評定耗材的使用壽命，提高設備使用率，做好維護保障工作，同時也保障了生產(chǎn)的安全性。

2、合理利用辦公資源對關系非生產(chǎn)的辦公耗材，要嚴格管控，避免辦公資源的嚴重浪費和破壞行為。

4.材料管控

1、合理化作業(yè)流程在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，衡量人力、器械配合度，是否達到了最大化的產(chǎn)品產(chǎn)出？是否存在延誤或者材料的剔除，浪費資源？

同時對產(chǎn)出進行考核，材料的投入與產(chǎn)出進行評估，避免材料的不必

要浪費

2、生產(chǎn)材料的回收再利用 對關系生產(chǎn)的材料，要合理化建立回收利用機構(gòu)，降低生產(chǎn)成本的投入。

5.品質(zhì)成本

1、完善品質(zhì)人員管理職能 對每月、每季度進行出貨良率與成本的核算，對提高品質(zhì)管理做出杰出貢獻者給予適當獎勵，嚴格管理來料的檢查到生產(chǎn)過程中以至出貨檢查。

2、建立品質(zhì)多方面溝通機構(gòu) 對產(chǎn)出品嚴格定義品質(zhì)等級，與客戶建立多方面溝通機制，按客戶需求銷售制訂良好的性價比，避免重工、返工、報廢。

第五篇：建設項目成本管控體系

項目成本管控體系

建設項目成本管控分為成本核算、成本控制、成本優(yōu)化等三大典型階段，其中成本核算階段注重項目成本“核算”的能力，通過準確計量與計價實現(xiàn)項目的合理成本管控；成本控制階段在確保項目核算準確的前提下注重項目成本“管控”能力，通過采用適當?shù)摹笆虑?、事中、事后”的管理手段，確保目標成本可控，使經(jīng)營目標有效達成；成本優(yōu)化階段在注重項目成本管控能力的前提下注重項目成本優(yōu)化，通過引用“價值工程”理念使產(chǎn)品效益最大化。

建設項目成本管控三大發(fā)展階段

在當前形勢下，建設項目有必要建立一套“以目標成本+責任成本+作業(yè)過程管理”為核心的現(xiàn)代企業(yè)成本管控體系，通過管控提升實現(xiàn)規(guī)范管理及合理控制成本。同時，隨著綠建公司技術(shù)標準（標準設計、標準成本、標準合約、標準合同等）的不斷完善，將成本管理進一步前移，實現(xiàn)產(chǎn)品成本與效益的最大化。

一、建設項目成本管控體系建設四步走

建設項目需要按照“調(diào)研—體系設計—試點運行—正式運行”四個步驟展開實施。首先，通過調(diào)研了解公司組織架構(gòu)及現(xiàn)階段成本管控存在的問題，并對癥下藥。提出解決方案，其次根據(jù)公司目前企業(yè)管控模式，成本管控發(fā)展規(guī)劃目標等，明確各層級成本管理權(quán)責定位，并初步搭建公司成本管控體系模型，并通過組織研討，分析及評判公司成本管控體系模型的科學性、合理性、適用性、形成最終成果體系文件。然后，根據(jù)公司組織架構(gòu)、開發(fā)區(qū)域、項目規(guī)模及進度等選取試點項目，組織成果體系試運行，并根據(jù)試運行效果組織成果體系修訂和優(yōu)化。最后，當成果體系文件滿足大規(guī)模推廣的條件時，在考慮新老項目交替的前提下，組織宣貫及全面推廣。

（一）項目調(diào)研

1、梳理清晰公司組織架構(gòu)及特點

2、了解公司現(xiàn)有的成本管控體系的建設及執(zhí)行情況

了解公司現(xiàn)有成本管控體系建設及執(zhí)行情況，并與行業(yè)標桿房企進行對比分析，梳理出公司現(xiàn)成本管控體系建設及運行中存在的不足及疏漏，為后續(xù)成本管控體系完善及優(yōu)化指明方向。

3、了解成本管控體系的信息化程度

（二）體系設計

房地產(chǎn)成本管理體系由四個部分構(gòu)成，即目標、組織、關鍵流程和考核。這四個方面是一個有機的整體，構(gòu)成完整的管理體系。

首先，明確成本管理的目標是整個管理體系的指引。該目標不僅包含成本管理的總體目標，還包括在成本管理各個環(huán)節(jié)中需要達到的階段性目標；不僅包含集團總體在成本管理方面的目標，而且包含指引各下屬單位設立成本管理目標的內(nèi)容。

其次，合理的成本管理組織架構(gòu)，明確各層次，各部門之間的職責劃分，是保證目標實現(xiàn)的靜態(tài)支撐。在該部分，明確集團在成本管理方面的管控方式，縱向劃分清了集團和下屬單位之間成本管理方面的職責，同時，橫向明確了同一層級各部門之間的職責劃分及協(xié)同要求。

假設集團性房地產(chǎn)企業(yè)采用如下三級成本管控組織架構(gòu)為：集團下屬有區(qū)域公司，區(qū)域公司下屬有項目公司。

集團公司：定位為指導、監(jiān)督整個公司的成本管控工作，主要負責企業(yè)成本管理制度、標準的制定、下發(fā)、指導使用、解釋及成本管理的監(jiān)督。在整個成本管控流程中抓住“一頭一尾”，即在項目立項階段，負責目標成本的審批、下達；同時負責項目成本管理的考核、監(jiān)督，建立成本定期檢查、評估機制，并以此為抓手，確保整個集團成本管控的有效執(zhí)行。如下表1：

各區(qū)域公司：對成本管控方面向集團負責外，另外需要指導、監(jiān)督下屬各項目的成本管理工作。負責權(quán)限范圍內(nèi)成本管理事項目的審批、匯報等。

項目公司：是成本管理的實施主體，按照集團的成本管控要求具體實施工程設計階段、招標階段、施工階段、結(jié)算階段的成本管理工作，接受上級單位對成本管理工作的監(jiān)督，檢查。

再次，清晰、合理的管控流程是保證目標實現(xiàn)的動態(tài)支撐。在該部分，明確了集團成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作業(yè)指引，且根據(jù)企業(yè)技術(shù)管理水平配套相關的技術(shù)規(guī)范等三部分內(nèi)容。對于流程中的關鍵環(huán)節(jié)，提示相應的風險，運用完善、合理的管控方法，實現(xiàn)有效規(guī)避風險。

根據(jù)建設項目實施程序，成本管控體系可以劃分為以下6個關鍵流程：立項階段成本管理、工程設計階段成本管理、招標階段成本管理、施工階段成本管理、結(jié)算階段成本管理以及項目成本考核等。

根據(jù)表1成本管控的關鍵流程，建立了相關的流程架構(gòu)如表2。

另外，從業(yè)務管理層面，明確表3成本管控主線。相關的管理制度，作業(yè)指引及技術(shù)規(guī)范例舉如表4。最后，明確的成本考核方案保證了整個管理體系的順利執(zhí)行。

表3：

表4：

（三）試運行

試運行作為體系成果質(zhì)量檢驗最為有效的手段之一，需要重點關注試點項目選取及試點效果反饋機制的建立。1.選取合適的試點項目，以保證試點效果。(1)盡量選擇新立項/開工的項目

新項目不存在新老制度交替使用的問題，選為試點項目，可完全，有效的執(zhí)行體系文件，有助于整套體系文件的檢驗和優(yōu)化。

（2）選擇對新體系有較高認同感的管理團隊。

新體系的建設和推廣多少都會對原有體系有所革新，選擇對新體系有較高認同感的管理團隊可有效減少不必要的溝通與協(xié)調(diào)成本，可保證體系試運行的質(zhì)量和效果。2.建立反饋與溝通機制，及時優(yōu)化體系文件。

試運行目地是通過試點項目執(zhí)行反饋檢驗體系設計的合理性和適用性，并不斷的優(yōu)化和完善體系文件，為全面推廣奠定良好的基礎。建立良好的溝通與反饋機制，至關重要。

（四）正式運行 體系正式運行前，需做好整體規(guī)劃，確定好老項目新舊制度的交替原則，并需建立好有效的體系運行監(jiān)督及保障措施，以確保項目正式運行順暢。

1、需關注老項目體系交替問題。

2、建立有效的體系運行監(jiān)督及保障措施。成本管控體系建設案例分析：

（一）成本管控思路

該企業(yè)成本管控設計思路可以概括為:以標準成本為管理支撐；”以目標成本為管理中心；以合約規(guī)劃為管理工具；以責任成本為落地對象；以動態(tài)成本為監(jiān)控手段；以監(jiān)督考核為執(zhí)行保障?！?/p>

1、以標準成本為管理支撐

標準成本是指當企業(yè)有了多個項目的成本數(shù)據(jù)庫積累后，通過對歷史數(shù)據(jù)進行整理、分析、總結(jié)，并結(jié)合當前市場價格水平制定的符合該企業(yè)開發(fā)項目實際情況的標準成本指標。標準成本指標主要包括“單方造價指標”及“單方含量指標”，其中“單方造價指標”主要指導目標成本的測算，“單方含量指標”主要指導限額設計。標準成本是項目成本管理的支撐要素，原則上，目標成本測算及限額設計指標均不得超過標準成本要求，超過時需要說明原因。

2、以目標成本為管理中心

目標成本是一定時期內(nèi)為確保開發(fā)項目預期售價和利潤實現(xiàn)，結(jié)合市場價格水平，預定的項目開發(fā)成本，是成本預測與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。目標成本是項目成本管理的中心，目標成本一經(jīng)批準，原則上不再進行調(diào)整，各項業(yè)務活動都必須圍繞目標成本展開，以確保目標可控。

3、以合約規(guī)劃為管理工具

合約規(guī)劃是指將目標成本按照自上而上，逐級分解的方式，分解為合約大類與相應的合同金額，以指導后期采購管理工作及控制采購成本，同時作為動態(tài)成本的回歸口徑，建立了動態(tài)成本與目標成本的對應關系，實現(xiàn)目標成本執(zhí)行的有效落地。合約規(guī)劃是成本管理的管理工具，合約規(guī)劃一經(jīng)批準，不允許隨意調(diào)整，定標金額必須嚴格控制在合約規(guī)劃范圍內(nèi)，以確保目標可控。

4、以責任成本為落地對象

責任成本是以具體的責任部門為對象，以其承擔的責任為范圍分解目標成本，明確各類成本的控制部門及控制要求，形成責任成本，使目標成本責任有效落地，以確保各項成本管控工作的有效實施。

5、以動態(tài)成本為監(jiān)控手段

動態(tài)成本是指通過建立實際發(fā)生成本與目標成本的對應關系，動態(tài)反映該項目的開發(fā)成本的執(zhí)行情況，使目標成本執(zhí)行得到有效監(jiān)控。

6、以檢查與評估為執(zhí)行保障 通過建立檢查與評估體系，實現(xiàn)對各公司或各項目成本管理工作執(zhí)行情況的監(jiān)督。保障企業(yè)成本控制目標層層分解到位，確保集團成本管控目標的實現(xiàn)。(二）成本管控體系文件介紹

業(yè)務實施系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本管理辦法、目標成本管理辦法、責任成本管理辦法、合約規(guī)劃管理辦法、設計階段成本管理辦法、招標采購管理辦法、集中采購管理辦法、動態(tài)成本管理辦法、設計變更管理辦法、現(xiàn)場簽證管理辦法、材料設備認價管理辦法、工程結(jié)算管理辦法、成本后評估管理辦法、成本檢查與考核管理辦法。

監(jiān)督評價系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：成本檢查與評估管理辦法。

技術(shù)支撐系統(tǒng)體系文件的內(nèi)容包括：標準成本指標分冊、標準合同文本范本、標準合約規(guī)劃體系、標準設計做法庫等。

1、管理總綱

管理總綱是對整個內(nèi)控體系設計的思路、原則進行總結(jié)和提煉，對體系結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容進行概括，使體系使用者對整個體系有全局性的認識，主要包括企業(yè)簡介、背景介紹、管控目標介紹、體系介紹、使用及管理說明以及評估與改進等六部分內(nèi)容。

2、管理標準

管理標準是整個管控體系的核心部分，是在體系說明的統(tǒng)領下梳理成本管理業(yè)務鏈條并予以模塊化、具體化和規(guī)范化，用于指導和規(guī)范日常的成本管理法動。整個管理標準為四類：管理制度和管理辦法，其中成本管理制度是整個成本管理標準的統(tǒng)領性文件，主要體現(xiàn)成本管理原則及各項具體成本管理內(nèi)容的核心管理要求，并建立起管理制度與管理辦法間的銜接關系；管理辦法是在成本管理制度統(tǒng)領下對具體成本管理內(nèi)容更加明確化、具體化的規(guī)定，主要包括14項業(yè)務實施體系文件，1項監(jiān)督評價系統(tǒng)體系文件，通過監(jiān)督評價系統(tǒng)定期對業(yè)務實施體系文件的運行情況進行檢查與評價，以使整個管控體系持續(xù)改進、循環(huán)優(yōu)化。管理標準一般由總則、術(shù)語及定義、管理組織與權(quán)責、工程程序、工作要求、附則、支撐性文件、附件八部分內(nèi)容組成。

3、技術(shù)標準

技術(shù)標準是成本管控的支撐性文件資料，保證管控體系的有效執(zhí)行和各項成本管理工作的有效開展。技術(shù)標準主要包括標準設計、標準成本、標準合約規(guī)劃等。

（三）建設效果

通過現(xiàn)階段成本管控體系的建設，可幫助該企業(yè)實現(xiàn)以下管理目的：

1.可初步實現(xiàn)集團標準化、專業(yè)化、精細化管理，通過管理提升合理控本。

為進一步提升公司成本管理水平，改變集團系統(tǒng)內(nèi)各子公司各自為政，“成本管理口徑及水平不

一、信息資源無法有效利用”的管理現(xiàn)狀，該公司通過建立以“目標成本+責任成本+作業(yè)過程管理”的現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系，統(tǒng)一成本科目體系，規(guī)范各類成本歸集，統(tǒng)一成本管理標準，規(guī)范業(yè)務活動開展，實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)成本管理水平的縱向?qū)Ρ?，同時初步實現(xiàn)集團標準化、專業(yè)化、精細化管理的要求，依托管理提升合理控本，進而確保集團公司經(jīng)營目標，戰(zhàn)略目標的有效實施和實現(xiàn)。

2.優(yōu)化集中采購管理程序，降低采購成本，有效實現(xiàn)集采效果。

為進一步加強公司集中采購效果，改變“傳統(tǒng)代購”模式，“一需求一采購、無整合、無集采”的管理現(xiàn)狀，該集團公司通過組織提出集采范圍及招標策略、組織招標確定集采單位、組織應用成果及反饋分析，以建立“集團公司—二級公司—......”多級集采網(wǎng)絡，打造基于項目全價值的供應商管理體系，有效降低采購成本及管理成本，實現(xiàn)集采效果。

3.打造集團專業(yè)化的成本管理技術(shù)標準，實現(xiàn)技術(shù)層面標準化，為管理提升注入新的動力，持續(xù)、合理的控本。

隨著集團標準化、專業(yè)化、精細化的成本管理標準的推進與有效落實，以及集團公司對數(shù)據(jù)資源的不斷收集及整理，集團公司組織對各公司成本管理技術(shù)資料進行整合與分析，綜合產(chǎn)品業(yè)態(tài)，開發(fā)區(qū)域，服務品質(zhì)等因素制定集團統(tǒng)一的成本管理技術(shù)標準，通過技術(shù)標準化進一步加強管理標準化，為企業(yè)持續(xù)不斷的提升管理水平注入新的活力和動力、持續(xù)、合理的控本。

成本管控體系建設是一項自我調(diào)整及提升管控能力的革新工作，建設過程中涉及到管理組織、管理內(nèi)容較復雜，溝通與協(xié)調(diào)工作較多。為確保成本管理體系建設順利開展，應按照“調(diào)研—體系設計—試運行—正式運行”的步驟開展工作，做好“事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后反饋”，以確保體系設計科學、合理、適用。同時在體系運行過程中，需要重點關注體系運行的檢查與評估，及時根據(jù)運行反饋及外部環(huán)境變化等作出調(diào)整和優(yōu)化，持續(xù)提升公司成本管控水平及企業(yè)競爭力。