第一篇：萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

根據(jù)在成都召開(kāi)成本工作會(huì)議時(shí)的布置，集團(tuán)各分公司成本管理部展開(kāi)了成本橫向比較工作。通過(guò)與代表各地先進(jìn)水平的同行之間的比較，了解萬(wàn)科的成本管理在全國(guó)同行中所處的位置，達(dá)到認(rèn)清自身水平、取長(zhǎng)補(bǔ)短，進(jìn)一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個(gè)房地產(chǎn)公司，14個(gè)與萬(wàn)科樓盤(pán)類(lèi)似的項(xiàng)目進(jìn)行比較，根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點(diǎn)將比較對(duì)象分如下五類(lèi)：

1.多城市開(kāi)發(fā)的全國(guó)性專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)公司：中海和奧林匹克花園系列

2.當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團(tuán)、長(zhǎng)春亞泰集團(tuán)

3.當(dāng)?shù)乩吓浦姆康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn)

4.項(xiàng)目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨(dú)具特色的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：包括資本運(yùn)作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)著稱(chēng)的北京紅石建外房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽(yáng)）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

通過(guò)比較得證：對(duì)于跨地域經(jīng)營(yíng)和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同檔次的樓盤(pán)在工程造價(jià)上的差距并不大；與較小型的地產(chǎn)公司相比，除去建造標(biāo)準(zhǔn)上的差異外，在配套、景觀(guān)和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過(guò)程來(lái)看：萬(wàn)科的目標(biāo)成本與成本信息系統(tǒng)、集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)上有一定優(yōu)勢(shì)，但在總包招標(biāo)方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類(lèi)

企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類(lèi)企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類(lèi)企業(yè)與萬(wàn)科相比存在優(yōu)勢(shì)的地方，在第1類(lèi)企業(yè)中都可以找到，故本文僅對(duì)第1類(lèi)企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析，從公司組織架構(gòu)、成本控制流程及方法兩方面進(jìn)行比較：

一、公司組織架構(gòu)

1．總部的職能

萬(wàn)科由于多城市開(kāi)發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部，總部不僅在拿地方面起到了對(duì)公司整體資源配置的樞紐作用，同時(shí)在總部設(shè)置了工程、設(shè)計(jì)、成本的相關(guān)部門(mén)，對(duì)分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行管理、支持，對(duì)發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)、降低操作成本起著重要作用。目前萬(wàn)科總部職能部門(mén)進(jìn)行的集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)工作、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、成本信息化建設(shè)、網(wǎng)上采購(gòu)工作，都走在同行前列，尤其是集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，對(duì)成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)管理上對(duì)分公司有管理職能，總部沒(méi)有工程成本管理的職能，沒(méi)有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。奧園做為剛開(kāi)始進(jìn)行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構(gòu)比較模糊，網(wǎng)上公開(kāi)的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨(dú)立的三家企業(yè)，沒(méi)有萬(wàn)科的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

2．分公司的組織架構(gòu)：

在分公司的組織架構(gòu)方面，中海有專(zhuān)門(mén)的物資部、奧園有專(zhuān)門(mén)的裝修部，在設(shè)計(jì)部、成本部、工程部、項(xiàng)目部及招標(biāo)小組的組織架構(gòu)上，萬(wàn)科、中海、奧園基本相同，都實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)分部門(mén)管理。施工單位出身的深圳中海特別重視材料設(shè)備的采購(gòu)，專(zhuān)門(mén)設(shè)置了物資部，對(duì)材料的控制力度強(qiáng)于萬(wàn)科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價(jià)格得到品質(zhì)更有保證的材料，缺點(diǎn)是增加了甲方的人力成本、對(duì)甲方的材料專(zhuān)業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實(shí)現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專(zhuān)業(yè)、不同材料逐一分解，對(duì)每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點(diǎn)。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對(duì)萬(wàn)科很有啟示。

北京奧園在材料設(shè)備的操作模式上與萬(wàn)科基本相同，沒(méi)有設(shè)置材料設(shè)備部，三大材也沒(méi)有甲供，但其在精裝修住宅開(kāi)發(fā)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。由于奧園所有的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都是全裝修，故奧園對(duì)住宅的精裝修十分重視，專(zhuān)門(mén)設(shè)置了裝修部。裝修從設(shè)計(jì)到施工均由裝修部全過(guò)程管理，裝修的工程質(zhì)量得到充分保證，造價(jià)也能得到有效控制。萬(wàn)科目前帶精裝修的項(xiàng)目不多，沒(méi)有設(shè)置裝修部，往往是土建工程師或設(shè)計(jì)師兼職負(fù)責(zé)裝修的現(xiàn)場(chǎng)管理，但隨著精裝修住宅開(kāi)發(fā)比例的增加，萬(wàn)科目前的架構(gòu)形式就較顯得較粗放，不夠?qū)I(yè)，北京萬(wàn)科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結(jié)算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項(xiàng)目上，奧園裝修部的設(shè)置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。

3．監(jiān)理公司的設(shè)置

萬(wàn)科與奧園均采用社會(huì)監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用

自行監(jiān)理的模式，與社會(huì)監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責(zé)，這也是中海工程管理水平強(qiáng)于萬(wàn)科的一個(gè)重要原因。

二、成本控制流程及方法

1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專(zhuān)業(yè)能力的差異和決策層對(duì)市場(chǎng)走向的把握能力的差異。就地價(jià)的價(jià)格來(lái)說(shuō)，由于地價(jià)與土地位置、土地獲取時(shí)間、獲取方式、付款方式有很大關(guān)系，僅從收集來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析意義不大。通過(guò)本次地價(jià)的橫向比較，天津萬(wàn)科根據(jù)比較對(duì)象的成功經(jīng)驗(yàn)，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。

2．目標(biāo)成本：

北京奧園的操作模式：項(xiàng)目公司成立后根據(jù)擴(kuò)充設(shè)計(jì)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部及合約部制定一個(gè)目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本，如果施工圖出來(lái)后沒(méi)有大的變化，目標(biāo)成本就不再調(diào)整，對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

深圳中海的操作模式：沒(méi)有明確的目標(biāo)成本概念，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

萬(wàn)科的操作模式：工程開(kāi)發(fā)各階段都有明確的目標(biāo)成本，對(duì)于新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，實(shí)際發(fā)生成本與拿地階段的預(yù)測(cè)成本相差一般不超過(guò)5％。對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施，僅對(duì)全年利潤(rùn)指標(biāo)有無(wú)完成進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

從以上分析可知，萬(wàn)科在目標(biāo)成本的操作上，要比奧園和中海更加科學(xué)。

3．設(shè)計(jì)階段成本控制：

三個(gè)公司在規(guī)劃階段均采用招標(biāo)的方式，施工圖設(shè)計(jì)均采用直接委托的方式。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)院水平參差不齊，在萬(wàn)科成都公司，因設(shè)計(jì)過(guò)于保守，造成結(jié)構(gòu)成本增加180萬(wàn)元。而中海成都公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就較為經(jīng)濟(jì)合理。武漢萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)單位也存在設(shè)計(jì)保守的問(wèn)題。

4．總包招標(biāo)階段：

中海和奧園均能做到招標(biāo)前已有施工圖，且早已開(kāi)始進(jìn)行工程量清單招標(biāo)，萬(wàn)科的總包招標(biāo)大多采用費(fèi)率招標(biāo)的方式，已經(jīng)落后于中海及奧園，甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。招標(biāo)前沒(méi)有完善的施工圖和費(fèi)率招標(biāo)已經(jīng)是萬(wàn)科成本管理的最大軟肋，盡快在萬(wàn)科集團(tuán)建立工程量清單招標(biāo)方式勢(shì)在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強(qiáng)大的工程管理隊(duì)伍做支持，中海樓盤(pán)的施工質(zhì)量仍能得到保證，相比之下，萬(wàn)科花更高的價(jià)格，選擇一流的施工企業(yè)，但施工質(zhì)量仍不能令人滿(mǎn)意，萬(wàn)科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬(wàn)科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標(biāo)流程，分包得到的價(jià)格均為市場(chǎng)價(jià)格，有些甚至為同一家分包單位，造價(jià)水平相同。

6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場(chǎng)需要發(fā)生的主動(dòng)變更和因圖紙深度不夠造成的被動(dòng)變更，由于萬(wàn)科在設(shè)計(jì)方面力圖創(chuàng)新且設(shè)計(jì)周期較短、費(fèi)率招標(biāo)造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬(wàn)科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒(méi)有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù)，僅有長(zhǎng)春公司提供了變更簽證的明確對(duì)比數(shù)據(jù)：長(zhǎng)春亞泰變更簽證占工程造價(jià)的1.5％，而長(zhǎng)春萬(wàn)科為5％，長(zhǎng)春萬(wàn)科明顯偏高。

7．預(yù)結(jié)算的編制與審核

對(duì)于總包工程，萬(wàn)科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結(jié)算審核流程基本相同。通過(guò)本次成本橫向比較，加強(qiáng)了對(duì)自身成本管理水平的認(rèn)識(shí)，對(duì)于發(fā)揮長(zhǎng)處，彌補(bǔ)短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)有較好的作用。集團(tuán)成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面的各種動(dòng)作和信息，做到知已知彼以迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

第二篇：萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

萬(wàn)科集團(tuán)成本橫向比較工作總結(jié)

根據(jù)在成都召開(kāi)成本工作會(huì)議時(shí)的布置，集團(tuán)各分公司成本管理部展開(kāi)了成本橫向比較工作。通過(guò)與代表各地先進(jìn)水平的同行之間的比較，了解萬(wàn)科的成本管理在全國(guó)同行中所處的位置，達(dá)到認(rèn)清自身水平、取長(zhǎng)補(bǔ)短，進(jìn)一步創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)的目的。

本次比較中各分公司共選擇了11個(gè)房地產(chǎn)公司，14個(gè)與萬(wàn)科樓盤(pán)類(lèi)似的項(xiàng)目進(jìn)行比較，根據(jù)被比較公司的規(guī)模及特點(diǎn)將比較對(duì)象分如下五類(lèi)：

1.多城市開(kāi)發(fā)的全國(guó)性專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)公司：中海和奧林匹克花園系列 2.當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售排名第一的地方性企業(yè)：天津順馳集團(tuán)、長(zhǎng)春亞泰集團(tuán) 3.當(dāng)?shù)乩吓浦姆康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：南京仁恒地產(chǎn)、南昌南酒地產(chǎn) 4.項(xiàng)目公司：武漢的深江物業(yè)及自然房地產(chǎn)

5.獨(dú)具特色的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)：包括資本運(yùn)作上較出名的北京光彩置業(yè)有限公司、以營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)著稱(chēng)的北京紅石建外房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、港資的新世界（沈陽(yáng)）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司

通過(guò)比較得證：對(duì)于跨地域經(jīng)營(yíng)和規(guī)模較大的地方性房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同檔次的樓盤(pán)在工程造價(jià)上的差距并不大；與較小型的地產(chǎn)公司相比，除去建造標(biāo)準(zhǔn)上的差異外，在配套、景觀(guān)和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)上大型公司的投入要高出甚多。從成本管理模式及操作過(guò)程來(lái)看：萬(wàn)科的目標(biāo)成本與成本信息系統(tǒng)、集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)上有一定優(yōu)勢(shì)，但在總包招標(biāo)方式、變更簽證比例、甲供材的品種與范圍等方面，其他公司的做法有頗多借鑒之處。制度的健全與合理性方面與第1-2類(lèi)企業(yè)相似，優(yōu)于第3-5類(lèi)企業(yè)。

由于分公司橫向比較的信息量較大，且第2-4類(lèi)企業(yè)與萬(wàn)科相比存在優(yōu)勢(shì)的地方，在第1類(lèi)企業(yè)中都可以找到，故本文僅對(duì)第1類(lèi)企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析，從公司組織架構(gòu)、成本控制流程及方法兩方面進(jìn)行比較：

一、公司組織架構(gòu) 1．總部的職能

萬(wàn)科由于多城市開(kāi)發(fā)的需要，逐步形成了目前的地產(chǎn)化總部，總部不僅在拿地方面起到了對(duì)公司整體資源配置的樞紐作用，同時(shí)在總部設(shè)置了工程、設(shè)計(jì)、成本的相關(guān)部門(mén)，對(duì)分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行管理、支持，對(duì)發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)、降低操作成本起著重要作用。目前萬(wàn)科總部職能部門(mén)進(jìn)行的集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)工作、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、成本信息

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

化建設(shè)、網(wǎng)上采購(gòu)工作，都走在同行前列，尤其是集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，充分體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，對(duì)成本降低起到顯著作用。相比之下，中海的大陸總部更接近投資型總部，僅在規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)管理上對(duì)分公司有管理職能，總部沒(méi)有工程成本管理的職能，沒(méi)有體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。奧園做為剛開(kāi)始進(jìn)行多城市操作的新興企業(yè)，總部的組織架構(gòu)比較模糊，網(wǎng)上公開(kāi)的資料顯示，廣州奧園、上海奧園、北京奧園僅是投資方相同的完全獨(dú)立的三家企業(yè)，沒(méi)有萬(wàn)科的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2．分公司的組織架構(gòu)：

在分公司的組織架構(gòu)方面，中海有專(zhuān)門(mén)的物資部、奧園有專(zhuān)門(mén)的裝修部，在設(shè)計(jì)部、成本部、工程部、項(xiàng)目部及招標(biāo)小組的組織架構(gòu)上，萬(wàn)科、中海、奧園基本相同，都實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、技術(shù)分部門(mén)管理。

施工單位出身的深圳中海特別重視材料設(shè)備的采購(gòu)，專(zhuān)門(mén)設(shè)置了物資部，對(duì)材料的控制力度強(qiáng)于萬(wàn)科，如大宗的材料：鋼筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好處在于能夠以較低的價(jià)格得到品質(zhì)更有保證的材料，缺點(diǎn)是增加了甲方的人力成本、對(duì)甲方的材料專(zhuān)業(yè)能力、管理能力要求較高。為了實(shí)現(xiàn)最大限度的成本降低，將成本按照不同專(zhuān)業(yè)、不同材料逐一分解，對(duì)每一種材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重點(diǎn)。中海的三大材甲供，在材料成本控制上對(duì)萬(wàn)科很有啟示。

北京奧園在材料設(shè)備的操作模式上與萬(wàn)科基本相同，沒(méi)有設(shè)置材料設(shè)備部，三大材也沒(méi)有甲供，但其在精裝修住宅開(kāi)發(fā)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。由于奧園所有的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都是全裝修，故奧園對(duì)住宅的精裝修十分重視，專(zhuān)門(mén)設(shè)置了裝修部。裝修從設(shè)計(jì)到施工均由裝修部全過(guò)程管理，裝修的工程質(zhì)量得到充分保證，造價(jià)也能得到有效控制。萬(wàn)科目前帶精裝修的項(xiàng)目不多，沒(méi)有設(shè)置裝修部，往往是土建工程師或設(shè)計(jì)師兼職負(fù)責(zé)裝修的現(xiàn)場(chǎng)管理，但隨著精裝修住宅開(kāi)發(fā)比例的增加，萬(wàn)科目前的架構(gòu)形式就較顯得較粗放，不夠?qū)I(yè)，北京萬(wàn)科星園精裝修工程中就已經(jīng)出現(xiàn)了變更簽證較多、結(jié)算久拖不決的現(xiàn)象。在帶精裝修的項(xiàng)目上，奧園裝修部的設(shè)置可以給我們的裝修成本管理上有一些啟示。3．監(jiān)理公司的設(shè)置

萬(wàn)科與奧園均采用社會(huì)監(jiān)理的形式，但中海有自己的監(jiān)理公司，采用自行監(jiān)理的模式，與社會(huì)監(jiān)理相比，自行監(jiān)理更加盡職盡責(zé)，這也是中海工程管理水平強(qiáng)于萬(wàn)科的一個(gè)重要原因。

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

二、成本控制流程及方法 1．拿地階段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差異不大，僅是可研人員的專(zhuān)業(yè)能力的差異和決策層對(duì)市場(chǎng)走向的把握能力的差異。就地價(jià)的價(jià)格來(lái)說(shuō)，由于地價(jià)與土地位置、土地獲取時(shí)間、獲取方式、付款方式有很大關(guān)系，僅從收集來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析意義不大。通過(guò)本次地價(jià)的橫向比較，天津萬(wàn)科根據(jù)比較對(duì)象的成功經(jīng)驗(yàn)，就拿地階段如何利用政府的優(yōu)惠政策方面提出了一些看法，拓寬了思路。2．目標(biāo)成本：

北京奧園的操作模式：項(xiàng)目公司成立后根據(jù)擴(kuò)充設(shè)計(jì)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)組織財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部及合約部制定一個(gè)目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后作為該項(xiàng)目的目標(biāo)成本，如果施工圖出來(lái)后沒(méi)有大的變化，目標(biāo)成本就不再調(diào)整，對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。

深圳中海的操作模式：沒(méi)有明確的目標(biāo)成本概念，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施。萬(wàn)科的操作模式：工程開(kāi)發(fā)各階段都有明確的目標(biāo)成本，對(duì)于新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，實(shí)際發(fā)生成本與拿地階段的預(yù)測(cè)成本相差一般不超過(guò)5％。對(duì)于實(shí)際成本突破或低于目標(biāo)成本，沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施，僅對(duì)全年利潤(rùn)指標(biāo)有無(wú)完成進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

從以上分析可知，萬(wàn)科在目標(biāo)成本的操作上，要比奧園和中海更加科學(xué)。3．設(shè)計(jì)階段成本控制：

三個(gè)公司在規(guī)劃階段均采用招標(biāo)的方式，施工圖設(shè)計(jì)均采用直接委托的方式。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)院水平參差不齊，在萬(wàn)科成都公司，因設(shè)計(jì)過(guò)于保守，造成結(jié)構(gòu)成本增加180萬(wàn)元。而中海成都公司的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就較為經(jīng)濟(jì)合理。武漢萬(wàn)科選擇的設(shè)計(jì)單位也存在設(shè)計(jì)保守的問(wèn)題。4．總包招標(biāo)階段：

中海和奧園均能做到招標(biāo)前已有施工圖，且早已開(kāi)始進(jìn)行工程量清單招標(biāo)，萬(wàn)科的總包招標(biāo)大多采用費(fèi)率招標(biāo)的方式，已經(jīng)落后于中海及奧園，甚至落后與大多數(shù)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。招標(biāo)前沒(méi)有完善的施工圖和費(fèi)率招標(biāo)已經(jīng)是萬(wàn)科成本管理的最大軟肋，盡快在萬(wàn)科集團(tuán)建立工程量清單招標(biāo)方式勢(shì)在必行。

中海出于降低成本的考慮，通常選擇二、三流的施工企業(yè)，由于有強(qiáng)大的工程管理隊(duì)伍做支持，中海樓盤(pán)的施工質(zhì)量仍能得到保證，相比之下，萬(wàn)科花更高的價(jià)格，選擇

集團(tuán)財(cái)務(wù)成本審算組

一流的施工企業(yè)，但施工質(zhì)量仍不能令人滿(mǎn)意，萬(wàn)科在工程管理上，仍與中海存在較大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，萬(wàn)科、中海、奧園在其他材料、工程分包情況基本相同，由于三大公司均有一套完善的招標(biāo)流程，分包得到的價(jià)格均為市場(chǎng)價(jià)格，有些甚至為同一家分包單位，造價(jià)水平相同。6．變更簽證管理：

變更是變更簽證的主要部分。變更分為因市場(chǎng)需要發(fā)生的主動(dòng)變更和因圖紙深度不夠造成的被動(dòng)變更，由于萬(wàn)科在設(shè)計(jì)方面力圖創(chuàng)新且設(shè)計(jì)周期較短、費(fèi)率招標(biāo)造成施工圖審圖作用的淡化，使得萬(wàn)科各公司的變更簽證始終維持在高水平。在本次橫向比較中，沒(méi)有中海、奧園變更簽證的具體數(shù)據(jù)，僅有長(zhǎng)春公司提供了變更簽證的明確對(duì)比數(shù)據(jù)：長(zhǎng)春亞泰變更簽證占工程造價(jià)的1.5％，而長(zhǎng)春萬(wàn)科為5％，長(zhǎng)春萬(wàn)科明顯偏高。7．預(yù)結(jié)算的編制與審核

對(duì)于總包工程，萬(wàn)科與北京奧園均采用外委的方式；中海為自行編制，但正嘗試外委。除外委的差異外，三公司的結(jié)算審核流程基本相同。

通過(guò)本次成本橫向比較，加強(qiáng)了對(duì)自身成本管理水平的認(rèn)識(shí)，對(duì)于發(fā)揮長(zhǎng)處，彌補(bǔ)短處，創(chuàng)立成本優(yōu)勢(shì)有較好的作用。集團(tuán)成本管理系統(tǒng)將繼續(xù)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面的各種動(dòng)作和信息，做到知已知彼以迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部成本審算組

二○○二年十月二十四日

擬稿：程宇

審核：胡宏

簽發(fā)：

第三篇：萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理

萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理 第一節(jié) 目標(biāo)成本釋義

5.1.1 目標(biāo)成本是集團(tuán)公司基于市場(chǎng)狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。5.1.2目標(biāo)成本文件分為三個(gè)部分：《目標(biāo)成本測(cè)算表》《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》。

5.1.3 《目標(biāo)成本測(cè)算表》是反應(yīng)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本的金額。建設(shè)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本是建設(shè)項(xiàng)目成本的控制線(xiàn)，由各分項(xiàng)目標(biāo)成本組成。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專(zhuān)業(yè)工程造價(jià)指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。5.1.4 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》是對(duì)各項(xiàng)目費(fèi)用的責(zé)任部門(mén)及其主要職責(zé)的說(shuō)明，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)和手段，需要注意的已完工程的失敗教訓(xùn)。

5.1.5 《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》反映各成本項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

第二節(jié) 目標(biāo)成本管理原則

5.2.1 市場(chǎng)導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。5.2.2 準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來(lái)源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。

5.2.3 事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少無(wú)效成本。

5.2.4 動(dòng)態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本要及時(shí)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。第三節(jié) 目標(biāo)成本文件制訂的步驟及時(shí)間要求

5.3.1 項(xiàng)目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計(jì)階段，根據(jù)可行性研究報(bào)告，以及營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)、成本、工程、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門(mén)互動(dòng)討論確定的項(xiàng)目定位，完成“項(xiàng)目定位階段的全成本測(cè)算“。確定各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃金額，包括設(shè)計(jì)、報(bào)建、環(huán)境配套、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)等，并向各費(fèi)用的負(fù)責(zé)部門(mén)交底達(dá)成一致，作為各部門(mén)的工作目標(biāo)。主體建安費(fèi)以開(kāi)發(fā)管理部編制的《建設(shè)項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個(gè)工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測(cè)算基礎(chǔ)，提出實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實(shí)施方案的造價(jià)控制。

5.3.2 實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《項(xiàng)目成本測(cè)算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂。根據(jù)各相關(guān)部門(mén)的工作現(xiàn)狀和計(jì)劃，對(duì)設(shè)計(jì)、報(bào)建、營(yíng)銷(xiāo)等費(fèi)用進(jìn)行分析或修正。建安費(fèi)的控制在主要材料設(shè)備選型確定后，需增加主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。結(jié)合設(shè)計(jì)院的承諾明確各產(chǎn)品類(lèi)型的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)（如鋼筋、砼含量等），形成《施工圖設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計(jì)任務(wù)指導(dǎo)書(shū)》的一部分發(fā)給設(shè)計(jì)院作為施工圖設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的依據(jù)。

5.3.3 施工圖預(yù)算階段：施工圖完成后十五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《目標(biāo)成本測(cè)算表》全面進(jìn)行細(xì)化和修訂，作為最終的目標(biāo)成本。并按已完成的經(jīng)驗(yàn)和“責(zé)任成本體系”的要求，編制正式的《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用使用與管理。5.3.4 各階段的成本測(cè)算的相關(guān)資料（成本測(cè)算表、目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書(shū)）在定稿后即時(shí)報(bào)財(cái)務(wù)部，相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。第四節(jié) 目標(biāo)成本測(cè)算表的編制

5.4.1 目標(biāo)成本測(cè)算必須應(yīng)用統(tǒng)一測(cè)算表格（見(jiàn)附件），并體現(xiàn)量?jī)r(jià)分離的原則。5.4.2 目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門(mén)共同確定的銷(xiāo)售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測(cè)算表必須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)及部品標(biāo)準(zhǔn)（施工圖預(yù)算階段）說(shuō)明書(shū)。

5.4.3 成本測(cè)算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)（如建筑面積、基底面積、戶(hù)數(shù)、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門(mén)窗面積，按基底面積推算屋面面積。施工圖預(yù)算完成后《成本測(cè)算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實(shí)際計(jì)算的結(jié)果。

5.4.4 成本測(cè)算表中的單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)、市場(chǎng)行情計(jì)算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價(jià)，需注明參考數(shù)據(jù)的來(lái)源和依據(jù)。

5.4.5產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測(cè)算是一個(gè)互動(dòng)的決策過(guò)程，需要開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、工程、成本部門(mén)反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿(mǎn)足品質(zhì)要求的性?xún)r(jià)比最大化”。在本過(guò)程中可使用價(jià)值功能分析法得到最優(yōu)的方案。

5.4.6 施工圖預(yù)算完成后《目標(biāo)成本測(cè)算表》中的材料設(shè)備，對(duì)其品質(zhì)應(yīng)有準(zhǔn)確有描述，且應(yīng)與樓盤(pán)的定位相適應(yīng)，能提供品牌和圖片說(shuō)明為最佳。5.4.7 投資分析和實(shí)施方案階段的成本測(cè)算的量?jī)r(jià)分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時(shí)，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫(xiě)可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。5.4.8 各階段的成本測(cè)算應(yīng)有明顯的可對(duì)比性，即后階段的測(cè)算與原則不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說(shuō)明，原則是偏差不應(yīng)太大。第五節(jié) 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》的編制

5.5.1 目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)是目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)性文件，與設(shè)計(jì)任務(wù)管理指導(dǎo)書(shū)、工程管理指導(dǎo)書(shū)等，互相補(bǔ)充，共同構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)書(shū)內(nèi)容。

5.5.2 目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)的制定，應(yīng)按照《責(zé)任成本管理體系》要求，明確成本發(fā)生各階段的控制內(nèi)容、控制原則、責(zé)任部門(mén)等。

5.5.3 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》應(yīng)包含以下內(nèi)容：○1項(xiàng)目概況：總規(guī)劃指標(biāo)，分期規(guī)劃指標(biāo)，工程概況，入伙時(shí)間?！?地價(jià)成本控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制手段和要點(diǎn)?！?開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)用控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)?！?主體建安、社區(qū)管網(wǎng)、配套設(shè)施費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制指標(biāo)、控制要點(diǎn)，應(yīng)避免的已完工程的失敗教訓(xùn)總結(jié)；還應(yīng)包括材料的供應(yīng)方式及供應(yīng)商的選擇要求?！?園林環(huán)境工程及樣板間、賣(mài)場(chǎng)裝修費(fèi)用的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制要點(diǎn)。○6開(kāi)發(fā)間接費(fèi)的控制：目標(biāo)、責(zé)任部門(mén)、控制指標(biāo)、控制手段和要點(diǎn)；包括營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)、資本化利息、物業(yè)基金等的控制。（各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見(jiàn)責(zé)任成本管理體系指引）

5.5.4 營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)的控制包括開(kāi)發(fā)間接費(fèi)中的“營(yíng)銷(xiāo)設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷(xiāo)售費(fèi)用”?！盃I(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過(guò)程，均需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣(mài)場(chǎng)和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計(jì)部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板房裝修費(fèi)用的銷(xiāo)售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一?！颁N(xiāo)售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤(pán)計(jì)劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時(shí)間和費(fèi)用額度計(jì)劃。5.5.5 《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫(xiě)，初稿完成后反饋到開(kāi)發(fā)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)部及物業(yè)公司等各職能部門(mén)討論、修改，達(dá)成一致后由各部門(mén)經(jīng)理簽字確認(rèn)，副總裁（成本負(fù)責(zé)人）審閱，總裁簽發(fā)執(zhí)行。

第六節(jié) 目標(biāo)成本的執(zhí)行

5.6.1 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)情況，由成本管理部每月出一份《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》，包括各成本項(xiàng)目的變化情況表，并說(shuō)明原因，提出成本控制的建議。

5.6.2 《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》應(yīng)包括“變更簽證統(tǒng)計(jì)表”和“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”，并作為《成本信息月報(bào)》的部分內(nèi)容，在完成后的三個(gè)日內(nèi)報(bào)財(cái)務(wù)部。（可在成本管理軟件中完成）

5.6.3 成本管理部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對(duì)情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對(duì)各項(xiàng)目的待發(fā)生成本進(jìn)行評(píng)估，在軟件中生成“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”。

5.6.4 如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬(wàn)元以上的重大事項(xiàng)，變化發(fā)生的責(zé)任部門(mén)應(yīng)及時(shí)向成本部提供相關(guān)資料，成本部及時(shí)計(jì)算相應(yīng)成本變化金額和原因，向公司總裁和副總裁（成本負(fù)責(zé)人）匯報(bào)。5.6.5 在合同審批時(shí)，即時(shí)揭示施工合同和材料采同的合同造價(jià)與目標(biāo)造價(jià)的對(duì)比概況；反映營(yíng)銷(xiāo)廣告合同、園林環(huán)境合同的額度使用情況；設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證應(yīng)做到一單一算，月結(jié)月清，并錄入成本管理軟件。

5.6.6 項(xiàng)目結(jié)算完成后或者成本管理工作總結(jié)時(shí)，應(yīng)按照《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，并提交公司管理層作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。5.6.7 工程項(xiàng)目結(jié)算后，應(yīng)按目標(biāo)成本科目分類(lèi)，總結(jié)各成本項(xiàng)目的造價(jià)指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫(kù)”的格式要求，錄入數(shù)據(jù)庫(kù)或整理成標(biāo)準(zhǔn)格式的Excel數(shù)據(jù)表作為新項(xiàng)目測(cè)算、結(jié)算初步審核的依據(jù)。

5.6.8 項(xiàng)目結(jié)算完成后，應(yīng)分析項(xiàng)目的主要材料用量，為相似工程的限額設(shè)計(jì)提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

第七節(jié) 目標(biāo)成本的修訂

5.7.1 施工圖確定后的測(cè)算稿為最終目標(biāo)成本，除規(guī)劃條件、政府政策、市場(chǎng)環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動(dòng)態(tài)變化在《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》中反映即可。

5.7.2 工程施工和銷(xiāo)售過(guò)程中，如果售價(jià)、成本發(fā)生較大變化時(shí)（對(duì)利潤(rùn)影響達(dá)2%），應(yīng)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，并報(bào)公司總裁批準(zhǔn)，同時(shí)報(bào)以財(cái)務(wù)部備案。目標(biāo)成本科目分類(lèi)參照明源成本管理軟件的相應(yīng)表格

第四篇：萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則

萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則

? 萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則（第二版）1

目的

1.1

提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系。

1.2

為各地產(chǎn)公司制訂目標(biāo)成本和實(shí)施目標(biāo)成本管理提供相應(yīng)依據(jù)和規(guī)范。2

范圍

2.1

本實(shí)施細(xì)則適用于A(yíng)集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司。3

職責(zé)

3.1

集團(tuán)成本審算中心負(fù)責(zé)本實(shí)施細(xì)則的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督與檢查。3.2

A集團(tuán)所屬各地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施。4

方法與過(guò)程控制

4.1

目標(biāo)成本釋義

4.1.1

目標(biāo)成本是公司基于市場(chǎng)狀況，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)集團(tuán)“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)”的成本管理宗旨。4.1.2

目標(biāo)成本文件分為三個(gè)部分：《目標(biāo)成本測(cè)算文件》、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》、《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》。

4.1.3

《目標(biāo)成本測(cè)算文件》反應(yīng)項(xiàng)目的總目標(biāo)成本和分項(xiàng)目標(biāo)成本的金額。項(xiàng)目總目標(biāo)成本是項(xiàng)目成本的控制線(xiàn)，由各分項(xiàng)目標(biāo)成本組成。各分項(xiàng)目標(biāo)成本包括各專(zhuān)業(yè)工程造價(jià)指標(biāo)及各種費(fèi)用指標(biāo)。4.1.4

《目標(biāo)成本測(cè)算文件》包括： 4.1.4.1

《目標(biāo)成本測(cè)算表》，見(jiàn)附件一； 4.1.4.2

《跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表》，見(jiàn)附件二：按確定的分?jǐn)傇瓌t，將跨期成本進(jìn)行分?jǐn)偛R總成表，未經(jīng)公司審批，不允許改變。4.1.4.3

《跨期成本分?jǐn)傇瓌t說(shuō)明書(shū)》，見(jiàn)附件三：明確成本跨期分?jǐn)傢?xiàng)目及分?jǐn)傇瓌t，未經(jīng)公司審批，不允許改變。4.1.5

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》，用以明確各責(zé)任部門(mén)的成本控制責(zé)任范圍，包括控制內(nèi)容、控制要點(diǎn)。

4.1.6

《動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估報(bào)告》反映各成本項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。

4.2

目標(biāo)成本管理原則

4.2.1

市場(chǎng)導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場(chǎng)為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。4.2.2

準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來(lái)源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。4.2.3

事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少無(wú)效成本。

4.2.4

動(dòng)態(tài)管理原則：建設(shè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本要及時(shí)與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項(xiàng)目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。

4.2.5

可追溯性原則：編制目標(biāo)成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計(jì)圖、施工圖、政府對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)信息價(jià)、資本化利息、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時(shí)收集、整理、存檔。

4.3

目標(biāo)成本科目分類(lèi)：詳附件《目標(biāo)成本科目分類(lèi)》 4.4

目標(biāo)成本文件制訂步驟及時(shí)間要求 4.4.1

項(xiàng)目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據(jù)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)測(cè)算，能夠較為準(zhǔn)確地測(cè)算項(xiàng)目收益情況。進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算時(shí)，成本估算主要依據(jù)類(lèi)似項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，但須在測(cè)算時(shí)進(jìn)行說(shuō)明?？裳须A段應(yīng)了解項(xiàng)目所在區(qū)域的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價(jià)格水平，為經(jīng)濟(jì)測(cè)算提供參考。

4.4.2

項(xiàng)目定位階段：在投資分析和概念設(shè)計(jì)階段，根據(jù)可行性研究報(bào)告，以及營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、成本、工程、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門(mén)互動(dòng)討論確定的項(xiàng)目定位，完成《項(xiàng)目前期成本控制要點(diǎn)》。確定各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃金額，著重考慮設(shè)計(jì)、報(bào)建、環(huán)境配套、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)等，并向各費(fèi)用的責(zé)任部門(mén)交底達(dá)成一致，作為各部門(mén)的工作目標(biāo)。主體建安費(fèi)以設(shè)計(jì)部編制的《建設(shè)項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表》為依據(jù)，在五個(gè)工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測(cè)算基礎(chǔ)，提出實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成《方案設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，以此指導(dǎo)實(shí)施方案的成本控制。

4.4.3

實(shí)施方案階段：實(shí)施方案確定后十五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)《項(xiàng)目成本測(cè)算表》進(jìn)行細(xì)化和修訂，形成《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》，編制完成《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》，并以此指導(dǎo)設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用使用與管理。結(jié)合設(shè)計(jì)院的承諾明確各產(chǎn)品類(lèi)型的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)(如鋼筋、砼含量等)，形成《施工圖設(shè)計(jì)階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計(jì)任務(wù)指導(dǎo)書(shū)》的一部分發(fā)給設(shè)計(jì)院作為施工圖設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的依據(jù)。

4.4.4

各階段的成本測(cè)算的相關(guān)資料在定稿后，在五個(gè)工作日內(nèi)將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。

4.5

目標(biāo)成本測(cè)算表的編制

4.5.1

目標(biāo)成本應(yīng)按項(xiàng)目開(kāi)發(fā)期分期編制，所有核算對(duì)象的目標(biāo)成本以各建筑產(chǎn)品類(lèi)型的目標(biāo)成本體現(xiàn)，一個(gè)開(kāi)發(fā)期只能編制一個(gè)目標(biāo)成本。

4.5.2

目標(biāo)成本測(cè)算必須應(yīng)用集團(tuán)統(tǒng)一測(cè)算表格(見(jiàn)附件一)，并體現(xiàn)量?jī)r(jià)分離的原則。4.5.3

目標(biāo)成本的制訂以項(xiàng)目的規(guī)劃指標(biāo)以及各部門(mén)共同確定的建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)、銷(xiāo)售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測(cè)算表須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造及材料部品標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明及主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。

4.5.4

成本測(cè)算表中各成本項(xiàng)目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項(xiàng)目規(guī)劃的基本指標(biāo)(如建筑面積、基底面積、戶(hù)數(shù)、單元等)推算得出，如按“窗地比”推算門(mén)窗面積，按基底面積推算屋面面積。依據(jù)施工圖預(yù)算完成對(duì)目標(biāo)成本修訂后，《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》中的工程量，應(yīng)是按圖實(shí)際計(jì)算的結(jié)果。

4.5.5

成本測(cè)算表中的單價(jià)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r(jià)計(jì)算依據(jù)、市場(chǎng)行情計(jì)算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價(jià)，需注明參考數(shù)據(jù)的來(lái)源和依據(jù)。

4.5.6

產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測(cè)算是互動(dòng)的決策過(guò)程，必須與設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、成本反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿(mǎn)足品質(zhì)要求的性?xún)r(jià)比最大化”。

4.5.7

投資分析和實(shí)施方案階段的成本測(cè)算的量?jī)r(jià)分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時(shí)，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗(yàn)直接填寫(xiě)建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。

4.5.8

各階段的成本測(cè)算應(yīng)有明顯的可對(duì)比性，即后階段的測(cè)算與原測(cè)算不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說(shuō)明，且應(yīng)對(duì)差異進(jìn)行分析說(shuō)明，形成書(shū)面文件并上傳成本管理軟件。

4.5.9

《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》編制完成后，在正式報(bào)公司審批前，須經(jīng)集團(tuán)成本審算中心審核。

4.6

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》的編制

4.6.1

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》是目標(biāo)成本管理的配套實(shí)施文件，通過(guò)成本責(zé)任的劃分和過(guò)程管理，確保成本目標(biāo)得以控制。

4.6.2

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》包括兩部分內(nèi)容：①總體文件：編制依據(jù)及說(shuō)明、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總目標(biāo)(項(xiàng)目概況(總體規(guī)劃指標(biāo)、當(dāng)期規(guī)劃指標(biāo))、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、銷(xiāo)售目標(biāo)、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、成本目標(biāo)、成本分?jǐn)傆?jì)劃、資金計(jì)劃)、各部門(mén)的作業(yè)目標(biāo)。②各部門(mén)的責(zé)任書(shū)：主要作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)時(shí)間目標(biāo)、成本目標(biāo)(作業(yè)成本與牽頭控制成本)、控制要點(diǎn)、資金計(jì)劃。(具體的要求及做法見(jiàn)《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》示范文件，各成本項(xiàng)目的具體控制指標(biāo)詳見(jiàn)《責(zé)任成本管理體系指引》)4.6.3

作業(yè)成本是指業(yè)務(wù)部門(mén)為完成本部門(mén)與項(xiàng)目有關(guān)的作業(yè)活動(dòng)，而獨(dú)自花費(fèi)的成本支出，這部分成本不構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體性成本。作業(yè)時(shí)間成本是為控制各責(zé)任部門(mén)占用的關(guān)鍵線(xiàn)路時(shí)間，而將作業(yè)時(shí)間成本化，可體現(xiàn)為資本化利息的分配，衡量標(biāo)準(zhǔn)為該部門(mén)占用關(guān)鍵線(xiàn)路的作業(yè)時(shí)間占總作業(yè)時(shí)間的比例。

4.6.4

牽頭控制成本為各責(zé)任部門(mén)組織其他部門(mén)共同控制的產(chǎn)品實(shí)體性成本，如地價(jià)、主體建安、社區(qū)管網(wǎng)工程等。確定牽頭控制成本的原則：對(duì)哪些項(xiàng)目成本具有控制性的影響力。4.6.5

營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)的控制包括開(kāi)發(fā)間接費(fèi)中的“營(yíng)銷(xiāo)設(shè)施建造費(fèi)”和期間費(fèi)用中的“銷(xiāo)售費(fèi)用”，分期開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)按集團(tuán)《營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理規(guī)范》要求，確定總體和分期目標(biāo)，并嚴(yán)格控制?！盃I(yíng)銷(xiāo)設(shè)施建造費(fèi)”額度的確定及實(shí)施過(guò)程，均需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣(mài)場(chǎng)和樣板間裝修，在總額確定后，由設(shè)計(jì)部負(fù)主要控制責(zé)任，并將樣板間裝修費(fèi)用的銷(xiāo)售收回率作為成本控制的考核指標(biāo)之一。“銷(xiāo)售費(fèi)用”應(yīng)結(jié)合推盤(pán)計(jì)劃，于項(xiàng)目定位完成后制定投放時(shí)間和費(fèi)用額度計(jì)劃。

4.6.6

《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》由成本管理部負(fù)責(zé)編寫(xiě)，初稿完成后反饋到設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目發(fā)展部、財(cái)務(wù)部等各責(zé)任部門(mén)討論、修改，達(dá)成一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領(lǐng)性文件下發(fā)到相關(guān)責(zé)任部門(mén)執(zhí)行。4.7

目標(biāo)成本的審批

4.7.1

目標(biāo)成本編制完成后，在公司內(nèi)須經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、工程、項(xiàng)目、成本及財(cái)務(wù)等責(zé)任部門(mén)審批通過(guò)后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。

4.7.2

目標(biāo)成本經(jīng)公司審批完成后五個(gè)工作日內(nèi)，將《項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表》、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》及相關(guān)的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會(huì)集團(tuán)成本審算中心，具體要求見(jiàn)集團(tuán)《成本管理軟件使用管理辦法》。4.8

目標(biāo)成本的執(zhí)行

4.8.1

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需及時(shí)反映項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)情況，成本部按月編制《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本月評(píng)估》，反映項(xiàng)目成本變化情況并詳細(xì)說(shuō)明原因，通報(bào)責(zé)任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無(wú)效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。

4.8.2

成本部按集團(tuán)統(tǒng)一格式編制《成本信息月報(bào)》，每月初三日內(nèi)報(bào)集團(tuán)成本審算中心。能夠熟練運(yùn)用成本管理軟件的公司，經(jīng)集團(tuán)成本審算中心同意后，可取消填報(bào)成本信息月報(bào)表中部分或全部報(bào)表。

4.8.3

成本部應(yīng)根據(jù)合同簽訂情況、預(yù)算核對(duì)情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對(duì)各項(xiàng)目的待發(fā)生成本進(jìn)行評(píng)估，在成本管理軟件中生成“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息表”。

4.8.4

如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬(wàn)元以上的重大事項(xiàng)，變化發(fā)生的責(zé)任部門(mén)應(yīng)及時(shí)向成本理部提供相關(guān)資料，成本部分析成本變化金額和原因，向公司總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。4.8.5

合同審批時(shí)，即時(shí)揭示施工合同和材料采同的合同造價(jià)與目標(biāo)成本的對(duì)比概況；反映營(yíng)銷(xiāo)廣告合同、園林環(huán)境合同的成本發(fā)生情況。

4.8.6

設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證需做到事前預(yù)估、一單一算、月結(jié)月清，并及時(shí)錄入成本管理軟件，在動(dòng)態(tài)成本信息中予以反映。

4.8.7

樣板間動(dòng)態(tài)成本按實(shí)際發(fā)生成本全額反映。

4.8.8

項(xiàng)目成本決算完成或成本管理工作總結(jié)時(shí)，需根據(jù)《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，并提交公司管理層作為業(yè)績(jī)考核依據(jù)之一。

4.8.9

項(xiàng)目成本決算完成后，需進(jìn)行全面、系統(tǒng)的總結(jié)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫(kù)”的格式要求分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，錄入數(shù)據(jù)庫(kù)作為新項(xiàng)目測(cè)算、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、結(jié)算初步審核的依據(jù)。4.9

目標(biāo)成本的修訂

4.9.1

目標(biāo)成本確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標(biāo)成本，一般成本變化在成本動(dòng)態(tài)中反映即可。

4.9.1.1

主體施工圖完成后二十個(gè)工作日內(nèi)，僅對(duì)目標(biāo)成本中主體建筑、安裝工程費(fèi)進(jìn)行修訂。

4.9.1.2

因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計(jì)達(dá)±1.5%及以上時(shí)，僅對(duì)目標(biāo)成本中相應(yīng)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。4.9.1.3

因政府政策變化或市場(chǎng)行情(人工、材料等)發(fā)生變化，導(dǎo)致可售面積單方成本變化達(dá)±1.5%及以上時(shí)，僅對(duì)直接影響部分科目修訂，同時(shí)分公司需事前郵件知會(huì)集團(tuán)成本審算中心。4.9.2

目標(biāo)成本修訂須按目標(biāo)成本審批流程進(jìn)行審批并備案，同時(shí)將修訂的情況形成正式書(shū)面文件提交集團(tuán)成本審算中心。4.10

目標(biāo)成本的考核

4.10.1

目標(biāo)成本考核指標(biāo)為目標(biāo)成本相對(duì)變動(dòng)率和目標(biāo)成本絕對(duì)變動(dòng)率。4.10.2

目標(biāo)成本相對(duì)變動(dòng)率：

4.10.3

目標(biāo)成本絕對(duì)變動(dòng)率：

支持文件

5.1

《A集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)》 5.2

《A集團(tuán)存貨核算規(guī)范》

5.3

《A集團(tuán)責(zé)任成本管理體系指引》 5.4

《A集團(tuán)成本管理軟件使用管理辦法》 6

附件

6.1

目標(biāo)成本測(cè)算表 6.2

跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表 6.3

跨期成本分?jǐn)傇瓌t說(shuō)明書(shū) 6.4

目標(biāo)成本科目分類(lèi)

第五篇：萬(wàn)科集團(tuán)背景

萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)最大的住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)，目前業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈以及中西部地區(qū)，共計(jì)53個(gè)大中城市。近三年來(lái)，年均住宅銷(xiāo)售規(guī)模在6萬(wàn)套以上，2011年公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售面積1075萬(wàn)平米，銷(xiāo)售金額1215億元，2012年銷(xiāo)售額超過(guò)1400億。銷(xiāo)售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。

1991年萬(wàn)科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)以及規(guī)范透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司贏(yíng)得了投資者的廣泛認(rèn)可。公司在發(fā)展過(guò)程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強(qiáng)”、“亞洲最優(yōu)50大上市公司”排行榜；多次獲得《投資者關(guān)系》等國(guó)際權(quán)威媒體評(píng)出的最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎(jiǎng)項(xiàng)。

在多年的經(jīng)營(yíng)中，萬(wàn)科堅(jiān)持“不囤地，不捂盤(pán)，不拿地王”的經(jīng)營(yíng)原則；實(shí)行快速周轉(zhuǎn)、快速開(kāi)發(fā)，依靠專(zhuān)業(yè)能力獲取公平回報(bào)的經(jīng)營(yíng)策略。產(chǎn)品始終定位于城市主流住宅市場(chǎng)，主要為城市普通家庭供應(yīng)住房，2011年所銷(xiāo)售的144平米以下戶(hù)型占比89%。堅(jiān)持快速銷(xiāo)售、合理定價(jià)，要求各地下屬公司樓盤(pán)推出后當(dāng)月銷(xiāo)售率達(dá)到60%以上。同時(shí)，公司堅(jiān)持規(guī)范經(jīng)營(yíng)，不追求高利潤(rùn)率，過(guò)去2005年以來(lái)公司累計(jì)納稅額超過(guò)500億元，且每年的納稅額均高于凈利潤(rùn)。

萬(wàn)科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線(xiàn)、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專(zhuān)業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，是萬(wàn)科獲得成功的基石。公司致力于通過(guò)規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專(zhuān)注的發(fā)展模式，成為最受客戶(hù)、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)八次獲得“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”稱(chēng)號(hào)。

經(jīng)過(guò)多年努力，萬(wàn)科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“萬(wàn)科”成為行業(yè)第一個(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費(fèi)者的接受和喜愛(ài)；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國(guó)住宅行業(yè)第一個(gè)專(zhuān)利產(chǎn)品和第一項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利；公司物業(yè)服務(wù)通過(guò)全國(guó)首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬(wàn)客會(huì)是住宅行業(yè)的第一個(gè)客戶(hù)關(guān)系組織。同時(shí)也是國(guó)內(nèi)第一家聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查的房地產(chǎn)企業(yè)。

自創(chuàng)建以來(lái)，萬(wàn)科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工和公司共同成長(zhǎng)；倡導(dǎo)簡(jiǎn)單人際關(guān)系，致力于營(yíng)造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。2011年，在全球人力資源咨詢(xún)公司翰威特組織的“2011年中國(guó)最佳雇主”評(píng)選中，被評(píng)為全球TOP25最佳雇主企業(yè)，連續(xù)兩年蟬聯(lián)“中國(guó)最佳雇主”。

萬(wàn)科致力于引領(lǐng)行業(yè)節(jié)能減排，持續(xù)推進(jìn)綠色建筑及住宅產(chǎn)業(yè)化。2011年，公司共成功申報(bào)綠色三星項(xiàng)目273.7萬(wàn)平方米，占全國(guó)總量的50.7%。2007年，萬(wàn)科建筑研究中心被建設(shè)部批準(zhǔn)為國(guó)家住宅產(chǎn)業(yè)化基地。公司持續(xù)推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化。2009年，萬(wàn)科北京假日風(fēng)景項(xiàng)目B3#、B4#樓被授予“北京市住宅產(chǎn)業(yè)化試點(diǎn)工程”稱(chēng)號(hào)。東莞市萬(wàn)科建筑技術(shù)研究有限公司獲得由廣東省科學(xué)技術(shù)廳、廣東省財(cái)政廳、廣東省國(guó)家稅務(wù)局、廣東省地方稅務(wù)局聯(lián)合頒發(fā)的高新技術(shù)企業(yè)證書(shū)，是行業(yè)內(nèi)第一家被認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。2011年實(shí)現(xiàn)工業(yè)化開(kāi)工面積達(dá)272萬(wàn)平方米。

公司致力于不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)。至2011年，萬(wàn)科共有26個(gè)項(xiàng)目獲得“詹天佑大獎(jiǎng)優(yōu)秀住宅小區(qū)金獎(jiǎng)”，其

中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風(fēng)景項(xiàng)目先后獲得“中國(guó)土木工程詹天佑大獎(jiǎng)”。

萬(wàn)科在發(fā)展過(guò)程中積極實(shí)踐自身的社會(huì)責(zé)任。2008年，經(jīng)萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司發(fā)起，經(jīng)國(guó)家民政部、國(guó)務(wù)院審核批準(zhǔn)，萬(wàn)科公益基金會(huì)正式成立。至今為公益項(xiàng)目累計(jì)捐助超過(guò)5907萬(wàn)元，2011總支出1795萬(wàn)元，項(xiàng)目主要集中在孤貧兒童大病救治及環(huán)保領(lǐng)域。

萬(wàn)科作為中國(guó)最大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，每天有數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的勞務(wù)工在萬(wàn)科的工地上辛勤工作。勞務(wù)工因病返貧、因病致貧一致困擾著他們的家庭、影響著其子女的教育、成長(zhǎng)，這些問(wèn)題一直為萬(wàn)科所關(guān)注。2011年4月，萬(wàn)科宣布將從股東大會(huì)批準(zhǔn)的企業(yè)公民專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用中撥出五百萬(wàn)元人民幣，啟動(dòng) “春天里行動(dòng)”項(xiàng)目，為因貧困無(wú)力承擔(dān)自身或其配偶子女的大病治療費(fèi)用、或因貧困致其子女無(wú)法完成教育的勞務(wù)工提供救助；并協(xié)助與支持施工單位等合作伙伴建立勞務(wù)工互助共濟(jì)制度。

自2008年6月，萬(wàn)科公益基金會(huì)開(kāi)始資助孤貧先天性心臟病患兒手術(shù)，在30個(gè)月里累計(jì)完成近1700例手術(shù)資助，救助范圍遍布全國(guó)各地。萬(wàn)科公益基金會(huì)本著對(duì)所有捐助者善款負(fù)責(zé)的態(tài)度，通過(guò)企業(yè)志愿者走訪(fǎng)及回訪(fǎng)的方式，確保讓那些最需要幫助的孩子得到最及時(shí)的救助。

萬(wàn)科始終關(guān)注在自身專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、實(shí)踐社會(huì)責(zé)任。2006年以來(lái)，萬(wàn)科響應(yīng)政府號(hào)召，積極參與各地保障房、廉租房建設(shè)。2007年，萬(wàn)科在廣州落成萬(wàn)匯樓，該項(xiàng)目是國(guó)內(nèi)首例由企業(yè)出資、探索低收入人群居住問(wèn)題的廉租房，被廣東省建設(shè)廳列入“面向低收入群體租賃住房試點(diǎn)項(xiàng)目”。項(xiàng)目入住三年以來(lái)，不僅成為了近1800位居民的棲息之地，更受到了社會(huì)各界的關(guān)注和好評(píng)，成為國(guó)內(nèi)在廉租房領(lǐng)域有益的實(shí)踐，為廉租房的廣泛建設(shè)提供了有價(jià)值的參考。目前，萬(wàn)科已竣工和在建的保障性住房共367萬(wàn)平方米。2008年，萬(wàn)科捐資1.24億元，無(wú)償建設(shè)四川綿竹、都江堰等多個(gè)汶川地震極重災(zāi)區(qū)的公共建筑。在捐建項(xiàng)目中，萬(wàn)科綜合運(yùn)用了17項(xiàng)防災(zāi)減震技術(shù)措施，不僅顯著提高了建筑物的結(jié)構(gòu)安全性，使所有項(xiàng)目均達(dá)到最高抗震設(shè)防等級(jí)，同時(shí)更關(guān)注了減災(zāi)、備災(zāi)、避難等理念的實(shí)踐。

標(biāo)簽：萬(wàn)科