第一篇：成本控制1

建筑工程項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎和重點，作為企業(yè)管理的核心。隨著我國社會主義市場經濟的發(fā)展，市場競爭機制日益走向成熟，加強施工企業(yè)的成本管理，節(jié)支增效，提高市場競爭力，將成為大多數施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經營戰(zhàn)略。加強建筑工程施工成本管理的關鍵在于建立責權利相結合的項目成本管理機制，做好事前計劃、事中控制和事后分析。

如何適應新時期企業(yè)經營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。搞好工程項目管理是建筑施工企業(yè)追求經濟效益最大化的重要途徑。本人就這幾年在工程企業(yè)工作中的經驗，對施工項目成本管理作一些闡述，以供大家借鑒。

一、施工項目成本管理的基本概念

施工項目成本管理是指施工企業(yè)結合本企業(yè)的特點，在保證工期和工程質量滿足合同要求的前提下，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實施工項目責任成本、制定成本計劃、分析成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的全過程。

施工成本管理工作的內容很廣泛，縱向貫穿項目管理活動的全過程，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作；橫向涉及企業(yè)技術、物資、財務等職能部門和項目經理部等現場部門。

二、施工項目成本管理的原則

工程項目成本管理的關鍵在于建立責權利相結合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保有效履行職責。同時項目經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，在項目管理中對工程施工成本進行全方位的控制與監(jiān)管。

根據近年來工程建設實踐，通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經驗進行總結，工程項目成本控制是施工項目成本管理的主要工作，工程項目成本管理應遵循以下原則：

1、領導推動原則

企業(yè)領導者是企業(yè)成本的責任人，必然是工程項目施工的責任人，領導者應該制定施工項目成本管理的方針和目標，組織施工項目成本管理體系的建立和保持，創(chuàng)造使企業(yè)員工能充分參與項目施工成本管理，實現企業(yè)成本目標的內部環(huán)境。

2、以人為本全員參與的原則

施工項目成本管理的每一項工作，每一個內容都需要相應的人員來完善。抓住本質，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好施工項目成本管理的前提。施工項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目施工的進度管理、質量管理、安全管理、施工技術管理、物資管理、勞務管理、計劃統(tǒng)計、財務管理等一系列管理工作都關聯到施工項目成本，施工項目成本管理是施工項目管理的中心工作，必須讓企業(yè)全體人員共同參與。只有如此，才能保證施工項目成本管理工作的順利進行。

3、目標分解，責任明確的原則

施工項目成本管理的工作業(yè)績最終要轉化為定量指標，而這些指標的完成是通過各級各個崗位的工作實現的，為明確各級各崗位的成本目標和責任，就必須進行指標分解。企業(yè)確定施工項目責任成本指標和成本降低率指標，是對工程成本進行了一次目標分解。企業(yè)的責任是降低企業(yè)管理費用和經營費用，組織項目經理部完成施工項目責任成本指標。項目經理部還要對施工項目責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解，根據崗位的不同、管理內容不同，確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解，落實到每個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現。施工項目成本管理涉及到施工管理的方方面面，而它們之間又是相互聯系、相互影響的。必須要發(fā)揮項目管理的集體優(yōu)勢，協(xié)同工作，才能完成施工項目成本管理這一系統(tǒng)工程。

4、管理層次與管理內容的一致性原則

施工項目成本管理，從管理層次上講，企業(yè)是決策中心；項目是企業(yè)的生產場地，是企業(yè)的生產車間，行業(yè)的特點是大部分的成本耗費在此發(fā)生，因而它是成本控制中心，這就必須根據企業(yè)自身特點建立一套適合于本企業(yè)的管理機制，以保證管理層次與管理內容的一致性，最終實現企業(yè)成本最小化管理的目標。

5、實行動態(tài)管理的原則

施工項目成本管理應遵循動態(tài)性、及時性、準確性原則即實事求是原則。施工項目成本管理是為了實現施工項目成本目標的一系列管理活動，是對施工項目成本實際開支的動態(tài)管理過程，因而，動態(tài)性是施工項目成本管理的屬性之

一。進行施工項目成本管理的過程是不斷調整施工項目成本支出與計劃目標的偏差，使施工項目成本支出基本與目標一致。這就需要進行施工項目成本的動態(tài)管理，它決定了施工項目成本管理不是一次性的工作,而是施工項目全過程都在進行的工作。施工項目成本管理需要及時、準確地提供成本核算信息，不斷反饋，為上級部門或項目經理進行施工項目成本管理提供科學的決策依據。如果信息的提供嚴重滯后，就起不到及時糾偏、亡羊補牢的作用。施工項目成本管理所編制的各種施工計劃、消耗量計劃，統(tǒng)計的各項消耗、各項費用支出，必須是實事求是的、準確的。如果計劃的編制不準確，各項成本管理就失去了基準；如果各項統(tǒng)計不實事求是、不準確，成本核算就不能真實反映，出現虛盈或虛虧，只能導致決策失誤。因此，確保施工項目成本管理的動態(tài)性、及時性、準確性是施工項目成本管理的靈魂，否則，施工項目成本管理只能是紙上談兵，流于形式而已。

6、過程控制和系統(tǒng)控制的原則

施工項目成本是由施工過程的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的，因此，施工項目成本的控制必須采用過程控制方法，分析每一個過程影響成本的因素，制定工作程序和控制程序，使之時時處于受控狀態(tài)。施工項目成本形成每一個過程又是與其他過程相互關聯的，一個過程成本的降低，可能會引起關聯過程成本的提高。因此，施工項目成本管理必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進行系統(tǒng)分析，制定過程的工作目標必須從全局利益出發(fā)，不能為了小團體利益，損害了集體利益。

三、施工成本管理過程控制

1、施工準備階段的成本控制

項目經理部首先以中標“標書”為依據確定項目的目標成本。根據設計圖紙和有關技術資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。其次根據目標成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制作好準備。最后編制現場經費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據

2、施工實施期間的成本控制

強化施工任務單和限額領料單的管理。首先，對實耗人工、實耗材料進行計量，為成本控制提供真實可靠的數據。其次，將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。

做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析并查明原因，盡快加以糾正。在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算。即重新按責任部門或責任者歸集成本費用，并與責任成本進行分析對比。

經常檢查對外經濟合同的履約情況，定期組織檢查成本控制情況。發(fā)現成本差異偏高或偏低的情況，找出產生差異的原因，采取相應的對策來糾正差異。

3、竣工驗收階段的成本控制

重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經濟效益逐步流失。有些按實結算的經濟業(yè)務，往往在工程結算時容易遺漏。

因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對。

加強庫存材料清理、歸類和轉場管理工作，及時回收周轉材料，實行資源消耗最小的控制。項目成本控制不僅需要進行內部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。

四、施工項目成本控制的范圍及內容

1、加強合同預算管理，及時辦理“簽證”

一般來說，按照設計圖紙和預算定額編制的綜合單價，必須受預算定額的制約。由于各個方面的種種原因，工程變更是項目施工過程中經常發(fā)生的事情，從而也必須會影響成本費用的支出。工程變更后必須對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。

2、組織均衡施工，加快施工進度

凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快放工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。

為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。

因此，在簽訂合同時，應根據業(yè)主要求和趕工情況，將趕工費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由業(yè)主在施工中臨時提出的趕工要求，則應請業(yè)主簽證，費用按實結算。

項目成本控制能否取得預期目標的關鍵還在于項目施工成本管理體制和項目部在成本控制意識與措施正確性和合理性。項目經理部的專職人員要具備綜合知識與專業(yè)素養(yǎng)，要學會全面綜合整體地觀察問題，要結合工程特點、技術要求、地理條件等因素進行捉漏補缺，避免錯算漏算，不能簡單的確定一個成本率或成本額。否則，有可能造成企業(yè)應得的利潤流失，使項目部不能完成目標。從而導致犧牲其它利益來片面地滿足效益，使工程質量、安全與文明施工等各方面產生問題，甚至會對企業(yè)今后的生存產生較大的影響。

五、施工項目成本管理體系

施工項目成本管理體系是一個完整的有機體系，圍繞著施工項目成本形成過程，對成本目標的優(yōu)化

在成本預測體系、成本控制體系、信息流通體系三條線上交叉進行保證，同時也是計劃、實施、檢查和處理四個科學管理環(huán)節(jié)在成本管理中的應用和具體化。

1、成本預測體系

在企業(yè)經營整體目標指導下，通過成本預測、決策和計劃確定目標成本，目標成本再進一步分解到

企業(yè)各層次、各部門、以及生產各環(huán)節(jié)，形成明確的成本目標，層層落實，保證成本管理控制的具體實施。

2、成本控制體系

圍繞著工程項目，企業(yè)從縱向上（各層次）和橫向上（各部門以及全體人員），根據分解的成本目

標，對成本形成的整個過程進行控制，根據各階段、各條線上成本信息的反饋，對成本目標的優(yōu)化控制進行監(jiān)督并及時糾正發(fā)生的偏差，使施工項目成本限制在計劃目標范圍內，以實現降低成本的目標。

3、信息流通體系

信息流通體系是對成本形成過程中有關成本信息進行匯總、分析和處理的系統(tǒng)。企業(yè)各層次、各

部門及生產各環(huán)節(jié)對成本形成過程中實際成本信息進行收集和反饋，用數據及時、準確地反映成本管理控制中的情況。反饋的成本信息經過分析處理，對企業(yè)各

層次、各部門以及生產各環(huán)節(jié)發(fā)出調整成本偏差的調節(jié)指令，保證降低成本目標按計劃得以實現。

六、施工項目成本管理的實施

1、成本預測體系的實施

建筑企業(yè)現在面臨激烈競爭的市場環(huán)境,能否招攬到工程關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。在投標報價中關鍵是確定既能中標，又能保證盈利的理想標價，標價的制定，一方面要準確計算出工程的直接費，做到不錯算、不漏算、不重復算；另一方面要計算出工程間接費，根據企業(yè)本身任務的飽滿度、技術、資金條件、管理的適應能力等估算企業(yè)管理費用；再一方面還要根據企業(yè)本身經營目標的整體策略、國家基本建設計劃和經濟政策、建筑市場的變化以及以往工程的投標報價經驗。綜合上述這三方面的因素進行成本的預測，根據成本信息管理系統(tǒng)的信息反饋，經反復研究對比可選的方案，做出成本決策，才能制定出一個合理的投標標價，在競爭中處于有利地位。中標后為了達到預期的利潤，還必須確定目標成本，以此為根據去組織施工和經營管理工作。但要注意，目標的實現必須依靠企業(yè)各層次、各部門之間分工協(xié)作、相互配合，發(fā)揮各自在成本管理保證體系中的不同職能，才能在整體上對成本進行有效控制，實現成本的優(yōu)化目標。

2、成本控制體系的實施

成本管理保證體系對成本目標的控制，最終都要落實到施工現場上來。加強施工現場成本的有效控制，其關鍵在于能否在公司、施工處相關職能管理保障下，組織包括項目管理部及項目分包單位在內的全體人員參與的施工項目成本綜合管理與控制的網絡系統(tǒng)，以目標成本為目標，實行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制，以經濟合同為手段，搞好分包協(xié)作，有效地控制分包目標成本，強化工序管理，獎懲兌現，及時糾正脫離目標的偏差，以保證實現最佳的成本控制目標。施工項目成本控制還要注意在施工中采用新技術、新工藝，提高勞動生產率，減少人工、材料的浪費和消耗，力求做到一次合格、優(yōu)良，杜絕因質量原因造成的材料損失和返工損失，要加強企業(yè)內部管理，采用現代化的管理方法，提高管理的工作效率，減少管理費用的支出，以降低工程成本。

3、信息流通體系的實施

在工程項目的形成過程中，伴隨著大量與成本有關的信息，它們是一切成本管理活動的依據，必須在企業(yè)各層次、各部門之間、各生產環(huán)節(jié)上建立高效靈敏的相對封閉的成本管理信息系統(tǒng)，通過及時、準確的信息反饋，不斷調整成本管理保證體系的目標和控制方法，促使生產中人流、物流等有序的運動，從而穩(wěn)定的實現工程項目成本的優(yōu)化。

總結：建筑施工項目成本管理系統(tǒng)是一個涉及到人、財、物、信息、時間等因素，涉及到國家基本建設計劃，各項經濟政策、建筑市場等外界因素，以及企業(yè)內部以工程項目為核心的各專業(yè)職能部門多層次多變量的分散結構系統(tǒng)，其內部各環(huán)

節(jié)、各方面都處在一種多因素的交錯綜合、相互作用的非線性運動中，并與外界不斷的交換物質和能量的信息。這就使施工項目成本管理成為企業(yè)管理的一項重要內容。

第二篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經常檢查倉庫存貨，發(fā)現快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經常了解市場動態(tài)和物價情況，搞好物價工作，發(fā)現市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經理簽名和財務簽名、營業(yè)經理簽名生效，將報價復印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數量，超出數量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數量、只數、片數和誰領出倉，并且做好月結，交財務對數。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發(fā)現情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經理、財務、部門和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業(yè)素質，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規(guī)定的要求。為使成本控制達到規(guī)定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應不應該發(fā)生？應該發(fā)生多少？應該由誰來發(fā)生？應該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應對過程活動進行監(jiān)視、測量、分析和改進。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。

成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業(yè)生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統(tǒng)一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業(yè)內部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數據標準化。制定成本數據的采集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便于傳輸，實現信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

3、制度建設。在市場經濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

成本管理控制目標

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產倒閉。

（一）成本動因不只限于產品數量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術的發(fā)展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發(fā)動領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產品的設計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發(fā)現缺點和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發(fā)生的費用往往與預算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經濟效益的原則

提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節(jié)約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企業(yè)是以盈利為目的社會團體,追求的是經營利潤最大化,開展各項活動的最終目標是實現企業(yè)價值最大化,進行成本控制是實現這一目標的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增強產品的競爭力,擴大市場占有率。而要降低成本,就必須進行科學的成本管理。麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè):“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實,成本控制是一門花錢的藝術,而不是節(jié)約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的問題。

1。成本控制的特點：

成本控制方案具有可選擇性,既然成本控制的被控對象存在多種發(fā)展的可能性,因此,我們可以采取一定的控制方法,使之朝著我們所選定的方向發(fā)展,這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中,為了對某項經濟業(yè)務實施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。

提出供選擇方案的多少、好壞,方案選擇是否準確,是反映成本控制人員素質高低的重要標志。成本控制具有全面性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的特點。成本控制的全面性表現在它對企業(yè)生產經營的整個過程、每個環(huán)節(jié)都要實施控制。我們知道,成本控制主要是對生產經營過程中涉及到成本費

用的經濟業(yè)務進行控制,而在企業(yè)的生產經營的整個過程、每個環(huán)節(jié)都涉及到這些業(yè)務。所以,成本控制深入到企業(yè)生產經營的每一個環(huán)節(jié),對生產經營活動進行著全面的控制;成本控制的連續(xù)性表現在它對企業(yè)生產經營過程的控制不是間斷的,而是連續(xù)進行的。企業(yè)的會計工作是建立

在各種假定基礎之上的,持續(xù)經營假設是一項重要的會計原則。既然企業(yè)是連續(xù)經營的,成本控制所需要的信息也是連續(xù)不斷的,成本控制連續(xù)性的特點是其他控制系統(tǒng)無法比擬的;成本控制的系統(tǒng)性表現在它是從系統(tǒng)的角度進行控制的,也就是說它在實施成本控制時,不是從局部的利

益出發(fā),而是要統(tǒng)籌兼顧、相互聯系、協(xié)調平衡各方面的關系,從整個企業(yè)的角度進行控制的。

成本控制應貫穿于企業(yè)生產經營的全過程,即全面的成本控制。凡是企業(yè)的生產經營活動涉及到價值運動,都包括在成本控制的范圍之內,其基本內容包括:產品生產前預測階段的成本控制;產品設計階段的成本控制;材料采購、供應階段的成本控制;生產階段的成本控制;銷售階段的成本費用控制等。成本控制之所以要貫穿于企業(yè)生產的全過程,是因為企業(yè)的生產過程其實就是成本費用的形成過程,既然成本費用是在生產經營的全過程中形成的,要想降低成本費用,控制活動就要貫穿于企業(yè)生產經營的全過程。所以,全過程的控制,其實就是我們通常所說的全面控制。只有實施全面的成本控制,才能對生產經營過程的每個環(huán)節(jié)都進行控制,不至于有所遺漏,從而取得最佳的成本控制效果。成本管理過程中存在中的主要問題

2.1 成本管理觀念落后,缺乏創(chuàng)新意識

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據,以降低成本為主要目的,節(jié)約成了降低成本的基本手段,這種成本降低是治標不治本,屬于降低成本的一種初級狀態(tài),局限于企業(yè)內部,而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多,對于企業(yè)外部價值鏈更是視而不見,使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競

爭戰(zhàn)略,不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系,缺乏戰(zhàn)略管理的思維。

2.2 成本管理缺乏驅動因素分析

企業(yè)一般把業(yè)務量(如產量)看作是唯一的成本動因(自變量),至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路,然而,業(yè)務量并不是驅動成本的唯一因素。此外,傳統(tǒng)成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理,淹

沒了大量的長期性和戰(zhàn)略性的重要信息,使企業(yè)多項活動的績效難以真正體現。

2.3 不能對成本進行有效的控制

在計劃經濟時代,制造成本在成本中占相當大的比重,其他如技術成本、服務成本等所占的比重很小,產品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中于生產制造過程的成本控制是可取的。但在市場經濟條件下,產品觀念突破了實體形式,成本中非產量驅動的技術成本、物流成本、服務成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產過程的成本核算和控制,就不一定能達到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài),沒有真正形成科學的成本管理體系,不利于企業(yè)成本的宏觀調控。這就要求對我們現行成本管理的方式、方法和手段進行改革,建立新的成本管理模式。加強企業(yè)成本管理的措施

(1)增強成本觀念,實行全員成本管理。企業(yè)的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想,要認識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身,應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理員提供成本信息,借以提高員工對成本管理的認識,增強成本觀念。通過成本分析,評價管理人員的業(yè)績,促進管理人員采取改善措施?，F代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生,為企業(yè)獲得更好的經濟效益。

(2)加強兩個基礎工作。一是加強成本管理的基礎工作:合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額;嚴格健全計量、檢驗和物資收發(fā)領退制度;健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄;建立企業(yè)內部的結算價格體系,對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準;正確劃分各種費用界限。采用適當的成本計算方法等。

(3)完善成本管理組織的經濟責任制。①建立科學、合理的成本管理系統(tǒng)。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組;各相關部門也要配備兼職人員,開展如統(tǒng)計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業(yè)培訓、知識更新再教育,借以提高成本管理方面的專業(yè)知識,開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規(guī)章制度,如各項基礎管理、成本約束制度

等;二是明確各項成本的經濟責任,將責任落實到部門或個人;三是實行獎懲兌現。

(4)采用現代科學的成本管理方法和手段。

①采用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統(tǒng)的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下,成本管理不能局限于產品的生產過程,而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析以及產品的設計;向

后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處

置成本等成本范疇。

②要抓好企業(yè)成本管理幾個環(huán)節(jié)的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產品成本的重點工作,如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度,以降低采購成本;

④提高資金運作水平。首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要對資金實施跟蹤管理,加強資金調度與使用,做到?？顚Ｓ?防止資金被挪用;第三要加大應收賬款的催收力度,降低應付款比例,加速貨款回籠;降低存貨比例,加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用,優(yōu)化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,降低籌資成本。

(5)加強戰(zhàn)略成本觀念?，F代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,從而提高成本效益。在經濟環(huán)境發(fā)生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關重要的。應密切關注

整個市場和競爭對手的動向來發(fā)現問題,調整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。從加強戰(zhàn)略成本管理出發(fā),企業(yè)在產品開發(fā)、設計階段要加大科技含量投入,通過重組生產流程來避免不必要的生產環(huán)節(jié),對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續(xù)性降低,達到成本控制的目的(6)進行工作流程的整合,減少不必要的分工。企業(yè)在分析自身的競爭優(yōu)勢、確定企業(yè)的目標和任務后,應合理組織生產要素,撤銷與此不相關的環(huán)節(jié),減少不必要的層次,使其在達到必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯,保證必要環(huán)節(jié)運作的暢通和有效。企業(yè)根據自身特點選擇適當的成本控制方法由于成本控制方法是多種多樣的,既有傳統(tǒng)的能過差異分析進行的價值控制方法,也有利用技術革新、組織結構的協(xié)作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式,完全要依據企業(yè)的現實基礎,考慮組織結構、企業(yè)文化、生產方式等而定。當然,根據成本控制控制方法實施的需要,企業(yè)也可以對現實基礎進行改革,如轉換組織結構,建設新的企業(yè)文化等。同時,還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。5 增強成本觀念,實行全員成本管理

由于目前有不少的企業(yè)領導和工程技術人員不懂成本,因而對他們進行的設計、擬定的工藝,制定的計劃,采取的措施,將對產品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無數。因此,加強成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識,增強成本觀念,貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則,向全體職工進行成本意識的宣傳教育,培養(yǎng)全員成本意識,變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應該高度關切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用,采取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓班,借以提高成本方面的專業(yè)知識,從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中,積極

運用心理學、社會學、社會6學、組織行為學的研究成果,努力在職工行為規(guī)范中引入一種內在約束與激勵機制。充分發(fā)揮計算機技術在企業(yè)成本管理中的作用現代科學技術的發(fā)展,為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現代化的工具。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發(fā)展,又推動著計算機信息處理系統(tǒng)的發(fā)展。將計算機技術應用于企業(yè)成本管理,可大大提高企業(yè)現代化管理的進程。EXCEL等電子表格軟件有強大的表格處理、數據庫管理與統(tǒng)計圖表處理功能,是辦公自動化的常用軟件。它們不用編程,靈活方便,使用成本低、效率高,利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策,并可對控制過程實施監(jiān)控分析,收到良好的效果。任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會隨著社會的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以,要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式,不斷創(chuàng)新成本管理方式,以適應形勢發(fā)展的需要。

第五篇：成本控制案例

成本控制——5個1分錢與1個5分錢案例

在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。目前，它擁有3.5萬名雇員，年銷售額為40億美元。

其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗，總也達不到獅王食品公司的水準。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價”。這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當時拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設了一家名為“都市食品”的超級市場。

這三個伙伴以前就在一起經營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作?？珊髞砀赣H的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設自己的超級市場。他們三人找遍了在索爾茲伯里的親戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。

然而商場的經營狀況與三伙伴的期望相去甚遠。開業(yè)后的近10年中，商場的生意極為清淡。周圍的一些大商場如威恩一迪克西公司等對批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級市場優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤更加少得可憐。商場幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進商店。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數?？墒穷櫩蛯Χ际惺称饭疽琅f反應冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場只有7家。這在當時飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個不入流的小公司。公司的慘淡現狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉頹勢的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個計算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。

當衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場生死攸關的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。但拉爾夫對他的合伙人說：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次?！?/p>

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標簽，這是“北卡羅林納州食品最低價”的英文縮寫。這一口號和標志迅速出現在電視、報紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個千載難縫的機會，誰都不愿與之失之交臂。因為顧客認為這是都市食品公司在關閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。

但出乎顧客預料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價經營著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購入幾家中小型商店。事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數商品以僅比成本高出些微的價格經營，而一小部分商品以低于成本價經營。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關注了。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強大財力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時，名下擁有55家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達475家。都市食品公司的以低價換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經營幾個月就發(fā)現支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設法地從進貨、運輸、管理、經銷等各個環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經營費用壓縮到最低點。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個名稱。

有些人認為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當然會選擇“獅王”這個名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒敵豕靖緵]有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因為一個雇員提出這是一個最省錢的方案。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。使用這個新名稱的結果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬美元。

獅王食品公司在日常經營的點點滴滴中把費用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結實的。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當這些箱子已有些破損時，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細心的顧客還會發(fā)現，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫存與銷售的比例，加大進貨數量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

根據美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計，美國零售業(yè)的經營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經營費用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。

1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。因為該州人口數量一直處于增加之中，顧客購買力極強，而且威恩—迪克西公司一向推行高價高利的經銷政策，所以獅王食品公司認為佛羅里達州是理想的擴張場所。

當佛羅里達州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。當設在佛羅里達州的三家新商店開業(yè)時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭專業(yè)保安人員來維持秩序。顧客在商店內買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊，等著再進商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

史密斯當年在都市食品公司作包裝員，70年代又當過進貨員，80年代后擔任公司的銷售主管。他親身經歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對獅王食品公司的經營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢?！?/p>

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因為它采取了降價策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？

3、“5個周轉著的1分錢價值大于1個閑置著的5分錢。”這句話你如何理解？