第一篇：工程項目成本管理體系實務淺談

工程項目成本管理體系實務淺談

作者：吉林省高速公路集團有限公司王威

內(nèi)容摘要:隨著市場競爭日趨激烈，成本管理的重要性在人們管理概念中愈加突顯出來。在工程項目的進展中，怎樣對工程的成本進行管理、控制和監(jiān)測，以便能夠隨時預測工程成本的發(fā)展趨勢，從而判斷是否能夠滿足成本目標的要求，及時采取相應的措施，已成為工程項目管理的重要課題之一。因此，從理論與實踐兩個層面上就成本預測、成本管理與控制予以探討，也已成為業(yè)界的熱點論題。據(jù)此，結合工作實踐，從理順成本管理與成本控制的思路，弄清其基本理論，強化成本管理意識，提高管理水平，與國際管理接軌，推進企業(yè)的健康發(fā)展，作了務實的探討。

關鍵詞：工程項目成本管理成本控制

隨著市場競爭日趨激烈，在人們管理概念中成本管理的重要性愈加突顯出來。在工程項目的運行中，怎樣通過對工程的成本進行管理、控制和監(jiān)測，以便隨時預測工程成本的發(fā)展趨勢，從而判斷能否滿足成本目標的要求，及時采取相應的措施，已成為工程項目管理的重要內(nèi)容和熱點論題。因此，從理論與實踐兩個層面，理順成本管理與成本控制的思路，弄清其基本理論，強化成本管理意識，提高管理水平，與國際管理接軌，推進企業(yè)的健康發(fā)展尤為重要。

一、工程項目成本管理概述

（一）工程項目成本管理的概念

1．工程項目成本管理

何為工程項目成本管理，首先要知道何為工程項目管理。爭取項目的成功是項目管理的總體目標。但對以工程建設作為基本任務的項目管理，其具體的目標是在限定的時間內(nèi)，在限定的資源（如資金、勞動力、設備材料等）條件下，以盡可能快的進度、盡可能低的費用（成本或投資）圓滿完成項目任務。

所以，工程項目成本管理就是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

2．工程項目成本管理的具體內(nèi)容

成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本計劃、支付計劃、成本控制以及工程款結算和審核等。

（二）成本管理與成本控制在工程項目管理中的地位與作用

1．項目管理的目標體系

項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

2．成本目標、質(zhì)量目標、進度目標三者之間的關系

項目管理的三大目標通常由項目任務書、技術設計和計劃文件、合同文件（承包合同和咨詢合同等）具體地定義。這三者在項目生命期中有如下特征：

（1）三者共同構成項目管理的目標系統(tǒng)，互相聯(lián)系、互相影響，某一方面的變化必然引起另外兩個方面的變化，例如過于追求縮短工期，必然會損害項目的功能（質(zhì)量），引起成本增加。所以項目管理應追求他們?nèi)咧g的優(yōu)化和平衡。

（2）這三個目標在項目的策劃、設計、計劃過程中經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實施，由簡單到詳細的過程。項目管理的三大目標必須分解落實到具體的各個項目單元上，這樣才能保證總目標的實現(xiàn)，形成一個控制體系，所以項目管理又是目標管理。

（3）項目管理必須保證三者結構關系的均衡性和合理性，任何強調(diào)最短工期、最高質(zhì)量、最低成本都是片面的。三者的均衡性和合理性不僅體現(xiàn)在項目總體上，而且體現(xiàn)在項目的各個單元上，構成項目管理目標的基本邏輯關系。

3．成本管理與控制的重要性

正是因為質(zhì)量、進度、成本這三大目標之間相互影響、相互制約的關系，所以我們在工程項目管理中，既不能孤立地追求成本目標，也不能無視成本目標的存在單純地追求最短工期、最優(yōu)質(zhì)量。這些都是不切合實際的。例如無視成本概念無止境地追加成本以達到最短工期、最優(yōu)質(zhì)量，結果造成嚴重超支是工程的失?。粺o視成本計劃安排，資金不到位，結果造成工程無法順利進行－再影響工程進度，甚至中途停工，無法繼續(xù)完成工程項目，也是工程項目的失敗。所以，在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位，人們追求企業(yè)和項目的經(jīng)濟效益，企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)。而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)。

特別是當承包商通過投標競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟目標完全通過成本管理與控制實現(xiàn)。在實際工程中成本管理與控制經(jīng)常被忽視，或由于控制技術問題，使成本處于失控狀態(tài)，許多項目管理者只有在項目結束才知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補。

二、工程項目成本預測

（一）工程項目成本預測的概念

成本預測，即工程估價。根據(jù)工程項目的不同階段成本預測又分為前期策劃階段的估算和項目設計、計劃階段的概預算。

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。從總體上，成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算、再由下而上逐層匯集、進行對比分析的過程。由此可見，成本預測是成本逐層分解的前提、是各個成本對象成本估算基礎，是成本計劃的基礎。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結合中標價根

據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。

（二）成本預測的具體內(nèi)容

1．工、料、費用預測

首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包含。

材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

機械使用費：投標施工組合中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機械使用費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

2．施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織設計所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實做出正確的預測。

3．輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施工組織設計作好具體實際的預測。

4．大型臨時設施費的預測

大型臨時工作費的預測應詳細地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。

5．小型臨時設施費、工地轉移費的預測

小型臨時設施費內(nèi)容包括：臨時設施的搭設，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉移費應根據(jù)轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。

6．成本失控的風險預測

項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：

（1）對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質(zhì)特征等。

（2）對業(yè)主單位有關情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

（3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施工組合設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

（4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

（5）對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。

所以說，成本預測是成本管理與控制的基礎。

三、工程項目成本管理與控制

（一）成本管理與控制的特點

1．項目參加者對成本管理的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。例如承包商，對工程成本的責任由合同確定，不同的合同種類有不同的成本控制積極性。如果訂立的是成本加酬金合同，則他沒有成本管理與控制的興趣，甚至有時為了增加自己的盈利千方百計擴大成本開支；而如果訂立的是固定總價合同，則他必須嚴格控制成本開支。所以嚴密的組織體系和責任制度是成本控制的重要手段。

2．成本控制的綜合性。成本目標不是孤立的，它只有與質(zhì)量目標、進度目標、效率、工作量要求、消耗等相結合才有它的價值。

3．成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

這樣才能提高管理與控制的準確性和詳細程度。在項目管理的各個職能中成本角度多、信息涉及面廣，所以信息處理量最大，容易造成信息處理費用增加、管理困難、信息泛濫和誤導。

（二）工程項目成本管理與控制原則

項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：

1．成本最低化原則

在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理性的成本最低化。

要想達到項目成本最低化，就要對項目實施過程中采取各種可能的節(jié)約手段。節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。

2．全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。

（1）項目全員控制

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。

（2）項目全過程成本控制

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少

工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3．動態(tài)控制原則

成本控制應特別強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

4．目標管理原則

包括目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

5．責、權、利相結合的原則

項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。

（三）工程項目成本管理與控制措施

1．通常要降低工程項目的成本，而不損害其他目標是十分困難的，對成本的措施必須與工期、質(zhì)量、功能通盤考慮。一般只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，或使工程范圍減少，或生產(chǎn)效率提高，成本才能降低.2．降低施工項目成本的途徑，應該是既增收又節(jié)支。歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。

（1）組織措施

項目經(jīng)理、經(jīng)營部、經(jīng)濟部、財務部及其他部門和班組應各負其責，精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。

首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是單一經(jīng)濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

（2）技術措施

采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

（3）經(jīng)濟措施

采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：

a、人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎

懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。

b、材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。

c、機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。

d、間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。

e、加強合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務是弄清是非曲直，天天念合同經(jīng)，在字里行間尋求攻的機會與守的措施。

綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。

參考文獻

1.焦躍華、袁天榮，《論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法》，《會計研究》，2001第2期。

2.陳勝群，《企業(yè)成本管理戰(zhàn)略》，立信會計出版社，2006年。

3.夏寬云，《戰(zhàn)略成本管理》，立信會計出版社，2005年。

第二篇：質(zhì)量成本管理體系

職位職責 ．總經(jīng)理

(1）在公司內(nèi)傳達滿足顧客和法律法規(guī)要求的重要性。

(2）制定公司全面管理體系方針，批準公司管理目標、指標的實施．

(3）任命管理者代表，并領導全面管理委員會監(jiān)督全面管理理體系的運行，定期召開管理評審會議。

（4）確保提供全面管理體系的實施與保持所需的資源。2 ．全面管理委員會

(l）以總經(jīng)理為首，各部門經(jīng)理組成，領導全體員工貫徹執(zhí)行公司的管理方針，實現(xiàn)公司的管理目標、指標。

(2）對公司的管理目標、指標的制定及完成情況進行評審。

(3)監(jiān)督全面管理體系運行，定期進行管理評審。．管理者代表

(l）負責結合相關體系標準建立公司的全面管理體系。

(2）負責全面管理體系在所有職能部門的實施和保持

(3）負責組織各部門制定管理目標和指標，并提交全面管理委員會。

(4）負責組織進行全面管理體系審核，并監(jiān)督糾正措施的完成。

(5）向全面管理委員會匯報全面青理體系的績效以供評審。

(6）確保在公司內(nèi)提高滿足顧客要求的意識。

(7）組織協(xié)調(diào)公司內(nèi)外的全面管理體系相關事宜。．安委會

(1）協(xié)助管理層組織、推動公司的安全生產(chǎn)和勞動保護工作，宣傳和貫徹國家有關安全生產(chǎn)的方針、政策。

(2）建立、健全各級安全生產(chǎn)機構，協(xié)助部門、車間搞好安全文明生產(chǎn)。

(3）配合相關部門經(jīng)常、有計劃地對員工進行安全生產(chǎn)教育和培訓。

(4）組織日常的安全檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和協(xié)助解決。發(fā)現(xiàn)重大隱患時，有權責令停止生產(chǎn)，并立即上報公司管理層。

(5）參與重大事故的調(diào)查處理，負責事故的登記、統(tǒng)計、分析和報告。協(xié)助有關部門采取預防措施，并督促其按時完成。

(6）組織總結和推廣安全生產(chǎn)的先進經(jīng)驗。．部門經(jīng)理和主管職責

(l）協(xié)助制定管理目標和指標，并向員工傳達管理方針、目標和指標。（2）制定相應的管理方案井確保共有效實施。

（3）開展本部門質(zhì)量要求、環(huán)境因素和職業(yè)安全衛(wèi)生風險的識別與控制

（4）組織本部門有關質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)安全衛(wèi)生的培訓，提高員工的意識

（5）協(xié)助全面管理體系審核，對本部門發(fā)生的不符合規(guī)定的行為采取糾正和預防措施。(6）向全面管理委員會匯報本部門的管理績效以供評審．基層人員職責

(l）理解并執(zhí)行公司的管理方針，積極參加有關教育和培訓，以提高質(zhì)量（2）環(huán)境保護和職業(yè)安全衛(wèi)生方面的意識。

（3）認真學習有關文件，了解本崗位的質(zhì)量要求、環(huán)境因素和職業(yè)安全衛(wèi)生風險，按文件規(guī)定進行作業(yè)活動。

(4）報告工作中發(fā)現(xiàn)的實際或潛在的不符合．采取糾正和預防措施，主動提出工作改進的建議。

職能職責．

1、質(zhì)量保證

質(zhì)量保證主要由質(zhì)星管理部負責

(l）負責全面管理體系的建立、實施、監(jiān)督和審核，確保全面管理體系的有效性和符合性(2）組織各部門進行質(zhì)量要求、環(huán)境因素和安全衛(wèi)生風險的識別、評價

〔 3）確定適用的法律法規(guī)及相關方要求，建立獲取渠道并評審其符合性

(4）推動管理方針的貫徹及管理目標、指標的達成。

（5）主導管理體系文件、記錄及有關資料的建立、健全和控制

(6）匯總，統(tǒng)計分析客戶 信息．負責客戶滿意度的測量和評價

（7）協(xié)助對供應商的質(zhì)最、環(huán)境及職業(yè)安全衛(wèi)生等方面進行調(diào)查，評估，對其實施控制或施加影響

(8）必要時組織編制質(zhì)量計劃。、進貨檢驗

進貨檢驗主要由質(zhì)量管理部負責，業(yè)務市場部和供應管理部輔助實施（1）負責生產(chǎn)材料的入庫檢驗，防止不合格品的流人：

(2）負責供應商質(zhì)量管理，協(xié)助對供應商施加環(huán)境、安衛(wèi)方而的影響

（3）負責進貨質(zhì)量問題的分析、反饋、跟蹤和確認

(4）協(xié)助國產(chǎn)化工作，負責供應商樣品的檢驗。．產(chǎn)品的檢驗和試驗

產(chǎn)品檢驗和試驗由質(zhì)址管理部、生產(chǎn)部、客戶服務部負責

(l）編制產(chǎn)品驗收標準．進行產(chǎn)品的檢驗和試驗，保證交付產(chǎn)品的質(zhì)量。

(2）對生產(chǎn)過程進行監(jiān)側，協(xié)助車間提高工序能力。

(3）對實際生產(chǎn)質(zhì)量進行統(tǒng)計分析，提出改進建議。

(4）協(xié)助處理客戶投訴的質(zhì)最問題，協(xié)調(diào)、監(jiān)督質(zhì)量改進活動及所采取的糾正和預防措施。

．計量設備的控制

計量設備的控制由質(zhì)量管理部負責。

(l）負責計量設備的校準、維護及管理

(2）編制計量設備的使用及安全操作規(guī)程，保證其可靠性、安全性.項目管理和工程

項日管理和工程主要由生產(chǎn)部負責

(l)與相關職能那門確定項日的執(zhí)行計劃。

(2）項目跟蹤、協(xié)調(diào)和控制．確保項目的執(zhí)行符合公司規(guī)定和公司要求。(3）為市場銷售提供正確的技術信息（包括技術文件和資料）。

(4）參與評審客戶對產(chǎn)品的要求，并按要求進行工程設計，將其轉化為技術規(guī)范，為采購、生產(chǎn)、檢驗、安裝、運輸及服務等提供依據(jù)

(5）在分包情況下，向業(yè)務市場部提供合格分包方名單．并為分包方提供必要的技術支持和確認。

(6)項目總結評價

6．生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)部。

(1)生產(chǎn)部根據(jù)合同通知單制定生產(chǎn)計劃，安排采購、生產(chǎn)、檢驗、包裝和交付等。(2)根據(jù)定單或市場預側安排生產(chǎn)計劃。．生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間由各生產(chǎn)部和質(zhì)量管理部負責。

（l）根據(jù)生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)最、提高效率、降低生產(chǎn)成本。

(2）策劃產(chǎn)品生產(chǎn)過程所需的工序及順序，并編制相關工藝文件。

(3）設置質(zhì)量控制點，對過程參數(shù)進行監(jiān)控，開展質(zhì)量改進活動。

(4）及時反饋生產(chǎn)中的不合格品，對不合格品采取糾正預防措施。

(5）負責生產(chǎn)設備及輔助工幾的管理

(6）協(xié)助開展質(zhì)量要求、環(huán)境因素及職業(yè)安全衛(wèi)生風險的識別、評價工作，并對其加以控制。

(7）對員工進行質(zhì)量、環(huán)境及職業(yè)安全衛(wèi)生方面的培訓和教育，提高員工意識。

(8）及時將安全事故報送安委會，協(xié)助調(diào)查分析、提出處理意見，執(zhí)行改進措施．．倉庫

倉庫由各生產(chǎn)部負責。

(l）驗收生產(chǎn)材料，防止未經(jīng)檢驗或檢驗不合格的原材料和物品人庫。

(2）對物料的收、存、領、發(fā)、退、搬運作業(yè)進行控制。

(3）進行年終盤點、分析和總結。

(4）做好倉庫的防火安全工作。

(5）對倉庫作業(yè)造成的環(huán)境影響按相關作業(yè)指導書加以控制

9．客戶服務

客戶服務由客戶服務部負責

(I）負責系列產(chǎn)品的安裝、調(diào)試及維修。

(2）負責系列產(chǎn)品的交接，以利于銷售及財務部門的工作。(3）負責客戶投訴的處理。

(4）收集客戶對產(chǎn)品等的抱怨和服務要求，匯總分析后傳達給相關部門以利改進，協(xié)助開展客戶滿意度調(diào)查。

(5）向保修期外的客戶或新客戶提供工程改造、維修維護、零配件供應等有償服務。

(6）對現(xiàn)有及潛在的客戶進行產(chǎn)品、技術、維護保養(yǎng)等方面的培訓，滿足客戶要求．采購采購 由供應管理部負責

(I）根據(jù)需求進行物資和服務的采購

(2）負責采購訂單的跟蹤、收貨，辦理付款手續(xù)等。

(3）負責就采購物質(zhì)的質(zhì)量問題與供應商展開交涉。11 ．供應商管理

供應商管理由供應管理部負責

(l）負責調(diào)查供應商的質(zhì)量、環(huán)境及安全衛(wèi)生等方面的管理績效，選擇合適的供應商．對其管理績效進行監(jiān)督、施加影響。

(2）與供應商積極溝通，及時向供應商反饋我方的意見，確保供應商能及時作出響應。12 ．包裝、運翰、交付

包裝、運輸、交付由供應管理部和業(yè)務市場部負責。

(1）負責產(chǎn)品的包裝及運輸，確保產(chǎn)品按合同要求交付給用戶

(2）控制包裝、運愉過程，減少對產(chǎn)品質(zhì)最、環(huán)境和人身安全的負面影響

（3）負責對包裝、運輸供應商的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)安全衛(wèi)生方面的管理績效施加影響

(4）負責裝卸、運愉設備和工具的使用、維護和保養(yǎng) 13 ．標準化

標準化山技術開發(fā)部負責。

(l）收集國內(nèi)外標準化信息資料，確保公司產(chǎn)品符合該家有關法律法規(guī)及行業(yè)要求。

(2）組織制定、修訂企業(yè)標準，建立并維持企業(yè)標準體系。

(3）參與技術改造和技術引進的標準化工作，提出標準化要求，負責標準化審查。，培訓

培訓由人力資源部負責。

(l）組織制定公司培訓計劃。

(2）組織開展培訓工作，提高全體員工的質(zhì)最、環(huán)境、安全衛(wèi)生意識，確保員工具有相應的能力，并建立培訓檔案。．信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)由信息系統(tǒng)部負責。

(I）負責汁算機網(wǎng)絡系統(tǒng)的安裝、維護和管理，確保所有數(shù)據(jù)的完整性、安全性及準確性：(2）對網(wǎng)絡用戶進行技術支持和咨詢答疑，并開展必要的培訓。

(3）根據(jù)不同用戶的要求，進行應用軟件的開發(fā)。．財務

財務由財務部負責

(l）進行財務管理，并促進全面管理體系績效的提高(2）為全面管理體系提供財力資源。

有關質(zhì)量成本管理的部門職責

1、質(zhì)量管理部

(l）牽頭組織質(zhì)量成本管理工作，開展相關培訓；

(2）編寫質(zhì)量成本管理指導文件；

(3）確定質(zhì)量費用科目；

(4）收集、統(tǒng)計、核算和分析質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，定期提交質(zhì)量成本的報告；

(5）根據(jù)質(zhì)量成本的綜合分析結果，協(xié)助責任部門制定適當?shù)馁|(zhì)量改進計劃．并協(xié)調(diào)、監(jiān)督實施；

(6）組織落實、監(jiān)督、考核質(zhì)量成本計劃；

(7）對有爭議的質(zhì)量成本責任作出仲裁。．財務部

(1）提供與質(zhì)景成本相關的原始憑證、數(shù)據(jù)；

(2）審核質(zhì)量成本報告并進行質(zhì)量成本經(jīng)濟分析：．生產(chǎn)部

(l）負貴本部門的質(zhì)量成本管理，提供質(zhì)量成本數(shù)據(jù)（主要是內(nèi)部損失成本），提出改進措施；

(2）對質(zhì)量成本報告分析的有關質(zhì)量問題，從工藝、技術角度，提出改進措施并實施；

(3）開展必要的培訓，提高基層人員質(zhì)量意識。4 ．客戶服務部

(l）負責本部門的質(zhì)量成本管理，提供外部損失成本數(shù)據(jù)；

(2）及時反饋客戶現(xiàn)場服務中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題．協(xié)助提出改進措施．降低外部損失成本。5 ．人力資源部

(l）與質(zhì)量管理部配合．組織質(zhì)量成本方面的培訓，并將質(zhì)量培訓信息（如參與人員、培訓所耗時間及費用等）提供質(zhì)量管理部；(2）負責提供與質(zhì)量成本有關的數(shù)據(jù)；

（3）配合執(zhí)行相應的質(zhì)量成本控制、考核措施。

分析有關質(zhì)量問題 質(zhì)量成本核算體系的建立

公司質(zhì)量成科目設置表

質(zhì)量成本核算內(nèi)容明細表

質(zhì)量成本核算的總分類帳和明細分類帳的設置：

公司質(zhì)量原始憑證及傳遞設計： 返工單

廢品報告單

退換貨報告單

返工單傳遞程序

廢品報告單傳遞程序

退貨報告單傳遞程序

公司質(zhì)量成本核算體系運作程序

(l）依據(jù)公司質(zhì)最成本三級科目設置表和公司質(zhì)量成本核算總分類賬與明細分類賬．建立質(zhì)量成本核算賬簿

(2）依據(jù)公司質(zhì)量成本核算原始憑證及其傳遞程序設計，建立公司質(zhì)量成本相關科口核算體系；

(3）依據(jù)公司財務會計明細科目對應設置表，調(diào)整公司財務會計明細科目；

(4）財務會計核算期，利用原始憑證返工單、廢品報告單、退換貨報告單核算返工損失、廢品損失、退換貨損失等質(zhì)星成本二級科目，并記錄于相關賬戶；

(5）財務會計核算期術，依據(jù)公司財務會計明細科目對應設置表，利用相關財務會計明細分類帳記錄．啟用質(zhì)量成本會計核其賬薄，建立相關質(zhì)量成本明細分類賬記錄；

(6）進行最終匯總。

質(zhì)量成本分析 質(zhì)量成本報告 質(zhì)量成本預測 質(zhì)量成本計劃 質(zhì)量成本控制

第三篇：工程項目管理體系總結

北環(huán)大道路面修繕及交通改善工程

管理體系總結

北環(huán)大道路面修繕及交通改善工程至2011年8月10日已經(jīng)全部完工，目前正在進行工程竣工驗收資料的補缺、匯總，并預計于9月底之前進行完成工程資料整理并進行初驗工作。

工程進度控制方面，道路、科苑立交拓寬橋、給排水、電力、電信、照明及綠化工程均按照合同及施工組織設計的要求，按時或提前完工。其中主車道完工時間為整個工程的合同強制節(jié)點工期，經(jīng)過全體參建單位施工人員的努力，最終主車道施工滿足了合同要求的11月30日前完工通車的要求。人行天橋施工后期，基于道路整體改造景觀效果要求及迎接23界“大運會”等方面考慮，市政府決定增加7座天橋的頂棚施工任務，根據(jù)施工要求及實際條件，編制專項施工組織，天橋裝修進度計劃經(jīng)業(yè)主批準竣工日期由5月10日延長至7月10日。由于修繕施工受現(xiàn)場交通疏解、材料供應、天氣等因素影響，因而為更好地實現(xiàn)工程進度動態(tài)管理，項目部采用動態(tài)周計劃，根據(jù)實際情況實時調(diào)整。雖然具體的進度與開工前的進度計劃橫道圖有所出入，但是通過實時調(diào)控，各節(jié)點工期的計劃目標均按時或者提前實現(xiàn)。

工程質(zhì)量控制方面，初步統(tǒng)計了各檢驗批的驗收記錄的結果為： 所有主控項目合格率100%，一般項目合格率在90%以上。施工過程中，有局部路段的瀝青面層出現(xiàn)平整度不理想的問題，我們認真分析原因，總結經(jīng)驗，并及時主動地進行了整改。嚴格把控原材料進場關

面，部分進場材料出現(xiàn)抽檢不合格，堅決進行退貨或者換貨處理，直至抽檢合格。由于本工程浩大，涉及專業(yè)多，工程資料種類繁多而復雜，因此出現(xiàn)工程資料與實際施工進度不同步問題，雖經(jīng)項目部召開多次資料專題會議協(xié)調(diào)相關問題，但至今仍有原水、污水頂管和分部分項驗收資料受試驗報告滯后等原因而未能提供，因此未能完整提供平均合格率。

環(huán)保及文明施工控制方面，本工程嚴格執(zhí)行了施工組織設計的要求，合理調(diào)配施工作業(yè)時間，高噪音的施工項目禁止在夜間施工，從而確保施工對周邊環(huán)境影響減至最低。而對交通影響較大的施工項目，則根據(jù)整體交通疏解方案及交通疏解協(xié)調(diào)領導小組的要求，在空間、時間等方面做出合理調(diào)整，確保了北環(huán)大道整體交通運行良好，北環(huán)大道施工交通疏解工作由于工作細致周密，安排科學合理，受到廣大市民與領導的好評。對污染固體廢棄物、粉塵等均嚴格控制，車輛出工地前進行車身清洗，避免污染道路，禁止排放有毒有害的物質(zhì)。北環(huán)大道沿線有桃源村、深云村、僑香村等幾個密集的住宅區(qū)，由于環(huán)保施工工作到位，整改工程施工過程均未收到環(huán)保、文明施工等方面的有效投訴。

安全施工控制方面，項目部編制了安全專項方案，對危險性較大的工程，如頂管、橋梁高支模、人行天橋箱梁吊裝、天橋裝修等專項施工安全方案均經(jīng)過了專家評審。項目部實行每周一次工地安全檢查，并對存在安全隱患的部位落實了整改措施。項目部對交通疏解的控制比較到位，整個施工過程未出現(xiàn)大的堵車和因為交通疏解引起的交通事故。所有深基坑和人行天橋等施工均設置封閉式圍擋，對外部人員的保護非常到位。近二十公里的道路修繕工程，規(guī)模浩大，涉及專業(yè)繁多，而且是在確保交通的情況下進行，項目部對交通疏解、施工作業(yè)人員、市民的保護均體現(xiàn)了公司一向的高標準、嚴要求的工作作風。

從工程開工至今，業(yè)主和監(jiān)理對工程的施工進度、質(zhì)量等工作給予肯定。監(jiān)理公司代表業(yè)主對工程進度、質(zhì)量、環(huán)保、安全等進行監(jiān)督。鐵科院監(jiān)理公司對工程施工各項指標要求非常嚴格，期間下發(fā)過七十六份監(jiān)理通知，內(nèi)容涉及安全隱患、質(zhì)量等問題，項目部均認真對待，對每個問題進行細致的整改直至滿足相關設計及規(guī)范要求，并進行照片記錄和回復，得到了監(jiān)理的認可。

工程在進度、質(zhì)量、環(huán)保、安全控制等方面工作也存在一定程度的不足。出現(xiàn)個別片面追求施工進度、資料脫節(jié)、專業(yè)施工隊伍控制不到位等問題。

第四篇：工程項目成本管理辦法

從近幾年工程項目開展成本分析的情況看，不少單位的項目對成本進行分析，把成本分析作為項目管理的一項重要內(nèi)容來抓，取得了一定成效。但還有些項目總是強調(diào)工期緊、任務重、精力和人員不足等，工程成本分析往往被擱置。工程項目有沒有必要進行成本分析，如何做好工程成本分析呢?筆者就近幾年項目成本管理的體會和思考，談一點自己的認識以與同行共享。

一、成本分析在項目成本管理中的作用非常重要

決的措施辦法，不能僅為分析而分析。

(二)分析思路、方法要得當，重點要突出

1.堅持“五統(tǒng)一”分析要求，規(guī)范成本分析的思路方法。一是要統(tǒng)一指標體系。各部門、各工區(qū)、各環(huán)節(jié)均要實行統(tǒng)一的單價、定額、開支、折舊、攤銷、上交標準，按照統(tǒng)一標準來衡量成本，分析盈虧。具體要包括:統(tǒng)一內(nèi)部定額，統(tǒng)一工、料、機、水、電、油料單價，統(tǒng)一機械設備折舊、周轉材料、無形資產(chǎn)、材料價差、前期費用攤銷比例，統(tǒng)一上交指標和成本(單項成本)考核目標(指標)。二是要統(tǒng)一分析時點。即必須按照“權責發(fā)生制”原則，將所有分析資料調(diào)整為同一基準時點內(nèi)容，如果有未達賬項，應按統(tǒng)一時點要求作出調(diào)整，以保證成本分析的可比性。三是統(tǒng)一考核分析對象?？砂垂芾硇枰鞒鼋y(tǒng)一要求，具體可分為單位工程、單項工程、分步工程、工序或各個生產(chǎn)核算單位。四是要統(tǒng)一分析方法。

(1)按照“因素分析”、“對比分析”法，結合經(jīng)驗判斷、歷史成本數(shù)據(jù)、先進單位標準比較等方法，對應考核成本對象的目標值、實現(xiàn)值、節(jié)超值、節(jié)超率及其數(shù)量、單價、金額進行分析判斷，查找出合理節(jié)超與非合理節(jié)超；

(2)不僅要有數(shù)字報表分析，還要有文字分析說明；

(3)分析要前后銜接，每期成本分析前應首先說明上期存在問題的整改和制定措施的落實情況；

(4)分析要環(huán)環(huán)相扣，工序之間、核算單位之間、前后分析期之間的數(shù)量、價格和成本費用要分得清，相互銜接得上。五是要統(tǒng)一分析報表。各管理部門、各核算單位都要按照統(tǒng)一的分析報表，提供分析資料進行分析，以規(guī)范分析思路和方法；如果各行其是，或每次分析報表各異，前后不銜接，不可比，就很難保證分析效果。

2.各部門分析的內(nèi)容各有側重。一般來說：

(1)工程管理部門重點對技術方案優(yōu)化和執(zhí)行情況、工程數(shù)量控管情況進行分析；

(2)計劃成本部門重點對目標成本的制定和分解、勞務(含設備租賃)合同的簽訂和執(zhí)行、對上對下的驗工計價與結算、已完工程的變更與索賠情況進行分析；

(3)財務(資金)部門重點對工程收入、成本、稅金、利潤計劃執(zhí)行情況、間接費用和上交預算執(zhí)行情況、單項工程及輔助生產(chǎn)實際成本情況、資金收支預算執(zhí)行情況、主要債權債務情況進行分析；

(4)勞資部門重點對人工成本情況，職工收入與實現(xiàn)利潤、完成上交掛鉤考核情況進行分析；

(5)設備物資部門重點對物資、設備的采購計劃執(zhí)行情況(分數(shù)量、價格，按總量控制和進度控制目標)，物資儲備占用與物資周轉情況，材料(配件)定額消耗情況、周轉材料設備利用效率情況、單機單車成本核算情況、水電能源定額消耗情況進行分析；

(6)安質(zhì)部門重點對安全措施成本、質(zhì)量標準成本控制情況進行分析；

(7)科技部門重點對科研課題研究進展和研發(fā)經(jīng)費預算執(zhí)行情況進行分析。

3.不同階段其分析的側重點各有不同。工程開工初期要重點對征地拆遷成本，臨時設施成本，設營安家成本，施工組織方案、施工技術方案優(yōu)化，材料料源、價格、采購供應方式分析，勞務單價、施工機械使用單價和合同簽訂等情況進行分析；工程建設過程要重點對既定成本目標、措施的貫徹落實和變更索賠完成情況進行分析；完工收尾階段重點對施工合同實現(xiàn)、成本(費用)清

算、責任指標完成、清欠收款、財產(chǎn)清理結算、職工收入掛鉤和獎懲等情況進行分析。

4.分析要有結論，結論要突出問題和原因地查找，問題、原因查找要分清客觀因素和主觀原因，為問題的解決和措施的制定奠定基礎。

(三)成本分析一定要與制定措施和考核獎懲相結合

成本分析了，情況明確了，問題清楚了，就要針對存在的問題制定整改措施，盡可能糾偏改錯，不能任其發(fā)展；同時要按照項目管理辦法和責任合同要求實施考核，兌現(xiàn)獎懲，對在成本管理核算中作出成績和貢獻的要適時獎勵，工作失職瀆職給項目造成損失的要嚴格追究責任，并予以處罰；真正起到激勵促進作用，提高成本管理核算的積極性和創(chuàng)造性?！疚乙m錯】 責任編輯：zoe

第五篇：工程項目成本管理辦法

工程項目成本管理辦法 第一章 總則

第一條為加強工程項目成本管理，規(guī)范工程項目成本管理行為，提高經(jīng)濟效益，公司根據(jù)國家有關規(guī)定，結合我司實際，特制定本辦法。

第二條工程項目成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目為成本核算對象，在施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。

第三條 工程項目成本按制造成本法進行核算。工程項目成本由直接成本、間接成本及稅金構成。

1、直接成本

由直接工程費和措施費組成

（1）承包商工程費：指直接從事施工作業(yè)的相關費用，包括勞務分包、專業(yè)分包費用。（2）材料費：指構成工程實體的各類材料和與之配套的周轉材料及其他材料費用的總和。（3）機械使用費：指工程施工所需各種機械、設備的全部租賃費用、進出場運費和自有設備的折舊、攤銷、維修、保養(yǎng)等費用。

2、間接成本

（1）臨時設施費：指施工現(xiàn)場場地租費、所搭建的辦公、生活、加工、倉儲、試驗等臨時設施攤銷和直接計入成本的費用。

（2）開辦費：指根據(jù)工程合同約定或投標報價所明確范圍內(nèi)的各類保證工程正常施工所需費用。（如：管線保護、施工便道、生產(chǎn)用水電、監(jiān)理費、排污等）

（3）安全、文明施工費：指項目施工管理過程中支出的用于本項目部安全、文明施工費用。（4）保險費：指本工程按規(guī)定需交納的各類保險費用。

（5）公司管理費：指按規(guī)定或約定的一定比例或額度向公司上繳的用于公司管理活動所需開支的費用。

（6）外單位管理費：指按規(guī)定或約定的一定比例或額度向公司上繳的除利潤之外的用于外單位管理活動所需開支的費用。

（7）稅金：指根據(jù)法律法規(guī)交納的工程營業(yè)稅等稅負支出。

3、管理費用

（1）管理人員薪金：指項目經(jīng)理部中用于從事管理、技術工作的合同聘用人員的工資、獎金、四金及其它工資性收入的費用。

（2）辦公費：指為保證工程項目管理所需的辦公設施、用品、消耗性物品及會議、書報、生活用水電、燃料等的購買或租借費用。

（3）固定資產(chǎn)使用費：指為保證工程項目管理所需的固定資產(chǎn)租借、折舊、修理、檢測等費用。

（4）車輛使用費：指為保證工程項目管理所需的車輛租借、折舊、修檢測、保險等費用。（5）職工福利費：指按規(guī)定支出的用于本項目部職工的福利費用（如：伙食補貼費用等）。（6）交通差旅費：指工作需要所發(fā)生的市內(nèi)外交通、出差、住宿等費用。（7）通訊費：指項目管理過程中發(fā)生的電話、傳真、郵件、上網(wǎng)等費用。

（8）業(yè)務招待費：指為保證工程項目管理所必須的業(yè)務接待、宴請等特殊費用。

（9）輔助人員費用：指項目經(jīng)理部用于外聘人員工資的費用（如：炊事、保安人員費用等）。（10）試驗費：指工程施工中按法律法規(guī)或企業(yè)自行規(guī)定所需進行的各類檢驗試驗費用。

4、財務費用：指資金存貸所產(chǎn)生的利息收入或支出、與金融機構所發(fā)生手續(xù)費。（包括項目部與公司發(fā)生資金往來的，按銀行的利率計算利息收入或支出。）第四條工程項目成本管理就是以工程項目為對象，以價值規(guī)律作指導，以預測、計劃、控制、核算、分析和考核為內(nèi)容，運用一系列方法對工程項目生產(chǎn)活動進行指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一系列管理活動。

第五條工程項目成本管理要本著“企業(yè)是效益中心，項目是成本中心”的原則，以工程項目部為成本核算中心，由公司工程部、財務部組織實施。各項目經(jīng)理部必須配備相應的成本核算員，進行成本核算與控制，嚴格執(zhí)行財經(jīng)紀律和各項規(guī)章制度，力求企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。

第六條工程項目成本管理既是工程項目管理的起點，也是工程項目管理的終點。項目經(jīng)理部必須采取“干前預算，干中核算，邊干邊算”的成本管理辦法，實行全員、全過程成本控制。加強成本管理的基礎工作，建立健全各種責任制度和原始記錄，加強定額管理，做到消耗有定額，開支有標準，嚴格控制成本開支。第七條及時、全面地完成業(yè)主（總包方）、監(jiān)理單位及建設公司各業(yè)務部門要求的相關報表、預（結）算書的編制報送工作，資料、數(shù)據(jù)應真實、準確、全面。

第八條 及時總結成本管理工作，分析和尋找改進的方法、措施，控制項目成本，確保完成項目責任經(jīng)營目標。

第九條 專人負責工程成本管理工作所有資料（包括該工程具有代表性的圖象、實物量的資料）的收集、整理與歸檔，并建立臺帳管理。第十條 項目成本管理中的有關概念：

預算成本：按照工程項目設計施工圖、國家相關政策、國家及地方預算定額等計算確定的工程項目預算造價中項目應消耗的貨幣化的資源和費用總和。

目標成本：按照工程項目設計施工圖、項目施工組織設計、施工定額等，結合項目實際及本企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平而計算確定的工程項目最低資源消耗和最低費用支出的總和。工程項目目標成本是工程項目成本控制和考核的基本依據(jù)。實際成本：指工程項目實施中實際支出的成本費用總和。工程項目的實際成本與目標成本比較，可考核項目的生產(chǎn)經(jīng)營績效和成本計劃執(zhí)行情況；實際成本與預算成本比較，可考核工程項目的經(jīng)濟效益。

第二章 工程項目成本預測與計劃

工程項目成本計劃是施工企業(yè)在項目實施之前所做的成本管理準備工作。每個工程項目，在實施項目管理之前，首先由公司主管部門與項目經(jīng)理協(xié)商，將合同預算的全部造價收入分為現(xiàn)場施工費用(制造成本)和企業(yè)管理費兩部分。其中，現(xiàn)場施工費用核定的總額，作為項目成本核算的界定范圍和確定項目經(jīng)理部責任目標成本(承包基數(shù))的依據(jù)。第十一條 成本計劃的編制依據(jù)

1、項目施工圖預算、項目的施工預算、工料機分析表；

2、項目施工組織設計、技術措施、施工方案、施工工期網(wǎng)絡計劃；

3、項目承包協(xié)議；

4、項目生產(chǎn)管理人員配備計劃；

5、項目所在地或物資、設備、勞務來源地市場信息；

6、公司歷史成本計劃制定、執(zhí)行情況。第十二條成本計劃的編制程序

1、公司工程部經(jīng)過對項目的測算，向項目部下達項目成本初定的成本降低率。

2、項目部依據(jù)公司下達的成本降低率，制定具體的項目成本計劃，并上報公司工程部。

3、公司工程部對項目部編制的成本計劃進行審核、調(diào)整，最后確定目標成本，下達給項目部，并提出成本降低措施建議。

4、項目部依據(jù)公司下達的目標成本和保證措施建議以及項目的具體情況，制定項目部本身的目標成本以及具體的成本降低措施和方案。第十三條 工程項目成本計劃的制定方法和步驟：

1、項目部將工程總造價(施工圖預算、概算包干價、中標價)分解成若干費用，組成項目工程總成本對比表(見表GC-01-02)，工程產(chǎn)值對比表（見表GC-01-03）

2、目標成本是在責任成本的基礎上，項目經(jīng)理部按照合同中標價格對分部分項工程直至各工序進行指標量化、分解，并設定項目成本應控制的目標值。

3、根據(jù)項目工程總成本對比表，項目部按合同標段或單位工程編制項目總成本分解計劃表(見表GC-01-04)。

第十四條 項目部各業(yè)務人員對制定項目成本計劃的具體分工：

1、項目預算人員，編制項目施工預算，結合項目施工圖預算分析出項目承包商工程費（勞務分包、專業(yè)分包費用）、機械（總臺班、機械費總支出）、材料（主要材料總需量、材料費總支出）、現(xiàn)場經(jīng)費、各工種總工程量等基礎數(shù)據(jù)，并對以上工作內(nèi)容及質(zhì)量負責。

2、項目工程技術人員（含質(zhì)量、安全員），依據(jù)項目施工組織設計、施工方案等確定施工機械設備的需用量，現(xiàn)場臨時設施搭建計劃，工程質(zhì)量管理成本支出，安全生產(chǎn)成本支出，采用新工藝、新技術而實現(xiàn)的成本降低額。并對以上工作內(nèi)容及質(zhì)量負責。

3、項目材料、設備人員，進行廣泛而深入的市場調(diào)查，依據(jù)施工預算主要材料需用量，確定項目主要材料成本支出。結合與供應商的商務談判中掌握的具體情況以及工程項目特點、工程技術措施、項目生產(chǎn)人員生產(chǎn)力水平、本企業(yè)經(jīng)營管理水平制定項目材料成本降低計劃（分別量差、價差制定計劃）；依據(jù)施工機械設備的需用計劃，結合本企業(yè)機械設備臺班單價、市場機械設備租賃價格以及以往工作經(jīng)驗制定項目機械設備使用費計劃，并根據(jù)項目情況、機械設備先進程度、設備完好率制定項目機械使用費降低計劃。項目材料設備人員對以上工作內(nèi)容及質(zhì)量負責。

4、項目成本員（項目財務人員），結合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平、項目實際及以往管理經(jīng)驗，制定現(xiàn)場經(jīng)費支出計劃和現(xiàn)場經(jīng)費支出降低計劃；依據(jù)現(xiàn)場臨時設施搭建計劃制定項目臨時設施費支出計劃；匯總編制項目成本計劃，并與其它業(yè)務人員共同制定項目不可預見性支出，編入項目成本計劃。

對于項目成本計劃的制定具體由公司工程部與項目經(jīng)理部共同制定，這樣的成本計劃最能讓項目實施者——項目經(jīng)理部接受，也較為合理和準確。

由于項目施工工期的變化（如設計變更、材料、勞務市場價格的波動等），都將引起項目成本支出的增減，因此項目成本計劃的制定工作是動態(tài)的，項目成本計劃應及時調(diào)整，以免影響成本計劃的執(zhí)行和成本控制措施的落實。第三章 工程項目成本控制

第十五條建立健全項目成本控制的經(jīng)濟責任制，明確責、權、利。依據(jù)項目成本計劃，層層分解成本計劃指標，歸口到人，層層控制；具體量化成本控制責任，分清各自的崗位職責和成本控制責任（兩者不可混為一談），明確獎罰條款；及時進行考核，重在落實責任，堅決兌現(xiàn)獎罰。

1、分解承包商工程費（包括勞務費、專業(yè)工程承包費）計劃；項目預算人員為計劃分解的具體實施者，項目經(jīng)理為承包商工程費的執(zhí)行情況負責。

2、分解材料費支出計劃，項目材料人員及預算人員為計劃分解的具體實施者；項目生產(chǎn)副經(jīng)理或者材料主管為項目材料費總支出計劃中的材料數(shù)量指標的執(zhí)行情況負責；各專業(yè)工種工長對本工種的所需材料數(shù)量指標的執(zhí)行情況負責；項目生產(chǎn)副經(jīng)理或材料主管對材料購入單價的市場合理低價、材料經(jīng)常儲備數(shù)量的合理最低額負責。

3、分解機械費支出計劃，項目設備員及預算人員為計劃分解的具體實施者；項目生產(chǎn)副經(jīng)理或者機械設備主管為項目機械費總支出計劃中的臺班數(shù)量指標和機械保養(yǎng)計劃、機械經(jīng)常性修理費指標的執(zhí)行情況負責；各機操工對自行操作的機械臺班數(shù)量指標和保養(yǎng)計劃、經(jīng)常性修理費指標的執(zhí)行情況負責；機械設備主管對在外租賃設備租賃臺班單價的市場合理低價負責。

4、分解間接成本費用計劃，項目財務人員為計劃分解的具體實施者；項目經(jīng)理和財務核銷人員對間接費用總支出計劃負責；各業(yè)務人員對自己的開支計劃負責。

5、分解管理費用支出計劃，歸口分解，歸口負責，歸口獎罰。比如辦公費、固定資產(chǎn)使用費及車輛使用費等歸口綜合辦公室主管，試驗費歸口試驗主管，業(yè)務招待費歸口項目經(jīng)理主管等。

第十六條及時分析影響成本支出增減的諸多因素，積極尋求項目成本控制的有效措施，實行項目成本的全過程控制；仍然是明確相互責任，重在落實和考核，堅決兌現(xiàn)獎懲，貫徹實施項目成本控制的經(jīng)濟責任制。

實行“兩單兩算”，控制成本支出在成本計劃內(nèi)。兩單既工程任務單和限額領料單，兩算既是施工圖預算和施工預算。

第十七條加強材料采購保管人員責任心，多員參與材料采購的商務談判及購貨合同的簽定，努力控制和降低材料采購成本、材料儲備成本，確定最優(yōu)進貨批次，優(yōu)化材料儲備限額。明確相關責任，重在落實和考核，堅決兌現(xiàn)獎懲。

1、在材料采購環(huán)節(jié)，加強參與者的責任心，堅持從“廉”采購，充分掌握市場信息，做到貨比三家，分期分批采購。項目材料主管對材料市場信息充分性、材料采購價格認定的合理性負責；項目材料主管及其它參與者對合同談判最終結果以及購貨合同簽定的公平性、合理性、合法性負責。對于提供的市場信息失真、片面，對材料采購價格的認定帶有某種動機或個人目的，將對項目材料主管給予相應的處罰；對于合同談判存在暗箱操作而有損單位利益的，購貨合同的簽定有失公平、合理而損害單位利益的，將給予責任人相應的處罰。

2、防止超儲積壓，降低存儲成本。對于工程項目而言，降低材料存儲成本的有效途徑就是要在材料存儲成本與材料供應中斷造成的停工待料損失之間權衡找平衡點。

第十八條加強項目的成本核算，嚴格成本費用開支標準，準確計算成本費用實際支出，及時反饋成本信息，積累成本核算資料，據(jù)以進行成本分析與考核。

1、工程項目部必須配備專職成本員（最好是財務人員），負責日常成本費用核銷和月末的項目成本核算、項目成本計劃的編制和匯總等；

2、嚴格遵守成本開支范圍，正確劃分成本核算對象（應以每個獨立編制施工圖預算的單位工程為一個成本核算對象）和成本費用界限（權責發(fā)生制）；

3、準確界定和計算已完施工與未完施工的實際成本；

4、相關業(yè)務人員提供的原始核算資料必須真實可靠，以保證項目成本核算的準確性。應加強相互的業(yè)務聯(lián)系與協(xié)調(diào)，做好成本核算的各項基礎工作，建好登好各種臺帳。

第十九條 完善項目合同管理，深入研究合同條款，及時完整地搜集索賠基礎資料，避免產(chǎn)生增加成本費用的支出。

1、建立工程技術、經(jīng)營預算、財務（成本）等業(yè)務人員全員參與的合同管理小組；

2、明確各自職責，加強合同管理人員的責任心，經(jīng)常性會同研究合同條款；

3、制訂相對固定而規(guī)范的合同文本格式，要求合同條款公平、嚴謹。在不違背國家相關法律、法規(guī)的基礎上，掌握主動；

4、涉及工程項目的任何經(jīng)濟行為發(fā)生以前均應訂立合同或協(xié)議；

5、由相關業(yè)務人員成立專門小組負責及時完整地搜集索賠基礎資料，掌握索賠先機，積極主動進行索賠或推翻對方索賠。第四章 工程項目成本核算

第二十條工程項目成本核算是對施工中各種費用支出和成本的形成進行核算。項目經(jīng)理部作為工程項目的成本中心，必須進行全員分工與協(xié)作，做到全員配合、全過管理。第二十一條項目經(jīng)理部必須建立完整的成本核算帳務體系，應用會計核算的辦法，在配套的專業(yè)核算輔助下，對項目成本費用的收、支、結、轉進行登記，計算和反映，歸集實際成本數(shù)據(jù)，實行“一本帳”核算，建立如下五個臺帳：

1、根據(jù)工程承包商月報工程量，由合同工程師統(tǒng)計分包成本分析表（表GC-01-05）。

2、根據(jù)入庫單、限額領料單及進入項目現(xiàn)場的材料，由材料員登記材料費分析表（表GC-01-09）。

3、根據(jù)機械(設備)租賃結算單，由機械員登記機械費分析表（表GC-01-10）。

4、根據(jù)項目部間接成本支出，由成本員（財務人員）登記間接成本分析表（表GC-01-11）。

5、根據(jù)項目部的管理費及財務費支出情況，由成本員登記管理費及財務費分析表（見表GC-01-13）

第二十二條 項目部根據(jù)施工進度及人工、材料、機械、其他費用消耗情況每天逐筆登記五本臺帳，并納入計算機管理。

第二十三條 月末，項目部應按照分包、材料、機械、其他費用表的消耗記錄，編制月份工程成本匯總對比表(表GC-01-14)。項目成本核算應按下圖流程操作

項目成本核算流程圖

工程中標價、概算包干價、施工圖預算價、工程合同 責任部門：公司工程部 項目成本對比匯總表（表02）

責任部門：公司工程部 工程產(chǎn)值對比表（表03）

責任部門：項目部 項目總成本分解表（表04）

責任部門：項目部 分包成本分析表（表05）

責任部門：項目部 材料費分析表（表09）

責任部門：項目部 機械費分析表（表10）

責任部門：項目部 間接成本分析表（表11）

責任部門：項目部 管理費及財務費分析表（表13）

責任部門：項目部 工程成本匯總對比表(表14)

責任部門：項目部

第五章工程項目成本分析與考核

工程項目成本分析與考核就是依據(jù)項目的成本核算資料以及公司下達的項目成本計劃、項目成本降低率，結合項目部成本形成過程中的變化和諸多影響因素，對項目成本計劃的執(zhí)行情況進行綜合分析，確定成本節(jié)超，分析原因，總結好的經(jīng)驗提高項目成本管理水平；針對成本超支過大的部分，抓關鍵因素，分析主要原因，制定具體的、有針對性及責任明確的成本改進措施進行整改；依據(jù)項目全體參與者的經(jīng)濟責任制，對其在執(zhí)行成本計劃中應履行的相應職責進行考核、評比，落實項目全員經(jīng)濟責任制，進行獎罰兌現(xiàn)。第二十四條項目成本員每月按成本費用項目進行項目成本分析，提出項目截止本月累計成本完成水平，并逐項分析各項費用，本月盈虧情況，尋找原因，并進行列項分析，編制月度成本成本匯總對比表（表GC-01-14），提供項目領導參考。第二十五條 項目部成本分析與考核的具體要求：

1、組織者收集的成本分析資料盡可能全面、準確；各種成本分析資料盡可能量化，以保證分析資料的真實性，保證項目部成本考核的公平、合理；

2、成本分析選擇的課題要抓住關鍵，提出的問題要具體、深刻；要讓參與成本分析的人員多思考、多發(fā)言，組織者應積極采納；

3、徹底分清影響成本的主、客觀因素。比如客觀因素：項目業(yè)主原因、市場波動大、施工環(huán)境差、施工難度大等；又如主觀因素：項目管理者自身生產(chǎn)管理不到位、原始成本核算資料不真實、材料采購成本控制不嚴等。

4、項目成本的分析與考核應公平、合理、客觀，成本考核重在落實與兌現(xiàn)。

第二十六條項目經(jīng)理應定期組織項目管理人員召開項目成本分析會，分析項目成本升降原因，并制定對策。公司每季度(月)召開一次經(jīng)濟活動分析會，對重點項目進行重點分析，協(xié)助項目搞好成本管理，確保企業(yè)效益。第二十七條為有效地控制項目的效益，公司應成立以審計和財務部門為主的項目效益審計小組，對項目的各個成本節(jié)點按照項目施工的進度、成本責任單位或責任者的成本目標完成程度，按月進行暫考核。

第二十八條項目竣工驗收后，項目經(jīng)理部須整理匯總有關成本核算及分析資料，公司及時組織審計有關人員對項目進行審計。審計人員按照《項目審計管理辦法》的有關程序，提出審計結論，起草《項目審計報告》，報公司領導。

第二十九條 項目審計完畢，由項目經(jīng)理部提出書面報告，公司根據(jù)項目管理目標責任書的有關條款進行考核與兌現(xiàn)。