第一篇：集團(tuán)成本管理制度

集團(tuán)成本管理制度

目 錄

第一章 總則

第二章 適用范圍

第三章 管理程序

第四章 附則

第一章 總則

第一條 目的：通過建立有效的目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系，規(guī)范集團(tuán)的成本管理工作。

第二條 術(shù)語與解釋

（一）集團(tuán)：除非特別指出，本制度中集團(tuán)指河南偉業(yè)建設(shè)投資集團(tuán)有限公司；

（二）集團(tuán)總部：指包括集團(tuán)各職能部門在內(nèi)的行政管理范圍；

（三）城市公司：集團(tuán)下轄的各城市公司；

第二章 適用范圍

第三條 適用于偉業(yè)集團(tuán)所有開發(fā)項目的成本管理工作（合作開發(fā)項目可參考執(zhí)行）。

第三章 管理程序

第四條 項目可研階段

（一）根據(jù)城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調(diào)研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產(chǎn)品建議書；且通過評審、審批。

（二）根據(jù)營銷中心確定的項目定位及產(chǎn)品建議書，集團(tuán)項目管理中心總工辦負(fù)責(zé)完成概念方案設(shè)計【含產(chǎn)品系列、檔次（建筑、景觀）】并提供《項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)（可研）》、產(chǎn)品建標(biāo)（或參考對象），集團(tuán)儲備中心或城市公司工程部負(fù)責(zé)提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標(biāo)宗地現(xiàn)場情況資料，成本部負(fù)責(zé)提供主要材料價格及當(dāng)?shù)亟ò苍靸r信息等；

（三）根據(jù)項目定位、《項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)（可研）》、周邊市政配套、當(dāng)?shù)馗鞣N費用情況及產(chǎn)品建標(biāo)（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負(fù)責(zé)組織城市公司相關(guān)部門按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求，在10個工作日內(nèi)完成項目目標(biāo)成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負(fù)責(zé)土地、前期、基礎(chǔ)、建安、公建費用分項的編制，營銷部負(fù)責(zé)營銷費用分項的編制，財務(wù)部負(fù)責(zé)管理費用、開發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；項目目標(biāo)成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負(fù)責(zé)完成《項目目標(biāo)成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團(tuán)進(jìn)行審核；

（四）項目管理中心成本部根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的審核意見，組織集團(tuán)相關(guān)部門對《項目目標(biāo)成本（可研版）》進(jìn)行修訂；

（五）修訂后的《項目目標(biāo)成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團(tuán)組織評審，集團(tuán)總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團(tuán)總裁給定一個成本限值，有關(guān)各方按此限值去重新規(guī)劃和測算。

（六）若成功獲取目標(biāo)宗地，《項目目標(biāo)成本（可研版）》將作為項目后續(xù)階段目標(biāo)成本設(shè)定的基本依據(jù)；否則由集團(tuán)項目管理中心成本部存檔。

（七）根據(jù)審批后的《項目目標(biāo)成本（可研版）》，城市公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊成員一起研討，最后成本部負(fù)責(zé)根據(jù)統(tǒng)一的模版要求，完成《方案設(shè)計階段成本控制指導(dǎo)書》，集團(tuán)總裁簽發(fā)執(zhí)行。

（八）根據(jù)《方案設(shè)計階段成本控制指導(dǎo)書》，集團(tuán)項目管理中心成本部負(fù)責(zé)完成《方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，作為《方案設(shè)計任務(wù)書》的附件。

第五條 方案設(shè)計階段

（一）方案設(shè)計完成后15個工作日內(nèi)，由城市公司總經(jīng)理組織，集團(tuán)項目管理中心總工辦完成《項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案版）》和《項目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）》，并經(jīng)城市公司總經(jīng)理及集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)中心審核后，報總裁批準(zhǔn)；根據(jù)集團(tuán)確認(rèn)的《項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案版）》、項目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）》和《項目目標(biāo)成本（可研版）》，集團(tuán)財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)完成項目目標(biāo)成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負(fù)責(zé)土地、前期、基礎(chǔ)、建安、公建費用分項的編制，營銷部負(fù)責(zé)營銷費用分項的編制，財務(wù)部負(fù)責(zé)管理費用、開發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；

（二）根據(jù)審核意見修訂后的《項目目標(biāo)成本（方案版）》由城市公司總經(jīng)理審核后，作為《項目開發(fā)任務(wù)書》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團(tuán)組織聽證，集團(tuán)總裁審批；若項目目標(biāo)成本（方案版）超可研版，須報集團(tuán)總裁審批。

（三）根據(jù)審批后的《項目目標(biāo)成本（方案版）》，集團(tuán)項目管理中心總工辦對方案設(shè)計階段所做的成本控制工作進(jìn)行總結(jié)，形成《方案設(shè)計階段成本執(zhí)行報告》，報集團(tuán)總裁審批。

第六條 施工圖設(shè)計階段

（一）在施工圖設(shè)計開始前10日內(nèi)，根據(jù)審批后的《項目目標(biāo)成本（方案版）》，由城市公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織召集項目團(tuán)隊成員、協(xié)調(diào)集團(tuán)項目管理中心開會討論施工圖設(shè)計階段的成本限額、設(shè)計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負(fù)責(zé)根據(jù)統(tǒng)一的模版要求，形成《施工圖設(shè)計階段成本控制指導(dǎo)書》，經(jīng)城市公司總經(jīng)理審核、集團(tuán)總裁審批后，作為施工圖設(shè)計階段成本控制的依據(jù)，由集團(tuán)項目管理中心具體實施。

（二）施工圖設(shè)計完成后35個工作日內(nèi)，由項目管理中心成本部負(fù)責(zé)組織完成施工圖預(yù)算；并根據(jù)集團(tuán)確認(rèn)的《項目目標(biāo)成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負(fù)責(zé)組織城市公司相關(guān)部門按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求，完成項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）各分項的編制（其中：成本部負(fù)責(zé)土地、前期、基礎(chǔ)、建安、公建費用分項的編制，營

銷部負(fù)責(zé)營銷費用分項的編制，財務(wù)部負(fù)責(zé)管理費用、開發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；項目目標(biāo)成本各分項（執(zhí)行版）編制完成后，成本部負(fù)責(zé)完成項目施工圖階段《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》的整理、匯總，并提報集團(tuán)審批。

（三）根據(jù)審核意見修訂后的《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》，由城市公司總經(jīng)理審核，集團(tuán)總裁審批后執(zhí)行；若項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）超方案版，須報集團(tuán)總裁審批。

（四）施工圖設(shè)計完成后，項目管理中心成本部負(fù)責(zé)組織對施工圖設(shè)計階段的成本控制工作進(jìn)行總結(jié)，形成《施工圖設(shè)計階段成本執(zhí)行報告》，經(jīng)集團(tuán)總裁簽批。

第七條 工程實施階段

（一）成本分解及合約規(guī)劃

1、項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》編制完成后30日內(nèi)，由成本部項目對接人負(fù)責(zé)對《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》進(jìn)行分解，形成《項目目標(biāo)成本分解》；

2、《項目目標(biāo)成本分解》由城市公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，作為項目目標(biāo)成本責(zé)任控制的參考依據(jù)；

（二）動態(tài)成本跟蹤

1、動態(tài)成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動態(tài)成本表》（月度）》實現(xiàn)。

2、根據(jù)簽訂的各類分包合同的內(nèi)容確定《合同臺賬》項目的分類明細(xì)，合同金額應(yīng)為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規(guī)定的時間內(nèi)確定真實的合同價款后，填入合同金額表內(nèi)。

3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類明細(xì)進(jìn)行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應(yīng)關(guān)系。

4、合同變更（包括：設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材差調(diào)整等內(nèi)容）所產(chǎn)生的合同金額變化，按照相關(guān)制度要求進(jìn)行審核及確認(rèn)后7日內(nèi)，由成本人員負(fù)責(zé)錄入成本系統(tǒng)。

5、每月5日前，由項目成本對接負(fù)責(zé)人對本項目上個月未發(fā)生合同金額進(jìn)行清理、預(yù)估，對己發(fā)生合同金額調(diào)整（如合同預(yù)算調(diào)整、合同變更調(diào)整）、費用變動情況進(jìn)行確認(rèn)、匯總，完成《項目動態(tài)成本表（月度）》。

6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負(fù)責(zé)根據(jù)《項目動態(tài)成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經(jīng)理審批。

7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團(tuán)成本部統(tǒng)一指定模板。

（三）目標(biāo)成本的超支處理與調(diào)整

1、在項目開發(fā)過程中，若發(fā)生了不可預(yù)見的事項、預(yù)測條件發(fā)生改變或因管理不善，導(dǎo)致成本費項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本時，成本部應(yīng)按照要求填寫《項目成本費項超支預(yù)警表》，向城市公司總經(jīng)理發(fā)出預(yù)警，并按照如下程序進(jìn)行超支額度的審批：

（1）在不需要突破項目目標(biāo)成本總額的前提下，通過調(diào)劑項目成本的費項指標(biāo)得以平衡。

（2）必須要突破項目目標(biāo)成本總額的，由城市公司負(fù)責(zé)經(jīng)辦，報集團(tuán)總裁審批，同時，由城市公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目團(tuán)隊對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析，并提出優(yōu)化建議報告，與項目目標(biāo)總成本（執(zhí)行版）調(diào)整申請一同上報集團(tuán)，總成本追加5%以下的，集團(tuán)總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。

2、項目目標(biāo)總成本（執(zhí)行版）的調(diào)整條件及范圍：

（1）項目開發(fā)計劃調(diào)整（例如：產(chǎn)品形式有調(diào)整、分期開發(fā)有調(diào)整等）；

（2）項目本身基本條件發(fā)生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規(guī)劃定位改變、建筑面積的增減等】；

（3）重大設(shè)計變更、政策性調(diào)整。

第八條 工程結(jié)算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收后15日內(nèi)，由城市公司工程部提供結(jié)算資料，填寫《工程結(jié)算工作交接單》；成本部在收到結(jié)算資料后一個月內(nèi)完成工程結(jié)算。

（二）主體工程竣工驗收后30日內(nèi)，由城市公司工程部提供結(jié)算資料，填寫《工程結(jié)算工作交接單》；成本部在收到結(jié)算資料后按合同約定完成工程結(jié)算。

（三）對項目工程結(jié)算價超合同價10%或結(jié)算價減合同價不小于10萬元的，應(yīng)報集團(tuán)分管負(fù)責(zé)人審批。

第九條 項目決算

（一）在項目達(dá)到清盤條件后，由成本部負(fù)責(zé)提供開發(fā)建安成本數(shù)據(jù)，管理費用、財務(wù)費用和營銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。

（二）城市公司財務(wù)部應(yīng)將《項目竣工成本》與《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》進(jìn)行對比分析，形成《項目成本總結(jié)與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團(tuán)總裁審批。

第四章 附則

第十條 本制度由項目管理中心進(jìn)行起草與修訂，由各職能中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核，總裁批準(zhǔn)后發(fā)布。

第十一條 本制度自發(fā)布之日起生效，原有相關(guān)制度同時廢止，相關(guān)事項以本制度為準(zhǔn)。

第十二條 本制度的解釋權(quán)屬于項目管理中心。

第二篇：綠城房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理制度

附件

綠城房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司 項目工程成本管理制度

第一章 總 則

第一條 為加強對各項目公司的工程成本管理，使各項目的工程成本得到有效控制，明確責(zé)權(quán)，提高工作效率，特制定本制度。

第二條 本制度適用于綠城房地產(chǎn)集團(tuán)范圍內(nèi)各全資、控股項目的工程成本管理。

第二章 人事管理

第三條 項目公司配備兩名及以上工程成本管理人員的，原則上須設(shè)立項目公司工程成本管理部，負(fù)責(zé)本項目的工程成本管理工作。工程成本管理部的設(shè)立需由項目公司提出申請，集團(tuán)公司工程成本管理部及人力資源部審核，項目分管執(zhí)行總經(jīng)理審批。

項目公司只配備一名工程成本管理人員的，作為負(fù)責(zé)人由其負(fù)責(zé)本項目工程成本管理過程中的相關(guān)工作，其編制可納入項目公司財務(wù)部，日常行政管理由項目公司負(fù)責(zé)，其余由集團(tuán)公司工程成本管理部按本制度規(guī)定進(jìn)行管理。

第四條 各項目公司工程成本管理（部）負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司工程成本管理部統(tǒng)一招聘或由項目公司協(xié)助集團(tuán)公司人力資源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人員由項目公司招聘，集團(tuán)公司人力資源部、工程成本管理部參與。工程成本管理人員的招聘、錄用、定級等由集團(tuán)公司工程成本管理部按集團(tuán)公司人力資源管理有關(guān)制度執(zhí)行。

報告》以及《工程成本管理系統(tǒng)分析報告》，經(jīng)所在項目公司總經(jīng)理或其授權(quán)人審定后報集團(tuán)公司工程成本管理部。

第十一條 各工程成本管理（部）負(fù)責(zé)人須按要求參加集團(tuán)公司每季度工程成本管理工作會議。對工作中遇到的困難或其他問題，除日常電話聯(lián)系外，也可在工作會議上提出供會議討論解決。集團(tuán)公司工程成本管理部應(yīng)針對各有關(guān)問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，并及時給予指導(dǎo)和解決。

第十二條 集團(tuán)公司工程成本管理部各分管人員每年不少于兩次到所管轄項目公司進(jìn)行工程成本管理工作的指導(dǎo)、服務(wù)和檢查，并將檢查情況形成書面材料,反饋給項目公司。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，項目公司應(yīng)認(rèn)真加以改正，并將整改情況以書面形式報集團(tuán)公司工程成本管理部。對不積極整改或在檢查中發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重問題的，集團(tuán)公司工程成本管理部將及時報請集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。

第十三條 項目公司總經(jīng)理或其授權(quán)人對本公司工程成本管理人員工作不勝任或出現(xiàn)重大失誤、違紀(jì)等行為的，應(yīng)及時向集團(tuán)公司工程成本管理部反映。集團(tuán)公司工程成本管理部將會同集團(tuán)公司人力資源部組成調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查，核實后視情況進(jìn)行處理。

第十四條 項目公司工程成本管理人員按職級參加集團(tuán)公司組織的季度和考評?？己宿k法按《績效考核管理制度》有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。所在公司總經(jīng)理或其授權(quán)人對工程成本管理人員的工作完成情況進(jìn)行檢查和評價，并在考核表中做出考評意見，作為集團(tuán)公司工程成本管理部考評的依據(jù)之一。

第十五條 對于經(jīng)考核結(jié)果優(yōu)秀、做出顯著成績或特殊貢獻(xiàn)的工程成本管理人員，將給予嘉獎、晉級；對考核不合格的，按《員工退出管理制度》予以降薪、降職、調(diào)崗或勸退等形式的退出處理。

第十六條 各項目公司工程成本管理人員的日常考勤由所在項目公司負(fù)

文本須按規(guī)定報集團(tuán)公司審核、審批。具體流程按照《綠城集團(tuán)管理審批權(quán)限（E/0版）》執(zhí)行。

6.項目公司工程管理部會同工程成本管理部根據(jù)審核后的合同文本與施工單位洽談，若有原則性分歧，項目公司須以書面形式說明情況并提出修改意見，報集團(tuán)公司工程分管領(lǐng)導(dǎo)審核，項目分管執(zhí)行總經(jīng)理審批。

7.招標(biāo)文件和施工合同原則上要求采用集團(tuán)公司統(tǒng)一參考文本。招標(biāo)方案、招標(biāo)文件、決標(biāo)報告以及合同文本、協(xié)議書須在合同簽訂后以書面及電子文檔形式報送集團(tuán)公司工程成本管理部備案。

（二）施工階段的工程成本管理

1.項目公司按《項目工程成本管理工作規(guī)程》規(guī)定，負(fù)責(zé)審核所在項目變更聯(lián)系單并進(jìn)行費用簽證。對于變更金額在50萬元及以上的單項變更，須按規(guī)定報集團(tuán)公司工程成本管理部和總工程師辦公室會簽、集團(tuán)公司工程分管領(lǐng)導(dǎo)審核、項目分管執(zhí)行總經(jīng)理審批。

2.項目公司按《項目工程成本管理工作規(guī)程》規(guī)定，負(fù)責(zé)所在項目工程款的審核與支付，由項目公司負(fù)責(zé)人審批。對于合同外工程款的支付（包括提前、超額以及無合同支付等）須以書面說明情況和原因，經(jīng)集團(tuán)公司工程成本管理部會簽，報集團(tuán)公司工程分管領(lǐng)導(dǎo)審核，項目分管執(zhí)行總經(jīng)理審批后方可支付。

3.項目公司工程成本管理部按集團(tuán)公司統(tǒng)一表式編制《項目支付工程款統(tǒng)計表》、《材料、設(shè)備及工程款支付匯總表》、《工程成本動態(tài)跟蹤表》、《工程成本管理者報告》以及《工程成本管理系統(tǒng)分析報告》等報表，并于次月1日前（節(jié)假日順延）以電子郵件的形式報集團(tuán)公司工程成本管理部。

4.項目公司根據(jù)項目交付時間分期編制《項目工程預(yù)算費用表》，原則上在建安工程施工合同簽訂后15個工作日內(nèi)完成；若采用費率招標(biāo)的在收

（四）其它

第十九條 項目公司工程成本管理部以慎重、擇優(yōu)的原則，負(fù)責(zé)工程造價咨詢單位的選擇，造價咨詢合同在簽訂前須報集團(tuán)公司工程成本管理部審核。

第二十條 項目公司工程成本管理部負(fù)責(zé)完成所在項目預(yù)測銷售面積和測繪面積的復(fù)核工作，并將核對情況以書面形式報集團(tuán)公司工程成本管理備案，集團(tuán)公司工程成本管理部負(fù)責(zé)指導(dǎo)。

第二十一條 項目公司成本管理部應(yīng)按要求做好工程成本管理資料的歸檔和管理工作。資料要求分類歸檔，整潔有序。

第二十二條 集團(tuán)公司工程成本管理部以檢查、抽查的方式審核各項目公司的竣工結(jié)算、聯(lián)系單簽證和招標(biāo)工作，項目公司有關(guān)人員應(yīng)積極配合。若發(fā)現(xiàn)不嚴(yán)格執(zhí)行公司制度和規(guī)程的，將按照公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

第二十三條 集團(tuán)公司工程成本管理部應(yīng)加強對各項目工程成本管理工作的指導(dǎo)和服務(wù)工作，進(jìn)行必要的技術(shù)支持。要及時解答各項目公司提出的問題，定期和不定期到項目公司進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)，經(jīng)常性電話溝通了解，重大事項進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)。

第二十四條 項目公司工程成本管理部人員對有關(guān)人員在處理合同、聯(lián)系單以及有關(guān)事項過程中出現(xiàn)不符合集團(tuán)和項目公司有關(guān)規(guī)定或不合常規(guī)的情況須及時指出，若不被采納，應(yīng)及時向集團(tuán)公司工程成本管理部如實反映，由集團(tuán)公司工程成本管理部與項目公司進(jìn)行協(xié)調(diào)；若協(xié)調(diào)不成，集團(tuán)公司工程成本管理部須及時向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)匯報；同時，項目公司工程成本管理部及時做好備忘錄，以便總結(jié)學(xué)習(xí)。

第二十五條 項目公司和集團(tuán)公司工程成本管理部應(yīng)加強對工程成本管理人員的職業(yè)道德教育。若發(fā)生有違規(guī)違紀(jì)事件，按集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定處理。

第三篇：融創(chuàng)集團(tuán)成本管理制度

成本管理制度

第一章 成本管理規(guī)定

第一條 總則

1、所有開發(fā)項目的成本管理均必須明確目標(biāo)成本，并分階段進(jìn)行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，確保項目成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。

2、項目公司在項目前期應(yīng)及時了解當(dāng)?shù)卣囊?guī)費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。

3、為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，項目公司運營部負(fù)責(zé)項目目標(biāo)成本控制。

4、所有與項目開發(fā)相關(guān)的直接成本支出（不含貸款利息）必須經(jīng)運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經(jīng)財務(wù)部審核。

5、天津公司的銷售費用支出必須經(jīng)過集團(tuán)運營中心審核，異地公司的銷售費用支出必須經(jīng)過公司運營審核。

6、項目開發(fā)過程中，項目公司運營部人員持續(xù)參與各階段活動，統(tǒng)計分析項目成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。

7、對于已經(jīng)市場化、社會化的設(shè)計費用，研發(fā)部門必須嚴(yán)格控制，確保設(shè)計費支出標(biāo)準(zhǔn)不高于市場平均水平。

第二條 目標(biāo)成本確定

1、目標(biāo)成本由集團(tuán)運營中心下達(dá)。集團(tuán)運營中心、項目公司運營部在不同階段制定相應(yīng)的目標(biāo)成本，并完成規(guī)定的報批程序，包括：

★項目投資決策階段，集團(tuán)運營中心依據(jù)方案編制投資估算，經(jīng)

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集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊審定、批準(zhǔn)，作為項目總目標(biāo)成本；

★方案設(shè)計階段，依據(jù)總目標(biāo)成本、規(guī)劃方案、建筑方案設(shè)計，由各項目公司編制目標(biāo)成本表，經(jīng)集團(tuán)運營中心審核后，報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊審批，審批后的目標(biāo)成本作為項目公司的成本控制指標(biāo)；

★施工圖階段，由各項目公司將成本控制表細(xì)分，作為項目公司對各分項成本考核依據(jù)，同時上報集團(tuán)運營中心備案；

第三條 成本動態(tài)控制

1、各項目公司必須依據(jù)已批準(zhǔn)的成本指標(biāo)，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施方案。

2、項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業(yè)務(wù)活動，包括，但不限于：

★設(shè)計方案優(yōu)化； ★業(yè)務(wù)分包（招投標(biāo)）； ★材料設(shè)備采購比價、限價； ★合同簽訂；

★設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證； ★合同付款等。

3、項目公司運營部負(fù)責(zé)建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設(shè)計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳），項目公司財務(wù)部負(fù)責(zé)建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬，集團(tuán)運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發(fā)生成本是否在成本控制指標(biāo)規(guī)定范圍內(nèi)。

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第四條 成本核算與分析

1、項目公司必須按《項目成本核算與分析》的規(guī)定，每月進(jìn)行項目成本核算和經(jīng)濟(jì)活動分析，對成本指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細(xì)項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。

2、項目公司成本核算與分析報告，作為項目公司月度經(jīng)營分析報告的組成部分。

第五條 項目成本超支處理及調(diào)整

1、成本超支的處理措施由項目公司運營部按《成本細(xì)項超支預(yù)警的范圍和要求》、填寫《項目成本細(xì)項超支預(yù)警表》，以書面形式報集團(tuán)運營中心備案或?qū)徟?/p>

★不使用不可預(yù)見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經(jīng)理審批；

★擬使用不可預(yù)見費彌補，調(diào)整細(xì)項成本，報集團(tuán)運營中心成本管理部審核后由運營中心總經(jīng)理、集團(tuán)主管副總裁審批；

★需要突破項目目標(biāo)成本時，必須經(jīng)集團(tuán)運營中心管理部及運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團(tuán)主管副總裁、集團(tuán)總裁審批。

2、在項目實施過程中，因經(jīng)營計劃調(diào)整引起成本細(xì)項的目標(biāo)成本的增加或減少，應(yīng)及時報集團(tuán)運營中心審查，并根據(jù)第五條

1、款規(guī)定進(jìn)行處理。

第二章

項目成本核算與分析

第一條 成本核算及經(jīng)營情況分析要求

1、項目公司每月1—3日對上月度成本核算及經(jīng)營情況進(jìn)行分析，同時上報集團(tuán)運營中心。

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2、項目公司運營部負(fù)責(zé)人是直接成本（不含貸款利息）核算和經(jīng)營情況分析的的責(zé)任人，項目公司財務(wù)負(fù)責(zé)人是管理費用及貸款利息核算責(zé)任人，其余各部門均是配合部門。

3、異地公司運營部負(fù)責(zé)人是銷售費用核算的責(zé)任人，集團(tuán)運營中心銷售管理部負(fù)責(zé)人是天津公司銷售費用核算的責(zé)任人。

第二條 成本差異分析表的編制方法

1、《成本差異分析表》是進(jìn)行成本核算及經(jīng)營情況分析的主要文件，由各公司運營部依據(jù)《月度成本動態(tài)控制表》于每月3日前完成，同時上報集團(tuán)運營中心成本管理部。

2、項目公司在完成《成本差異分析表》的同時，應(yīng)提出上月成本核算意見，以供進(jìn)行項目經(jīng)濟(jì)分析使用。其主要內(nèi)容應(yīng)包括：

★直接成本和非直接成本上月的總體變動情況（超支或節(jié)省）及趨勢判斷。

★直接成本和非直接成本在上月發(fā)生較大變動（超支或節(jié)省）的成本細(xì)項的變動情況及趨勢判斷。

★實際發(fā)生成本與成本指標(biāo)的比較和說明及控制成本的建議。

第三條 動態(tài)成本的控制

1、動態(tài)成本的控制由《月度成本動態(tài)控制表》、《合同臺帳》、《設(shè)計變更臺帳》和《現(xiàn)場簽證臺帳》實現(xiàn)。

2、根據(jù)簽訂的各類分包合同的內(nèi)容確定《合同臺帳》項目的分類明細(xì)劃分，合同金額應(yīng)為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，在規(guī)定時間內(nèi)確定真實的合同價款后，填入合同金額表內(nèi)。

3、《設(shè)計變更臺帳》和《現(xiàn)場簽證臺帳》的項目，按照《合同臺帳》的分類明細(xì)進(jìn)行劃分，同《合同臺帳》建立一一對應(yīng)關(guān)系。

第4頁

4、《月度成本動態(tài)控制表》根據(jù)《合同臺帳》、《設(shè)計變更臺帳》和《現(xiàn)場簽證臺帳》匯總而成。

第四條 月度經(jīng)營情況分析

1、經(jīng)營情況分析的主要內(nèi)容

★項目公司運營部對預(yù)算外工程成本增減情況分析，包括變更設(shè)計、現(xiàn)場簽證、材料差異調(diào)整、工程補充協(xié)議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。

★項目公司財務(wù)部統(tǒng)計核算期內(nèi)實際發(fā)生的管理費用和貸款利息，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。

★異地公司運營部統(tǒng)計核算期內(nèi)實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團(tuán)運營中心銷售管理部統(tǒng)計天津公司核算期內(nèi)實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因

2、對超支或即將發(fā)生超支的成本細(xì)項，分析找出原因，制訂相應(yīng)的控制成本措施。

3、針對節(jié)省成本的成本細(xì)項，提出調(diào)整成本指標(biāo)的意見。

4、項目公司完成月度經(jīng)營情況分析報告，該報告應(yīng)對主要經(jīng)營情況（如融資、銷售等）對項目目標(biāo)成本和效益的影響做出評估，并同時下達(dá)下月度成本管理工作計劃，明確成本控制重點和主要措施，于每月3日將公司月度經(jīng)營情況分析報告上報集團(tuán)運營中心成本管理部。

5、集團(tuán)運營中心于每月6日完成集團(tuán)月度經(jīng)營情況分析報告，提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

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第三章 成本細(xì)項超支預(yù)警范圍和要求

第一條 成本預(yù)警的適用范圍

1、項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到的事項或者因管理不善，導(dǎo)致成本細(xì)項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本時，由預(yù)警人向項目公司總經(jīng)理發(fā)出警訊，進(jìn)行成本預(yù)警。

2、不可預(yù)見的事項范圍：

發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故；

★發(fā)生法律訴訟；

★因經(jīng)濟(jì)合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛； ★因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)整收費、稅率、利率標(biāo)準(zhǔn)；

★發(fā)生原先未預(yù)見的情況而增加了經(jīng)濟(jì)合同的補充協(xié)議、對外承擔(dān)新的責(zé)任；

★出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈； ★目標(biāo)成本預(yù)測時不準(zhǔn)確； ★發(fā)生重大設(shè)計變更；

★其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。

3、管理不善的范圍：

★作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶； ★計算不精發(fā)生多余采購物資； ★為無效勞動支付了勞動報酬；

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★工作質(zhì)量低劣引起的返工開支； ★使用過程中的浪費； ★非必需的計劃外開支；

★未能以市場最合理的價格購物或價與質(zhì)不匹配； ★工期拖延造成的費用增加； ★其他管理不嚴(yán)的情況。

第二條 預(yù)警操作要求

1、只要某個成本細(xì)項即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價已超支，變更設(shè)計測算已超支等）就必須預(yù)警，而不是成本科目超支再預(yù)警。

2、運營部負(fù)責(zé)人是直接成本（不含貸款利息）超支的預(yù)警責(zé)任人，財務(wù)部負(fù)責(zé)人是管理費用及貸款利息超支預(yù)警責(zé)任人。

3、異地公司運營部負(fù)責(zé)人是銷售費用超支的預(yù)警責(zé)任人，集團(tuán)運營中心銷售管理部負(fù)責(zé)人是天津公司銷售費用超支的預(yù)警責(zé)任人。

4、直接成本項（不含貸款利息），針對每一開發(fā)項目由運營部按項目計劃將目標(biāo)成本分解，設(shè)置階段控制目標(biāo)，若某個階段成本超該階段成本控制目標(biāo)，就等于超成本細(xì)項，運營部進(jìn)行成本預(yù)警。

5、管理費用及貸款利息項，由項目公司財務(wù)部按經(jīng)營計劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項，財務(wù)部進(jìn)行成本預(yù)警。

6、異地公司銷售費用由運營部按銷售費用計劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項，運營部進(jìn)行成本預(yù)警。

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7、天津公司銷售費用由集團(tuán)運營中心銷售管理部按銷售費用計劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項，集團(tuán)運營中心銷售管理部進(jìn)行成本預(yù)警。

8、所有成本預(yù)警均應(yīng)填寫《項目成本細(xì)項超支預(yù)警表》并按表中程序進(jìn)行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預(yù)警，但必須在三日內(nèi)補辦書面審批文件。

第三條 預(yù)警處理

成本細(xì)項的超支預(yù)警由項目公司運營部或集團(tuán)運營中心成本管理部負(fù)責(zé)處理，一般情況可以分別選擇以下三種方式：

1、不使用不可預(yù)見費調(diào)整目標(biāo)成本，采取有效降低成本措施解決，經(jīng)公司總經(jīng)理審批。

2、對已經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預(yù)見費調(diào)整目標(biāo)成本，報集團(tuán)運營中心成本管理部審核后，由運營中心總經(jīng)理、集團(tuán)主管副總裁審批。

3、當(dāng)不可預(yù)見費已經(jīng)用完，或?qū)⒉豢深A(yù)見費預(yù)留它用，不能在不可預(yù)見費內(nèi)調(diào)整時，即意味著項目目標(biāo)成本將被突破，此時應(yīng)編制項目目標(biāo)成本調(diào)整的專題報告，報集團(tuán)運營中心管理部及運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團(tuán)主管副總裁、集團(tuán)總裁審批。

第四章

項目目標(biāo)成本調(diào)整范圍和要求

第一條 適用范圍

除成本報警以外的任何原因引起的成本細(xì)項的目標(biāo)成本的增加和減少。第二條 目標(biāo)成本調(diào)整的范圍

1、因經(jīng)營計劃調(diào)整引起成本細(xì)項的目標(biāo)成本的增加或減少，如：

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1）由于市場因素或公司主動調(diào)整競爭策略、項目產(chǎn)品定位發(fā)生變化而引起增減； 2）3）4）調(diào)整銷售計劃而使廣告費、樣板房、代理費等發(fā)生增減； 貸款額度調(diào)整導(dǎo)致財務(wù)費用增減；

發(fā)生機構(gòu)重組、公司合并、產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起增減。

第三條 目標(biāo)成本調(diào)整的操作要求

1、項目公司運營部是直接成本調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，項目公司財務(wù)部是管理費用和貸款利息調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，異地公司運營部和集團(tuán)運營中心銷售管理部是銷售費用調(diào)整工作的經(jīng)辦部門，具體操作按流程規(guī)定進(jìn)行。2、目標(biāo)成本調(diào)整處理選擇

目標(biāo)成本調(diào)整由項目公司運營部組織，與總經(jīng)理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：

1)不使用不可預(yù)見費，采取有效措施在成本細(xì)項內(nèi)調(diào)整或消化，由公司總經(jīng)理審批。

2)使用不可預(yù)見費調(diào)整目標(biāo)成本，報集團(tuán)運營中心成本管理部審核，由運營中心總經(jīng)理、主管副總裁審批；

3)不可預(yù)見費已用完，或?qū)⒉豢深A(yù)見費留做它用而不能在不可預(yù)見費內(nèi)調(diào)整時，即意味著項目目標(biāo)成本將被突破，此時應(yīng)編制項目目標(biāo)成本調(diào)整的專題報告，報集團(tuán)運營中心成本管理部備案，經(jīng)運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團(tuán)主管副總裁、集團(tuán)總裁審批。

第五章

相關(guān)表格

1、項目目標(biāo)成本表

2、項目目標(biāo)成本調(diào)整表

3、成本差異分析表

第9頁

4、項目成本細(xì)項超支預(yù)警表

5、項目月度成本動態(tài)控制表

6、項目設(shè)計變更臺帳月度統(tǒng)計表

7、項目現(xiàn)場簽證臺帳月度統(tǒng)計表

第10頁

第四篇：成本管理制度

萊頓花園酒店成本會計職責(zé)

成本會計主要負(fù)責(zé)酒店各部門成本控制監(jiān)管職責(zé)，以防微杜漸、堵塞漏洞為工作中心，以降低經(jīng)營成本為工作目標(biāo)。具體崗位職責(zé)如下：

1.負(fù)責(zé)對酒店內(nèi)部所有采購、申購的物品及原材料的審核工作。所有需采購物品由使用部門提出，必須經(jīng)由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)后，庫房確認(rèn)無存貨，成本會計復(fù)核，（對于新增加物品審查，根據(jù)部門情況核實使用方向，需要加入固定資產(chǎn)的必須在第一時間通知財務(wù)部計入資產(chǎn)賬冊，對于損壞物品的處理核實事宜，客賠的須有賠償單隨申購單一起，自賠的須有處罰單隨申購單一起）否則，成本會計有權(quán)不予批準(zhǔn)采購并追究部門經(jīng)理責(zé)任。

2.負(fù)責(zé)對酒店低值易耗品申領(lǐng)的審核工作。

酒店各部門低值易耗品的控制，做到物盡其用，不浪費，并做好可回收物品的二次利用的檢查。需定時對各部門的使用情況進(jìn)行核實，根據(jù)使用量審核其申領(lǐng)量，對于多領(lǐng)、冒領(lǐng)的查明具體原因，情節(jié)嚴(yán)重的部門，部門經(jīng)理或主管處以相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。

3.負(fù)責(zé)酒店采購物品的價格審核工作。

庫管核對數(shù)量，使用部門確認(rèn)質(zhì)量，成本會計負(fù)責(zé)采購物品的價格審核。成本會計需不定時的會同采購員對市場進(jìn)行調(diào)查工作，以調(diào)查回價格作為依據(jù)，審核供貨商的送貨價格，確保酒店購回物品的價格合理，以此來控制采購成本。4.負(fù)責(zé)對酒店內(nèi)部的成本控制的日常檢查工作。

對于長明燈、長流水現(xiàn)象，偷吃偷拿等損壞酒店利益的現(xiàn)象進(jìn)行處理，并追究其上級管理層責(zé)任。

5.負(fù)責(zé)酒店營業(yè)部門成本核算工作，制作經(jīng)營核算表。所有的采購票據(jù)、申領(lǐng)票據(jù)及其他票據(jù)，在成本會計處以部門為單位進(jìn)行登記，并根據(jù)營業(yè)額計算出部門的成本率，對于成本的升降需要有具體的分析，總結(jié)成本率升降原因，參與行政例會時匯報成本率及變動原因，加強和改善成本控制力度。成本率為成本會計考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

第五篇：成本管理制度

成本管理制度

成本管理制度1

總則

第一條為了加強工程項目成本管理,提高成本核算的準(zhǔn)確性和及時性,通過實行項目成本核算制,有效控制項目成本,改進(jìn)經(jīng)營管理,提高經(jīng)濟(jì)效益,特制定本辦法。

第二條適用范圍

本辦法適用于除塵工程事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行的設(shè)計、采購、施工及現(xiàn)場管理的工程項目。

第三條本辦法的作用是規(guī)范工程項目的成本核算管理工作,明確公司各部門、除塵工程事業(yè)部及項目部的職責(zé)和相關(guān)工作關(guān)系。

成本核算的管理,除應(yīng)遵循本辦法外,還應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)財務(wù)會計法律制度、公司其他成本核算的規(guī)定。

成本核算管理體系

第四條工程項目成本核算管理是應(yīng)體現(xiàn)公司、各部門及項目部參與的一種事中控制的成本管理活動。

第五條項目成本管理內(nèi)容

項目成本管理是對工程項目成本運行的全過程管理,包括成本預(yù)測與計劃、成本實施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)(整理成本資料與編制成本報告)等,是項目管理的重要組成部分,是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。

(一)根據(jù)成本的預(yù)測和決策,制定工程項目的目標(biāo)成本,編制成本計劃,作為降低項目成本費用的努力方向,作為成本控制、分析和考核的依據(jù);

(二)根據(jù)成本計劃、相應(yīng)的消耗定額和有關(guān)制度,控制各項成本費用,防止浪費和損失,促使各項目部執(zhí)行成本計劃、節(jié)約費用、降低成本消耗;

(三)正確及時地進(jìn)行成本核算,反映各項目部成本計劃的執(zhí)行情況,為公司項目經(jīng)營決策提供成本信息,并按規(guī)定為管理提供必要的成本數(shù)據(jù);

(四)針對各項目工程成本的形成進(jìn)行監(jiān)督并糾正發(fā)生的偏差,使工程成本限制在計劃范圍內(nèi),以實現(xiàn)降低成本的目標(biāo);

(五)分析和考核各項消耗定額、成本計劃的執(zhí)行過程和結(jié)果,促使事業(yè)部及項目部改進(jìn)項目管理,挖掘降低費用的潛力,提高管理效率。

第六條工程成本管理需要由計劃經(jīng)營部、除塵工程事業(yè)部及項目部、與財務(wù)審計部密切配合,對各項目部的工程進(jìn)行成本控制與管理,分別承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,及時處理所負(fù)責(zé)的工作。

(一)計劃經(jīng)營部職責(zé)與權(quán)限

1、制定各項生產(chǎn)要素內(nèi)部結(jié)算價格和分包、采購等招標(biāo)制度,建立內(nèi)部模擬市場;

2、規(guī)范、檢查和指導(dǎo)項目成本管理各項工作;

3、編制標(biāo)后預(yù)算,及時測定、調(diào)整工程項目目標(biāo)成本;

4、核定項目資金使用計劃和范圍;

5、審核項目獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn);

6、掌握項目決算結(jié)果;

7、隨時掌握市場投標(biāo)報價情況,根據(jù)不同投標(biāo)報價體系研究、制定項目責(zé)任制的合理方法與水平;

8、收集項目成本測算資料,建立成本測算數(shù)據(jù)庫。

(二)除塵工程事業(yè)部職責(zé)與權(quán)限

1、組織對各工程項目進(jìn)行管理,編制項目檔案;

2、建立健全各類成本核算臺帳;

3、指導(dǎo)和組織項目部編制施工圖預(yù)算,進(jìn)行工作包分解和預(yù)算分解;

4、指導(dǎo)項目部制訂資金使用計劃及資金調(diào)整計劃;

5、掌握資金使用計劃及資金調(diào)整計劃,協(xié)助項目部催收工程款;

6、配合財務(wù)審計部合理設(shè)計成本月報;

7、結(jié)合財務(wù)審計部提供的項目部資金使用情況、成本信息,分析成本報表,向項目部發(fā)出異常成本預(yù)警,指導(dǎo)項目部控制成本;

8、組織成本分析,負(fù)責(zé)事業(yè)部成本核算數(shù)據(jù)庫的建設(shè);

9、組織項目部進(jìn)行工程決算及工程竣工資料的編制工作;

10、考核項目部的業(yè)績。

(三)財務(wù)審計部職責(zé)與權(quán)限

1、掌握工程合同、標(biāo)后預(yù)算情況,籌備資金;

2、審核資金使用計劃及資金調(diào)整計劃,協(xié)助項目部催收工程款;

3、組織資金使用計劃專題研究會議;

4、按審批后的資金使用計劃及資金調(diào)整計劃調(diào)撥資金;

5、管理、合并、匯總核算工程項目全部成本;

6、結(jié)合除塵工程事業(yè)部意見,設(shè)計資金使用情況月報及成本月報;

7、審核資金使用情況月報及成本月報,審核項目成本核算及成本分析;

8、向除塵工程事業(yè)部反饋項目成本分析建議,提出成本控制建議;

9、進(jìn)行項目的會計決算及項目審計,并將結(jié)果提供給計劃經(jīng)營部、除塵工程事業(yè)部及項目部;

10、負(fù)責(zé)規(guī)劃、建立公司項目成本核算、資金管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),逐步實施項目成本核算、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)異地零距離管理。

(四)項目部職責(zé)與權(quán)限

1、根據(jù)目標(biāo)成本的范圍,進(jìn)行施工圖預(yù)算,制定項目的計劃成本和成本控制措施;

2、制訂項目成本計劃、資金使用計劃及資金調(diào)整計劃;

3、參加資金使用計劃會議,對制訂的資金使用計劃進(jìn)行說明;

4、按審批后的資金使用計劃及資金調(diào)整計劃使用資金;

5、建立健全各類設(shè)備材料數(shù)量金額臺帳、施工統(tǒng)計臺帳、機械使用臺帳、人工費耗用明細(xì)臺帳等各項成本臺帳;

6、做好成本記錄,包括人工費結(jié)算單、材料消耗表、租賃費結(jié)算單等;

7、每月做成本計劃、資金使用情況月報及成本月報,報送事業(yè)部和財務(wù)審計部;

8、按月對各成本核算對象的各項成本的節(jié)超原因進(jìn)行分析,采取措施控制成本,并提供分析資料;

9、工程決算及工程竣工資料的編制工作。

第七條公司應(yīng)建立項目成本核算制,包括設(shè)備招標(biāo)采購制度、人工費管理及結(jié)算制度、限額領(lǐng)料制度、物資盤點和實物計量制度、機械管理及租賃結(jié)算辦法、費用開支辦法、成本考核與獎罰制度、工程驗工報量制度等。

第八條事業(yè)部應(yīng)建立成本管理責(zé)任體系,主要包括項目部各崗位及作業(yè)層的成本管理責(zé)任制。成本管理責(zé)任制應(yīng)有詳細(xì)的量化責(zé)任目標(biāo)和考核獎罰標(biāo)準(zhǔn),并實行動態(tài)管理。

成本計劃

第九條公司簽訂工程項目合同后,計劃經(jīng)營部應(yīng)進(jìn)行項目成本策劃,確定成本核算對象,進(jìn)行工程成本編碼,通過測算向除塵工程事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)成本,并與項目部簽訂項目責(zé)任書。

第十條工程項目準(zhǔn)備階段,在目標(biāo)成本范圍內(nèi),除塵工程事業(yè)部應(yīng)組織項目部編制詳細(xì)的施工圖預(yù)算,并進(jìn)行預(yù)算分解,測算出項目的計劃成本,作為成本核算的依據(jù)。

第十一條項目成本計劃包括項目總的成本計劃、月度或節(jié)點成本計劃。

(一)項目開始前,項目部應(yīng)對照目標(biāo)成本和計劃成本,結(jié)合實際情況,預(yù)計各項費用的實際投入,編制成本計劃,并制定切實可行的成本控制措施;

(二)項目部應(yīng)結(jié)合項目工期要求,將總計劃成本進(jìn)行分解,并明確各作業(yè)層、各崗位的成本控制計劃目標(biāo);

(三)項目部必須按月(節(jié)點)編制月度(節(jié)點)成本計劃;

(四)事業(yè)部負(fù)責(zé)匯總各個項目單位工程、分部工程、分項工程的成本,編制工程完整的總成本計劃;

(五)事業(yè)部負(fù)責(zé)根據(jù)公司經(jīng)營計劃平衡各項目成本計劃,編制當(dāng)月各項成本費用開支計劃。

第十二條各項目的計劃成本和各項成本計劃應(yīng)報送計劃經(jīng)營部備案。

成本控制

第十三條項目成本控制應(yīng)按如下基本要求進(jìn)行:

(一)人工費的控制:主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制;

(二)材料費的控制:實行'量價分離'原則

1、采購環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格實行招投標(biāo)制,使用環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度;

2、對于沒有消耗定額的材料應(yīng)實行計劃管理,按指標(biāo)進(jìn)行控制;

3、對零星材料的采購應(yīng)實行貨比三家;

4、應(yīng)盡量減少材料采進(jìn)場二次搬運與損耗;

5、現(xiàn)場材料應(yīng)有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄,并定期盤點、核對。

(三)機械費的控制:向外單位租賃或購置設(shè)備,應(yīng)確定合理的租賃臺班定額和購買價格;項目應(yīng)加強機械設(shè)備使用臺班的計劃管理,減少閑置,提高使用效率。

(四)間接費用的控制:

1、項目應(yīng)制定有關(guān)的制度辦法和費用開支范圍與標(biāo)準(zhǔn),做到有計劃,有考核;

2、嚴(yán)格執(zhí)行各項費用開支計劃和開支權(quán)限;

3、對現(xiàn)場管理人員工資、補貼應(yīng)嚴(yán)格遵守公司標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)規(guī)定;

4、發(fā)放獎金必須先報獎金發(fā)放申請表,經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可發(fā)放。

(五)其他費用的控制:

1、控制材料轉(zhuǎn)運次數(shù),減少材料二次或多次搬運費;

2、合理安排施工,確保冬雨季施工不受影響;

3、注重節(jié)約能源,控制施工水、電的使用。

第十四條項目成本控制必須認(rèn)真落實增收節(jié)支、全員控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,實行歸口管理,并建立定期成本管理匯報制度。

第十五條在成本控制過程中要正確處理好成本、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工等之間的關(guān)系,力爭做到經(jīng)濟(jì)效益與社會效益兩不誤。

項目成本核算

第十六條公司、事業(yè)部及項目部實行分級成本管理與成本核算。

(一)公司負(fù)責(zé)核算項目責(zé)任書以外的工程成本,并管理、合并、匯總?cè)抗こ坛杀?

(二)事業(yè)部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、管理核算項目責(zé)任書范圍內(nèi)的工程成本;

(三)項目部負(fù)責(zé)原始記錄及各項實際成本數(shù)據(jù),提交成本核算和成本分析,并對工程成本加以預(yù)測和控制。

第十七條項目成本核算制的原則和基本要求

(一)項目成本核算應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則、收入與費用配比原則,真實、準(zhǔn)確、及時地反映成本費用的開支情況,不得以暫估成本、[[計劃成本或目標(biāo)成本代替實際成本;

(二)成本核算對象、核算方法一經(jīng)確定,不得隨意改變,并應(yīng)與項目目標(biāo)成本、計劃成本的界定范圍相一致;為集中反映各個成本核算對象應(yīng)負(fù)擔(dān)的費用,應(yīng)按每一成本核算對象設(shè)置工程成本明細(xì)賬,并按成本項目分設(shè)專欄,以便計算各成本核算對象的實際成本;

(三)各項目部所有原始記錄必須按照確定的成本核算對象填寫;

(四)事業(yè)部及項目部應(yīng)嚴(yán)格按照企業(yè)財務(wù)會計制度所規(guī)定的內(nèi)容,定期進(jìn)行成本核算;

(五)項目成本核算制應(yīng)堅持實際進(jìn)度、實際產(chǎn)值、實際成本'三同步'的原則,嚴(yán)格劃清成本界限,即劃清項目責(zé)任書范圍以內(nèi)的成本與項目責(zé)任書以外的成本界限、劃清已完工程成本與未完工程成本的界限、劃清本期成本與下期成本的界限。

第十八條項目成本核算制核算的內(nèi)容(待確認(rèn))

(一)設(shè)計費:包括設(shè)計人工費、差旅費、圖紙資料費、外委設(shè)計費等;

(二)人工費:包括人員的績效工資、獎金、附加工資等;

(三)設(shè)備費

(四)材料費

(五)建安費

(六)機械使用費:包括自有機械使用費和機械租賃費以及安裝、拆卸和進(jìn)出場費;

(七)其他直接費用:包括二次搬運費、臨時設(shè)施費、工具用具使用費、檢驗試驗費、場地清理費等。

(八)間接費用:是指項目部為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用,如:項目管理人員的工資、獎金、差旅費、招待費、通訊費、交通費、辦公耗材費、打印傳真費等。

(九)分包工程的結(jié)算支出。

第十九條項目成本核算的基本程序

(一)根據(jù)當(dāng)月統(tǒng)計驗工報量,按照項目責(zé)任書規(guī)定計算項目當(dāng)月的收入和成本,編制有關(guān)憑證;

(二)審核當(dāng)月發(fā)生的人工費、設(shè)備費、材料費、機械使用費等原始憑證,歸集各項成本費用,編制記帳憑證;

(三)計算當(dāng)月應(yīng)分?jǐn)偤陀嬏岬挠嘘P(guān)費用,編制相關(guān)憑證;

(四)將各項成本費用按照各個成本核算對象進(jìn)行分配和歸集,計算各工程成本;

(五)對未完工程進(jìn)行盤點,以確定本期已完工程的實際成本;

(六)結(jié)轉(zhuǎn)已完工程實際成本;結(jié)轉(zhuǎn)期間費用;

(七)結(jié)轉(zhuǎn)損益,計算工程結(jié)算利潤;

(八)編制工程成本表。

第二十條項目實際成本核算的基本方法

(一)事業(yè)部費用控制人員應(yīng)按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則,依據(jù)項目部提供的原始憑證(如人工費結(jié)算單、材料消耗表、租賃費結(jié)算單等),按照費用的性質(zhì)據(jù)實進(jìn)行帳務(wù)處理,計入當(dāng)期項目成本;

(二)根據(jù)項目責(zé)任書或企業(yè)規(guī)定不在項目責(zé)任書范圍核算的費用,但又需在項目提取的費用,由公司財務(wù)審計部直接計入公司工程成本。

第二十一條項目實際成本核算必須嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,正確計算項目實施過程中發(fā)生的各項費用,正確計算已完工程和未完工程成本。

第二十二條項目部應(yīng)按月辦理分包單位工程價款、人工費、機械租賃費等結(jié)算工作,事業(yè)部費控人員必須以有關(guān)人員提供的結(jié)算單據(jù)作為成本核算依據(jù),沒有相關(guān)人員提供的有效結(jié)算依據(jù)或書面簽字資料,不得隨意估算成本。

第二十三條項目應(yīng)按月登記成本臺帳,并按月填報有關(guān)項目成本管理報表,提供成本分析資料。

成本分析與考核

第二十四條成本分析應(yīng)以'量價分離'為原則

成本分析采用計劃成本與實際成本對比分析等方法,對實際工程量與預(yù)算工程量、實際消耗量與預(yù)算消耗量、實際價格與采購價格(或預(yù)算價格)、各種費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額等進(jìn)行對比分析。

第二十五條項目成本分析應(yīng)按月進(jìn)行

(一)項目部應(yīng)分別對各成本核算對象的人工費、設(shè)備費、材料費、機械使用費等量差節(jié)約、價差節(jié)約及其原因情況進(jìn)行詳細(xì)分析,提出改進(jìn)措施,編制成本分析資料,并上報事業(yè)部;

(二)事業(yè)部匯總各個工程項目的情況,進(jìn)行綜合成本分析,對比實際成本與計劃成本的偏差,分析存在的問題和原因,提出改進(jìn)意見,提交月度成本分析報告;

(三)事業(yè)部及項目部應(yīng)根據(jù)成本分析資料,定期或不定期地組織進(jìn)行成本管理活動分析,研究成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進(jìn)、制定成本控制對策與措施等。

第二十六條成本預(yù)警

事業(yè)部根據(jù)資金使用情況月報、成本月報并結(jié)合財務(wù)審計部的分析結(jié)果審查資金使用以及項目成本是否正常。

發(fā)現(xiàn)項目資金使用或成本異常時,事業(yè)部應(yīng)向項目部發(fā)出成本預(yù)警通知,并指導(dǎo)和監(jiān)控項目部采取措施控制成本。對于在某一階段及某一成本核算對象上實際成本費用超標(biāo)過高,而又無正當(dāng)理由者,實行掛牌警告,并限期整改;對于嚴(yán)重違反項目成本計劃的,取消其所擔(dān)任的項目經(jīng)理資格。

在項目實施的全過程,須不斷地進(jìn)行成本預(yù)警與控制,直至工程完工。

第二十七條項目成本考核

項目成本考核按階段可分為節(jié)點考核和竣工考核相結(jié)合的方法:

(一)節(jié)點考核主要根據(jù)項目責(zé)任書的有關(guān)內(nèi)容,對責(zé)任人的目標(biāo)成本完成情況按階段進(jìn)行考核,并將考核結(jié)果作為發(fā)放項目階段獎金的主要依據(jù);

(二)項目竣工驗收后,應(yīng)立即組織有關(guān)人員辦理竣工結(jié)算,確定工程最終實際成本?？⒐た己税慈缦虏襟E進(jìn)行:

1、項目部整理匯總有關(guān)成本核算資料,并將工程自開工至竣工后的實際總成本進(jìn)行匯總,填寫項目責(zé)任書各項指標(biāo)完成情況,報有關(guān)部門審核;

2、項目經(jīng)理以書面形式申請對該項目進(jìn)行審計、考核與獎勵兌現(xiàn);

3、公司財務(wù)審計部組織成立審計小組,對項目各項成本費用及債權(quán)債務(wù)進(jìn)行核實以后,確定項目實際成本及成本降低額,起草審計報告,提交公司主管副總審定;

4、審核完畢后,計劃經(jīng)營部根據(jù)項目責(zé)任書,視不同情況予以獎懲。

附則

第二十八條本辦法由計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)解釋、修訂。

成本管理制度2

第一章總則

第一條為了計算貫徹執(zhí)行成本管理的有關(guān)法令和制度，以便結(jié)合產(chǎn)品各步驟生產(chǎn)特點，準(zhǔn)確、合理地計算產(chǎn)品總成本和單位成本，分析成本資料，提供降低成本措施，為銷售定價提供依據(jù)，特制定本辦法。

第二章產(chǎn)品分類成本的核算對象

第二條凡經(jīng)一定生產(chǎn)工藝過程而出售的產(chǎn)品部件均應(yīng)進(jìn)行成本核算。

第三章成本項目和生產(chǎn)費用

第三條原料及主要材料項目：各生產(chǎn)過程所耗用的原材料。

第四條燃料動力：燃料（煤）、電。

第五條工資：指直接參加生產(chǎn)的員工工資，包括基本工資、生產(chǎn)資金、超額計件工資、加班工資、夜班費、副食補貼等。

第六條提取的員工福利費。

第七條車間經(jīng)費：車間發(fā)生的各項費用，包括車間管理人員的工資，修理工、勤雜工的工資，按比例提取的福利基金、折舊費、修理費、車間辦公費、水電費、取暖費、租憑費、保健費、低值易耗品費用、勞保用品費用、在產(chǎn)品盈虧及其他。

第八條公司外加工費用：因公司外加工項目金額較大，所以和材料應(yīng)區(qū)別計算，以便掌握此項費用的開支數(shù)額，另外，這部分外購件保存在半成品庫，也應(yīng)單獨立賬核算。

第四章生產(chǎn)費用的匯集和分配

第九條材料

1、直接材料：凡直接供給產(chǎn)品制造所需，能直接計入產(chǎn)品成本的原料。

2、間接材料：凡間接用于產(chǎn)品制造，但并非形成產(chǎn)品本質(zhì)；或雖形成產(chǎn)品本質(zhì)，但所占成本比例較微；或不便與計入產(chǎn)品成本的物料，按一定標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量或重量）進(jìn)行分配。

第十條人工

1、直接人工：從事直接生產(chǎn)的員工報酬，能直接計入產(chǎn)品成本者。

2、間接人工：從事公司行政、研究等工作及不直接從事生產(chǎn)的員工報酬，以及不能或不便于計入產(chǎn)品成本者，按生產(chǎn)工時進(jìn)行分配。

第十一條制造費用

制造費用系指生產(chǎn)過程中，除直接原料、直接人工外，所發(fā)生的一切其他費用。包括間接材料、間接人工及其他費用等。

第五章產(chǎn)品分步成本的計算方法

第十二條產(chǎn)品成本核算隨步驟的結(jié)轉(zhuǎn)而結(jié)轉(zhuǎn)，其中一部分轉(zhuǎn)入成品（賣出部分），一部分轉(zhuǎn)入下道工序，轉(zhuǎn)入下道工序的成本，分項加入成本項目中。

第十三條半成品成本的核算：上道工序的半成品，分項目加在本車間內(nèi)成本中，材料按重量分配，其他成本按工時分配。

第十四條半成品和外協(xié)件領(lǐng)用的核算：對領(lǐng)用的材料半成品件和外協(xié)件進(jìn)行加工時，其材料成本能直接計入的直接計入；不能直接計入的按量分?jǐn)?，其他項目按耗用工時分配。

第十五條組裝成本額核算：材料能直接計入的直接計入；不能直接計入的按量分?jǐn)偂?/p>

第十六條輔助生產(chǎn)的核算：按提供的勞務(wù)時間分配，互相提供勞務(wù)則一次分配。

第六章定額制定、分析考核

第十七條按消耗定額、工時定額和費用定額制定單位計劃成本，再按計劃成本考核各產(chǎn)品部件的成本完成情況和經(jīng)濟(jì)效益的高低。對發(fā)生的差異要進(jìn)行分析，找出原因，提出改進(jìn)措施。

第七章關(guān)于費用的核算管理

第十八條各項費用開支著節(jié)約的精神，嚴(yán)格按費用定額考核。

第十九條各車間直接購入的費用，除有發(fā)票外，必須附有車間領(lǐng)料單，寫明數(shù)量金額，并要求車間負(fù)責(zé)人簽章，財會與車間同時記賬。

第二十條由倉庫領(lǐng)用的費用，車間開領(lǐng)料單，倉庫規(guī)劃，一式三份，車間、倉庫同時記賬，月終28日前倉庫和車間核對后報財務(wù)部。

第二十一條各部門、車間的辦公用品，由公司總務(wù)部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)，并負(fù)責(zé)在領(lǐng)用單上規(guī)劃，一式三份，三方記賬（公司總務(wù)部、車間、財務(wù)部），月終25日公司總務(wù)部把本月盤點表金額和各部門車間領(lǐng)用的價值報到財務(wù)部。

第二十二條財務(wù)部要分部門計算費用的使用數(shù)額，定期公布超支節(jié)余情況。

第八章材料成本管理

第二十三條關(guān)于材料的管理

1、材料賬要求不出現(xiàn)赤字，發(fā)標(biāo)的要估價入賬。

2、領(lǐng)料應(yīng)盡量由專人負(fù)責(zé)，凡能確定領(lǐng)料用途的一定要填寫用途。

3、材料在領(lǐng)退庫方面，分四種情況處理：

（1）車間一經(jīng)領(lǐng)出易耗材料，存放于車間，月終由車間負(fù)責(zé)實際盤點，辦理假退庫手續(xù)。

（2）一般材料歸庫負(fù)責(zé)管理，每月要清點一次，車間要實事求是地領(lǐng)料，車間領(lǐng)出的料，月未要盤點退庫，按實領(lǐng)數(shù)作為當(dāng)月的消耗。

（3）半成品要按本月生產(chǎn)數(shù)加本月賣出數(shù)領(lǐng)料，車間賣出數(shù)開半成品入庫單，連同提貨單一起交半成品庫，由半成品庫記賬。進(jìn)料時要準(zhǔn)確，要通知倉庫點數(shù)。

（4）其他價值較大的材料則要求車間用多少領(lǐng)多少，車間月末不辦理假退庫手續(xù)。如果車間月終存量過大，則應(yīng)辦理假退庫手續(xù)。

第二十四條關(guān)于半成品的管理

1、半成品庫應(yīng)將半成品和成品件、外協(xié)件分開保管、記賬。

2、半成品入庫應(yīng)同時有入庫單。外協(xié)件入庫要隨時開放庫單，月終結(jié)算時要和發(fā)票對照無誤，要憑提貨單和領(lǐng)料單提貨。

3、半成品領(lǐng)用和賣出部件時，要憑提貨單和領(lǐng)料單提貨。

4、半成品庫要賬、卡、物相符，出入庫手續(xù)制度健全，建立定期的盤點制度，及時提供盤點表。

5、半成品一定要通過半成品庫，以便計算半成品件數(shù)。如果車間好班組直接轉(zhuǎn)遞時，可同時寫一張入庫單（入庫部門的）和一張領(lǐng)料單（領(lǐng)用部門的）一起交半成品庫，由半成品庫組記賬。

6、車間必須對生產(chǎn)和領(lǐng)用的半成品件進(jìn)行統(tǒng)計和核算。

7、車間小組長必須在月末對半成品進(jìn)行盤點，把盤點表交車間核算員。

8、成品庫組備發(fā)的半成品件月末也須盤點，并把盤點表報財務(wù)部。

9、關(guān)于半成品的廢件，要分別存放，不進(jìn)行盤點。次件要分別盤點和存放。關(guān)于廢件要由技術(shù)質(zhì)量部擬出管理程序，按制度辦事，不得任意處理。

第二十五條成本室應(yīng)在每月底，根據(jù)“制造費用明細(xì)分類賬”（略）編制“制造費用分?jǐn)偙怼保裕?。按各服?wù)部門制造費用攤?cè)敫鞒杀局行?，其傳票分錄為，借：“在制品”；貨：“制造費用”。同時分別登錄于“在制品明細(xì)分類賬”（略）及“制造費用明細(xì)分類表”（略）。

第二十六條生產(chǎn)部應(yīng)在次月3日前，呈送下列生產(chǎn)月報表，制一部生產(chǎn)月報表、制兩部生產(chǎn)月報表、制三部生產(chǎn)月報表、材料月報表。以上各報表應(yīng)一式兩聯(lián)，第一聯(lián)

自存，第二聯(lián)送成本室。

第二十七條成本室根據(jù)上列報表，編制原材料、在制品、制成品的“收發(fā)存明細(xì)表”（略）。

第二十八條成本室根據(jù)“耗用直接材料明細(xì)表”（略）、“制造費用”及“直接人工匯總分?jǐn)偙怼保裕?，計算制成品及在制品的單位成本和總成本，同時編制“成本計算表”（略）。

第二十九條成本室根據(jù)會計編制的“銷貨明細(xì)表”（略）再編制“產(chǎn)品規(guī)格類別損益表”（略）。

第三十條成品的單位成本采用加權(quán)平均法計算。其公式為：（上月底結(jié)存總額+本月生產(chǎn)總額）÷（上月低結(jié)存量+本月總生產(chǎn)量）

第三十一條成本室根據(jù)成本計算表來編制傳票。其分錄為，借：“制成品”；貨：“在制品”。同時登錄“在制品明細(xì)分類賬”及“制成品明細(xì)分類賬”（略）。

第三十二條成本室根據(jù)“收發(fā)存明細(xì)表”核對發(fā)票后，編制傳票。其分錄為，借：“銷貨成本”、“推銷費用”或“制造費用”；貨：“制成品”。

第三十三條成本室每月結(jié)算工作完成后，應(yīng)將其有關(guān)的成本報表匯送會計室，供匯訂財務(wù)報表用。

第九章附則

成本管理制度3

1.目的

開展以財務(wù)用語度量質(zhì)量體系活動的有效性,是為工廠管理者提供識別生產(chǎn)過程中的無效活動和改進(jìn)依據(jù),從而以適宜的質(zhì)量滿足產(chǎn)品的要求,達(dá)到降低成本,提高經(jīng)濟(jì)性的目的。

2.范圍

適用于工廠對質(zhì)量成本的管理。

3.定義

3.1質(zhì)量成本:將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的質(zhì)量水平上所需的費用。它是企業(yè)生產(chǎn)總成本的一個組成部分。

3.1.1預(yù)防成本:用于預(yù)防產(chǎn)生不合格品或發(fā)生故障所需的各項費用。

3.1.2鑒定成本:評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所需的費用。

3.1.3內(nèi)部損失成本:產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的有關(guān)費用。

3.1.4外部損失成本:產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求,導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。

3.1.5外部質(zhì)量保證成本:為提供用戶要求的客觀證據(jù)所支付的費用。它包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)、證實試驗和評定的費用。

4.職責(zé)

4.1財務(wù)部為質(zhì)量成本管理的歸口管理部門。

4.1.1制訂質(zhì)量成本目標(biāo);

4.1.2確定質(zhì)量成本科目;

4.1.3組織收集質(zhì)量成本數(shù)據(jù),并進(jìn)行統(tǒng)計、核算;

4.1.4組織質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)分析,定期向領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)保部提供質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)分析報告和有關(guān)資料;

4.1.5編制并提供質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、核算及經(jīng)濟(jì)分析所需報表。

4.2質(zhì)保部

4.2.1組織落實、監(jiān)督、考核質(zhì)量成本目標(biāo);

4.2.2負(fù)責(zé)質(zhì)量成本的綜合分析工作,定期向領(lǐng)導(dǎo)提供質(zhì)量成本報告;

4.2.3根據(jù)質(zhì)量成本綜合分析結(jié)果,制訂質(zhì)量改進(jìn)計劃。

4.3管理者代表

4.3.1負(fù)責(zé)改進(jìn)計劃的審批和組織落實;

4.3.2對有爭議的質(zhì)量成本責(zé)任作出仲裁。

4.4各質(zhì)量成本發(fā)生部門

4.4.1組織落實本部門質(zhì)量成本計劃,實施改進(jìn)計劃;

4.4.2收集、核算并提供本部門質(zhì)量成本數(shù)據(jù),按期上報。

5.工作程序

5.1質(zhì)量成本的策劃

5.1.1由財務(wù)部按《戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃控制程序》要求制訂產(chǎn)品質(zhì)量成本計劃,確定產(chǎn)品質(zhì)量成本目標(biāo)。

5.1.2由財務(wù)部確定質(zhì)量成本科目設(shè)置,并將質(zhì)量成本分成預(yù)防成本,鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本、外部質(zhì)量保證成本等共五大類二十三項(見附件:質(zhì)量成本構(gòu)成)并明確收集部門和相應(yīng)內(nèi)容。

5.2質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的收集

5.2.1各質(zhì)量成本發(fā)生部門每月按附件-《質(zhì)量成本構(gòu)成》規(guī)定的收集內(nèi)容和職責(zé),收集、核算、統(tǒng)計本部門所負(fù)責(zé)的質(zhì)量數(shù)據(jù),確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、真實、可靠。

5.2.2將所統(tǒng)計數(shù)據(jù)列入質(zhì)量成本統(tǒng)計報表中,并于次月五日前填報財務(wù)部。

5.3質(zhì)量成本報告的編制和分析、改進(jìn)。

5.3.1財務(wù)部根據(jù)各部門填報的質(zhì)量成本報表進(jìn)行匯總統(tǒng)計,填寫《質(zhì)量成本統(tǒng)計報表》,并以質(zhì)量成本總額為比較基準(zhǔn),計算預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本、外部質(zhì)量保證成本與質(zhì)量成本總額的比率。具體計算公式如下:

a.預(yù)防成本率(%)=預(yù)防成本質(zhì)量成本

成本管理制度4

（一）集團(tuán)總部的成本管理職責(zé)

1、制定、修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。

2、進(jìn)行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團(tuán)和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團(tuán)成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。

3、組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進(jìn)行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是：

◆立項資料是否齊全、規(guī)范；

◆市場定位是否明確、恰當(dāng)；

◆投資成本估算是否經(jīng)濟(jì)、合理；

◆投資回報是否符團(tuán)利潤目標(biāo)要求；

◆投資風(fēng)險能否有效控制。

4、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編集團(tuán)成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

6、組織集團(tuán)成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進(jìn)全員的成本管理意識，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進(jìn)集團(tuán)成本管理水平的提高。

7、根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進(jìn)行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標(biāo)。

8、逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務(wù)。

（二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)

1、認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。

2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團(tuán)總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。

3、規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)按市場定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計方案，組織審查設(shè)計概算的經(jīng)濟(jì)合理性，使規(guī)劃設(shè)計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。

4、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標(biāo)成本，分解成本費用控制指標(biāo)，落實降低成本技術(shù)組織措施。

5、遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。

6、正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。

7、組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準(zhǔn)確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

8、熟悉、掌握國家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力尋求降低成本費用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗教訓(xùn)，每年至少一次，并將分析報告報集團(tuán)總部財務(wù)部。

成本管理制度5

第一條:為進(jìn)一步加強中心成本費用控制，強化全員成本意識，嚴(yán)控不合理開支，增強財務(wù)約束能力，使中心財務(wù)管理工作更趨程序化、規(guī)范化、精細(xì)化和預(yù)算化，特制定本辦法。

第二條:中心成本費用管理工作應(yīng)遵循“成本效益、統(tǒng)一管理、監(jiān)督制約、依法合規(guī)”的整體原則。

1、成本效益原則。各成本中心都應(yīng)樹立成本觀念和成本意識，在設(shè)備采購、基本建設(shè)、行政管理、后勤服務(wù)等涉及資金投入方面，必須充分考慮“投入產(chǎn)出”平衡，避免盲目投入，重復(fù)建設(shè)、不計成本、不重效益的隨意行為。

2、統(tǒng)一管理原則。按照財務(wù)統(tǒng)一管理的思路，中心及關(guān)聯(lián)單位的財務(wù)管理和計劃投資工作，由中心計劃財務(wù)部門統(tǒng)一管理與協(xié)調(diào)。各部、室成本費用堅持“一支筆”審批制度。

3、監(jiān)督制約原則。根據(jù)X部門預(yù)算管理的要求，通過預(yù)算分解、定額包干、適度獎懲、財務(wù)X的手段，達(dá)到監(jiān)督制約的效果。各部門班子成員應(yīng)對部門成本費用進(jìn)行監(jiān)督管理。

4、依法合規(guī)的原則。中心各項財務(wù)管理活動和行為必須依據(jù)和遵照現(xiàn)行法律，法規(guī)和規(guī)章制度辦事，做到依法理財，照章辦事。

第三條:中心成本費用項目按X質(zhì)分為變動費用和剛X費用(相對)兩類。對變動費用實施定額包干管理，對剛X費用實施X約束管理。

第四條:實施X約束管理的成本費用有X總額，職工福利基金、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、社會保障費，勞動保護(hù)費、住房公積金、防寒取暖費、防暑降溫費，保險費、綠化保潔費、水電消耗、各類稅金及附加等項目。

第五條:實施定額包干管理的成本費用有差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)費、修理費、燃料動力、器材配件、運輸費、電話費、業(yè)務(wù)招待費等項目。

第六條:剛X費用實施X約束管理，由計劃財務(wù)部門根據(jù)全年預(yù)算批復(fù)，協(xié)同相關(guān)職能部門制定具體指標(biāo)，報中心批準(zhǔn)后實施。變動費用實施定額包干管理，由計劃財務(wù)部門根據(jù)全年預(yù)算批復(fù)及歷年數(shù)據(jù)采取“零基預(yù)算”與“定基預(yù)算”相結(jié)合方法編制，報中心批準(zhǔn)后實施。

第七條:計劃財務(wù)部門在編制全年預(yù)算時，根據(jù)預(yù)算批復(fù)情況，考慮中心生產(chǎn)運行實際，預(yù)留部分機動經(jīng)費作為中心總預(yù)備費，以應(yīng)對臨時X、專題X、實發(fā)X、大額X的相關(guān)經(jīng)濟(jì)事項。動用總預(yù)備費，必須由使用部門提出書面申請，經(jīng)計財部門匯同其他職能部門初審后，報中心批準(zhǔn)后方能實施。中心領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)費用實施單列，在定額以內(nèi)使用。

第八條:對各項變動費用定額包干的具體說明

1、差旅費:核算各部、室員工出差期間發(fā)生的相關(guān)費用。(部門核算指標(biāo)中不含境外培訓(xùn)和專題X考察發(fā)生費用)凡涉及一個以上部、室員工共同出差、培訓(xùn)、考察時，一般按出差人數(shù)平均分?jǐn)偝霾钯M用，分別計入各自所在部、室變動費用指標(biāo)內(nèi)。(具體報銷規(guī)定參照及。

2、辦公費:核算各管理部門辦公用品的耗用，以及其它應(yīng)列入“辦公費"科目的費用。不含業(yè)務(wù)部門的辦公費用(在“業(yè)務(wù)費’’科目核算)。集中采購、倉庫發(fā)放的辦公用品，入庫時統(tǒng)一計入采購部門的辦公費用，月末計劃財務(wù)部門根據(jù)倉庫提供的出庫統(tǒng)計表，分別計入各領(lǐng)料部門的變動費用指標(biāo)中，并相應(yīng)沖減采購部門的變動費用指標(biāo)。

3、業(yè)務(wù)費:核算各業(yè)務(wù)單位開展X技術(shù)工作發(fā)生的相關(guān)費用，包括在倉庫領(lǐng)用的辦公用品。

4、修理費:包含房屋修繕費和設(shè)備修理費。設(shè)備修理費包括車輛維修費、X設(shè)備維修費、通用設(shè)備維修費、有關(guān)X設(shè)備的維保費等。設(shè)備出現(xiàn)重大故障或房屋建筑物大修，涉及費用較大可由具體承辦部門提出申請，經(jīng)綜合業(yè)務(wù)部門技術(shù)論X，計劃財務(wù)部門平衡預(yù)算后上報中心批準(zhǔn)，方可動用總預(yù)備費。

5、燃料動力:核算中心各部、室車輛、設(shè)備耗費的各種油耗。其中車輛在定點加油站簽單加油，將定期根據(jù)車管部門提供的各車輛油耗明細(xì)計入各部、室的變動費用指標(biāo)中。

6、器材配件:核算業(yè)務(wù)部門購置的未達(dá)到固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的零配件和小型設(shè)備、器具。

7、運輸費:核算各部、室車輛的路橋費、租賃費、停車費、養(yǎng)路費、以及其他力源費等。

8、電話費:核算中心支付給電訊部門的固定電話、移動電話、以及專線費用。此變動費用指標(biāo)下達(dá)給各部、室的為部、室實際使用的辦公電話費用，其余的在預(yù)備費中核算。

9、業(yè)務(wù)招待費:核算各部、室開展管理工作和業(yè)務(wù)活動發(fā)生的餐費、食品費、服務(wù)費等費用。具體管理辦法參照相關(guān)文件執(zhí)行，該費用下達(dá)指標(biāo)包括直接報銷費用和定點賓館酒店

第九條:，中心計劃財務(wù)部門將定期與部、室核對有關(guān)變動費用指標(biāo)使用情況并予以公示。對變動費用指標(biāo)按時間配比超標(biāo)單位，將提出預(yù)X提示。(有關(guān)表格附后)

第十條:各部、室應(yīng)指定專人為成本費用核算員。對部、室發(fā)生的成本費用登記流水賬管理并定期與財務(wù)部門對賬。

第十一條:為使成本費用預(yù)算控制落到實處，中心將結(jié)合變動費用指標(biāo)考核情況，酌情進(jìn)行適度獎懲。

成本管理制度6

第一章 總則

第一條 為加強公司成本費用管理，降低成本費用水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)公司管理水平不斷提高，根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司的實際情況及管理要求，特制定本制度。

第二條 本制度所稱“成本”是指可歸屬于產(chǎn)品成本、勞務(wù)成本的直接材料、直接人工和其他直接費用。

本制度所稱“費用”是指公司在日常活動中發(fā)生的、會導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與所有者分配利潤無關(guān)的、除成本之外的其他經(jīng)濟(jì)利益的總流出。

公司應(yīng)當(dāng)合理劃分期間費用和成本的界限。期間費用應(yīng)當(dāng)直接計入當(dāng)期損益；成本應(yīng)當(dāng)計入所生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)的成本。

第三條 本制度適用于公司各相關(guān)單位。

第二章 成本費用控制的目標(biāo)和原則

第四條 根據(jù)成本費用的特點和經(jīng)濟(jì)管理對成本費用的要求，成本費用的控制應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：

（一） 保證成本費用業(yè)務(wù)會計核算資料準(zhǔn)確可靠；

（二） 保證成本費用業(yè)務(wù)合規(guī)合法；

（三） 保證生產(chǎn)費用計價、產(chǎn)品成本計算準(zhǔn)確；

（四） 保證在產(chǎn)品安全、完整。

第五條 成本費用控制應(yīng)遵循的原則

（一） 全面控制的原則。全面控制原則要求對以下三個方面實施控制。

1、全過程原則，指成本的內(nèi)部控制貫穿成本形成的全過程，以最大限度地降低成本。

2、全方位原則，指在實施內(nèi)部成本控制的過程中，一方面要精打細(xì)算、節(jié)約開支；另一方面要按照成本效益原則實現(xiàn)相對的成本節(jié)約。

3、全員原則，指充分調(diào)動公司各部門和全體員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，加強員工的成本意識，建立成本否決制。

（二） 經(jīng)濟(jì)效益原則，指因推行成本內(nèi)部控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過缺少

控制而喪失的收益。

（三） 責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，指實施成本內(nèi)部控制必須首先落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任，賦予相關(guān)人員與其責(zé)任大小、控制范圍一致的權(quán)利，同時在定期考核成本績效的基礎(chǔ)上實行獎懲制度。

（四） 目標(biāo)管理原則，指按目標(biāo)管理要求把公司的目標(biāo)成本層層分解，落實到各成本責(zé)任中心，分級歸口管理。

（五） 例外管理原則，指在日常實施內(nèi)部控制的同時，有選擇地分配人力、財力、物力，抓住那些重要的、不正確的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性成本差異。

第三章 分工與授權(quán)

第六條 公司成本費用內(nèi)部控制中的不相容職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離，具體包括：

（一） 成本費用定額、預(yù)算的編制與審批；

（二） 成本費用支出與審批；

（三） 成本費用支出與相關(guān)會計記錄。

第七條 公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門設(shè)置如下崗位：

（一） 價格管理人員，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本、結(jié)算價格的制度和維護(hù)；提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本制定的及時性、準(zhǔn)確性和結(jié)算價格的合理性；確保成本核算和成本考核的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

（二） 成本費用管理人員，負(fù)責(zé)各責(zé)任中心成本費用支出的申請和分析，確保按預(yù)算控制成本費用。

（三） 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)按授權(quán)對責(zé)任中心的成本費用支出進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限；負(fù)責(zé)組織責(zé)任中心成本費用控制工作，有效降低成本費用。

（四） 會計核算人員，負(fù)責(zé)各責(zé)任中心成本費用核算和預(yù)算控制。

（五） 財務(wù)管理人員，負(fù)責(zé)組織編制和審核各責(zé)任中心成本費用預(yù)算；負(fù)責(zé)辦理責(zé)任中心成本費用預(yù)算調(diào)整和追加手續(xù)；負(fù)責(zé)提供責(zé)任中心實際成本費用績效指標(biāo)和預(yù)算控制分析。

第八條 公司應(yīng)當(dāng)指定合格人員辦理成本費用核算業(yè)務(wù)。辦理成本費用核算業(yè)務(wù)的人員應(yīng)當(dāng)具備良好的業(yè)務(wù)知識和職業(yè)道德，遵紀(jì)守法、客觀公正。公司要定期通過培訓(xùn)提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水準(zhǔn)。

第四章 實施與執(zhí)行

第九條 公司各事業(yè)部應(yīng)根據(jù)有關(guān)成本費用資料、料工費價格變動趨勢、人力、物力資源狀況，以及產(chǎn)品銷售情況等，對事業(yè)部的成本費用水平及其發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，考慮各種成本降低方案，從中選擇最優(yōu)成本費用方案。

第十條 公司各事業(yè)部對成本費用預(yù)測方案進(jìn)行決策，針對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)組織、零部件自制或外購等環(huán)節(jié)，運用價值分析、生產(chǎn)工序、生產(chǎn)批量等方法，尋找降低成本費用的有效措施。

第十一條 公司各事業(yè)部應(yīng)當(dāng)根據(jù)成本費用決策形成的目標(biāo)建立成本費用預(yù)算制度。根據(jù)公司預(yù)算編制原則和相關(guān)管理規(guī)定及歷史成本費用數(shù)據(jù)編制成本費用預(yù)算、定額和支出標(biāo)準(zhǔn)，將成本費用的指標(biāo)合理分解落實至各班各組或個人，保證成本費用預(yù)算得到有效實施。

第十二條 公司各事業(yè)部成本費用預(yù)算編制程序、審批權(quán)限等按照《預(yù)算管理制度》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。公司各事業(yè)部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行制造費用支出標(biāo)準(zhǔn)，采用彈性預(yù)算等方法加強對制造費用的控制。

第十三條 公司各事業(yè)部應(yīng)結(jié)合實際情況制定事業(yè)部成本費用業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對成本費用業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理成本費用業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。

第十四條 公司成本費用的列支必須取得合法、完整的原始憑據(jù)，避免發(fā)生“白條”入賬的現(xiàn)象。財務(wù)部在辦理成本費用支出業(yè)務(wù)時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的成本費用支出申請，對發(fā)票、結(jié)算憑證等相關(guān)憑據(jù)的真實性、完整性、合法性及合規(guī)性進(jìn)行嚴(yán)格審核。

對不符合要求的發(fā)票或憑據(jù)，財務(wù)部不得受理。對各種違反國家財經(jīng)法規(guī)和公司財務(wù)制度或有不真實跡象的成本費用，要堅決拒絕辦理報賬業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報。

第十五條 公司會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織成本費用核算工作，定期總結(jié)成本費用開支情況，及時向公司提供成本費用分析報告。

第十六條 公司財務(wù)部組織進(jìn)行成本費用的目標(biāo)分解，并記錄差異，及時反饋有關(guān)信息。對未列入預(yù)算的成本費用項目，如確需支出，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定程序申請追加預(yù)算。

第十七條 公司財務(wù)部要嚴(yán)格按照國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)和公司財務(wù)制度的規(guī)

定，正確核算公司成本費用，登記有關(guān)成本費用的會計賬簿，編制有關(guān)成本費用的會計報表。

第十八條 公司成本費用核算應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，不應(yīng)以估計成本、計劃成本、定額成本代替實際成本。公司按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行核算的，應(yīng)按月調(diào)整為實際成本。不得虛列、多列、不列或者少列成本費用。具體成本費用的歸集、分配應(yīng)當(dāng)遵循下列要求：

（一） 成本的確認(rèn)和計量應(yīng)當(dāng)符合國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則的規(guī)定；

（二） 成本費用核算應(yīng)當(dāng)與客觀經(jīng)濟(jì)事項一致，以實際發(fā)生的金額計價，不得人為降低或提高成本；

（三） 成本費用核算應(yīng)當(dāng)為公司未來決策提供有用信息；

（四） 成本費用應(yīng)當(dāng)分期核算；

（五） 成本費用與相應(yīng)的收入應(yīng)當(dāng)配比；

（六） 成本費用的核算方法應(yīng)當(dāng)前后一致；

（七） 成本費用的歸集、分配、核算應(yīng)當(dāng)考慮重要性原則。

第十九條 公司財務(wù)部對公司的成本費用開支情況定期進(jìn)行分析，對出現(xiàn)的差異或異常情況要盡快查明原因、明確責(zé)任，及時向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告，以便采取有效措施制止和糾正。

第二十條 公司應(yīng)當(dāng)建立成本費用考核制度，對相應(yīng)的成本中心進(jìn)行考核和獎懲。通過成本費用考核促進(jìn)各成本中心合理控制生產(chǎn)成本及各種耗費。

第五章 監(jiān)督與檢查

第二十一條 由審計部門行使對成本費用內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查權(quán)。

第二十二條 成本費用開支監(jiān)督檢測的主要內(nèi)容包括如下：

（一） 成本費用業(yè)務(wù)相關(guān)崗位及人員的設(shè)置情況；

（二） 成本費用授權(quán)批準(zhǔn)制度的執(zhí)行情況；

（三） 成本費用管理制度的執(zhí)行情況；

（四） 成本費用核算制度的執(zhí)行情況；

（五） 標(biāo)準(zhǔn)成本定額管理制度的執(zhí)行情況；

（六） 價格管理制度的執(zhí)行情況；

（七） 預(yù)算管理制度的執(zhí)行情況。

第二十三條 完善檢查監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的成本費用內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)重大問題應(yīng)寫出書面檢查報告，向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門匯報，以便及時采取措施加以糾正。

第六章 附則

第二十四條 本制度未盡事宜或與國家有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》的相關(guān)規(guī)定相抵觸的，按國家有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第二十五條 本制度由公司董事會負(fù)責(zé)解釋。

第二十六條 本制度自頒布之日起施行。

成本管理制度7

施工過程成本管理制度之相關(guān)制度和職責(zé)，利用成本管理制度來管理人，工程項目成本管理是一門學(xué)不完的科學(xué)，是項目成敗的關(guān)鍵，怎樣抓好項目成本管理，增強項目管理人員對成本管理的責(zé)任心、降低成本，取得良好的社會效率與經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)必須健......

利用成本管理制度來管理人，工程項目成本管理是一門學(xué)不完的科學(xué)，是項目成敗的關(guān)鍵，怎樣抓好項目成本管理，增強項目管理人員對成本管理的責(zé)任心、降低成本，取得良好的社會效率與經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)必須健全完善的管理機制。

工程項目成本管理是一門學(xué)不完的科學(xué)，是項目成敗的關(guān)鍵，怎樣抓好項目成本管理，增強項目管理人員對成本管理的責(zé)任心、降低成本，取得良好的社會效率與經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)必須健全完善的管理機制。用成本管理制度管事，用成本管理制度管人。

近幾年來我公司對成本管理控制，曾提出多種方法，同時也制訂過一些措施制度，最終有的與實際不符，也有的沒有可操作性和嚴(yán)肅性，半途而廢。

目前各級政府、部門都在提倡建設(shè)節(jié)約型施工企業(yè)，樹立節(jié)約型行業(yè)形象，針對我們民營企業(yè)來講應(yīng)該抓在前面，這是直接影響到我們每個員工的切身利益。遵照胡錦濤“四實”要求，即“抓實事、講實話、出實招、見實效”，我們現(xiàn)所訂制度就是出實招見實效，使之成為“看得見、摸得著、能實施”。

一、施工準(zhǔn)備階段：

1、臨時設(shè)施、文明工地：

臨時設(shè)施及文明工地的搭設(shè)由項目部根據(jù)工程的實際情況（工程的周期、總工程量總?cè)藬?shù)）綜合考慮，畫出平面布置圖并做合理的經(jīng)濟(jì)分析后交總師室、工程部審批簽字后再予搭設(shè)，不得隨意搭建。隨意變更審批方案（無變更審批手續(xù)）搭設(shè)的按平方面積造價，對項目部進(jìn)行處罰。

2、技術(shù)方案

施工技術(shù)方案由項目工程師根據(jù)圖紙設(shè)計及施工驗收規(guī)范要求及項目特點進(jìn)行編制。編制時對施工方法、施工工序、機械設(shè)備的選型及布置認(rèn)真分析，進(jìn)行優(yōu)化，在準(zhǔn)備階段就把好成本的第一道關(guān)，力求做到經(jīng)濟(jì)合理、操作性強、必須通過總師室、及有關(guān)部門審核后方可施工。對特殊專項的工程應(yīng)有詳細(xì)專項的施工審批方案。凡不按方案施工或無變更審批手續(xù)擅自施工的，對有關(guān)主要負(fù)責(zé)人每人處500～5000元罰款。

二、施工階段

1、工程進(jìn)度

工程進(jìn)度與成本之間有著必然的同步關(guān)系，不僅是投資者的效益，也是施工企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)效益（管理人員、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的租賃、損耗等）一律按所簽訂（甲、乙雙方確認(rèn)）合同工期執(zhí)行。如因項目管理問題造成工期拖延所產(chǎn)生的費用，項目部主要負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理）在工期延誤期間的工資不予計算。

2、人工核定

為了更科學(xué)合理地安排人工，各項目一律按勞動定額用工執(zhí)行，杜絕不合理的非定額用工，由于氣候影響發(fā)生的定額外用工必須與書面或電傳到預(yù)算科認(rèn)可。為配合房產(chǎn)銷售所用人工每月必須由甲方簽證，再予考勤。對于因工程銜接不上，項目部為穩(wěn)定工人超出定額用工（補貼人工）等，必須提前打報告到公司再作決定，否則由項目部自行消化。

三、材料領(lǐng)用

木材、夾板：

1、木材、夾板按預(yù)算員審核項目經(jīng)理簽字控制進(jìn)貨入庫，憑木工翻樣（施工員兼）對各班組逐階段的用量數(shù)據(jù)發(fā)料（領(lǐng)料單必須由生產(chǎn)經(jīng)理或預(yù)算員簽字）。

2、倉庫必須把各班組所領(lǐng)用的數(shù)量簽單，在分項工程結(jié)束前匯總后交預(yù)算員，待班組結(jié)帳時按核定的損耗率結(jié)算，按制度獎罰。

鋼筋：

1、按施工翻樣，預(yù)算員審核，項目經(jīng)理簽字的申購單進(jìn)貨。按項目部劃分的幢號、區(qū)域，以班組為單位分類堆放（班組協(xié)助收貨，廢鋼筋各班組單獨堆放）。

2、倉庫必須把按批所進(jìn)場的規(guī)格、數(shù)量辦好領(lǐng)料單，領(lǐng)料單必須由班組長、項目經(jīng)理簽字，交預(yù)算員，待班組結(jié)帳時按核定的損耗率結(jié)算，結(jié)算數(shù)量由公司鋼筋翻樣審核，按制度獎罰。

低值易耗品：

1、除20xx年7月份公司管理制度上所規(guī)定外，對項目在施工中實際所發(fā)生的如：燈泡、太陽燈管由值班電工、煤鍬、泥桶、掃帚憑自己所在班組長領(lǐng)條，生產(chǎn)經(jīng)理簽字，領(lǐng)用時一律以舊換新。

2、對于勞動車內(nèi)、外胎、漏電器及小型工具等由機修工、值班電工領(lǐng)用，領(lǐng)用單由項目經(jīng)理簽字。一律以舊換新，倉庫集中堆放、項目倉庫保管員階段性報基地核實報損，否則公司不予報損。

四、材料耗用

在確保質(zhì)量的前提下，做到物盡其用，增資節(jié)源，對所有主材，根據(jù)項目結(jié)構(gòu)類型的不同（木材、鋼筋、鋼管、扣件、小型卡）按公司與項目部簽訂的工程承包責(zé)任書的損耗率進(jìn)行指標(biāo)總量控制。

五、地方材料耗用控制

1、三大主材（木材、夾板、鋼筋）按施工翻樣控制。對各項目所用的地方材料（黃砂、石子、磚、商品砼）四大類按定額耗用逐階段控制，如發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算數(shù)量的，馬上追朔其原因，追究責(zé)任（如供應(yīng)商問題，按合同約定條款執(zhí)行，是項目收料問題，由收料員負(fù)責(zé)，是操作原因，由施工班組負(fù)責(zé)索賠）。

2、水泥、干粉砂漿、界面劑、粘結(jié)劑一律采取領(lǐng)用制，由班組申請，生產(chǎn)經(jīng)理審核，向倉庫領(lǐng)用。

3、對于項目所用的一般裝飾材料一律按預(yù)算耗用量控制結(jié)算，在班組合同簽訂時作為約束條款。如大理石、踏步磚、地磚、墻面磚、馬賽克、花崗石一律由供應(yīng)商現(xiàn)場翻樣送貨，按實結(jié)算。

成本管理制度8

1、定期按每月、每季、全年進(jìn)行人工成本統(tǒng)計。人工成本是酒店在生產(chǎn)經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中所發(fā)生的各項直接和間接人工費用的總和。人工成本統(tǒng)計口徑明確為如下內(nèi)容:(1)職工工資總額和生活費;(2)其他從業(yè)人員勞動報酬;(3)社會保險費(包括:養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險及其他保險);(4)職工福利費用;(5)職工教育費用;(6)勞動保護(hù)費用;(7)工會經(jīng)費;(8)招工招聘費;(9)其他。

2、在人工成本統(tǒng)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行人工成本指標(biāo)的分析,包括:(1)人工成本總量變動情況分析。人工成本增加絕對值=報告期人工成本總量-基期人工成本總量;人工成本增長率=報告期人工成本總量/基期人工成本總量*100%-100%。人均人工成本分析。人均人工成本=報告期人工成本總量/報告期企業(yè)增加值*100%。企業(yè)增加值是由經(jīng)營利潤、人工成本、稅收凈額三部分組成。(4)人事費用率的分析。人事費用率=報告期人工成本總量/報告期營業(yè)收入*100%。(5)人工成本的投入產(chǎn)出分析。人工成本的投入產(chǎn)出=報告期經(jīng)營利潤/報告期人工成本總量。

3、通過人工成本指標(biāo)分析和橫向比較,清楚本酒店人工成本在同行業(yè)中所處的地位,對人工成本的未來走勢作出預(yù)測,對人工成本的不良趨勢及時糾正,對人工成本的優(yōu)良趨勢加以肯定,從而影響企業(yè)的人工成本決定,及時調(diào)整人工成本政策,達(dá)到人工成本指標(biāo)優(yōu)質(zhì)化的目標(biāo)。

4、制訂積極進(jìn)取的人工成本戰(zhàn)略。酒店的人工成本戰(zhàn)略應(yīng)該是:絕對人工成本(人均人工成本)至少要等于并爭取略高于同行業(yè)的平均水平,以保證在吸收人才的競爭中處于優(yōu)勢地位,而相對人工成本(勞動分配率或人事費用率)至少要等于并力爭盡可能低于同行業(yè)的平均水平。以實現(xiàn)人工成本投入后產(chǎn)出的最大化。人事費用率一般控制在25%左右。要運用效益制?原則控制人工成本不適當(dāng)?shù)脑鲩L,實行人工成本'兩低于'辦法,即:人工成本總額的增長要低于酒店經(jīng)營利潤總額的增長幅度,人均人工成本的增長要低于以正常營業(yè)收入計算的勞動生產(chǎn)率。

5、做好人工成本的預(yù)算工作,在預(yù)算人工費的支出的基礎(chǔ)上制訂標(biāo)準(zhǔn)人工成本,并著重于過程控制,按月、按季監(jiān)測實際達(dá)到的人工成本與預(yù)算人工成本之間的差距,加以揭示和分析,及時采取有效措施,把人工成本的超支或浪費消滅在人工成本形成過程中。

成本管理制度9

項目施工圖設(shè)計成本管理作業(yè)指引

1.目的

為保證項目開發(fā)成本目標(biāo)的實現(xiàn),本指引規(guī)范了施工圖設(shè)計的成本管理和控制方法。

2.范圍

項目施工圖設(shè)計成本管理。

3.定義

目標(biāo)成本:通過確定成本目標(biāo)值,用來指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計、施工過程中各階段成本控制的指標(biāo)性文件。

4.職責(zé):

4.1項目公司-工程技術(shù)部

4.1.1負(fù)責(zé)審核項目施工圖設(shè)計階段建安成本目標(biāo)限額設(shè)計成本控制建議書;

4.1.2負(fù)責(zé)審核項目總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標(biāo)建議書;

4.1.3負(fù)責(zé)審核項目主要材料(設(shè)備)采購方式及成本控制目標(biāo)建議書;

4.1.4負(fù)責(zé)項目成本目標(biāo)分解運作過程中的總組織與協(xié)調(diào)工作。

4.2項目公司-造價部

4.2.1負(fù)責(zé)編制項目施工圖設(shè)計階段建安成本目標(biāo)限額設(shè)計成本控制建議書;

4.2.2負(fù)責(zé)編制總包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目標(biāo)建議書;

4.2.3負(fù)責(zé)編制項目主要材料(設(shè)備)采購方式及成本控制目標(biāo)建議書;

4.2.4負(fù)責(zé)與相關(guān)部門就限額設(shè)計數(shù)值及成本建議進(jìn)行溝通,達(dá)成共識形成《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》。

5.工作程序

5.1制定項目施工圖限額設(shè)計成本控制建議書

在施工圖設(shè)計開始前,造價部須對公司審批的項目發(fā)展成本控制目標(biāo)中建安成本進(jìn)一步分解、細(xì)化和完善;

5.2施工圖限額設(shè)計成本控制建議書編制要求具體如下:

5.2.1造價部根據(jù)發(fā)展成本目標(biāo),結(jié)合施工圖設(shè)計任務(wù)書、擴初設(shè)計階段初步方案及市場水平,針對各分項工程的不同特點,分別制定相應(yīng)的限額設(shè)計經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)或?qū)χ饕牧线x型、成本控制點提出建議;對分項工程中影響成本較大或容易造成成本流失的關(guān)鍵點作為施工圖設(shè)計階段限額設(shè)計成本控制重點,成本建議按專業(yè)具體提出以下幾點:

5.2.1.1土方及擋土工程:該工程成本容易流失,建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng)濟(jì)比選,土方主要控制挖運總量、擋土支護(hù)依據(jù)方案提出成本限額指標(biāo);

5.2.1.2樁基工程:不同的樁基形式對成本及工期影響較大,且成本容易流失,重點建議樁基選型多方案比選,優(yōu)化設(shè)計,據(jù)不同的樁基形式提出相應(yīng)的限額指標(biāo)值或分項成本目標(biāo);

5.2.1.3結(jié)構(gòu)工程:該部分約占建安成本比重較大,且對銷售沒有直接的影響,這部分是成本控制的重點,在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下,盡可能的降低成本,主要對鋼筋、混凝土技術(shù)含量提出技術(shù)指標(biāo)數(shù)值;

5.2.1.4建筑、裝修工程:其質(zhì)量及效果對售樓影響較大,占建安成本比重較大,影響成本的主要因素為材料選型,對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)值;

5.2.1.5安裝工程:主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型,對電梯、機房設(shè)備等建議采用國產(chǎn)或中外合資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,管線選用合適的中檔材料;

5.2.1.6景觀工程:景觀工程成本波動性、彈性較大,設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的重點,;

5.2.1.7分包工程:該部分的特點是專業(yè)性較強,政府相關(guān)規(guī)定有一定的可操作性,成本控制的重點是方案的深化及優(yōu)化;

5.2.2限額設(shè)計數(shù)值及成本建議按格式填寫,對其中重點控制點必須加以明示。

5.2.3造價部就須編制的施工圖限額設(shè)計成本控制初稿,充分征求設(shè)計院及工程技術(shù)部的意見并進(jìn)行完善,必要時須召集工程技術(shù)部相關(guān)人員開會確認(rèn)。

5.2.4確認(rèn)后的限額設(shè)計數(shù)值及成本建議經(jīng)造價部經(jīng)理審核、報分管副總經(jīng)理審批后作為設(shè)計限額要求,提交工程技術(shù)部具體落實。

5.3施工圖出圖后,造價根據(jù)施工圖計算重點控制點的經(jīng)濟(jì)或技術(shù)指標(biāo)值,與審批的限額設(shè)計數(shù)值比較,及時向工程技術(shù)部提出反饋意見。對超出限額設(shè)計部分提出預(yù)警,并報分管副總經(jīng)理綜合決策。

5.4設(shè)計完成后,由工程技術(shù)部編制設(shè)計成本控制分析總結(jié)報告,聘請有豐富設(shè)計及造價專業(yè)經(jīng)驗的專家對設(shè)計進(jìn)行評審,最后由技術(shù)評審委員會對限額設(shè)計要求完成情況進(jìn)行最終評定。

成本管理制度10

成本管理不是從項目實施開始的，它貫穿于項目的始終，從最初籌劃投標(biāo)、確定投標(biāo)價格、簽訂合同、施工、控制施工過程，直到最后竣工收尾，結(jié)算審計、每個環(huán)節(jié)都需要成本管理的參加，只是對最終成本的影響程度不同而已。

從過程成本管理來看，成本管理的關(guān)鍵源頭是投標(biāo)階段，施工準(zhǔn)備工作階段、施工階段直到竣工結(jié)算階段的成本管理和控制則是施工企業(yè)節(jié)流階段，這三個過程直接關(guān)系到建筑施工企業(yè)效益的好壞。

1做好投標(biāo)階段成本預(yù)測工作

1、全面了解招投標(biāo)文件在編制招標(biāo)文件時既要評估自己的能力，還要對工程的工期、質(zhì)量、技術(shù)、資金、投標(biāo)額，材料單價和價差、暫估價材料等做深入細(xì)致的分析工作，同時還應(yīng)對采用的定額及有關(guān)規(guī)定及包干費、投標(biāo)費、鋼筋調(diào)整等詳細(xì)說明，工程一旦中標(biāo)，要及時簽訂施工合同。

2、詳細(xì)的成本預(yù)測工作在招投標(biāo)階段要做詳細(xì)的成本預(yù)測、分析工作，由企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員測算出投標(biāo)工程的制造成本價，在符合市場行情的基礎(chǔ)上．充分考慮管理費用、財務(wù)費用等因素。此外，在制造成本預(yù)測過程中，還要充分考慮工期、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)措施等指標(biāo)，通過技術(shù)評判、經(jīng)濟(jì)分析評價，最終確定可行的投標(biāo)價。

2實施成本管理中的合同管理

1、合同的簽訂階段在與國際市場行業(yè)逐漸接軌的建筑市場中，施工合同對于施工生產(chǎn)工作尤其重要，這就要求在簽訂合同時要在合法、公平、公正的基礎(chǔ)上．對工程信息進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和反饋，初步制定出一個嚴(yán)密可行的談判方案；并由公司專門的合同評審小組對合同的文本認(rèn)真研究，逐字逐句逐條的分析評價，最終簽訂一份嚴(yán)謹(jǐn)、完整、清晰的合同，為今后更好地履行合同奠定基礎(chǔ)。

2、全面履行施工合同階段在施工過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照工程承包合同、招標(biāo)文件、中標(biāo)書等約定項目的施工范圍，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目全體人員進(jìn)行書面的專題交底會，對工程承包合同的內(nèi)容、范圍、各方的責(zé)任、義務(wù)、目標(biāo)成本的分解、合同的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、合同存在的風(fēng)險與履約中應(yīng)注意的問題等具體落實到各職能部門、各責(zé)任區(qū)，并將目標(biāo)成本控制的指標(biāo)下達(dá)到每位主控人員一項目責(zé)任工程師，由各責(zé)任工程師在工程管理過程中具體控制，對主控范圍內(nèi)的費用與控制指標(biāo)經(jīng)常進(jìn)行對比，對超指標(biāo)情況及時反饋并查找原因、及時調(diào)整，項目應(yīng)有專兼職人員對合同的履約情況進(jìn)行管理和分析，使工程城本始終處于受控階段。

3、加強合同履行過程控制與索賠管理項目在履約過程中，一方面要認(rèn)真分析研究合同，正確行使合同賦予的權(quán)利；另一方面，要重視合同履約過程中的索賠管理，隨時關(guān)注現(xiàn)場動態(tài)，做好索賠的各項基礎(chǔ)工作，特別是對那些變更新增工程項目，必須有建設(shè)單位書面簽認(rèn)的設(shè)計圖紙變更，并應(yīng)及時協(xié)商確定價格，以便索要工程款。

4、加強分包、分供合同的管理在加強總承包合同管理的同時，分包、分供的管理尤其重要。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)各企業(yè)的實際情況及積累的經(jīng)驗，擬訂數(shù)份標(biāo)準(zhǔn)合同文本，充分體現(xiàn)業(yè)主的大合同及工程特點的不同具體要求，經(jīng)過專業(yè)的法律顧問和公司各職能部門的評審，將所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入合同管理，保證合同或協(xié)議的質(zhì)量，真正起到事前監(jiān)控、全方位監(jiān)管的作用。

3施工過程中具體成本控制

1、分包及人工成本的控制對于企業(yè)自身專業(yè)能力無法完成的施工項目，需要采取分包方式，對于分包工程成本的控制，應(yīng)本著“量人為出”的原則，以事先確定的責(zé)任成本為標(biāo)底，由2家以上的分包項目進(jìn)行招標(biāo)，由公司招標(biāo)審核小組采取無記名投票的方式綜合評定后確定最終分包單位。對于分包工程的結(jié)算，項目應(yīng)嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，各專業(yè)分項工程都需經(jīng)項目責(zé)任工程師、工程、質(zhì)量部門驗收合格后，由經(jīng)營部根據(jù)實際完成的工作量進(jìn)行結(jié)算額，對于勞務(wù)分包單位，應(yīng)選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的外分包隊，以減少質(zhì)量成本的支出；另一方面根據(jù)經(jīng)驗，對于勞務(wù)分包單位，應(yīng)選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的外分包隊，以減少質(zhì)量成本的支出；另一方面，對于勞務(wù)分包，通常將一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的辦法，同時簽訂材料定額消耗獎罰制度。

材料成本占整個項目成本60—70％，且涉及的范圍廣。材料成本控制一般涉及材料采購費用、購置成本和材料消耗成本三個方面，主要受采購費用、單價和數(shù)量三因素的影響。

2、機械費的控制施工機械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，需要公司專業(yè)部門和人員對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機械設(shè)備的利用率和完好率。

3、質(zhì)量成本的控制質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費用，以及為達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用，如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最隹結(jié)合，難度較大，企業(yè)必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下建成質(zhì)量進(jìn)度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進(jìn)度的因素進(jìn)行分析和預(yù)測，減少機會成本的支出，目前制約施工企業(yè)資金回收的重要因素就是質(zhì)量因素。它已經(jīng)直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。

4、其它費用的控制項目其它費用開支應(yīng)嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本確定的范圍內(nèi)，由項目經(jīng)理確定項目各職能部門的費用指標(biāo)，對彈性比例較大的辦公、差旅，招待、車輛等費用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。

4健全竣工決算制度

竣工決算是成本管理的最終結(jié)果，也是企業(yè)盈利的關(guān)鍵。在中標(biāo)價基礎(chǔ)上確定決算價的關(guān)鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統(tǒng)性、全面性、經(jīng)常性的工作，貫穿整個施工生產(chǎn)過程，項目應(yīng)對日常施工中的洽商、會議紀(jì)要、函文等收集整理。

竣工決算后要附詳細(xì)的原始資料和憑證，以便于公司審核?？⒐Q算是實施成本管理的真實體現(xiàn)，也是保證公司資金及時回收的關(guān)鍵，它應(yīng)由公司至始至終監(jiān)督審核完成。

成本管理制度11

成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不僅是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，我們一直在不斷探索。我們門店這次在公司組織的成本控制檢查當(dāng)中,獲得了最好的評價,下面我就門店成本控制方面的一些管理經(jīng)驗、方法、措施進(jìn)行簡單的闡述,與大家一起來共同探討、共同進(jìn)步。

一、用目標(biāo)評估的方法控制經(jīng)營成本

目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心，通過目標(biāo)成本的計算有利于我們在門店經(jīng)營中會關(guān)注同一個目標(biāo)：將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品進(jìn)貨、推銷、運營等過程中，當(dāng)目標(biāo)產(chǎn)品、推銷方案、產(chǎn)品運營會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標(biāo)成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目標(biāo)成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達(dá)到目標(biāo)成本的產(chǎn)品是不會也不應(yīng)該被投入大量的成本去推銷、運營的。目標(biāo)成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的目標(biāo)完成壓力，迫使我們?nèi)ハ敕皆O(shè)法去尋求和使用有助于達(dá)到目標(biāo)成本的方法。比如，當(dāng)我們面臨著需要增加大幅度的廣告投入的時候，我們首先想到的是用目標(biāo)來衡量這個投入的價值，而后再做出相應(yīng)的決定。

二、剔除不能帶來利潤卻增加產(chǎn)品成本的環(huán)節(jié)

我們認(rèn)為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價格的比值。任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當(dāng)然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然我們可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。所以，我們在推廣產(chǎn)品的時候，遵循的是積極推廣群眾滿意度高的產(chǎn)品，必須剔除不能為市場帶來顧客的產(chǎn)品的成本，而同時增加那些能給我們的業(yè)績帶來大量客戶的產(chǎn)品的成本。

如在我們門店的經(jīng)營中，有兩點一直要堅持的，第一點堅持倉庫直接送貨，而不通過商場試機，這樣就有效剔除了不必要的成本增加。第二點堅持一定品類的自營比例，適當(dāng)擴大效益。雖然這兩點對于消費者及供貨商短時間內(nèi)會造成一定的誤會，但只要做好善后工作，認(rèn)真地為消費者及供貨商著想，這些誤會還是可以消除，而由此節(jié)約成本及增加利潤較為可觀。

三、增加輔助系統(tǒng)的功能以降低經(jīng)營管理成本

增加采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與、溝通、學(xué)習(xí)，這樣可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。作為以盈利性為目標(biāo)的企業(yè)，我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力，市場上最暢銷的產(chǎn)品。我們的所有員工必須在目標(biāo)成本的導(dǎo)向下，開發(fā)出、營銷出價格性能比最優(yōu)的產(chǎn)品，而并非是叫好不叫座的產(chǎn)品。

在門店我們建立商品采購進(jìn)價、采購運輸成本、商品持有成本、商品銷售費用、信息處理成本等控制子系統(tǒng)等。從全面落實成本控制目標(biāo)和責(zé)任，并利用現(xiàn)代計算機信息管理系統(tǒng)，實施有效的即時控制和分析，一旦某項產(chǎn)品的成本大大的超過預(yù)期，我們就將特定的對產(chǎn)品成本進(jìn)行及時的控制。這一方面有效地避免了損失浪費發(fā)生；另一方面也避免了以降低服務(wù)質(zhì)量為前提的減少服務(wù)成本。

四、總結(jié)成本控制結(jié)果，強化成本預(yù)算約束

門店在實行全面預(yù)算管理過程中，成本預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及利潤目標(biāo)經(jīng)綜合平衡后而形成的。為了使預(yù)算編制的先進(jìn)合理，確保預(yù)算完成，需要建立各項成本費用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并落實到相關(guān)部門及責(zé)任者。同時還能夠根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部變化適時作出修訂。為了適應(yīng)市場環(huán)境的變化，應(yīng)當(dāng)盡可能建立彈性成本預(yù)算，并對費用預(yù)算實施定期的零基預(yù)算調(diào)整，確保成本預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的作用。

企業(yè)在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責(zé)任和職責(zé)，做出相應(yīng)的成本目標(biāo)。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應(yīng)根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點和職能部門、各類人員的職權(quán)范圍，將企業(yè)內(nèi)部劃分為若干不同層次的責(zé)任實體，形成一個縱橫相交的控制體系。企業(yè)的價值鏈活動包括基本活動和輔助活動?；净顒影▋?nèi)部后勤、市場銷售、外部后勤、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些活動的成本控制也需要一個合理的計劃與鏈接。我們成本的控制理念不是單純地降低成本和片面地追求企業(yè)暫時的利益，而是以企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和市場競爭的視角，將成本控制與保證必要的產(chǎn)品質(zhì)量聯(lián)系起來，保證企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

總結(jié)控制成本中的有用作法，從各種成本超支的原因中提出降低成本的因素，這些因素首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實行的因素，包括因素提出的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。并發(fā)動有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對嚴(yán)重沒有控制好成本的項目，要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對比分析及成本比較，從中選出最優(yōu)解決方案。方案實現(xiàn)以后，還要檢查方案實現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的成本控制目標(biāo)。

經(jīng)過以上措施的控制和管理，使得我們門店的經(jīng)營成本控制在一定的范圍內(nèi)，這些經(jīng)驗、方法希望與各位一起共同商討，以其達(dá)到更大的效果。

成本管理制度12

工程成本核算是施工企業(yè)成本管理的一個及其重要環(huán)節(jié)，為了搞好工程成本核算，必須從管理要求出發(fā)，貫徹“算管結(jié)合，算為管用”的原則。加強成本管理，降低費用開支，及時反饋，指導(dǎo)施工，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

1、通過工程成本核算，將各項施工費用按照它的用途和一定程序，直接計入或分配計入各項工程，正確算出各項工程的實際成本，將它與預(yù)算成本進(jìn)行比較，及時反饋到各相關(guān)部門，實現(xiàn)全過程控制。

2、及時準(zhǔn)確的計結(jié)人工費、材料費、機械使用費等，從而反映人力、物力、財力的耗費，檢查各項費用耗用情況和執(zhí)行情況，挖掘降低工程成本的潛力，節(jié)約活勞動和物化勞動。

3、各部門協(xié)助財務(wù)部落實成本控制的實施，為修訂預(yù)算定額，施工定額提供依據(jù)。

4、及時準(zhǔn)確記錄現(xiàn)場施工內(nèi)容的數(shù)量（厚度、高度、寬度等）情況，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際施工與圖紙的差異，依據(jù)圖紙在施工規(guī)范的范圍內(nèi)指導(dǎo)施工隊節(jié)約成本。

5、及時準(zhǔn)確記錄工程進(jìn)度，掌握施工情況，隨時指出現(xiàn)場施工內(nèi)容。

6、 及時登記出、入庫票。及時分析材料耗用。及時控制，工程完工后3天內(nèi)做出分項分析、分包分析、棟號分析。

7、在完成分析、反饋過程后，召開會議把分析結(jié)果公開化，從而指導(dǎo)、督促施工隊節(jié)約成本。

8、工程竣工，相關(guān)資料齊全，5天內(nèi)核算出實際成本。

9、在項目施工過程中，預(yù)算部門對單位工程各分部分項工程、材料、人工費做好成本預(yù)測預(yù)控工作。

成本管理制度13

為了加強醫(yī)院的成本管理，切實有效地開展成本核算，特制定本制度。

一、建立健全醫(yī)院成本管理、核算組織體系

醫(yī)院應(yīng)加強對醫(yī)院成本管理、核算的領(lǐng)導(dǎo)，建立健全院、科、班組三級成本核算體系。醫(yī)院成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由院領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)科、設(shè)備科及有關(guān)職能科室負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)對全院成本管理工作和核算工作的組織、領(lǐng)導(dǎo)和落實。醫(yī)院財務(wù)科（或經(jīng)濟(jì)核算辦公室）應(yīng)配備專職的成本核算人員，一般由專業(yè)會計人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)具體的成本核算工作。業(yè)務(wù)科室和后勤班組應(yīng)配備兼職的成本核算員，負(fù)責(zé)基礎(chǔ)資料的統(tǒng)計編報工作。

二、做好成本核算的基礎(chǔ)工作

醫(yī)院的成本核算貫穿于醫(yī)療服務(wù)活動的全過程，涉及到院內(nèi)的所有部門和人員。因此必須做好與成本核算相關(guān)的各項基礎(chǔ)工作，建立健全與成本核算有關(guān)的各項原始記錄，保證成本核算原始資料真實、完整。

1.建立健全醫(yī)院固定資產(chǎn)、消耗藥品、材料、低值易耗品、制劑等各項財產(chǎn)物資的計量、計價、驗收、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查、盤點制度。

2.制定必要的消耗定額和人員定額，加強定員定額管理。

3.建立和健全有關(guān)成本核算的原始記錄和憑證，并建立合理的憑證傳遞程序。

4.制定內(nèi)部結(jié)算價格和內(nèi)部結(jié)算制度。

三、醫(yī)院成本核算的原則

為了正確核算醫(yī)院的各項成本，必須講究成本核算的質(zhì)量，符合成本核算的原則，成本核算應(yīng)遵守以下原則：

（一）合法性原則。即計入成本的費用都必須符合法律、法令、制度等的規(guī)定。不符合規(guī)定的費用不能計入成本。

（二）可靠性原則。即所提供的成本信息應(yīng)與客觀經(jīng)濟(jì)事項一致，不能人為提高或降低成本，且這些信息還要有可核實性。

（三）配比的原則。即要求嚴(yán)格遵守權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。

（四）按實際成本計價的原則。

（五）一致性原則。即成本核算所采取的方法前后各期必須保持一致，使各期的成本資料有統(tǒng)一的口徑，前后連貫，互相可比。

（六）重要性原則。即對成本有重大影響的項目，應(yīng)作重點核算，力求精確。

四、醫(yī)院成本的范圍和項目分類

醫(yī)院成本的范圍包括以下內(nèi)容，并按其經(jīng)濟(jì)用途可分八類：

（一）人員經(jīng)費：指工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費等。

（二）材料消耗費用：指衛(wèi)生材料、消耗性藥品、其他材料、低值易耗品等。

（三）固定資產(chǎn)折舊費和維修費：包括所有固定資產(chǎn)的折舊和日常維修費等。

（四）水、電、汽、油、煤等消耗費。

（五）公務(wù)費：指公務(wù)費中應(yīng)計入成本對象的各項費用。

（六）其他業(yè)務(wù)費用。

（七）藥品費：指醫(yī)院藥品銷售成本。

（八）其他費用：指上述內(nèi)容之外應(yīng)計入成本的費用。醫(yī)院要嚴(yán)格遵守國家規(guī)定的成本開支范圍，正確劃分費用支出的界限，醫(yī)院發(fā)生的下列費用，不應(yīng)計入成本：

（一）醫(yī)療事故賠償支出；

（二）被沒收的財物損失及違反法律支付的`各項滯納金、罰款；

（三）超過規(guī)定額度發(fā)放的獎金補貼；

（四）醫(yī)院捐贈、贊助支出；

（五）應(yīng)在職工福利基金中開支的支出；

（六）國家財務(wù)制度規(guī)定不得列入成本的其他支出。

五、醫(yī)院成本核算對象

醫(yī)院成本核算的對象包括單位總成本、科室成本、項目總成本和單位項目成本四個層次。醫(yī)院成本核算的最終目標(biāo)是醫(yī)療項目成本核算，在目前條件下，應(yīng)先進(jìn)行科室成本核算，逐步向醫(yī)療成本核算過渡，有條件的可開展單病種成本核算。

目前，醫(yī)院成本核算以科室為具體核算單位，根據(jù)醫(yī)院的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)可以分為：臨床科室、醫(yī)技科室、藥劑科室、制劑室、血庫、供氧中心等，其中臨床科室、醫(yī)技科室各包括一些具體的科室，這些具體科室應(yīng)盡可能細(xì)化，凡能進(jìn)行單獨核算的部門、科室、班組都應(yīng)作為獨立的成本對象。

六、醫(yī)院成本核算的程序

成本核算程序就是醫(yī)院經(jīng)營活動過程中發(fā)生的費用計入成本的過程。醫(yī)院的成本核算應(yīng)按以下程序進(jìn)行：

（一）審核經(jīng)營活動過程中發(fā)生的費用。根據(jù)成本開支范圍，確定哪些費用計入成本，哪些費用計入其他支出或?qū)ｍ椯Y金支出。

（二）直接成本直接計入。對應(yīng)計入成本的費用要編制費用分配表（如材料費用分配表、工資費用分配表等），少數(shù)業(yè)務(wù)可根據(jù)原始憑證直接登記成本明細(xì)帳。

（三）輔助服務(wù)費的歸集和分配。、對水、電、氣、供應(yīng)室、洗衣房、維修組等部門發(fā)生的費用進(jìn)行歸集，并按其服務(wù)的對象和提供的勞務(wù)數(shù)量，編制輔助服務(wù)費用分配表，計入相關(guān)成本明細(xì)帳。

（四）管理費用的歸集和分配。對行政管理科室所發(fā)生的費用及全院性費用進(jìn)行歸集，月末按一定的方法分?jǐn)傆嬋敫鞒杀久骷?xì)帳。

醫(yī)院成本的核算過程，實際上是一定成本核算對象歸集和分配費用的過程。在歸集和分配時，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：對能按某種成本對象直接歸集的費用，應(yīng)直接計入；對于不能直接確定的費用，則要按受益原則，通過一定的科學(xué)方法進(jìn)行分配計入。即直接費用直接計入，間接費用分配計入。

七、開展醫(yī)院責(zé)任成本核算

責(zé)任成本是由特定的責(zé)任中心所發(fā)生的耗費。為了進(jìn)一步降低醫(yī)院成本，醫(yī)院應(yīng)把全部成本根據(jù)可控制原則，落實到各責(zé)任中心，并進(jìn)行業(yè)績評價和考核、獎懲，以提高醫(yī)院成本管理的效果。

為了減輕核算的工作量，提高核算的準(zhǔn)確性，責(zé)任成本的核算應(yīng)建立在醫(yī)院科室成本核算的基礎(chǔ)。通過對科室成本數(shù)據(jù)的分析，把屬于該中心可控的部分計入責(zé)任成本，不可控部分則不計入，最終形成責(zé)任成本資料。

為了更好地控制各責(zé)任中心的可控成本，應(yīng)定期對各中心進(jìn)行成本核算。通過考核，促進(jìn)各責(zé)任中心控制和降低成本各種耗費，并借以控制和降低醫(yī)院成本。

八、成本分析

成本分析是成本管理工作的一項重要內(nèi)容，它是利用成本核算資料及其他有關(guān)資料，研究成本的形成和變動情況，尋求降低成本途徑的一種成本管理活動。

在成本管理工作中，要定期對成本計劃的執(zhí)行進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院超成本計劃的原因；要掌握成本的變動規(guī)律，充分挖掘潛力，努力降低成本，從而提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

成本分析可以采取一般方法和專門方法進(jìn)行。一般方法的程序是：分析成本計劃完成情況、分析產(chǎn)生差異的原因、制訂降低成本的措施、編寫成本分析報告。專門方法常用的有比較分析法、標(biāo)準(zhǔn)成本分析法、本量利分析法等。

（一）比較分析法。即計劃與實際對比，本期與上期對比，本院與同型醫(yī)院對比。

（二）標(biāo)準(zhǔn)成本分析法。是以預(yù)定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，將實際成本與其相比較，揭示各種成本差異，找出原因，為成本控制和成本考核提供資料。

（三）本量利分析法。就是要在既定的成本水平和結(jié)構(gòu)條件下，找出醫(yī)療工作量、醫(yī)療成本、收益三者結(jié)合的最佳點，使醫(yī)院以較少的成本獲得較好的收益。

醫(yī)院通過成本分析，可以提供相關(guān)成本資料，作為制訂醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)及評估收費合理性的依據(jù)；可以作為醫(yī)療資源分配及投資分析等經(jīng)營決策的依據(jù)；可以作為醫(yī)院管理者評估營運績效及控制成本的依據(jù)。

所以，成本分析是一項十分重要的工作。

九、強化醫(yī)院內(nèi)部成本管理意識

醫(yī)院實行成本核算的最終目的是為了充分利用醫(yī)院衛(wèi)生資源，更好地為人民群眾的健康服務(wù)。

醫(yī)院內(nèi)部應(yīng)強化成本管理意識，做到人人關(guān)心成本核算，個個參與成本管理，從上到下形成一個良好的成本管理氛圍。因為成本管理工作涉及到每個人，所以應(yīng)加強以“人”為中心的管理思想。

十、對醫(yī)院成本核算實行計算機管理

為提高醫(yī)院成本核算的工作效率和質(zhì)量，應(yīng)積極開發(fā)醫(yī)院成本核算的計算機軟件，先決條件是基礎(chǔ)核算工作規(guī)范、準(zhǔn)確。成本核算的軟件應(yīng)與原會計核算軟件緊密結(jié)合，逐步做到合二為一，最終做到會計核算、科室核算、醫(yī)療成本核算的統(tǒng)一。

成本管理制度14

一、營業(yè)成本管理制度

第一條、酒店成本的主要內(nèi)容:

1、餐飲成本。主要指食品、飲品的原材料、輔料的進(jìn)價加運費、稅費等費用的成本。

2、客房成本。主要指客房內(nèi)為客人提供的一次性消耗用品,包括文具、印刷品、衛(wèi)生間用品等等。

3、商品成本。主要指商品的進(jìn)價加有關(guān)費用構(gòu)成的成本。

4、其他成本。除上述項目外的洗衣房、電話業(yè)務(wù)等構(gòu)成的營業(yè)成本。

第二條、營業(yè)成本核算的原則:

1、月結(jié)成本計算為每月第一天至當(dāng)月末最后一天。以此統(tǒng)計核算當(dāng)月的成本支出。

2、財務(wù)部按營業(yè)部門設(shè)置'營業(yè)成本'帳戶,核算各經(jīng)營部門所發(fā)生的營業(yè)成本。

3、設(shè)置'在產(chǎn)品'帳戶的部門(主要指餐飲部),為準(zhǔn)確核算其成本,必須在當(dāng)月末通過庫存盤點,填報'盤點表',按實調(diào)整所耗用金額。

4、嚴(yán)格按'權(quán)責(zé)發(fā)生制'進(jìn)行核算。凡已發(fā)生的應(yīng)由本期和以后各期共同負(fù)擔(dān)的所耗費用,應(yīng)分期攤?cè)敫髌跔I業(yè)成本中。

5、加強成本核算的基礎(chǔ)工作,切實分清各經(jīng)營部門的營業(yè)成本與營業(yè)費用的界限,以準(zhǔn)確核算成本率。

6、制定正確的核算方法。一經(jīng)確定后,任何部門和個人都無權(quán)改變,均須嚴(yán)格照章執(zhí)行。

第三條、實行預(yù)算管理,編制各項營業(yè)成本計劃。

1、成本計劃應(yīng)在各經(jīng)營部門積極配合下,由財務(wù)部匯總編制。

2、編制的方法和成本核算的方法應(yīng)一致,以便于成本分析和考核。

3、成本計劃編制完成后,要按計劃審批程序報批,經(jīng)總經(jīng)理室批準(zhǔn)后,由財務(wù)部據(jù)以組織執(zhí)行。

第四條、建立成本分析制度

1、財務(wù)成本控制部根據(jù)當(dāng)期成本核算資料,編制成本有關(guān)報表,并定期對各項營業(yè)成本進(jìn)行分析,完成分析報表。月度成本分析應(yīng)在每月終了的10天內(nèi)完成。季度的在每季末15天內(nèi)完成。的可以在第二年的1月份內(nèi)完成。

2、定期召開成本分析會議。根據(jù)酒店實情可按月、季召開,由總經(jīng)理主持,財務(wù)部及各部門經(jīng)理參加。財務(wù)部向會議提供各項成本的分析情況,提出存在的問題及下階段改進(jìn)的建議與措施?？偨?jīng)理針對成本分析所提出的問題,責(zé)成各經(jīng)營部門提出措施及進(jìn)時解決,以確保成本計劃圓滿執(zhí)行。

3、成本分析的辦法。通?？刹捎脤Ρ确治龊鸵蛩胤治龇?也可將幾種方法結(jié)合起來進(jìn)行分析。

第五條、餐飲成本核算與控制:

1、財務(wù)部成本記帳員每天及時將各餐廳營業(yè)成本登記入帳核算。

2、各餐廳營業(yè)成本核算必須將食品與酒水分開核算,以準(zhǔn)確其成本率。

3、餐飲部各廚房向倉庫領(lǐng)用的食品原料、飲料及購入后直撥廚房的鮮活原料,均在所屬餐廳設(shè)置'在產(chǎn)品'帳戶內(nèi)核算。月末通過'食品原料盤存表'、'飲料盤存表'計算出實際耗用食品飲料的成本。

4、各餐廳、廚房之間的食品、飲料的調(diào)撥,一律憑'食品、飲料內(nèi)部轉(zhuǎn)移單'進(jìn)行,并通過核算予以調(diào)整。

5、切實加強對餐飲成本的核算與控制工作。確定餐飲制品配量消耗定額,制定菜肴標(biāo)準(zhǔn)成本。定期編制'成本日報'、'成本月報'等報表。核算食品飲料的成本率與毛利率,并通過成本分析,發(fā)現(xiàn)問題,找出原因,提出改進(jìn)的建議與措施。

第六條、客房成本的核算與控制:

1、財務(wù)記帳員將客房內(nèi)一次性消耗品記入'客房成本'中進(jìn)行核算。每月核算出其成本率。通常都很低,因為客房的最大費用是'折舊費'。

2、客房的成本控制主要采用物料消耗定額管理方法。

3、定期對客房成本進(jìn)行分析,及時發(fā)現(xiàn)影響成本的問題,采取措施予以解決。 第七條商品成本的核算與控制:

1、商場采用售價金額核算、實物負(fù)責(zé)制度。商品的進(jìn)銷調(diào)存一律按零售價格記帳,同時設(shè)置'進(jìn)銷差價'以核算商品售價與進(jìn)價之間的差額。

2、設(shè)置'商場營業(yè)成本'一級帳戶,按商品種類或柜組設(shè)置二級科目,分別核算各類商品的營業(yè)成本。

3、商品的進(jìn)銷差價,在核算期內(nèi)按商品差價計算。

4、年終,商場應(yīng)通過實地盤點,對各種庫存商品的進(jìn)銷差價進(jìn)行一次核實并給予調(diào)整,以準(zhǔn)確計算營業(yè)成本。

5、加強對商品成本的控制。切實采取措施降低商品進(jìn)價成本,銷售適銷對路的商品,防止商品積壓。加強商品的保管,減少不必要的損耗和浪費。

第七條、其他成本的核算與控制:

1、洗衣房營業(yè)的成本。財務(wù)部設(shè)置'洗衣房營業(yè)成本'科目。按洗滌熨業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)價格制定標(biāo)準(zhǔn)定額成本,分別核算其成本。月末,根據(jù)'在產(chǎn)品'的實存量,按實調(diào)整營業(yè)成本。酒店經(jīng)營部門的洗滌成本列入自身部門的費用內(nèi)。酒店外的洗滌業(yè)務(wù)除核算成本外,還要同洗滌收入一起核算利潤盈虧。洗衣部門應(yīng)切實采取措施,控制洗衣的各項耗用支出。

2、電話業(yè)務(wù)成本。財務(wù)部設(shè)置'電話業(yè)務(wù)成本'科目。并分設(shè)'國際直撥'、'國內(nèi)直撥'、'市內(nèi)電話'明細(xì)科目,分別核算業(yè)務(wù)成本的支出,月末核算,要分清客人與酒店內(nèi)部用電話的有關(guān)成本,并分別列入不同的科目進(jìn)行核算。 控制酒店內(nèi)部使用的長電費,按酒店規(guī)定的制度執(zhí)行。

二、費用管理制度

第一條、酒店的費用可以分為三大類:

1、營業(yè)費用。主要指客房、餐飲、商場等經(jīng)營部門發(fā)生直接費用。

2、管理費用。主要指行政管理費、市場營銷費、能源及維修費用等

3、非經(jīng)營費用。主要有折舊費、大修理費、董事會費、土地使用費、房產(chǎn)費、保險費、匯兌損益、利息等。

第二條、 營業(yè)費用是各經(jīng)營部門在業(yè)務(wù)經(jīng)營中發(fā)生的有關(guān)費用,應(yīng)直接計入各經(jīng)營部門的營業(yè)費用中。管理費用是酒店行政管理所發(fā)生的費用,不計入各經(jīng)營部門的費用中。

非經(jīng)營費用則是酒店經(jīng)營者無法直接控制的費用,它是歸屬投資者(業(yè)主)負(fù)責(zé)控制。

第三條、酒店的三大類費用,一律實行預(yù)算管理,每年末由財務(wù)部負(fù)責(zé)制定,經(jīng)總經(jīng)理審批同意后報上級主管部門批準(zhǔn)后執(zhí)行,財務(wù)部對費用的實際使用負(fù)有考核、分析和控制的責(zé)任。

第四條、財務(wù)部按各類費用核算的要求,設(shè)置'營業(yè)費用'、'管理費用'、'財務(wù)費用'一級帳戶,按部門設(shè)立二級帳戶,按費用項目設(shè)置三級帳戶。以此進(jìn)行核算。

第五條、費用歸集和核算的原則:

1、按照'權(quán)責(zé)發(fā)生制'原則,酒店當(dāng)月發(fā)生的全部費用均在有關(guān)費用中列支,月末結(jié)轉(zhuǎn)后各項費用沒有余額。

2、凡能直接分清費用受益對象的一般以直接列入方法為主。凡不能直接分清受益對象的,選用正確、合理、簡易的分配方法進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

3、經(jīng)各種計算和分

配進(jìn)入管理費用的各項費用,不采用共同分?jǐn)偟霓k法再次分配,均直接進(jìn)入酒店管理費用中。

4、非經(jīng)營費用不進(jìn)入酒店經(jīng)營費用中,直接在稅前利潤列支,不參加分配。

第六條、費用的歸集與分?jǐn)偡椒?

1、各部門為客人服務(wù)而發(fā)生的費用,根據(jù)實際發(fā)生數(shù)計入各部門的有關(guān)費用項目內(nèi)。領(lǐng)用的低值易耗品按固定攤銷率分配進(jìn)入各部門,報廢殘值按原比例沖減有關(guān)費用項目。

2、工資和福利由人事部負(fù)責(zé)歸口管理,并由財務(wù)部月末編制'工資福利分配匯總表'分別計入各部門的費用中。

3、各部門因內(nèi)部管理需要所領(lǐng)用的各項物料用品、材料等,以及業(yè)務(wù)需要因公招待費,分別計入各有關(guān)部門的費用中。

4、員工餐廳作為成本單獨核算各類成本支出,月末由人事部進(jìn)行統(tǒng)計,財務(wù)部制作分類表,凡經(jīng)許可在費用中列支的,即分別計入各部門費用中。

5、凡以酒店為主體發(fā)生的行政費用,如行政管理費、市場營銷費、能源及維修費等,作為酒店費用支出,不列入各部門進(jìn)行攤銷售銷。

6、非經(jīng)營費用不列入各部門費用的核算。

7、對于應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)而尚未支付的費用,通過'預(yù)提費用'科目分期預(yù)計入費用。

8、對于本期支付而應(yīng)由以后月份分?jǐn)偟馁M用,通過'待攤費用'科目分期計入有關(guān)費用,其分?jǐn)偲谝话銥橐荒?最長不得超過兩年。

第七條、費用的分析與控制。

1、建立和健全定期分析制度。財務(wù)部定期根據(jù)酒店各項費用的支出進(jìn)行分析,做出費用分析報告。

2、分析的方法主要采用對比分析法與因素分析法,將兩種方法結(jié)合起來做,效果將更好。

3、財務(wù)部主要負(fù)責(zé)對各項費用的考核與控制。

(1)通過預(yù)算管理制定各項費用的指標(biāo)。

(2)將費用指標(biāo)層層分解落實到各有關(guān)部門。

(3)各部門切實采取措施進(jìn)行控制,努力降低費用。

(4)財務(wù)部定期對各項費用的耗用進(jìn)行考核。

(5)通過對費用的核算與分析、找問題、查原因、提建議、積極采取措施進(jìn)行控制。

三、定額管理制度

第一條 定額管理是酒店管理的一項基礎(chǔ)管理工作,是酒店推行計劃管理、質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)核算和勞動人事管理的基礎(chǔ),也是推行酒店內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制的條件。

第二條定額的制定必須堅持'先進(jìn)合理'的原則,即在目前的經(jīng)營條件下,經(jīng)過努力,多數(shù)職工或部門可以達(dá)到、部分可以超過,少數(shù)的可以接近水平。

第三條酒店定額管理的分類及其內(nèi)容:

1、勞動定額,是指酒店為賓客提供服務(wù)過程中勞動量消耗的一種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),包括酒店的勞動組合,崗位的人員配備及單位時間內(nèi)所需完成的工作。其計算公式有:

酒店勞動生產(chǎn)率定額=酒店營業(yè)收入總額/酒店總?cè)藬?shù)

各經(jīng)營部門勞動生產(chǎn)率定額=該部門營業(yè)收入總額/該部門人數(shù)

客房服務(wù)員清掃房間定額=客房出租總間天數(shù)/(服務(wù)員人數(shù)工作天數(shù))

洗衣房人員勞動定額=按內(nèi)部結(jié)算價計量的洗滌量洗衣房職工人數(shù)

2、物資消耗定額。指在酒店現(xiàn)有經(jīng)營條件下,為賓客提供一定量服務(wù)所應(yīng)消耗的物資的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),包括:

(1)客房物料用品消耗定額,是客房出租每一間天所需要消耗物料用品的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),其計算公式為:

物料消耗定額=客房物件用品配備標(biāo)準(zhǔn)客房出租間天數(shù)(1-配備未使用系數(shù))

布件消耗量定額=客房布件配備標(biāo)準(zhǔn)出租間的天數(shù)

布件可使用次數(shù)(1-配未使用系數(shù))

物料、布件消耗資金定額=物料、布件消耗定額單價

2、食品原料成本定額是餐廳為賓客提供膳食所需消耗的食品原料的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。其主要定額有:

食品原料消耗定額=菜點主副料及調(diào)料配料的標(biāo)準(zhǔn)之和

食品原料成本定額(綜合食品成本率)=(1-食品綜合毛利率)

3、能源消耗定額。它是指酒店在經(jīng)營活動過程中所需用的煤、燃料油、煤氣、水、電等物資的消耗限額,其標(biāo)準(zhǔn)由工程部參照歷史上經(jīng)營情況消耗水平予以制定。

4、流動資金定額。它是酒店在保證經(jīng)營活動正常進(jìn)行前提下所需的合理、最低限度的資金占用量,它依據(jù)的生產(chǎn)、經(jīng)營任務(wù)物資消耗水平及市場物資供應(yīng)狀況加以制定,其分類定額有:

(1)儲備資金定額。它是在保證酒店經(jīng)營活動前提下用于物資儲備方面的最低消耗量、儲備量。

(2)結(jié)算資金定額。它是依據(jù)目前原結(jié)算方法,酒店與旅行社及其他客戶結(jié)算狀況,經(jīng)分析調(diào)整而確定的最低限度的資金占用量。

(3)資金利用定額。主要有營收資金率、流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。

5、費用定額按照國家規(guī)定和費用開支的限額,分費用和固定費用兩種:

(1)變動費用。它是指與酒店經(jīng)營有直接聯(lián)系,費用額隨經(jīng)營狀況變動而變動的這部分費用,其費用定額為: 變動費用定額=營業(yè)收入變動費用率

(2)固定費用,是指與酒店經(jīng)營活動無直接聯(lián)系,費用支出相對固定的這部分費用。

第五條酒店定額管理貫徹集中領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、專業(yè)人員與群眾結(jié)合,以專為主的原則,明確酒店、部門、班組各級定額管理的責(zé)任和權(quán)限。發(fā)揮他們的工作主動性和積極性。

第六條定額管理對各專業(yè)管理部門實行'誰主管,誰負(fù)責(zé)'原則,具體分工是:

1、財務(wù)部負(fù)責(zé)各類費用限額和資金利用定額、物料用品和低值消耗定額,等等。

2、勞動人事部負(fù)責(zé)各類人員的勞動定額及勞動生產(chǎn)率。

3、工程部負(fù)責(zé)能源消耗定額。

上述各部門應(yīng)根據(jù)實際情況和有關(guān)部門共同制定各項定額管理的實施辦法。

第七條、各專業(yè)管理部門應(yīng)指定專人對分管的定額進(jìn)行管理,財務(wù)部負(fù)責(zé)召集有關(guān)定額管理人員的活動,協(xié)調(diào)各項定額之間的關(guān)系,平?各類定額的水平。每年的11月為酒店定額修定期,各分管部門的專業(yè)人員應(yīng)依據(jù)本的執(zhí)行情況和酒店的具體要求,運用專門的方法,確定明年定額水平作為明年綜合計劃編制的依據(jù)。

第八條定額執(zhí)行部門的主要職責(zé)是:

(1)負(fù)責(zé)推行定額的實施辦法,建立和健全原始記錄、臺帳和統(tǒng)計報表,確保定額資料的齊全性、正確性和及時性。

(2)匯集定額管理與執(zhí)行情況,結(jié)合實際提出分析意見。

(3)協(xié)助專業(yè)管理部門修訂下一的各類定額。

第九條定額制定的常用方法主要職責(zé)有:

(1)統(tǒng)計分析法。它是利用以往定額完成的記錄和統(tǒng)計資料,經(jīng)過整理分析,并結(jié)合目前的條件來確定定額的方法。

(2)工作測定法。它是通過對操作人員的實際工作測定而確定定額的一種方法。

(3)經(jīng)驗估計法。它是由專項定額管理人員、使用部門管理人員同員工結(jié)合起來,根據(jù)操作規(guī)程、業(yè)務(wù)特點、歷史狀況及酒店經(jīng)驗管理要求,憑工作經(jīng)驗來確定定額

的方法。

成本管理制度15

1范圍

本文件規(guī)定質(zhì)量管理體系財務(wù)資源的需求分析,控制和質(zhì)量管理體系財務(wù)測量的范圍、方法和結(jié)果應(yīng)用及其實施。

本文件適用于企業(yè)內(nèi)各部門質(zhì)量成本形成過程中費用和損失的統(tǒng)計分析。

2術(shù)語和定義

下列術(shù)語和定義適用于本文件。

2.1質(zhì)量成本:為獲得顧客滿意的質(zhì)量并對組織外部做出質(zhì)量保證而發(fā)生的費用以及沒有達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量而造成的損失。

2.2預(yù)防成本:為預(yù)防產(chǎn)品不能達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量所支付的費用。

2.3鑒定成本:為評定產(chǎn)品是否達(dá)到所規(guī)定的質(zhì)量要求,進(jìn)行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。

2.4內(nèi)部故障成本:產(chǎn)品在交付前因未能達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求所造成的損失。

2.5外部故障成本:產(chǎn)品在交付后因未能達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量所造成的損失。

2.6外部質(zhì)量保證成本:根據(jù)顧客要求,組織向顧客提供證實質(zhì)量保證能力所發(fā)生的費用,包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)、證實試驗和評定的費用。

2.7質(zhì)量損失:由于質(zhì)量不能滿足顧客的要求或合理的期望,從而導(dǎo)致資源浪費或喪失潛在利益所造成的經(jīng)濟(jì)損失。

2.8質(zhì)量管理活動費:指為推行質(zhì)量管理所支付的費用和為制定質(zhì)量政策、計劃、目標(biāo)、編制質(zhì)量手冊及有關(guān)質(zhì)量體系文件等一系列活動所支付的費用。質(zhì)量管理咨詢費、質(zhì)量獎勵費、質(zhì)量情報費、印刷費、辦公費等管理費用。

2.9質(zhì)量審核及評審費:是指產(chǎn)品和質(zhì)量管理體系評審費、會議費及有關(guān)費用,包括內(nèi)審、外審費用及二方、三方的審核費用。

2.10質(zhì)量培訓(xùn)費:為達(dá)到質(zhì)量要求或產(chǎn)品質(zhì)量的目的,提高職工的質(zhì)量意識和技能,以及質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)水平進(jìn)行培訓(xùn)支付的費用,授課人員和培訓(xùn)人員的有關(guān)書籍費、資料費、文具費及授課補助等費用。

2.11顧客服務(wù)費:為顧客培訓(xùn)使用和維護(hù)人員,進(jìn)行售后服務(wù)和開展顧客滿意程度的調(diào)查分析和評價等方面的活動所發(fā)生的費用。

2.12其他預(yù)防費用:包括質(zhì)量及可靠性組織機構(gòu)的行政管理費用,以及零缺陷計劃、廠房設(shè)備維護(hù)等預(yù)防性措施費用。

2.13其他鑒定費用:指鑒定產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行試驗所需其他費用。

2.14廢品損失:報廢的不合格品所造成的凈損失。

2.15返工/返修損失:對不合格品進(jìn)行返工、返修所造成的直接損失。

2.16停工損失:由于質(zhì)量問題而引起停工,導(dǎo)致設(shè)備、人員、材料閑置,減少產(chǎn)量和影響交付所造成的直接損失。

2.17其他內(nèi)部故障費用:其他與內(nèi)部故障成本相關(guān)的費用,如因重新設(shè)計、資源閑置、質(zhì)量事故處理費、產(chǎn)品降級損失等費用。

2.18索賠費:因產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),在服務(wù)承諾范圍內(nèi),對顧客提出的申訴進(jìn)行賠償、處理所支付的費用,包括賠償金(罰金)、索賠處理費及差旅費。

2.19保修費:根據(jù)保修規(guī)定,為用戶提供修理服務(wù)所支付的費用和保修服務(wù)人員的工資總額及提取的福利等費用。

2.20其他外部故障費用:其他與外部故障成本相關(guān)費用,如客戶不滿意而發(fā)生的折價損失等費用。

3職責(zé)

財務(wù)部是質(zhì)量成本控制的歸口責(zé)任部門。按月匯總質(zhì)量成本各項指標(biāo)、按季度分析,定期寫出質(zhì)量成本分析報告。

4管理程序

4.1質(zhì)量成本統(tǒng)計

4.1.1質(zhì)量成本統(tǒng)計的基本要求

a)應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分質(zhì)量成本中應(yīng)計入產(chǎn)品成本和不應(yīng)計入產(chǎn)品成本的費用;

b)劃清各型號產(chǎn)品之間的質(zhì)量成本、劃清直接費用與間接費用的界限;

c)凡能直接計入型號產(chǎn)品的質(zhì)量成本要直接計入;

d)與幾個型號產(chǎn)品有關(guān)的費用,必須采用合理的分配標(biāo)準(zhǔn),在各個型號產(chǎn)品之間正確分配。

4.1.2質(zhì)量成本的歸集

在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的屬于質(zhì)量成本費用的各種原始憑證,由各部門的質(zhì)量檢驗人員及有關(guān)人員進(jìn)行歸集質(zhì)量成本的各項費用,并上報本部門財務(wù)核算人員。

4.1.3質(zhì)量成本登記臺帳

各部門將歸集的質(zhì)量成本費用,按科目進(jìn)行登記,并建立質(zhì)量成本登記臺帳。

4.1.4填制質(zhì)量成本報表

各部門每月根據(jù)“質(zhì)量成本登記臺帳”匯總,按產(chǎn)品類別、項目填寫《月份質(zhì)量成本表》、《廢品損失月報表》及《廢品損失原因統(tǒng)計表》(見附表a、b、c)。報表封面分別由各部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)核算負(fù)責(zé)人、制表人簽字。

4.1.5質(zhì)量成本報表匯總

財務(wù)部每月對各部門上報的質(zhì)量成本報表進(jìn)行匯總,并登記“質(zhì)量成本臺帳”。

4.2質(zhì)量成本分析

4.2.1各部門的質(zhì)量成本分析報告的上報時間

各部門按季度上報本部門的質(zhì)量成本分析報告,時間為季度末次月6日前。

4.2.2質(zhì)量成本主要指標(biāo)分析

質(zhì)量成本主要指標(biāo)分析為:基本指標(biāo)分析、各基數(shù)的比較分析、構(gòu)成分析。

a)基本指標(biāo):營業(yè)收入、利潤總額、生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本;

b)比較分析主要指標(biāo):營業(yè)收入質(zhì)量成本率、生產(chǎn)成本質(zhì)量成本率;

c)質(zhì)量成本構(gòu)成分析的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo):為各項成本(預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本、外部質(zhì)量保證成本)占總質(zhì)量成本的百分比。

4.2.3質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)分析

4.2.3.1各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)從經(jīng)濟(jì)角度,對本期質(zhì)量成本與上年同期質(zhì)量成本從變化情況、構(gòu)成率等進(jìn)行比較分析。

4.2.3.2財務(wù)部根據(jù)匯總后的質(zhì)量成本,寫出企業(yè)的質(zhì)量成本分析報告,報送管理者代表審核。

4.2.3.3廠長依據(jù)質(zhì)量成本分析報告,來評價產(chǎn)品質(zhì)量的水平和質(zhì)量管理體系運行的有效性,做出質(zhì)量改進(jìn)的決策。

4.2.3.4質(zhì)管部依據(jù)廠長做出的質(zhì)量改進(jìn)決策,會同相應(yīng)責(zé)任部門制定和實施改進(jìn)措施,并跟蹤驗證其有效性。

4.3檢查與考核

4.3.1質(zhì)量成本報表情況

4.3.1.1各部門在次月6日前報送《月份質(zhì)量成本表》、《廢品損失月報表》,每季末次月6日前另加報《廢品損失原因統(tǒng)計表》及《季度質(zhì)量成本分析說明》。

4.3.1.2報表內(nèi)容及《季度質(zhì)量成本分析說明》應(yīng)認(rèn)真填寫。

4.3.2工作情況。財務(wù)部每月抽查質(zhì)量成本工作情況。

a)建立質(zhì)量成本登記臺帳;

b)正確劃分質(zhì)量成本報表中各明細(xì)項目;

c)質(zhì)量成本報表與質(zhì)量成本登記臺帳的數(shù)據(jù)應(yīng)相同;

d)質(zhì)量成本合理計入產(chǎn)品成本,并劃清各型號之間質(zhì)量成本;

e)有廢品票的應(yīng)計入廢品損失;

f)已發(fā)生的返工/返修損失應(yīng)計入內(nèi)部故障損失。

5附錄

附錄a月份質(zhì)量成本表

附錄b廢品損失月報表