第一篇：公司成本管理的手段及效果Microsoft Word 文檔

公司成本管理的手段及效果

成本管理是指：企業(yè)生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

成本管理的目的是充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業(yè)生產經營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規(guī)劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后應根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現并克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績，促進公司不斷改善成本管理措施，提高公司的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節(jié)約成本開支的潛力。

進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核，使成本降低的任務能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經濟責任制結合起來。

成本是體現公司生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限于生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，并要發(fā)動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。

公司全年經營目標的主要內容及考核手段

方針目標管理是現代管理的科學辦法之一。公司為了實現本公司的經營目標和達到最佳效果，每年必須明確制定公司的經營決策、公司發(fā)展方向以及公司經營計劃等。方針目標實現的全過程要自上而下地建立目標，制訂措施、確定制度，組織實施和嚴格考核，這有利于動員公司所有部門及全體職工同心協力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現代管理水平，增強企業(yè)素質，提高經濟效益。

公司經營目標責任制，是把公司的經營目標層層分解、落實到人，從而形成人人為實現公司目標而努力的責任體系。加強對公司經營目標責任管理，做到有章可循，是制定該辦法的基本目的。在現代公司企業(yè)制度中，責任制越來越重要?？梢哉f，沒有明確具體的責任保障，公司的經營目標就不可能實現。

公司全年經營目標的內容主要有：

1．經營目標的確定，包括公司的近期目標、遠期目標，通常是通過計劃的形式體現的，比如年度計劃、季度計劃、月度計劃等。

2．經營目標責任內容，應按照公司的崗位確定具體的責任體系，便于考核。

3．經營目標的考查考核，實行動態(tài)的考核系統，隨時檢查，發(fā)現問題，及時提醒或者提出解決的辦法。

4．經營目標的調整，要根據目標實施過程中出現的新情況，作出適當的調整，有助于捉高員廠的積極性。

5．獎懲制度，對完成目標好的，要獎勵：不能完成目標的，要分析原因，給予相應的懲罰。

公司全年經營目標考核手段有：

為了進一步促進公司各層面的經營積極性，提高公司有限資源利用率，增強企業(yè)內部員工的責任感、企業(yè)團體的凝聚力、以及公司市場競爭力，經公司研究決定，在公司各層面實行效益目標考核機制(部分員工)，具體方案如下：

一、目標考核時間時間范圍：×××年××月至×××年××月。

二、目標定立原則：以各營業(yè)部上年的業(yè)務收入及

各營業(yè)部今年的工作計劃和目標為依據，訂立業(yè)務收入指標。

三、目標考核方法：

1、全員效益工資以目標考核指標掛鉤，效益工資屬于工資總額中的一部分，效益工資：根據各營業(yè)部完成月度經營指標的比例情況計算。}

2、管理 人員 的效益工資＝基本工資×20％，管理人員包括總經理、副總經理、部門經理、中高級業(yè)務主辦。

3、一般員工的效益工資＝基本工資×15％，一般員工包括中級、低級業(yè)務主辦、業(yè)務員、出納、文員、安管員等一般員工。

4、上述效益工資的考核辦法中，在總部進行全面管理工作，不隸屬任何營業(yè)點的職員，該部份員工以整體的目標考核指標掛鉤，其效益工資按各營業(yè)部完成目標利潤總額的百份比發(fā)放效益工資。在各營業(yè)部進行一線營業(yè)工作的員工，按營業(yè)部與公司簽訂的目標經營責任合同進行考核。

6、效益工資計算公式： 效益工資=工資總額×效益工資比例×當月目標 考核 完成系數 當月目標考核完成系數=當月營業(yè)利潤÷目標營業(yè)利潤。

公司近三年生產情況，公司的優(yōu)勢與不足及完成情況

公司近三年變化很大，生產規(guī)模逐步擴大，已形成羊絨分選、水洗、分梳、絨條、紡紗、染色、羊絨衫生產等系列產品的加工體系。從單一的只生產無毛絨發(fā)展到絨條,羊絨紗線,羊絨衫,針織衫,圍巾,披肩,羊絨大衣,純山羊絨紗線,混紡紗線,粗紡紗線,半精紡紗線,精紡紗線,絲絨混紡紗線,棉絨混紡紗線,毛絨混紡紗線,天絲/羊絨混紡紗線。

公司已形成了年生產無毛絨800噸、絨條260噸、紡紗480噸、制衫100萬件的生產能力。公司擁有一流的羊絨檢測設備和高素質的工程技術人員，采用國內最先進的無毛絨分梳設備生產線，生產的各種無毛絨、絨條，產品質量達到國際標準。公司擁有自營進出口權，生產的白中白、普通白、青絨、紫絨、絨條主要銷往歐洲、美國等國內外知名商家，經過多年誠信經營吸引了國內外知名客商。在國內外羊絨市場上占有一定的份額。

在生產中我公司也有一些不足之處，那就是羊絨衫銷售渠道少，庫存占用時間長。

第二篇：市政公司成本管理的實施情況及取得的效果

成本管理的實施情況及取得的效果

通過對比，找出我們自身存在的不足，制定的2016年學習、交流、復制活動的實施計劃,第一季度具體的實施情況及取得的效果如下：

為了保證對施工成本的有效控制，公司各部門之間積極相互配合，做好這項工作。措施如下：①明確各部門的職責與權限，讓各部門負責人非常清晰地掌握部門的職能與工作目標，這樣就能避免問題處理的相互推卸和重復現象的發(fā)生。②每周定期召開管理層協調會，為各部門建立一個溝通與交流的平臺，及時處理問題。③由分管成本的副經理作為負責總協調，碰到成本不符的問題，及時解決。

成本管理崗天天落實材料費、人工費、施工機械使用費、措施費和企業(yè)管理費等費用的發(fā)生情況，通過加強管理才能有效的控制施工成本。

成本管理員：分管經理：

××市政公司

2016.3.30

成本管理的實施情況及取得的效果

通過對比，找出我們自身的不足，制定的2016年學習、交流、復制活動的實施計劃,第二季度具體的實施情況及取得的效果如下：

1、項目部根據工程實際情況確定工程目標成本，認真編制目標責任成本。

2、人工費每月按工程進度核算，項目部每月20日前根據預算員審核確認的施工產值，確定當月發(fā)生的人工費報本單位勞工科。

3、工地建立出庫入庫材料臺賬，當日發(fā)生的材料要及時開入庫單記賬。

根據以上實施情況，加強了項目部對成本管理的認識，從而使項目部認識到節(jié)約成本的重要性，取得顯著效果。

成本管理員：分管經理：

××市政公司

2016.6.30

第三篇：六種常規(guī)的成本管理手段

六種常規(guī)的成本管理手段

2010-10-21 13:43 價值中國 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

歸納起來，目前企業(yè)運用比較廣泛的成本管理手段有以下六種：

·基本經驗的成本管理方法

·基于歷史數據的成本控制方法

·基于預算的目標成本控制方法

·基于標桿的目標成本控制方法

·基于市場需求的目標成本控制方法

·基于價值分析的成本降低方法

老實說，企業(yè)如果綜合采用了這六種成本管理手段，并且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業(yè)的成本管理人員，并不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數的企業(yè)雖然并用了這六種手法，或采取了其中主要幾種方法，但由于受多方面的實施環(huán)境的影響和制約，他們使用的并不專業(yè)和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。以下我簡要的介紹這六種方法.1.基于經驗的成本管理方法

這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。

它是管理者借助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復招標、盡量殺價”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復招標、盡量殺價”。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監(jiān)督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業(yè)損失，于是大量的企業(yè)常常不惜犧牲效率和成本設置“關卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，于是企業(yè)普遍十分強調對員工行為的監(jiān)督。

毫無疑問，基于經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控制成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業(yè)利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。一位企業(yè)總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業(yè)的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那么他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。

基于經驗的成本管理法有時并不管用，一般出于兩點原因：一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環(huán)境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。二是，經驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。

2.基于歷史數據的成本控制方法

絕大多數企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業(yè)的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。采用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業(yè)和及制造業(yè)中的企業(yè)。

這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當物價出現周期性上升，而企業(yè)的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。某些領域的產品質量越來越不如最初，在一定程度上與企業(yè)不斷追求低于歷史最低價采購是有關系的。此外，當物價下跌幅度超過企業(yè)預期，而企業(yè)的機制不夠靈活，或有關人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調基于歷史的最低價可能使企業(yè)在短期內蒙受損失。

基于歷史數據的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎內容。

3.其于預算的目標成本控制方法

在國內企業(yè)中間，采取嚴格的預算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當前的要求而已。在大多數企業(yè)中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用。

人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”?！坝媱潧]有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老板自己不會按照他要求做出的預算執(zhí)行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業(yè)根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老板要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了?？赡苓€有一種解釋是，環(huán)境因素變化太快，企業(yè)發(fā)展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以后的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。

但是，國外成功企業(yè)的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪里花錢？誰來花錢？怎么花錢？誰來控制花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪里帶來（并保證能得到這筆資金），以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。

當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基于預算的目標成本控制方法。也并非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執(zhí)行以后，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。

4.基于標桿的目標成本控制方法

所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。

這里的“別人”有三層意思：

其一，它可以是別的企業(yè)。當一個企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業(yè)起而效仿它，比如A汽車制造廠由于采用某種新的工藝，促其每臺車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業(yè)也紛紛采取這種工藝。又比如，某企業(yè)的人均貢獻率達到了某種水平，于是一家企業(yè)開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業(yè)確信自己找到答案時，它便以那家企業(yè)為目標，采取措施（不一定跟那個企業(yè)的做法一模一樣）試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業(yè)為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介（電視、報紙、期刊、書籍、網絡、管理顧問）知道某個企業(yè)在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業(yè)參觀學習或由那家企業(yè)的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業(yè)工作過的人員帶來了那家企業(yè)的經驗，在本企業(yè)推廣它。

其二，以自身企業(yè)過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業(yè)的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，于是決意在下一以此為目標來予以控制。這一點與基于歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。

其三，是以本企業(yè)的某個部門或某個人創(chuàng)造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，并力爭超越他。比如，某部門連續(xù)三個月創(chuàng)造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，于是便在全公司倡導或強制性地執(zhí)行以那個部門的這一結果為標準，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創(chuàng)造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。

5.基于市場需求的目標成本控制方法

基于市場需求的目標控制方法（我有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控制法”,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個典型的基于市場需求的目標成本控制方法的操作案例。

某公司計劃開發(fā)生產一種新產品――Ａ型涂料，公司技術人員經過攻關，終于研制出了這種涂料的配方。生產這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35％、45％、14％和6％。該公司通過市場調查發(fā)現，該類型涂料具有競爭性的市場價格0.50美元／公斤，公司確定的產品種產投放市場后的目標毛利為0.25美元／公斤。

這樣一來，Ａ型涂料的目標成本即為0.25美元／公斤（0.50美元／公斤－0.25美元／公斤）。然而該公司通過市場調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元／公斤、0.18美元公斤、0.15美元／公斤和1.00美元／公斤。據此，Ａ型涂料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元／公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對Ａ型涂料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發(fā)現Ａ型涂料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩(wěn)定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證Ａ型涂料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所占的比重分別為15％、80％和5％，而膨潤土的成本僅為0.09美元／公斤。這樣新的Ａ型涂料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元／公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。

這一方法已經被眾多的企業(yè)所采用，即實踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業(yè)迫于競爭的無奈而創(chuàng)造出來的。現在也主要在競爭激烈的行業(yè)中被廣泛采用。但是，實際上在競爭并不激烈的產業(yè)中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如愿以償。許多企業(yè)往往并不知道自己企業(yè)是否存在降低成本的空間，采取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。

6.基于價值分析的成本控制方法

一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大企業(yè)都使用了這種方法。這類企業(yè)往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值并尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業(yè)的成本管理人員經過認真分析，發(fā)現將企業(yè)內的保潔工作外包給公司以外的專業(yè)保潔公司完成，比企業(yè)自己養(yǎng)清潔工成本更低，于是提出議案，公司領導看后認為可以，于是就把公司的保潔工作委托給了一家專業(yè)保潔公司。

這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業(yè)設有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得并不專業(yè)。具體分析會發(fā)現兩種情況：一是，一些企業(yè)所進行的價值分析實際上是學另外的企業(yè)的經驗。比如，聽到或看到某企業(yè)將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，于是也來采取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。其二，一些企業(yè)經常也會特地對某些工作、事項、業(yè)務、流程等進行價值分析，并且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。

第四篇：公司成本管理考核辦法

為進一步加強公司成本管理工作，增強全員成本管理意識，不斷降低產品成本，提高公司經濟效益，制訂本考核辦法：

一、考核范圍

各分公司及各生產車間。

二、考核辦法

主要考核生產經營過程中的材料利用率、利潤率、運費收入比率、資金周轉率和貨款回收率。以財務部制訂的目標成本作為成本結轉的依據，新產品、工裝、木型、零活等未制訂目標成本的，按照技術部門出具的工時定額、材料定額，銷售部門出具的發(fā)貨清單及運輸派工單進行結算。具體辦法如下：

㈠、對xx分公司的考核辦法

對機械制造分公司主要考核利潤率、資金周轉率和貨款回收率。

1、利潤率為25％，每升降1％獎罰分公司1000元，由分公司分解到責任人。

2、資金周轉率為0.46，根據分公司的資金占用情況，計算資金周轉率。每升降0.05獎罰分公司500元，由分公司分解到責任人。

3、貨款回收率為100％，每升降1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈡、對鑄工車間的考核

主要考核成品合格率和黑砂內廢鐵管理情況。

1、成品合格率為75％，月末根據當月零工隊結算工資的入爐料噸數、鑄件入庫噸數，計算鑄件合格成品率。每升降1％獎罰車間100元，由車間分解到責任人。

2、黑砂內廢鐵管理情況：要求清砂、清銹及車間倒出的黑砂內不能混有面包鐵、機鐵（小機鐵除外），公司將不定期進行檢查，視情況進行獎罰。

㈢、對鍛工車間的考核

主要考核板材利用率和輔料小時成本。

1、板材利用率為85％，根據當月倉庫提供的領料數、廢鋼退庫數及車間內未退庫的備用下角料，計算材料利用率。每升降1％獎罰車間100元，由車間分解到責任人。

2、輔料小時成本為元，按每月節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

㈣、對加工一、二車間、安裝車間及機修車間的考核

主要考核利潤率。加工一車間利潤率為1％、二車間利潤率為0、安裝車間利潤率為0.5％、機修車間利潤率為2％。按會計報表上提供的盈虧數，與目標成本相比較計算利潤率。每升降0.5％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈤、對xx分公司的考核

對汽車部件制造分公司主要考核利潤率、材料利用率、資金周轉率和貨款回收率、運費收入比率。

1、利潤率為7.5％，每升降0.5％獎罰分公司1000元，由分公司分解到責任人。

2、材料利用率為68％，根據財務提供的當月領料數和下角料數，計算材料利用率。每升降1％獎罰分公司300元，由分公司分解到責任人。

3、資金周轉率為3.6，根據分公司的資金占用情況，計算資金周轉率。每升降0.1獎罰分公司500元，由分公司分解到責任人。

4、貨款回收率為100％，每升降1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

5、沖壓產品運費收入比率1％，收割機產品運費收入比率2％，按當月收入和運費計算。每升降0.1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈥、對沖壓一車間的考核

主要考核萬元產值輔料消耗情況。萬元產值輔料消耗定額為83元，按每月節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

㈦、對沖壓二車間的考核

主要考核輔料消耗情況。根據每月輔料消耗節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

三、其它事項

1、各單位必須如實提供數據，堅決杜絕人為的調整現象，公司將不定期進行抽查，以核對賬實是否相符，發(fā)現作假現象，加倍處罰，情節(jié)嚴重者調離工作崗位。

2、由于工資在車間制造費用中占很大比重，在工資發(fā)放不及時的情況下，允許車間合理運用預提和待攤進行調整，到年底匯算結清。

3、計算材料利用率時，各車間的領料數應等于入庫零件的材料重量和下角料重量之和。

4、本辦法由公司財務部負責解釋，自2006年8月起執(zhí)行。

第五篇：公司契約化管理的做法及效果（定稿）

公司契約化管理的做法及效果

公司契約化管理的做法及效果

集團公司：

根據函[XX]88號文件關于報送契約化推進情況安排要求，現將公司8月份契約化管理工作推進情況匯報如下：

一、公司契約化管理的主要做法

按照年初引深內部改革，落實全面預算、承包經營、契約管理、整體盈利的總體工作思路，本著早安排、早動員、早落實的精神，6月份重點抓了以下工作：

全面實施契約化管理

實施契約化管理，實質上就是要變行政化管理為市場化管理，形成內部市場機制。年初公司就明確了四礦全部實行契約化管理的目標，對各礦預算進行了反復研究，通過上下溝通、反復協商，明確了各礦預算，并在預算的基礎上與各礦簽訂了契約化管理合同，明確了承包內容，明確了各礦的責、權、利，為全年落實契約化管理奠定了基礎。

全面推行銷售百元含量預算管理

在推行全面管理的基礎上，根據公司實際，推行了銷售百元含量預算管理，主要內容是，依據全年銷售收入預算，結合全年生產投入預算和工資預算，確定各單項投入百元含 量預算，逐月核定、逐月考核，剛性兌現。在執(zhí)行過程中，高度重視過程管理，每月召開分析會，注意及時發(fā)現問題采取措施，確保了預算的良性運作。6月份公司及四礦預算均得到了較好的控制，取得了較好的效果。其中：銷量比進度預算增加萬噸增長

全面構建統分結合的雙層經營機制

針對公司目前的實際情況，為更好的集中使用資金，盤活內部資源，實現內部資源的最優(yōu)配置，進行了雙層經營機制的改革，形成礦為成本控制中心，公司為經營控制中心的經營架構，繼續(xù)完善了財務、采供、銷售、人力資源四個集中管理機制，形成統分結合、職責明確、富有激勵、務實有效的經營管理格局。通過雙層經營機制，較好的保證了全面預算管理的落實，同時通過財務、采供、銷售、用工集中管理，強化了“三基”建設，實現了公司內部資源的共享和調配，今年上半年安拆 個工作面，在用工、設備、材料等方面，均進行了內部有償調撥，既解決了資金嚴重短缺的問題，又提高了材料設備的利用率。同時還成立了機電檢修中心，上馬了金屬網編制項目，提高了機電檢修的及時性，減少了設備檢修的成本。

全面實施剛性考核

適應預算管理和雙層經營機制的需要，公司進一步完善了六項考核制度，調整了工資分配政策，在工資分配上形成 了以百元含量工資預算為基礎，以正負有效激勵為杠桿，逐月考核、剛性兌現的考核分配機制。6月份均進行了嚴肅認真的考核兌現，6月公司累計考核扣罰金額 萬元，全面加強安全管控

進入今年以來，公司繼續(xù)把穩(wěn)中求進作為實現深化改革、整體盈利目標的前提，一是圍繞煤礦體檢進一步強化了安全質量標準化建設；二是圍繞規(guī)范化管理進一步加強了“三基”工作；三是重點抓了安全重點工程，如工作面系統的構成，礦封閉工作面一氧化碳的治理，晉邦德礦井壁維修等；四是嚴格了干部跟班、帶班和作業(yè)現場管理，特別是在頂板、運輸、防治水管理等重點環(huán)節(jié)上，針對性的采取了一系列措施，確保了6月份安全生產。

全面落實風險管控

在企業(yè)重大風險管控方面，也做了大量工作，主要有一是積極協調與各方股東的關系，6月份各方股東對公司工作給予了較好的配合，如礦農村搬遷問題，銷售工作等進展都比較順利；二是對去年風險管控所查問題進行了有計劃的整改，進一步減少了各方面的漏洞；三是有效加強了與周邊農村工作的協調，6月份較往年周邊農村的影響明顯減少；四是開展了債權、債務的清理工作，公司等進行了清欠工作，其中

五是強化了公司內部糾紛的處理力度，對三起勞動爭議 均進行了有效的處理等。

二、6月份契約化管理的主要效果

——安全：——商品煤產量：

——原煤銷量：

——商品煤平均售價：

——營業(yè)收入：

——利潤總額：

總之，通過加強干部隊伍的管理，突出狠抓落實1-5月份內部改革、提質提效均取得了較好成績，但實現全年整體盈利的目標還面臨著市場不穩(wěn)定，資金嚴重短缺的突出矛盾，這是我們當前及下半年需要關注的重點，我們將繼續(xù)努力做好各項工作，確保全年目標的實現。