第一篇：施工企業(yè)十大集團(tuán)管控問題深度解析和解決方案

施工企業(yè)十大集團(tuán)管控問題深度解析和解決方案

華彩咨詢 白萬綱

近年來，隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)的施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位，并逐漸形成了很多施工企業(yè)集團(tuán)，這些施工企業(yè)集團(tuán)在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中，也不可避免地在集團(tuán)管控方面出現(xiàn)了一些問題。

華彩咨詢經(jīng)多多年的研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)的施工企業(yè)，尤其是集團(tuán)型施工企業(yè)在管控方面存在如下十大典型問題。

一、施工企業(yè)十大管控問題解析

問題一：項(xiàng)目管控機(jī)制分權(quán)過度導(dǎo)致利潤(rùn)重心下移。項(xiàng)目是維系施工企業(yè)生存的特殊紐帶，在項(xiàng)目管理改革初期，承包制是絕大多數(shù)施工集團(tuán)采用的一種管理模式。由于項(xiàng)目承包“油水”多，很多人都想往項(xiàng)目上跑，只要混上項(xiàng)目經(jīng)理，就能集人、財(cái)、物大權(quán)于一身，就等于當(dāng)上了“老板”。還有，一些施工集團(tuán)為了鼓勵(lì)項(xiàng)目承接工程，或是出于對(duì)項(xiàng)目的“感情”回報(bào)，對(duì)項(xiàng)目承包采取了降低上交管理費(fèi)的“放水養(yǎng)魚”傾斜政策，使本屬于集團(tuán)的利潤(rùn)更多地流向了項(xiàng)目，造成了集團(tuán)利潤(rùn)中心下移，集團(tuán)效益因此白白流失。

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41問題二：過分依賴掛靠承包導(dǎo)致總部沒有打造核心能力。掛靠承包是當(dāng)前工程建設(shè)領(lǐng)域中不爭(zhēng)的事實(shí)，一些施工集團(tuán)利用政策的空檔，紛紛采取薄利多銷的經(jīng)營(yíng)策略，僅向承包者收取極低點(diǎn)數(shù)的管理費(fèi)，忽視自身能力的建設(shè)，集團(tuán)大部分利潤(rùn)就這樣被承包者拿走。不僅如此，一些掛靠承包者還為企業(yè)埋下了一顆定時(shí)炸彈，他們千方百計(jì)向企業(yè)套取現(xiàn)金，惡意拖欠人工費(fèi)、材料款，到頭來卻把潛在債務(wù)甩給了集團(tuán)，最終落得“偷雞不成蝕把米”。

問題三：管控體系缺位致使項(xiàng)目稽核及監(jiān)督困難。由于企業(yè)制度不健全、管理體系支離破碎以及工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣的緣故，客觀上造成了施工集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目管理和監(jiān)督上的因難。一些項(xiàng)目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包虧的“優(yōu)厚待遇”，采取了先下手為強(qiáng)的手段挖企業(yè)的“墻腳”，而項(xiàng)目其他管理人員，也想方設(shè)法利用服務(wù)之便與材料供應(yīng)商、勞務(wù)包工頭勾結(jié)起來“吃”企業(yè)的，把集團(tuán)的效益都“吃”進(jìn)了個(gè)人肚里。

問題四：組織結(jié)構(gòu)老化引起管理效率低下。我國(guó)大多施工企業(yè)集團(tuán)仍然保留公司——子公司——項(xiàng)目部的構(gòu)架，且不說這種構(gòu)架帶來的機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，單是子公司的管理成本可能超過了企業(yè)利潤(rùn)的若干倍。以某企業(yè)為例，該企業(yè)一個(gè)子公司的年平均管理費(fèi)開支不少于150萬元，如果核企業(yè)5－7個(gè)分公司計(jì)算，二層機(jī)構(gòu)一年的開支將近一千萬元，這樣高的運(yùn)行成本，企業(yè)效益顯而易見。另外，行業(yè)中企業(yè)普遍技術(shù)和管理水平不高，人員素質(zhì)較低，也沒有及時(shí)采取科學(xué)有效的措施加以完善改進(jìn)。

問題五：企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在，企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)缺乏應(yīng)有的地位和職權(quán)。

問題六：工程施工項(xiàng)目質(zhì)量成本高。質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停

工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類Ⅻ。少數(shù)施工企業(yè)強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，對(duì)工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但也過多增加了所付出的質(zhì)量成本。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理部片面追求低成本，而忽視質(zhì)量，結(jié)果會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響。

問題七：工程施工項(xiàng)目時(shí)間成本高。時(shí)間(工期)成本是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，工期不是越短時(shí)間成本越低，在合同允許的時(shí)間內(nèi)工期成本最低才是目標(biāo)。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠，特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求，但是因?yàn)樯a(chǎn)控制措施不當(dāng)造成工期拖延，或者因?yàn)闅夂蚝铜h(huán)境等自然因素造成工期滯后，沒有科學(xué)合理調(diào)整工期，經(jīng)常盲目地趕工期、要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

問題八：工程施工項(xiàng)目物料成本高。施工所用的物料費(fèi)用占整個(gè)項(xiàng)目成本中的比重最大，可達(dá)60-70％。多數(shù)企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計(jì)劃計(jì)算的不準(zhǔn)確，進(jìn)料時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，質(zhì)量和數(shù)量的誤差較大；物料采購價(jià)格不透明，物料采購成本損失嚴(yán)重；在堆放料物的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場(chǎng)的車輛碾壓物料入土造成浪費(fèi)；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余現(xiàn)象嚴(yán)重；有的物料運(yùn)輸距離長(zhǎng)，使物料運(yùn)輸成本增加，最終導(dǎo)致物料成本過高。

問題九：工程施工項(xiàng)目設(shè)備成本高。目前機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)約占到項(xiàng)目總價(jià)的10-20％左右。普遍存在機(jī)械設(shè)備管理不善，機(jī)械設(shè)備故障不斷，狀況較差，平時(shí)維護(hù)保養(yǎng)不足，導(dǎo)致施工設(shè)備利用率不高；臨時(shí)工未經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)考核就上崗，造成機(jī)械非正常損壞，影響施工進(jìn)度：一些項(xiàng)目部為保證施工不問斷，沒有計(jì)算好設(shè)備租賃與設(shè)備購置的成本比較，盲目購置而造成設(shè)備閑置：在高額的設(shè)備購置費(fèi)用折算到設(shè)備成本時(shí)，由于預(yù)算定額設(shè)定的機(jī)械設(shè)備原值和折舊率過低，工程項(xiàng)目施工中的機(jī)械費(fèi)用實(shí)際支出一般都要超過預(yù)算定額的給定水平，造成工程項(xiàng)目成本的虧損。

問題十：工程施工項(xiàng)目管理成本高。許多施工企業(yè)的工程項(xiàng)目成本核算不規(guī)范，沒有建立完善的項(xiàng)目成本核算體系。有些工程項(xiàng)目缺乏必要的管理成本控制環(huán)節(jié)，不進(jìn)行管理成本的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，管理費(fèi)的開支由領(lǐng)導(dǎo)說了算，存在隨意性；有些項(xiàng)目的管理成本計(jì)劃和實(shí)施出現(xiàn)“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行管理成本控制或由于成本計(jì)劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行控制，使管理成本脫離實(shí)際。

上述10大管控方面的突出問題，時(shí)刻不在困擾著施工企業(yè)，尤其十施工企業(yè)集團(tuán)，影響著它們的健康、快速發(fā)展。

二、施工企業(yè)管控問題破解建議

華彩咨詢根據(jù)自己多年的研究和咨詢實(shí)踐，嘗試從多個(gè)方面打出“管控組合拳”，從多個(gè)方面，多個(gè)角度來破解這些管控難題。我們建議施工企業(yè)在管控方面要重點(diǎn)做好如下幾點(diǎn)工作。

1、基于母子公司管控平臺(tái)，規(guī)范項(xiàng)目管理，轉(zhuǎn)變承包模式。

項(xiàng)目是企業(yè)基礎(chǔ)管理的立足點(diǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)效益的源頭。要在母子公司管控的平臺(tái)上改變承包制的運(yùn)營(yíng)模式，總部與子公司間不宜再簽訂承包合同，而應(yīng)以簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的方式確定項(xiàng)目的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，加強(qiáng)子公司在工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明等方面的管理職能，削弱其經(jīng)濟(jì)管理職能。要充分體現(xiàn)母公司作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的地位和突出利潤(rùn)中心的定位，解決子公司與總部爭(zhēng)利益的問題。

2、以母子公司管控架構(gòu)為方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施組織變革。

目前我國(guó)施工集團(tuán)大多存在著管理層次多，組織結(jié)構(gòu)不夠合理等問題。而且由于管理層次過多，造成了企業(yè)運(yùn)行效率不高，總部與子公司部門之間職責(zé)不明，解決問題互相推委、扯皮的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。所以，為了降低企業(yè)運(yùn)行成本，提高效率，建筑施工集團(tuán)合理設(shè)置母子公司機(jī)構(gòu)，把人、財(cái)、物大權(quán)進(jìn)行合理劃分。

3、明確母子公司之間的權(quán)責(zé)和職責(zé)范圍，提高盈利能力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

施工企業(yè)集團(tuán)必須首先明確企業(yè)總部的任務(wù)，讓集團(tuán)總部干應(yīng)該干的，重要和關(guān)鍵的事，才能讓人才和專業(yè)知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，而不是浪費(fèi)在一些瑣碎事物上，苦勞不能變成功勞！也就是說，企業(yè)總部存在的價(jià)值在于能夠承擔(dān)下屬子公司無法有效開展的工作。那么集團(tuán)總部應(yīng)該做些什么事情呢？首先應(yīng)該是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，通過確立集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)，確定總體發(fā)展方向，創(chuàng)建共享價(jià)值觀；培養(yǎng)并利用集團(tuán)公司的行業(yè)洞察力，通過重組企業(yè)投資組合實(shí)現(xiàn)增值！其次是改進(jìn)業(yè)績(jī)，也就是集團(tuán)必須直面改善下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和營(yíng)銷業(yè)績(jī)的挑戰(zhàn)！既不能僅做財(cái)務(wù)監(jiān)督；又不能采取事無巨細(xì)地管理方式！必須給下屬企業(yè)制訂雄心勃勃又具可能性的目標(biāo)，并密切幫助和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)！第三是盤活資源，也就是在不同企業(yè)單位之間挖掘出合力，保證企業(yè)單位實(shí)現(xiàn)比其單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)更多的一些價(jià)值，它包括建立正式的調(diào)節(jié)管理機(jī)制；共享、交流管理技能；在集團(tuán)日程上優(yōu)先考慮涉及協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目！

具體來說，施工集團(tuán)公司提高盈利能力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，要重點(diǎn)做好如下幾點(diǎn)工作：

第一，母公司要打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通過母子公司管理體系的導(dǎo)入，打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或者縱向的某些利潤(rùn)相對(duì)比較高的、特殊工程項(xiàng)目的細(xì)分市場(chǎng)中形成企業(yè)“專、特、精”的優(yōu)勢(shì)和能力，比如裝飾裝修業(yè)務(wù)、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專業(yè)性很強(qiáng)的工業(yè)工程建筑項(xiàng)目等（煉油廠建筑安裝、醫(yī)院裝修），這些都有很高的專業(yè)性，是可以特別考慮的發(fā)展領(lǐng)域。

第二，在施工企業(yè)母公司層面進(jìn)一步完善決策機(jī)制，提高決策水平，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

施工集團(tuán)除了充分利用自己的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外，應(yīng)積極拓展多元化經(jīng)營(yíng)渠道，如成立全資房地產(chǎn)企業(yè)、參與其他行業(yè)投資參股或組建具有獨(dú)立法人的控股公司等，但這些投資都涉及到?jīng)Q策問題。在投資(包括墊資承包工程)之前，要經(jīng)過各方面的專家及具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)論證，選擇最佳投資方案，以使投資獲得豐厚回報(bào)。

第三，在施工企業(yè)總部集中實(shí)施企業(yè)技術(shù)改造，創(chuàng)新施工技術(shù)，凸現(xiàn)差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

首先，在施工企業(yè)集團(tuán)總部建立技術(shù)開發(fā)組織機(jī)構(gòu)和科技創(chuàng)新機(jī)制，配備高素質(zhì)的科技骨干，研究開發(fā)具有自己特點(diǎn)和較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)項(xiàng)目。其次，加大科技投入，加快新技術(shù)、新工

藝、新材料的推廣應(yīng)用，節(jié)省成本降低消耗，使企業(yè)形成產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)品技術(shù)含量和經(jīng)濟(jì)效益。最后，集中大力推進(jìn)信息化，采用現(xiàn)代管理技術(shù)，如計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高企業(yè)管理水平，降低管理成本，使集團(tuán)盡快實(shí)現(xiàn)從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。

第四，加強(qiáng)子公司在工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明等方面的管理職能，削弱其經(jīng)濟(jì)管理職能。要充分體現(xiàn)施工企業(yè)母公司作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的地位和突出利潤(rùn)中心的定位，解決子公司與總部爭(zhēng)利益的問題。

4、在施工企業(yè)母子公司管控架構(gòu)下，加強(qiáng)對(duì)子公司的績(jī)效考核。

首先與各項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽訂績(jī)效合約，合約中規(guī)定，當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離5％時(shí)，要求總經(jīng)理述職和分析原因；當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離10％時(shí)，與總經(jīng)理和核心管理層照會(huì)，共同分析原因和提出解決方案；當(dāng)實(shí)際情況與績(jī)效目標(biāo)偏離15％時(shí)，總公司介入管理，由總公司派出一名副總，協(xié)助管理和尋找繼任人選（我們稱之為三級(jí)預(yù)警機(jī)制），總之，要看好利潤(rùn)。

6、明晰施工企業(yè)治理機(jī)構(gòu)職能定位，充分發(fā)揮各個(gè)機(jī)構(gòu)的職能作用。

董事會(huì)：整個(gè)施工企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃的制訂，集團(tuán)品牌的宏觀管理，施工企業(yè)集團(tuán)與成員公司、成員公司與成員公司之間關(guān)系協(xié)調(diào)，對(duì)成員公司實(shí)施監(jiān)督與控制，開展決策咨詢與建議。集團(tuán)通過召開董事會(huì)會(huì)議，形成相關(guān)決議，再通過集團(tuán)董事會(huì)成員在各成員公司董事會(huì)的影響力，將集團(tuán)的決議轉(zhuǎn)變成成員公司董事會(huì)的決定，成為成員公司的法人意志。

監(jiān)事會(huì)：管理整個(gè)施工企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)事隊(duì)伍，督促指導(dǎo)各成員公司監(jiān)事會(huì)照章行使職權(quán)。集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的相關(guān)主張也應(yīng)通過法定程序轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞒蓡T公司監(jiān)事會(huì)的主張，不能越職行事。

施工企業(yè)集團(tuán)各職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)董事會(huì)的決定或命令，并與成員公司相應(yīng)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)整合。

7、采取積極有效的工程施工項(xiàng)目成本管控措施。

具體來說，主要做好如下幾項(xiàng)重要工作：

(1)質(zhì)量成本管控措施

對(duì)施工企業(yè)而言，工程質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M(fèi)。正確處理質(zhì)量成本的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系。工程施工實(shí)行全面質(zhì)量管理，在每個(gè)分項(xiàng)工程開始時(shí)，都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，明確施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實(shí)用的施TT藝和技術(shù)措施：建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因?yàn)橘|(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加。

(2)時(shí)間成本管控措施

時(shí)間(工期)成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；另一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時(shí)間(工期)成本管理的目標(biāo)是優(yōu)化工期和降低成本相結(jié)合，使時(shí)間(工期)成本的總和達(dá)到最低值。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)工期成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的工期成本控制，應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達(dá)到合同要求，對(duì)工期成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，盡可能降低工期成本。

(3)物料成本管控措施

物料費(fèi)用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。降低物料費(fèi)用的主要措施是做好物料采購的計(jì)劃，包括品種、數(shù)量和采購時(shí)間，減少倉儲(chǔ)；增加采購?fù)该鞫?，?jié)約采購費(fèi)用；改進(jìn)物料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗；合理堆放現(xiàn)場(chǎng)物料，避免和減少一次搬運(yùn)和攤基損耗；嚴(yán)格物料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和限額領(lǐng)料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊(duì)，節(jié)約時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，不合理利用時(shí)扣工程款，這樣施工作業(yè)隊(duì)將會(huì)合理的使用物料，減少物料成本損失。

(4)設(shè)備成本管控措施

在控制機(jī)械使用費(fèi)方面，除了要向甲方建設(shè)單位協(xié)商索取補(bǔ)貼外，最主要的是要自己加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的使用和管理力度，正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，提高機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率，盡量做到一機(jī)多用，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械設(shè)備的綜合使用費(fèi)；在機(jī)械設(shè)備的使用和維護(hù)方面，要盡量做到人機(jī)固定，落實(shí)機(jī)械使用、保養(yǎng)責(zé)任制，實(shí)行操作員、駕駛員經(jīng)培訓(xùn)持證上崗，保證機(jī)械設(shè)備被合理規(guī)范的使用并保證機(jī)械設(shè)備的使用安全；建立機(jī)械設(shè)備檔案制度，定期對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)維護(hù)。

(5)管理成本管控措施

費(fèi)用的控制主要應(yīng)通過精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，業(yè)務(wù)管理部門的費(fèi)用實(shí)行節(jié)約承包來落實(shí)，同時(shí)對(duì)涉及管理部門的多個(gè)項(xiàng)目實(shí)行清晰分賬，落實(shí)“誰受益，誰負(fù)擔(dān)，多受益，多負(fù)擔(dān)，少受益，少負(fù)擔(dān)，不受益，不負(fù)擔(dān)”的原則；項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員要按月做好管理成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程管理成本，同時(shí)要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，防止管理成本過高造成損失。

總之，我們必須對(duì)施工企業(yè)存在的突出問題有清晰的認(rèn)識(shí)，然后找到系統(tǒng)解決這些管控問題的方案。

我們堅(jiān)信：過程決定結(jié)果。也就是說，施工企業(yè)是否能把發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決問題合適辦法的過程做好，將直接決定企業(yè)能否能取得想要的結(jié)果。

第二篇：大型建筑企業(yè)如何選擇集團(tuán)管控模式

大型建筑企業(yè)如何選擇集團(tuán)管控模式

中國(guó)建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，為國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機(jī)遇。中國(guó)大型建設(shè)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來臨。

建筑企業(yè)在規(guī)模迅速發(fā)展的同時(shí)，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻變化，不少建筑企業(yè)開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸。在規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)的管理方式承受著迅速變化的壓力。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必然對(duì)企業(yè)管理體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性提出新的要求。于是，集團(tuán)管理模式的研究和實(shí)踐，成為大型企業(yè)發(fā)展中無法逾越的管理難題。毫無疑問，集團(tuán)管理體系的建設(shè)是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)，集團(tuán)需要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的管理體系來推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)需要通過管理體系的建設(shè)來發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源共享，并有效控制企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)管控的四種模式

通常來講，企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為四種類型：財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和操作型。每種管控模式因企業(yè)所在行業(yè)及業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度不同而各有特點(diǎn)。

1﹒財(cái)務(wù)型。這種管控模式是一種相對(duì)寬松的管控模式，其特點(diǎn)是：（1）母公司對(duì)子公司在法人治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)上進(jìn)行控制，結(jié)構(gòu)松散，下屬業(yè)務(wù)單元之間不要求協(xié)同效應(yīng)，總部無需為下屬企業(yè)提供共享服務(wù)。（2）集團(tuán)總部的職能集中在財(cái)務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究上；子公司采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告向公司董事會(huì)和集團(tuán)報(bào)告，集團(tuán)或者子公司董事會(huì)給子公司規(guī)定業(yè)績(jī)指標(biāo)。（3）集團(tuán)總部的能力和價(jià)值定位主要體現(xiàn)在投融資、財(cái)務(wù)及產(chǎn)業(yè)并購和法律職能等方面。2﹒戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型。這種控制模式比財(cái)務(wù)型更細(xì)致，具體管理上有以下特點(diǎn)：（1）集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理除了財(cái)務(wù)管控外，還幫助下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略方向，協(xié)助他們?cè)鰪?qiáng)核心能力，主要是通過戰(zhàn)略和計(jì)劃管理對(duì)子公司施加方向性的影響力。（2）集團(tuán)母公司會(huì)在人力資源、品牌、技術(shù)、公共關(guān)系等方面為子公司作出努力。（3）集團(tuán)母公司希望子公司之間能體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，使子公司之間互相學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)共享，逐步形成統(tǒng)一的品牌、文化、管理理念等，母公司的職能以方向性指導(dǎo)為主。

3﹒戰(zhàn)略控制型。這一模式比戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管控更深入，不僅要設(shè)定下屬企業(yè)的未來發(fā)展方向，也要在戰(zhàn)略的實(shí)施中進(jìn)行監(jiān)督、干預(yù)，并在出現(xiàn)明顯偏差時(shí)，幫助提出改進(jìn)建議。這

一模式集團(tuán)的管理作用在企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、財(cái)務(wù)和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關(guān)系、投融資管理方面都相當(dāng)大。

4﹒操作型。這一模式是最集權(quán)的一種管控方式，集團(tuán)對(duì)子公司在戰(zhàn)略、計(jì)劃分解、組織管理、業(yè)務(wù)操作、預(yù)算、資金、人力資源、技術(shù)等諸多方面進(jìn)行統(tǒng)一管理，子公司自行決定事務(wù)的可能性小，集團(tuán)對(duì)子公司授權(quán)也是非常有限的，集團(tuán)能越過法人治理結(jié)構(gòu)直接掌控子公司的管理。

管控模式的選擇

由于4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的分權(quán)和集權(quán)也就存在很大的差異。到底對(duì)子公司是分權(quán)合適還是集權(quán)合適，應(yīng)該分權(quán)到何種程度，集團(tuán)如何在發(fā)揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？

多元業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控方式的選擇，是通過對(duì)業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟程度的分析來選擇的。集團(tuán)管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業(yè)務(wù)控制力度要強(qiáng)，而重要性低的業(yè)務(wù)控制力度弱；成熟度高的業(yè)務(wù)集團(tuán)管理參與程度低，成熟度低的業(yè)務(wù)集團(tuán)管理參與度要高。

在一個(gè)多元業(yè)務(wù)集團(tuán)里，存在著不同重要性和不同成熟程度的業(yè)務(wù)，這就意味著存在對(duì)業(yè)務(wù)的多種管控方式，這時(shí)集團(tuán)的組織定位應(yīng)該采用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰(zhàn)略控制型組織定位覆蓋戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和財(cái)務(wù)型模式。

建筑企業(yè)管控模式的選擇

目前建筑企業(yè)集團(tuán)依據(jù)其業(yè)務(wù)類型，大致可以分為三種類型：

1﹒單一施工業(yè)務(wù)型

這是多數(shù)中型建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，它們主要從事施工的一個(gè)或者數(shù)個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)模式比較一致。由于業(yè)務(wù)作業(yè)方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰(zhàn)略控制型的管理模式。如果項(xiàng)目分布比較散，區(qū)域范圍比較大，可以采用戰(zhàn)略控制型的模式，作業(yè)層面的管理逐步下放到一線的公司和項(xiàng)目部，降低總部管控工作量，提升一線的積極性。對(duì)于業(yè)務(wù)單一的建設(shè)集團(tuán)，無論選擇何種管控方式，應(yīng)該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團(tuán)管理的成本。

2﹒價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)上下游多元業(yè)務(wù)型

大型建筑施工總承包企業(yè)從事工程總承包業(yè)務(wù)，在工程價(jià)值鏈上進(jìn)行了延伸，集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)的管控變得相對(duì)復(fù)雜，多數(shù)建筑施工企業(yè)操作工程總承包業(yè)務(wù)并不成熟。顯然，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)的管控要深度參與，能調(diào)動(dòng)集團(tuán)既有資源，保證業(yè)務(wù)的成功。依據(jù)筆者的體會(huì)，集團(tuán)對(duì)工程總承包項(xiàng)目要采用操作型管控。

施工集團(tuán)從事房地產(chǎn)、建筑材料（如混凝土）、鋼材貿(mào)易、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)，則逐步脫離工程價(jià)值鏈，進(jìn)入大建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈，集團(tuán)對(duì)這些業(yè)務(wù)可以采用不同的管控方式；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)于多數(shù)建設(shè)集團(tuán)而言是重要而且成熟度不算太高的業(yè)務(wù)，多數(shù)需要集中集團(tuán)重要資源，包括人力、財(cái)務(wù)、品牌等諸多方面的資源，集團(tuán)需要深度參與，這樣的業(yè)務(wù)放在集團(tuán)層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)－中海地產(chǎn)是成功的，而下屬局房地產(chǎn)做成功的屈指可數(shù)；多數(shù)江浙的民營(yíng)企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的展開均集中在集團(tuán)層面展開，沒有集團(tuán)對(duì)資源的整合、集團(tuán)對(duì)管理的深度參與，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)難以成功；相對(duì)于房地產(chǎn)，建材、物資貿(mào)易等業(yè)務(wù)操作難度要相對(duì)較?。ǔ前巡牧咸岬胶芨叩膽?zhàn)略高度），影響也比較有限，多數(shù)情況下，建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展難以被這些業(yè)務(wù)左右，可以采用戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的模式進(jìn)行管控，只要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)方向的指導(dǎo)即可。

3﹒無關(guān)多元化型

大型建設(shè)集團(tuán)已逐步將多元化領(lǐng)域擴(kuò)展到建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈以外，進(jìn)行大量的無關(guān)多元化，建設(shè)集團(tuán)已經(jīng)很難在這些領(lǐng)域培養(yǎng)自己的核心能力，只能采用相對(duì)比較弱的控制方式，將其列為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型或者財(cái)務(wù)型管控方式比較合適。

除了管控模式的選擇，建設(shè)集團(tuán)必須關(guān)注其組織層次的設(shè)計(jì)，過多的組織層次必然降低組織的效率，對(duì)于大型集團(tuán)的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達(dá)到平衡呢？

對(duì)于大型建設(shè)集團(tuán)而言，組織層次最多的莫過于建設(shè)業(yè)務(wù)本身。對(duì)于大型建設(shè)集團(tuán)最佳的組織層次應(yīng)該為“公司－專業(yè)公司－項(xiàng)目部”，專業(yè)公司與項(xiàng)目部之間的層次可以采用矩陣式的模式進(jìn)行操作，由此可以大大降低組織的層次，提升集團(tuán)的組織效率，降低管理成本。對(duì)于迅速發(fā)展的中型建設(shè)企業(yè)，一般采用“公司－項(xiàng)目部”兩級(jí)模式，由于管理幅度和區(qū)域分布的限制，這樣的企業(yè)未來組織層次增加成為必然，走向?qū)⑹枪荆瓕I(yè)公司－項(xiàng)目部模式或者公司－區(qū)域公司－項(xiàng)目部模式，增加組織層次能達(dá)到有效控制的目的。當(dāng)然，組織層次的增加會(huì)增加管理成本，但管理失控，企業(yè)為此付出的代價(jià)比管理效率降低付出的代價(jià)更大。

目前，越來越多的國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)在美國(guó)《工程新聞與記錄》（ENR）排名中占據(jù)著

顯著位置，但是與國(guó)際上著名的建筑巨頭相比較，國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)在人才、技術(shù)、設(shè)備等多個(gè)層面存在很大的差距。當(dāng)建筑施工企業(yè)在不斷追趕一流國(guó)際建筑企業(yè)的同時(shí)，尤其要注意集團(tuán)管理模式上的差異，我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，無論是中字頭的國(guó)內(nèi)建筑領(lǐng)頭羊，還是以江浙大型民營(yíng)建筑施工企業(yè)為代表的追趕者，對(duì)于大型建筑施工企業(yè)的集團(tuán)管控模式的思考和研究依然停留在思索和經(jīng)驗(yàn)層面。沒有規(guī)范、科學(xué)以及適合自身實(shí)際的企業(yè)集團(tuán)管控模式，就難以實(shí)現(xiàn)建立強(qiáng)大的建筑施工企業(yè)集團(tuán)的夢(mèng)想。

（中華建筑報(bào) 作者：李福和 上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理）

第三篇：關(guān)于集團(tuán)企業(yè)的管控模式與實(shí)施方案

關(guān)于集團(tuán)的管控體系建設(shè)與實(shí)施方案

一、確定并建立集團(tuán)的管控體系

建立集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)管控，戰(zhàn)略管控，運(yùn)營(yíng)管控的運(yùn)營(yíng)流程體系。通過總部對(duì)于下屬的子公司、集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)管理范圍設(shè)定，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全集團(tuán)的管理，尤其對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格管控，之所以這樣做是因?yàn)榧瘓F(tuán)今后產(chǎn)業(yè)群體和項(xiàng)目比較多，不是單純?cè)谀硞€(gè)行業(yè)里面經(jīng)營(yíng)，是多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模大，管控的程度最高，管理的內(nèi)容要求最高，除了對(duì)重大的投資，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理以外，還要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和干預(yù)。在集團(tuán)制訂管控體系的時(shí)候，除確定管控模式和內(nèi)容以外，還應(yīng)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面的執(zhí)行力度：

第一：在整個(gè)集團(tuán)架構(gòu)和組織范圍之內(nèi)，建立設(shè)定責(zé)權(quán)利管理分配體系，對(duì)于集團(tuán)管控來說至關(guān)重要，將集團(tuán)管控程度進(jìn)行集權(quán)管理、適當(dāng)分權(quán)，并明確集團(tuán)職能部門、下屬子分公司目標(biāo)責(zé)任制，中高層目標(biāo)責(zé)任人的職、責(zé)、權(quán)。

第二：責(zé)權(quán)利分配體系建立以后，進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的重新梳理和定位，通過明確、清晰、高效的運(yùn)營(yíng)管控體系實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中管控。集團(tuán)的管控模式和權(quán)利分配體系的建設(shè)，應(yīng)將整個(gè)集團(tuán)內(nèi)不同的程度和不同的主體，權(quán)限分配，集團(tuán)總部職能的定位，各個(gè)部門權(quán)限，總部的權(quán)利，子、分公司權(quán)利融合進(jìn)去。這樣建立起來的管控體系才會(huì)是完整、規(guī)范并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)的。

集團(tuán)在進(jìn)行集中、統(tǒng)一、高效管控的時(shí)候要重新進(jìn)行基礎(chǔ)工作的梳理，包括對(duì)組織架構(gòu)、職能管理部門設(shè)臵、人力資源、財(cái)務(wù)管理、制度建設(shè)等等都必須進(jìn)行統(tǒng)一整理并規(guī)范，將來總部集中管理起來才能進(jìn)行查詢，還應(yīng)包含財(cái)務(wù)、原料保障供應(yīng)，采購計(jì)劃、業(yè)務(wù)資金計(jì)劃及預(yù)算等等各個(gè)方面，達(dá)到集團(tuán)開展一系列的管控工作，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各分公司事前、事中、事后的管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一套總帳，總部可以隨時(shí)通過平臺(tái)任意查詢財(cái)務(wù)信息，報(bào)表、明細(xì)帳，甚至原始單據(jù)，保障每個(gè)子、分公司行為更加規(guī)范。通過上述工作的加強(qiáng)管控第一實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控。第二進(jìn)行集團(tuán)資產(chǎn)集中管理控制。第三是在統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)上面開展集團(tuán)管理工作，第四是整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部控制由企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一開展，第五要統(tǒng)一分析和企業(yè)的績(jī)效管理。第六實(shí)現(xiàn)人力資源管控，開展集中管控和集中管理。當(dāng)然更重要的是建章立制，這樣集團(tuán)實(shí)行集中管理的時(shí)候，加上完整規(guī)范的各項(xiàng)制度相配套執(zhí)行，就能保證集團(tuán)高效的進(jìn)行管理。除了對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)這個(gè)領(lǐng)域嚴(yán)加管控以外，人力資源的管控也是集團(tuán)非常重要的一個(gè)方面，人力資源必須充分保證資源供給，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的人進(jìn)行有效的配臵，最終達(dá)到最好的業(yè)績(jī)產(chǎn)出，這是管理總體目標(biāo)。

1、具體實(shí)施措施

通過集團(tuán)內(nèi)部建立的一整套高效運(yùn)營(yíng)管控體系，加強(qiáng)內(nèi)控和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，對(duì)集團(tuán)各職能部門，子分公司做到有效地監(jiān)控管理，從整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程幫助企業(yè)提高內(nèi)部控制制度執(zhí)行的效率，再將集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐步分解到各子分公司實(shí)施，建立有效的績(jī)效（評(píng)估）考核體系來監(jiān)督職能部門和目標(biāo)責(zé)任人，并保證執(zhí)行到位。集團(tuán)到年末即可實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的評(píng)級(jí)，以及對(duì)各子分公司的經(jīng)營(yíng)情況、指標(biāo)、業(yè)績(jī)做出考核，由各子、分公司提交報(bào)告上報(bào)給集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層或董事會(huì)，從而降低降低風(fēng)險(xiǎn)。

尤其是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)群體涉及到產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物等各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面，更要將原料保障供應(yīng)、生產(chǎn)加工、物流、資金流、信息流集成為統(tǒng)一的高效的管理平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的、計(jì)劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)的控制管理體系，縮短產(chǎn)品加工周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少流動(dòng)資金、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)提供現(xiàn)代化的管理體系與手段。通過各子分公司建立起有效、順暢的溝通平臺(tái)，將各職能部門、子分公司的信息上報(bào)到集團(tuán)，為各級(jí)管理人員提供經(jīng)營(yíng)銷售、生產(chǎn)、物料供應(yīng)、庫存、財(cái)務(wù)、成本等各方面的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，使全公司信息和資料做到共享與優(yōu)化利用，在經(jīng)營(yíng)決策過程中做到更及時(shí)、準(zhǔn)確、方便，從而提高公司經(jīng)營(yíng)決策水平和決策能力以及應(yīng)變能力，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2、具體計(jì)劃和目標(biāo) 時(shí)間：xxxxxxxx 具體計(jì)劃：

1、專職會(huì)議討論通過集團(tuán)管理架構(gòu)設(shè)臵并明晰化，各職能管理部門（橫向和縱向聯(lián)系）及領(lǐng)導(dǎo)班子的責(zé)權(quán)利，導(dǎo)入目標(biāo)管理，各目標(biāo)責(zé)任人的崗位職責(zé)，做到定崗定責(zé)。

2、集團(tuán)的管控體系建設(shè)，出臺(tái)具體管理辦法和一系列規(guī)章制度（出臺(tái)規(guī)章制度匯編試行草案），開始打造完善的、規(guī)范的、高效的運(yùn)營(yíng)流程。

3、目的：使集團(tuán)管理層全面熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)流程，保證集團(tuán)高效、集中、統(tǒng)一管理。

二、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行

雖然公司已完成轉(zhuǎn)型后的一些產(chǎn)業(yè)群體的項(xiàng)目定位，但更應(yīng)該被看做是集團(tuán)的二次創(chuàng)業(yè)，是一次新征程的開始和起點(diǎn)。但從目前集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)、管理來看，近期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)很是模糊，更別提集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃了。公司現(xiàn)有人員要么說不知道，要么能說個(gè)大概，公司很多人對(duì)集團(tuán)今后的發(fā)展和方向都不清楚，也就無法描述集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展愿景了。集團(tuán)要想保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一定要在戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行力兩個(gè)方面都做到位，在競(jìng)爭(zhēng)中真正拉開距離，使得公司在今后的發(fā)展中起到更持久的作用。

我們都知道集團(tuán)雖確定全面進(jìn)入農(nóng)業(yè)、生物領(lǐng)域的決心和信心，也確定了主體產(chǎn)業(yè)和相關(guān)群體的項(xiàng)目定位，但在企業(yè)要求高起點(diǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展速度要快，發(fā)展質(zhì)量要高，發(fā)展規(guī)模要大，企業(yè)壽命要延長(zhǎng)的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策，及時(shí)有效解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性相結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

1、具體目標(biāo)和計(jì)劃： 時(shí)間：xxxxxxxxxx 具體計(jì)劃：

完成集團(tuán)短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，包括發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)、理念及愿景。我的建議是將之做成一本完整的圖冊(cè)，內(nèi)容包括企業(yè)發(fā)展歷程（簡(jiǎn)介），組織架構(gòu)，董事長(zhǎng)致辭，企業(yè)獲得的榮譽(yù)和光環(huán)，集團(tuán)覆蓋的產(chǎn)業(yè)群體和規(guī)模以及子、分公司開展的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)情況介紹，未來企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及愿景等。前期先完成500或1000冊(cè)，以便對(duì)外宣傳和開展業(yè)務(wù)所需。一旦集團(tuán)完成產(chǎn)業(yè)群體（包括農(nóng)業(yè)和生物產(chǎn)業(yè)）的布局及加工園區(qū)的建設(shè)后，在配上加工園區(qū)及辦公設(shè)施等相關(guān)圖片，那個(gè)時(shí)候就會(huì)成為一本完整的集團(tuán)宣傳圖冊(cè)。

目的：展示集團(tuán)的企業(yè)文化、理念、愿景、風(fēng)貌和概況，配合集團(tuán)外部公共關(guān)系的開展、宣傳和業(yè)務(wù)所需，在一定程度上提升集團(tuán)的社會(huì)知名度和美譽(yù)度。同時(shí)也作為集團(tuán)開展文化宣傳和新員工入職，認(rèn)識(shí)了解集團(tuán)的培訓(xùn)資料之一，通過灌輸和強(qiáng)化培訓(xùn)雙重作用，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和歸屬感

三、集團(tuán)制度建設(shè)及員工行為規(guī)范

公司到現(xiàn)在新制訂的規(guī)章制度匯編和績(jī)效考核實(shí)施辦法還沒正式出臺(tái)。無法明確我們工作的最基本要求，以及工作流程，更無法為個(gè)人的素質(zhì)建設(shè)和提高作出指導(dǎo)，真正體現(xiàn)個(gè)人與公司共同發(fā)展的思想。無法做到有章可循，所以必須盡快建立健全完善的規(guī)章制度，真正做到有章可循，有據(jù)可依。

集團(tuán)作為一個(gè)新轉(zhuǎn)型企業(yè)，并沒有多么強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其底蘊(yùn)靠的是什么？靠的就是董事長(zhǎng)您在多年的經(jīng)營(yíng)中積累的社會(huì)資源，逐步形成的制度及建立在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)之上而形成的文化。但直到現(xiàn)在卻還缺少可執(zhí)行的制度或者不知道按什么樣的流程操作的奇怪現(xiàn)象。針對(duì)公司的管理來說，要出臺(tái)的制度不可謂不多，應(yīng)該有員工應(yīng)知應(yīng)會(huì)的，也有經(jīng)營(yíng)管理類的。有些是對(duì)原有制度的修訂或改進(jìn)，有些則是針對(duì)工作中出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的問題來制訂的。出臺(tái)制度，建立管理就是我們工作最基本的要求；有的是為了防微杜漸、規(guī)范員工行為的規(guī)范。其實(shí)更對(duì)員工有益，不因一時(shí)的過錯(cuò)違規(guī)，甚至無知而違法。有的是對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理中發(fā)生的種種問題，進(jìn)一步作出的修訂，其目的是為了合理利用現(xiàn)有資源，不斷完善管理，用最少錢的更好地辦事。有的是為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。而集團(tuán)即將建立出臺(tái)的《規(guī)章制度匯編》則是如何更有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，將企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化深入貫徹到員工和客戶心中的持續(xù)工作，全面塑造企業(yè)形象和品牌。

集團(tuán)的定位和目的是做強(qiáng)做大，但隨著規(guī)模日漸壯大，伴隨著企業(yè)的各種相應(yīng)問題也會(huì)產(chǎn)生。大家都明白，除了國(guó)有壟斷性的特大性企業(yè)外，如今的市場(chǎng)很少有永遠(yuǎn)高速發(fā)展的行業(yè)，任何行業(yè)在經(jīng)歷高速發(fā)展和成長(zhǎng)的初期后都將有一個(gè)平穩(wěn)發(fā)展甚至瓶頸期。象IBM這些500強(qiáng)的百年企業(yè)都曾經(jīng)歷這些反復(fù)的瓶頸和轉(zhuǎn)折期，通過自我調(diào)整而蛻變新生，從而得到更持久的發(fā)展。集團(tuán)目前正經(jīng)歷這個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)型期，舊有的經(jīng)營(yíng)和管理模式需要與時(shí)俱進(jìn)甚至打破，誠(chéng)所謂艱難與機(jī)遇并存，改之恰是時(shí)候。想來董事長(zhǎng)也是看到了這一點(diǎn)，明確2011年就是公司規(guī)范建設(shè)的一年，通過大量的制度建設(shè)，規(guī)范管理、完善工作流程，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展蓄力。這才是公司大力開展制度建設(shè)的目的所在。

不過在與同事交流和制度征求意見時(shí)，會(huì)聽到這樣的話:公司管理和制度不應(yīng)太嚴(yán)格，否則會(huì)缺乏人性化管理。難道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理？

俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。當(dāng)公司規(guī)模還很小的時(shí)候，沒有太多規(guī)矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同樣發(fā)展的很好，而且公司內(nèi)氣氛和諧，具有高度的凝聚力。因?yàn)?“船小好掉頭”，規(guī)矩少，改起來、執(zhí)行起來容易，每個(gè)人的工作也有目共睹。這是基于一種感性上的認(rèn)識(shí)，但我觀點(diǎn)不同的是我是理性的，區(qū)別就在于前者用理性的眼光看問題，而后者用感性來認(rèn)識(shí)問題。當(dāng)公司規(guī)模達(dá)到一定程度后，只以“情”管理的人治已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)的發(fā)展要求，必須以“法”依法進(jìn)行管理，來規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)管理和員工的行為，增強(qiáng)員工的法律意識(shí)，促進(jìn)員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德、操守和習(xí)慣，使廣大員工都具有開拓精神、奉獻(xiàn)精神，為公司的可持續(xù)快速發(fā)展而努力工作，所以作為公司的制度建設(shè)就更應(yīng)該具有前瞻性和長(zhǎng)期性。所以我認(rèn)為從現(xiàn)在就開始導(dǎo)入規(guī)范性的管理和培訓(xùn)，并逐步加強(qiáng)，不應(yīng)該走一步算一步，到時(shí)再根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行管理和培訓(xùn)。

當(dāng)然，因集團(tuán)正處于轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，實(shí)際情況不一，可能有些制度不盡合理，會(huì)讓人產(chǎn)生要求過嚴(yán)、約束太厲的錯(cuò)覺，這些是可以改進(jìn)的，卻并非喪失了人性化管理。同時(shí)，制度化管理和人性化管理是高度和有機(jī)的結(jié)合與統(tǒng)一，并非割裂開來。一個(gè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，時(shí)刻會(huì)將員工當(dāng)作企業(yè)最大的財(cái)富，鼓勵(lì)員工成為企業(yè)的主人翁，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，其制度會(huì)反映這點(diǎn)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念首先就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“以人為本”依法治企。

一個(gè)成功的企業(yè)，制度是在漫長(zhǎng)的發(fā)展過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，逐步擬訂、修訂和完善并建立起來，從而形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這個(gè)過程絕不是一蹴而就的，也沒有止境。集團(tuán)轉(zhuǎn)型時(shí)間不長(zhǎng)，離轉(zhuǎn)型到成功還有很長(zhǎng)的路要走。制度建設(shè)還只是啟航。該怎樣建立起有特色的制度并最終形成集團(tuán)的企業(yè)文化，如何逐步漸進(jìn)地推進(jìn)制度建設(shè)，我想可從以下幾方面進(jìn)行：

時(shí)間：xxxxxxxx 具體計(jì)劃：出臺(tái)集團(tuán)的規(guī)章制度匯編（試行草案）并開展培訓(xùn)，通過以下幾點(diǎn)推進(jìn)集團(tuán)管理辦法及運(yùn)營(yíng)流程，規(guī)章制度的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)：

一是提高全體員工的認(rèn)識(shí)，真正統(tǒng)一思想、形成共識(shí)。制度絕不是今天制訂了，就永遠(yuǎn)行之有效，更不能束之高閣。也不是任何一個(gè)職能部門按公司的實(shí)際情況和發(fā)展需要而埋頭苦干，閉門造車可行的，需要所有人積極參與，進(jìn)言獻(xiàn)策，共同建設(shè)方可完成。

二是堅(jiān)持組織開展合理有效地制度培訓(xùn)。制訂的公司規(guī)章制度不是僅僅半天或一天的培訓(xùn)就能讓人清楚明了，絕無可能。因此，要有持久戰(zhàn)的思想，在不影響正常工作的基礎(chǔ)上，選擇合理的時(shí)機(jī)，堅(jiān)持長(zhǎng)期培訓(xùn)。培訓(xùn)要制訂合理的計(jì)劃，分清保密與非保密范疇，分清培訓(xùn)對(duì)象，培訓(xùn)要有心得，絕不可流于形式。

三是重點(diǎn)推行制度的執(zhí)行與檢查。制度重在執(zhí)行，不然只是一紙空文，個(gè)別管理者擅自更改規(guī)章制度，制訂自己規(guī)矩的事還會(huì)重演。這是每個(gè)部門必須做的事情，也是行政部門的工作重點(diǎn)，要定期或不定期地召集各相關(guān)部門，組成聯(lián)合的制度檢查小組，對(duì)相關(guān)制度執(zhí)行情況進(jìn)行抽查評(píng)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正。違規(guī)的，嚴(yán)肅懲處，絕不姑息，保證制度的嚴(yán)肅性。

四是建立完善通暢的制度反饋和建議渠道。制度的建設(shè)是靠所有人在實(shí)踐中不斷發(fā)現(xiàn)問題，積極解決問題而修訂完善的。這就需要我們的實(shí)踐者——各級(jí)管理者和全體員工在實(shí)踐中及時(shí)發(fā)現(xiàn)制度的執(zhí)行偏差，及時(shí)向主管者和制度的起草部門反饋意見，使之及時(shí)修正，與時(shí)俱進(jìn)，更符合企業(yè)發(fā)展的需要。

一套好的制度是企業(yè)文化的核心組成部分，一套好的制度是規(guī)范企業(yè)管理的守護(hù)神，一套好的制度是提高企業(yè)效益的倍增器。制度建設(shè)工作任重而道遠(yuǎn)，這需要集團(tuán)全體員工高度重視并持之以恒的經(jīng)營(yíng)，使之日臻完善，促進(jìn)企業(yè)走上健康、持久、快速發(fā)展之路。

四、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)部門管控體系建設(shè)

通過與財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的交流和溝通，發(fā)現(xiàn)各部門負(fù)責(zé)人目前雖有一些工作思路，但都遠(yuǎn)還沒達(dá)到具體實(shí)施的地步，可以說考慮的還不是太全面，無法將跨部門之間的管理、運(yùn)營(yíng)流程和相互協(xié)作完全體現(xiàn)出來。比如說，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人僅只單方面考慮生產(chǎn)范圍內(nèi)的問題，但生產(chǎn)涉及到的很多問題跟財(cái)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的，如原料供應(yīng)、生產(chǎn)原材料、輔料、配件等物資的采購計(jì)劃，進(jìn)出庫及單據(jù)審批，交接等諸多問題。生產(chǎn)出來后產(chǎn)品庫存和出入庫管理，物流體系建設(shè)等又跟財(cái)務(wù)和營(yíng)銷聯(lián)系在一起。到目前為止，我還沒見到幾個(gè)部門聯(lián)合在一起開始討論并出臺(tái)從原料收購、原料及物資、配件進(jìn)、出入庫管理；產(chǎn)品倉儲(chǔ)、物流、收發(fā)貨管理流程、資金使用計(jì)劃上報(bào)審批流程及管理等運(yùn)營(yíng)流程。所以，應(yīng)盡快將各部門負(fù)責(zé)人召集在一起開會(huì)，確定各部門的職責(zé)及管理流程，其中包括：原料采購，單據(jù)填寫、收購資金支付（關(guān)于收購原料時(shí)現(xiàn)金支付的問題會(huì)在開會(huì)過程中詳細(xì)說明，原料收購會(huì)出臺(tái)相關(guān)管理辦法，其目的是保證資金的安全性和人為因素操作）、進(jìn)出庫及庫存管理等等，再將各部門的管理流程匯編連貫起來形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，其最終目的就是保證實(shí)現(xiàn)規(guī)范的、高效的管理。

五、營(yíng)銷部管理及相關(guān)工作嚴(yán)重滯后 通過與營(yíng)銷負(fù)責(zé)人的溝通和交流，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷管理工作嚴(yán)重滯后，到目前僅僅提交了一份最簡(jiǎn)單的營(yíng)銷方案，且沒有什么實(shí)質(zhì)性的實(shí)施計(jì)劃和工作開展計(jì)劃，當(dāng)然這跟公司在某些方面的工作有關(guān)聯(lián)性。我認(rèn)為，應(yīng)該結(jié)合公司和營(yíng)銷部的實(shí)際情況，讓營(yíng)銷工作盡快動(dòng)起來，具體內(nèi)容涉及到與營(yíng)銷策劃合作單位的細(xì)節(jié)溝通和交流，這個(gè)過程不是通過一兩次的接洽就能夠達(dá)成合作的，必須在這個(gè)過程中對(duì)多家意向合作方提供的策劃方案里面包含的，具體服務(wù)內(nèi)容不斷進(jìn)行優(yōu)化、比較，對(duì)各方提供的策劃方案里關(guān)于產(chǎn)品包裝、訴求點(diǎn)等進(jìn)行深度研究并提出建設(shè)性意見，經(jīng)過雙方多次溝通交流才能完成最終的合作選定單位，在這個(gè)過程中

營(yíng)銷負(fù)責(zé)人對(duì)于公司今后的營(yíng)銷策略、渠道建設(shè)和管理會(huì)有更深的認(rèn)識(shí)，對(duì)于營(yíng)銷工作也有更好的把控。

問題總結(jié)及建議：根據(jù)上述相關(guān)問題，我認(rèn)為公司應(yīng)盡快確定項(xiàng)目推進(jìn)過程中的一些基本工作，且有各項(xiàng)工作進(jìn)展情況的時(shí)間計(jì)劃表。通過開會(huì)將各目標(biāo)責(zé)任人的工作具體化，做到明確分工，當(dāng)然既有分工，也有相互協(xié)作。在工作開展過程中做到有計(jì)劃性，條理性和目的性，遇到需要公司解決的問題需盡快提出來，有專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決。

第四篇：集團(tuán)企業(yè)人力資源信息化管控之道

集團(tuán)企業(yè)人力資源信息化管控之道

一、集團(tuán)企業(yè)人力資源管理模式

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管理，根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同，會(huì)有多種形式如：全資、控股、參股等，不同的組織架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生不同的管理模式，通常情況下，集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理有三種管理模式：

集權(quán)式：在這種模式下，整個(gè)集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，集團(tuán)總部擁有絕對(duì)權(quán)限，各級(jí)子公司的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的的忠實(shí)執(zhí)行者。

分權(quán)式：在這種模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理政策、制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行；子公司人力資源管理制度、政策的審核；宏觀調(diào)控集團(tuán)人力資源；而將更具體的人力資源管理權(quán)限賦予各子公司，各子公司可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，管理較為獨(dú)立。

集分結(jié)合式：在這種模式下，集團(tuán)總部對(duì)子公司的管理按業(yè)務(wù)的不同，有些采取集權(quán)管理，有些采用分權(quán)管理，集團(tuán)公司根據(jù)與子公司關(guān)系的緊密程度不同，而采取不同的人力資源政策和制度。

二、集團(tuán)企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

目前，無論哪種管理模式的集團(tuán)企業(yè)，在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：

1、集團(tuán)機(jī)構(gòu)組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)人力信息全貌，分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)都不能真實(shí)掌握，集團(tuán)化管理成為空談；

2、集團(tuán)薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團(tuán)總部根本無法及時(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行人力成本的計(jì)算；有時(shí)員工離職或病故后該員工的薪資卻一直照發(fā)不誤，給集團(tuán)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失；

3、各個(gè)企業(yè)應(yīng)用不同的管理系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部必要的人力資源信息數(shù)據(jù)共享，無法實(shí)施整體的人力資源優(yōu)化計(jì)劃；

4、不同地域、不同單位的人力資源從業(yè)者管理水平參差不齊，沒有統(tǒng)一的共享平臺(tái)進(jìn)行溝通與交流，彼此借鑒以及協(xié)同管理；

5、集團(tuán)總部如果制定“一刀切”的統(tǒng)一人力資源管理體系，缺乏針對(duì)子公司的差異性，子公司缺乏動(dòng)力、活力，無法適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，造成“一統(tǒng)就死”。

6、集團(tuán)如果過分強(qiáng)調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，結(jié)果造成集團(tuán)總部很難實(shí)現(xiàn)人力資源有效的調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)，造成“一放就亂”。

三、解決之道

如何解決這些問題，如何在保持企業(yè)活力的同時(shí)，建立起一個(gè)強(qiáng)勢(shì)總部，發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢(shì)，是擺在每一個(gè)人力資源管理者面前的課題。解決這個(gè)問題，筆者認(rèn)為至少要實(shí)現(xiàn)以下管理方式的轉(zhuǎn)變：

1、人力信息由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾恚瘓F(tuán)總部建立全系統(tǒng)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，各個(gè)單位按照權(quán)限分層、分級(jí)維護(hù)，總部可以動(dòng)態(tài)分析集團(tuán)人力信息狀況，實(shí)現(xiàn)決策分析數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)獲取和下級(jí)單位人員變化的實(shí)時(shí)監(jiān)控；

2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)范由細(xì)節(jié)控制轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵谋O(jiān)控，集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂全集團(tuán)以及子公司的人力資源核心戰(zhàn)略和管理規(guī)范，在保障集團(tuán)統(tǒng)一基本體系的基礎(chǔ)上，子公司建立具有靈活性的管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)范管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，企業(yè)個(gè)性管理，保持靈活、快速適應(yīng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；

3、建立集團(tuán)人力資源的共享機(jī)制、協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)課程資源、績(jī)效方案資源等的集團(tuán)共享，統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，提高人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

4、配合企業(yè)文化建設(shè)，建立集團(tuán)有效的激勵(lì)機(jī)制、考核體系，不斷在文化方面、人才環(huán)境方面、人力開發(fā)方面增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

四、e-HR成為集團(tuán)管控的利器

為了良好的實(shí)現(xiàn)上述各種轉(zhuǎn)變，保障集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略能夠得以落實(shí)和執(zhí)行，不斷有效提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須借助e-HR這一信息化系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。

（一）整合集團(tuán)人力資源信息，打造一個(gè)信息共享的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

利用e-HR人力資源系統(tǒng)構(gòu)建起一個(gè)集團(tuán)與子公司都能夠訪問的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，按照單位的組織層級(jí)，授予相應(yīng)的權(quán)限，對(duì)人員的基本信息進(jìn)行全方位、深層次、多角度的查詢與分析，集團(tuán)總部在此基礎(chǔ)上，能夠?qū)φ麄€(gè)集團(tuán)的人力資源狀況和人力資本的分配、使用情況更加準(zhǔn)確的掌控，從而挖掘本企業(yè)人力資源潛力，進(jìn)一步從整體上進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)與人員配置的優(yōu)化，將合適的人安排到適合的崗位上，同時(shí)，包括集團(tuán)CEO、人力資源部經(jīng)理、子公司經(jīng)理和員工都能夠從這個(gè)平臺(tái)上獲取自己所需要的相關(guān)信息，促使全體員工都?jí)騾⑴c到集團(tuán)人力資源管理當(dāng)中來，在很大程度上減輕了人力資源部在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力。

（二）業(yè)務(wù)流程電子化，架起集團(tuán)與子公司之間信息溝通的橋梁

在傳統(tǒng)的人力資源管理中，集團(tuán)公司與子公司之間的系統(tǒng)都是各自獨(dú)立的，彼此之間存在著明顯的斷層，如一座座信息的孤島。通過eHR建立集團(tuán)電子化業(yè)務(wù)流程平臺(tái)，將集團(tuán)與子公司之間的人力資源管理業(yè)務(wù)流程通過信息化平臺(tái)管理起來，然后對(duì)各級(jí)管理人員、HR業(yè)務(wù)人員和廣大員工進(jìn)行授權(quán)，使人力資源管理業(yè)務(wù)辦理不受時(shí)間和地點(diǎn)的限制，在這個(gè)過程

中，以往業(yè)務(wù)流程中不合理的環(huán)節(jié)也會(huì)隨之暴露出來，可以重新加以優(yōu)化，使人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)的戰(zhàn)略流程充分整合。

（三）運(yùn)用招聘系統(tǒng)，建立集團(tuán)人才庫，快速獲取合格人才

面對(duì)日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，如何快速，準(zhǔn)確地招聘到符合企業(yè)要求的人員，運(yùn)用eHR招聘系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)人才庫的擴(kuò)充與儲(chǔ)備是目前最快且效果最好的方法。通過e-HR系統(tǒng)將集團(tuán)各部門及子公司的用工需求進(jìn)行匯總、審核，對(duì)于有些需求，可以直接從集團(tuán)內(nèi)部人才庫中尋找合適的人選，為員工提供新的發(fā)展空間，避免了人才的流失和盲目外聘所帶來的成本，同時(shí)解決了由于組織人員過剩產(chǎn)生的一系列問題。對(duì)于確實(shí)需要從外部招聘的，通過信息平臺(tái)，將招聘信息發(fā)布出去，應(yīng)聘者在網(wǎng)上填報(bào)申請(qǐng)信息，通過系統(tǒng)設(shè)置的過濾條件，將符合條件的應(yīng)聘人員自動(dòng)下載到系統(tǒng)的應(yīng)聘人員庫中，并自動(dòng)進(jìn)行人崗匹配，將符合條件的應(yīng)聘者自動(dòng)提取出來，免除了人力資源部人工篩選簡(jiǎn)歷的麻煩和工作失誤帶來的嚴(yán)重后果。

（四）運(yùn)用培訓(xùn)系統(tǒng)，有效的管理和最大化的使用培訓(xùn)資源

以往都是集團(tuán)公司與子公司各自規(guī)劃培訓(xùn)體系，造成許多培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。事實(shí)上，所有的培訓(xùn)課程及記錄都可以由集團(tuán)人力資源部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃及管理，統(tǒng)籌規(guī)劃一個(gè)開放式的培訓(xùn)平臺(tái)，將所有的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)場(chǎng)所進(jìn)行統(tǒng)一管理，并把即將進(jìn)行的培訓(xùn)課程發(fā)布到信息平臺(tái)上，讓全體員工充分了解這些信息，然后有選擇性地去報(bào)名參加某些培訓(xùn)項(xiàng)目，并將員工的培訓(xùn)效果及最終的評(píng)估反饋都記錄在系統(tǒng)中。此外，有了這樣一套信息化平臺(tái)，培訓(xùn)的方式也可以有所變化，改變傳統(tǒng)的課堂固定式培訓(xùn)，將培訓(xùn)資料及課件發(fā)布到網(wǎng)上，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源在全集團(tuán)范圍內(nèi)的共享，達(dá)到價(jià)值利用的最大化，有效地解決了傳統(tǒng)培訓(xùn)的諸多弊端，滿足隨時(shí)、隨地、不同群體的培訓(xùn)需求。

（五）運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)，讓績(jī)效管理工作更加公平，公正

傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評(píng)價(jià)，過低的考核頻率必然帶來近視效應(yīng)，使得考核工作的公平、公正很難保證。運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)，不僅可以在線完成績(jī)效考核的打分，自動(dòng)計(jì)算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才。通過員工自助、經(jīng)理自助平臺(tái)，員工可以在線查詢個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)可以針對(duì)骨干人員的績(jī)效情況進(jìn)行追蹤，讓績(jī)效管理真正成為集團(tuán)前進(jìn)的助推器。

（六）運(yùn)用薪酬系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人力成本進(jìn)行有效的控制

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，如何保證薪酬體系的科學(xué)、合理；確保對(duì)關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干給予具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資標(biāo)準(zhǔn)；如何擺脫繁重的薪酬調(diào)整、核算、統(tǒng)計(jì)、發(fā)放等事務(wù)性工作，如何對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人力成本進(jìn)行有效的控制等等，這些問題一直困擾著集團(tuán)人力資源管理所有人員。通過信息平臺(tái)，上述問題就可以得到有效解決。利用e-HR系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)薪資調(diào)整的逐級(jí)在線審批，無需HR拿著紙質(zhì)工資變動(dòng)審批單跑上跑下，工資的核算、統(tǒng)計(jì)、發(fā)放等工作也是“一鍵式”完成，大大減輕了人力資源管理人員的工作量，子公司在自己的管理范圍內(nèi)獨(dú)立處理業(yè)務(wù)，集團(tuán)自動(dòng)全面掌握子公司薪酬數(shù)據(jù)，并可以對(duì)集團(tuán)薪酬情況按照相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)規(guī)則進(jìn)行統(tǒng)一的分析處理，生成各類工資分析報(bào)表，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。

同時(shí)，員工可以在自助平臺(tái)上查看自己的薪酬表，結(jié)合自己的出勤情況與績(jī)效考核結(jié)果，核對(duì)自己的薪酬。

人力資源管控對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展起著越來越重要的作用，關(guān)系到企業(yè)能否有效整合人力資源，形成合力。從總體來說，國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的管控能力和水平還較低，存在著較多的困惑和難點(diǎn)。而eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，無疑為集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面人力資源管理提供了一個(gè)切實(shí)可行的解決方案，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的有效監(jiān)控和共享服務(wù)，從整體上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

第五篇：公路客運(yùn)企業(yè)的集團(tuán)管控咨詢案例

公路客運(yùn)企業(yè)的集團(tuán)管控咨詢案例

很多企業(yè)在發(fā)展過程中，通過對(duì)外投資，控股一些子公司，形成了企業(yè)集團(tuán)。如何使集團(tuán)形成一個(gè)目標(biāo)一致、步調(diào)一致的整體？如何處理好子公司法人治理與集團(tuán)管控的關(guān)系？如何調(diào)整總部的職能和組織以適應(yīng)集團(tuán)管控的要求？如何將管控落實(shí)到日常的管理活動(dòng)中？這個(gè)案例或許可以給受到這些問題困繞的管理者提供一個(gè)答案。

某公路客運(yùn)企業(yè)的集團(tuán)管控咨詢案例

一、咨詢背景

A高速公路客運(yùn)公司成立十年來，用超前的意識(shí)和先進(jìn)的理念指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，在公路客運(yùn)行業(yè)中率先開展品牌建設(shè)和市場(chǎng)營(yíng)銷，強(qiáng)化行車安全管理和服務(wù)，內(nèi)部形成了規(guī)范的管理體系，塑造了一支高學(xué)歷高素質(zhì)的中高層管理團(tuán)隊(duì)，形成了以規(guī)范、效率和公平為特征的企業(yè)文化。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，A公司確立了行業(yè)領(lǐng)先的地位。

為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，獲取線路資源，自2003年以來，A公司通過投資控股，先后并購了三家子公司。A公司對(duì)三家子公司絕對(duì)控股。根據(jù)并購協(xié)議，在并購后需保留原來的經(jīng)營(yíng)班子。A公司按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行管控。董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分以公司章程為準(zhǔn)。A公司的總經(jīng)理任三家并購子公司的董事長(zhǎng)和法人代表，高層管理人員擔(dān)任董事。通過每年兩次的董事會(huì)確定子公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)、討論重大決策事項(xiàng)。

三家子公司在改制前虧損嚴(yán)重。內(nèi)部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匱乏。并購之后，A公司面臨對(duì)三家子公司進(jìn)行有效整合的巨大挑戰(zhàn)：不僅要盡快扭轉(zhuǎn)虧損局面、強(qiáng)化內(nèi)部管理，而且要妥善處理歷史遺留問題。由于A公司在集團(tuán)管控方面沒有形成有效模式，在幾年的整合過程中，盡管管理層投入了很多精力，但沒有取得滿意的效果。

并購是A公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主要路徑。為了找到合適的集團(tuán)管控模式，為并購和整合打下基礎(chǔ)，A公司決定聘請(qǐng)咨詢公司設(shè)計(jì)集團(tuán)管控方案。

二、問題診斷

理實(shí)咨詢組經(jīng)過診斷，將A公司的問題歸納為以下兩點(diǎn)：

（一）A公司未形成集團(tuán)化管理的組織和職能

A公司的組織架構(gòu)基于對(duì)本企業(yè)的職能管理而設(shè)計(jì)，是典型的直線職能型組織。為了減少部門，降低人工成本，A公司嚴(yán)格控制管理部門的數(shù)量和定編。造成各部門將主要精力用于應(yīng)付A公司日常事務(wù)性工作。

在對(duì)子公司的管控方面，職能部門除了應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)要求協(xié)助完成有關(guān)子公司管控的工作之外，由于沒有正式的制度安排，基本上不參與對(duì)子公司的管控。

在職能設(shè)置上，雖然A公司設(shè)有戰(zhàn)略企劃部，其中含有人力資源職能、營(yíng)銷職能，但是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能和相應(yīng)的崗位設(shè)置。因此，A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能欠缺，更無法站在集團(tuán)的高度進(jìn)行全局的戰(zhàn)略規(guī)劃，把全集團(tuán)的資源納入規(guī)劃范疇并統(tǒng)一進(jìn)行資源調(diào)配。后果是沒有集團(tuán)戰(zhàn)略，不能按照集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展思路去設(shè)定每個(gè)子公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也不具備對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行管理的能力。A公司及下屬子公司各自為戰(zhàn)，屬于典型的“集而不團(tuán)”，沒有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。

（二）通過法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行集團(tuán)管控效果不佳

A企業(yè)以《公司法》和公司章程為依據(jù)，通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行管控。這種管控思路適合對(duì)單個(gè)公司的管控，但缺少相配套的組織、制度和流程，不能滿足集團(tuán)管控的需要；適合成熟的企業(yè)，但不適合基礎(chǔ)薄弱、百廢待興的企業(yè)。因此，A公司在對(duì)子公司的管控中遇到一些實(shí)際問題：

1、子公司的董事長(zhǎng)和法人代表由A企業(yè)的總經(jīng)理擔(dān)任。子公司董事由A企業(yè)的高層管理人員擔(dān)任。這些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理信息掌握不夠充分，對(duì)子公司管控投入的精力相對(duì)較少，因此，當(dāng)子公司向董事會(huì)提出一些決策議題，董事們只能提出原則性和方向性的意見，很難針對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理問題提出建設(shè)性意見。

2、董事會(huì)以會(huì)議形式開展工作。正式的會(huì)議一年只有兩次。通過董事會(huì)無法實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的常態(tài)管控，難以達(dá)到有效整合并購子公司的目的。

3、子公司經(jīng)營(yíng)班子從改制前的企業(yè)留任，雖然對(duì)本企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)環(huán)境非常了解，并且非常認(rèn)同A企業(yè)的文化理念，但在處理具體經(jīng)營(yíng)管理問題時(shí)，他們的管理理念和方法跳不出原來的框框。

4、子公司的中層和基層員工在原有體制下養(yǎng)成了紀(jì)律松散、做事拖沓的習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)總體素質(zhì)不高，基本不了解先進(jìn)的管理思想和方法，執(zhí)行能力、管理能力比較非常欠缺。

三、改善方案

在確定以上問題并得到A企業(yè)的認(rèn)同后，理實(shí)咨詢組根據(jù)集團(tuán)管控的原理，結(jié)合A企業(yè)的實(shí)際情況，提出了具有操作性的改善思路。

（一）集團(tuán)管控模式、總部定位和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案

A公司與下屬子公司的業(yè)務(wù)相近，相互關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。各子公司的基礎(chǔ)薄弱，需要較多的指導(dǎo)與監(jiān)控。各子公司所處的地區(qū)不同，面臨的問題各異?；谝陨鲜聦?shí)，在管控模式選擇上，確定為偏于集權(quán)，但給各子公司留有一定自主空間的戰(zhàn)略控制型模式。這個(gè)模式的主要特征是：

在重要事項(xiàng)上提對(duì)子公司出規(guī)范要求

指出子公司的目標(biāo)、方向

在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上對(duì)子公司的日常管理提出建議

了解信息，監(jiān)控子公司的經(jīng)營(yíng)管理過程

對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)

為子公司提供技能方法、培養(yǎng)人才、通過集約化經(jīng)營(yíng)幫助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具體操作和指揮

A公司要承擔(dān)集團(tuán)總部的職能。原來的職能部門僅管理A公司的業(yè)務(wù)，而集團(tuán)總部應(yīng)具備管理集團(tuán)的功能。根據(jù)功能要求，理實(shí)咨詢組提供兩套總部設(shè)計(jì)的方案，一套是未來方案，一套是過渡方案。

在未來方案中，A公司具有兩層管理機(jī)構(gòu)。下面一層是A公司的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，上面一層是集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的職能是對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營(yíng)、信息技術(shù)進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃、資源統(tǒng)一調(diào)配。A公司的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。A公司的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)管理職能放在集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)中，由集團(tuán)向下管理，避免機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置。當(dāng)A公司的子公司達(dá)到一定的數(shù)量后，將采用這個(gè)方案。

考慮到集團(tuán)目前的規(guī)模，為了避免管理機(jī)構(gòu)臃腫，咨詢組提出了集團(tuán)總部的過渡方案，核心內(nèi)容是：強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、投資管理職能，單獨(dú)設(shè)立戰(zhàn)略投資部

根據(jù)職能分工明確的原則，同時(shí)也保證各職能有足夠的精力承擔(dān)A公司和集團(tuán)的管理職能，將戰(zhàn)略企劃部拆分成人力資源部和營(yíng)銷部。

現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)部門的增加集團(tuán)管控的職能。

根據(jù)職能要求，調(diào)整部門的崗位設(shè)置和定員。

（二）通過強(qiáng)化子公司法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)有效管控

對(duì)子公司的管控既要符合公司法和公司章程的規(guī)定，又要在方式方法上有創(chuàng)新，使集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整合的思路能夠通過法人治理結(jié)構(gòu)有效貫徹落實(shí)。經(jīng)過反復(fù)論證，理實(shí)咨詢組提出以下方案：

1、子公司董事會(huì)設(shè)立執(zhí)行董事

執(zhí)行董事?lián)巫庸痉ㄈ舜?，接受董事長(zhǎng)授權(quán)，督促子公司執(zhí)行董事會(huì)決議，對(duì)子公司各項(xiàng)工作有監(jiān)控權(quán)，對(duì)下級(jí)之間爭(zhēng)議的有裁決權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展的重大事項(xiàng)有提議權(quán)。子公司總經(jīng)理向執(zhí)行董事匯報(bào)工作。執(zhí)行董事每月向集團(tuán)總經(jīng)理做一次簡(jiǎn)要書面報(bào)告，每季度在集團(tuán)工作會(huì)上進(jìn)行述職，每年做一次書面述職報(bào)告。通過設(shè)立執(zhí)行董事，將董事會(huì)的職責(zé)落實(shí)到人。執(zhí)行董事可以專注于領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)子公司的工作，解決了董事會(huì)對(duì)子公司的管理浮于表面的問題。

2、子公司董事會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會(huì)

戰(zhàn)略管理委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的工作機(jī)構(gòu)，日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)總部的戰(zhàn)略投資部。戰(zhàn)略管理委員會(huì)是董事會(huì)的參謀和助手，承擔(dān)三個(gè)職責(zé)：

信息中心：收集行業(yè)和子公司經(jīng)營(yíng)管理情況等方面的信息。

預(yù)決策中心：對(duì)子公司重大決策和管理事項(xiàng)，提出預(yù)決策意見或做出提交董事會(huì)的議案。

監(jiān)控中心：接受董事會(huì)委托，對(duì)公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和集團(tuán)規(guī)章制度落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，調(diào)查研究、分析問題、提出建議，及時(shí)報(bào)告董事會(huì)。

戰(zhàn)略管理委員會(huì)成員由子公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理、集團(tuán)總部相關(guān)職能部門管理人員各一人組成。各成員以向董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事提出書面報(bào)告的方式開展各項(xiàng)工作。

通過戰(zhàn)略管理委員會(huì)的調(diào)研和提議，可以深入了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況，并且督促子公司落實(shí)董事會(huì)決議，為董事會(huì)和執(zhí)行董事開展工作和科學(xué)決策提供有力的支撐。

（三）建立集團(tuán)管控制度和流程

1、建立子公司經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督指導(dǎo)程序

為保證子公司按照集團(tuán)的要求推進(jìn)工作，將管控工作常態(tài)化，咨詢組按月度、季度、三個(gè)周期，設(shè)計(jì)了集團(tuán)針對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督指導(dǎo)程序。

（1）月度監(jiān)督指導(dǎo)程序

子公司經(jīng)營(yíng)班子通過工作計(jì)劃單，月初將月度計(jì)劃落實(shí)到書面，月末根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行檢查和考核，工作計(jì)劃單抄報(bào)執(zhí)行董事。通過這個(gè)流程使子公司落實(shí)集團(tuán)工作目標(biāo)，日常工作能有計(jì)劃，有反饋，提高執(zhí)行力。工作計(jì)劃完成情況納入到考核。

（2）季度監(jiān)督指導(dǎo)

每個(gè)季度召開一次集團(tuán)工作會(huì)議。集團(tuán)總經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)班子成員、子公司的執(zhí)行董事、子公司戰(zhàn)略管

理委員會(huì)成員參加會(huì)議。子公司的經(jīng)營(yíng)班子成員列席會(huì)議。

會(huì)議聽取各執(zhí)行董事的述職，討論戰(zhàn)略管理委員的提議，進(jìn)行決策。通過季度監(jiān)督指導(dǎo)，檢查子公司落實(shí)董事會(huì)決議的情況，指出方向，提出要求。

（3）考核

子公司董事會(huì)對(duì)子公司的考核分為對(duì)子公司和對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子成員的考核兩部分。

對(duì)子公司的考核：考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、管理指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)四類。各子公司的董事會(huì)根據(jù)實(shí)際情況，確定子公司所處的時(shí)期，采用相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)值。子公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理簽訂子公司業(yè)績(jī)合同?？己私Y(jié)果用于對(duì)子公司中高層管理人員的考核和年終獎(jiǎng)金分配。

對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子的考核：分業(yè)績(jī)指標(biāo)、行為與能力指標(biāo)兩大類。為了體現(xiàn)通過考核引導(dǎo)業(yè)績(jī)改善的思想，個(gè)人考核除了與年終獎(jiǎng)金分配掛鉤外，還要由直接上級(jí)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談。各子公司高層管理人員中考核得分排名末位的，除進(jìn)行績(jī)效溝通外，其直接上級(jí)須要求本人針對(duì)績(jī)效中存在的問題寫出書面改進(jìn)計(jì)劃。

2、建立集團(tuán)管控制度和流程體系

為了保證方案的執(zhí)行，理實(shí)咨詢組按照戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、品牌、風(fēng)險(xiǎn)、文化六條管控線設(shè)計(jì)了相應(yīng)的工作流程。并且將強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)的方案和關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化成集團(tuán)管控制度。上述“子公司經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督指導(dǎo)程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨詢組還指導(dǎo)A企業(yè)的職能部門制定了業(yè)務(wù)管控的制度。

集團(tuán)管控制度和流程體系界定了母子公司的關(guān)系、明確工作程序和職責(zé)，使集團(tuán)管控工作有章可循。

四、客戶評(píng)價(jià)

通過研討和講解，A公司及下屬子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子非常認(rèn)同改善方案，認(rèn)為方案不僅融入了先進(jìn)成熟的企業(yè)管理和集團(tuán)管控的思路，而且符合A企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，有很強(qiáng)的操作性。

A公司總經(jīng)理在項(xiàng)目總結(jié)會(huì)上說：“我們公司實(shí)施集團(tuán)管控事在必行。原來我們有這個(gè)想法，但缺少系統(tǒng)化的思路。這次借助理實(shí)咨詢的力量，理清了思路，形成了系統(tǒng)化的方案。管控模式的設(shè)計(jì)對(duì)集團(tuán)的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義?！?/p>

通過集團(tuán)管控方案，A集團(tuán)母子公司之間實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的貫通、管理模式的貫通、企業(yè)文化的貫通，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，為下一步并購和擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。