第一篇：風(fēng)力發(fā)電企業(yè)管控一體化解決方案實(shí)現(xiàn)風(fēng)電企業(yè)的全過程

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)管控一體化解決方案實(shí)現(xiàn)風(fēng)電企業(yè)的全過程（設(shè)計階段、建設(shè)階段、運(yùn)行階段）、全范圍（基建工程、安全運(yùn)行、設(shè)備維護(hù)、經(jīng)營管理、辦公事務(wù)等方面）的信息管理。達(dá)到風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)管理一體化、管控一體化、基建生產(chǎn)一體化、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，提升管理水平，改善企業(yè)績效。

? 移動數(shù)字化風(fēng)電：針對風(fēng)電企業(yè)地廣人少、流動作業(yè)，工作流程簡潔的特點(diǎn)，系統(tǒng)完全支持手機(jī)、PDA、RFID、條形碼等設(shè)備和技術(shù)，幫助風(fēng)電企業(yè)職員隨時隨地處理各種業(yè)務(wù)。

? 多組織、一體化管理平臺：多組織、一體化管理平臺實(shí)現(xiàn)風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)化管理和集約化管理需求。支持風(fēng)電集團(tuán)公司多組織機(jī)構(gòu)、多公司、多角色、一人兼多職等情況，集中組織機(jī)構(gòu)維護(hù)，權(quán)限集中管理，個性化展現(xiàn)。支持可集中部署、分布部署和混合部署等方式，降低投入成本。

? 智能資產(chǎn)管理：風(fēng)電場同類設(shè)備多，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)備重要性建立完善的維護(hù)策略，通過構(gòu)建設(shè)備知識庫，實(shí)現(xiàn)設(shè)備故障智能診斷和預(yù)知性檢修。通過建立以“統(tǒng)一采購、信息共享、分散保管、統(tǒng)一調(diào)配”的物資管理系統(tǒng)，為集團(tuán)下屬風(fēng)場、倉庫和采購中心建立了統(tǒng)一的備件管理協(xié)作與支撐平臺。

? 貫穿資產(chǎn)全生命周期的基建生產(chǎn)一體化平臺：實(shí)現(xiàn)基建期和生產(chǎn)期信息化一體化管理，基建期以“工程建設(shè)管理”為重點(diǎn)，生產(chǎn)運(yùn)營期以“設(shè)備資產(chǎn)管理”為核心，采用一體化技術(shù)平臺，構(gòu)建以全面資產(chǎn)維護(hù)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)，從設(shè)備的采購、安裝、運(yùn)行、維護(hù)直至設(shè)備的報廢、處理，對設(shè)備進(jìn)行全生命周期的管理，在確保安全生產(chǎn)的前提下，降低成本，提升工作效率和經(jīng)營管理決策水平，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

? 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建立全面預(yù)算體系，將業(yè)務(wù)處理和預(yù)算建立緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營成本、費(fèi)用的實(shí)時對標(biāo)和過程控制。構(gòu)建財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化平臺，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)數(shù)據(jù)，減少數(shù)據(jù)輸入量。業(yè)務(wù)單據(jù)直接生成財務(wù)憑證，實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致/及時準(zhǔn)確，加強(qiáng)了財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控。3 系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)

將風(fēng)電場的風(fēng)機(jī)控制系統(tǒng)、升壓站監(jiān)控系統(tǒng)、關(guān)口電表數(shù)據(jù)、視頻監(jiān)控數(shù)據(jù)通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)訪問接口，實(shí)時上傳到公司/集團(tuán)總部，建立風(fēng)電集團(tuán)中心數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)電場遠(yuǎn)程監(jiān)控。通過企業(yè)內(nèi)網(wǎng)門戶統(tǒng)一登錄，為風(fēng)電集團(tuán)內(nèi)的所有關(guān)聯(lián)部門、員工、角色提供統(tǒng)一、協(xié)同的工作平臺。部署工程建設(shè)管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、經(jīng)營管理、綜合辦公系統(tǒng)提供日常業(yè)務(wù)管理。4 系統(tǒng)功能構(gòu)成

一體化解決方案涵蓋從風(fēng)場選址、風(fēng)場建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營全過程管理，兼顧各階段管理的側(cè)重點(diǎn)，充分考慮管理的相似性，實(shí)現(xiàn)人、技術(shù)、經(jīng)營目標(biāo)和管理方法的集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、業(yè)務(wù)協(xié)同、管理集中。系統(tǒng)包括風(fēng)電項目前期管理、工程建設(shè)管理、遠(yuǎn)程監(jiān)控管理、企業(yè)資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理和綜合辦公管理。

? 工程建設(shè)管理：工程建設(shè)管理系統(tǒng)以概算管理為核心，以合同管理為紐帶，以建設(shè)物資、工程、設(shè)備為管理對象，按照用戶不同等級的管理職責(zé)，對工程建設(shè)實(shí)行分級負(fù)責(zé)、歸口管理，涵蓋基建工程概算、招投標(biāo)、合同、物資、成套設(shè)備等模塊功能。

? 遠(yuǎn)程監(jiān)視：遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)主要對分布在不同地區(qū)風(fēng)電場的風(fēng)力發(fā)電機(jī)組及場內(nèi)變電站的設(shè)備運(yùn)行情況及生產(chǎn)運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時采集和監(jiān)控，使監(jiān)控中心能夠及時準(zhǔn)確地了解各風(fēng)電場的生產(chǎn)運(yùn)行狀況。

? 資產(chǎn)管理：通過對風(fēng)電設(shè)備進(jìn)行KKS編碼標(biāo)識，將風(fēng)電場生產(chǎn)設(shè)備（如：風(fēng)電機(jī)組、變電、輸電等設(shè)備）的設(shè)計、安裝、調(diào)試、運(yùn)行、檢修、異動、折舊、報廢等信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)風(fēng)電生產(chǎn)設(shè)備的全生命周期管理。建立設(shè)備檢修標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)三大標(biāo)準(zhǔn)體系，為設(shè)備科學(xué)化管理提供了驅(qū)動源和資源庫，持續(xù)改進(jìn)檢修標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化檢修策略。

? 生產(chǎn)運(yùn)行管理：生產(chǎn)運(yùn)行管理系統(tǒng)圍繞“兩票三制”，建設(shè)兩票管理、值班管理、巡檢管理、定期工作等功能，建立健全、規(guī)范風(fēng)電電企業(yè)安全運(yùn)行保障體系。

? CDM管理：風(fēng)電企業(yè)建設(shè)成本高，上網(wǎng)電價的收入無法支撐風(fēng)電企業(yè)正常運(yùn)營，清潔能源發(fā)展機(jī)制CDM是解決風(fēng)電企業(yè)正常運(yùn)營的重要手段，是風(fēng)電企業(yè)的重要收入來源。風(fēng)電一體化解決方案針對CDM提供從前期立項、審批、注冊、監(jiān)測、核查、結(jié)算的全過程管理，能實(shí)時展示集團(tuán)CDM項目進(jìn)展，實(shí)時搜集統(tǒng)計CDM相關(guān)數(shù)據(jù)、報表。

? 財務(wù)管理：財務(wù)管理系統(tǒng)面向企業(yè)財務(wù)核算及管理人員，對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行全面管理，在完全滿足財務(wù)基礎(chǔ)核算的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中、全面預(yù)算、資金管理、財務(wù)報告的全面統(tǒng)一，同時通過與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫集成，構(gòu)成財務(wù)與業(yè)務(wù)集成的一體化應(yīng)用解決方案。

? 移動風(fēng)電：數(shù)據(jù)實(shí)時查詢，生產(chǎn)信息精準(zhǔn)及時——及時精準(zhǔn)了解生產(chǎn)實(shí)時情況數(shù)據(jù)，為決策者提供最可靠的決策依據(jù)。流程即時處理，業(yè)務(wù)處理高效及時——可以在任何地方、任何時間，及時方便地查閱處理生產(chǎn)、管理事務(wù)。

? 決策分析：建立統(tǒng)一企業(yè)門戶，提供多種先進(jìn)的分析模型、全面的分析方法，構(gòu)建商業(yè)智能平臺的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，建立從數(shù)據(jù)采集、存儲、分析、數(shù)據(jù)展現(xiàn)等一整套數(shù)據(jù)分析解決方案，利用強(qiáng)大而靈活的OLAP分析功能可以滿足用各種分析需求，為企業(yè)管理者提供強(qiáng)有力的決策支持。

第二篇：風(fēng)力發(fā)電企業(yè)設(shè)備缺陷管理辦法

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)設(shè)備缺陷管理辦法(試行)

范圍

為規(guī)范風(fēng)力發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)管理工作，建立安全生產(chǎn)長效管理機(jī)制，提高設(shè)備缺陷管理水平，特制定本辦法。

本辦法規(guī)定了風(fēng)力發(fā)電企業(yè)發(fā)電設(shè)備移交生產(chǎn)后，設(shè)備缺陷管理的定義、分類、職責(zé)、管理內(nèi)容與要求等。

本辦法適用于公司所屬全資、控股風(fēng)力發(fā)電企業(yè)設(shè)備缺陷管理工作。引用標(biāo)準(zhǔn)及文件

下列文件中的條款通過本標(biāo)準(zhǔn)的引用而成為本標(biāo)準(zhǔn)的條款。

《風(fēng)力發(fā)電場運(yùn)行規(guī)程》(DL/T666-1999)《風(fēng)力發(fā)電場安全規(guī)程》(DL/T796-2001)《風(fēng)力發(fā)電場檢修規(guī)程》(DL/T797-2001)《防止電力生產(chǎn)重大事故的二十五項重點(diǎn)要求》(國電發(fā)?2000?589號)《風(fēng)電并網(wǎng)運(yùn)行反事故措施要點(diǎn)》(國網(wǎng)調(diào)?2011?974號)《風(fēng)電調(diào)度運(yùn)行管理規(guī)范》(Q/GDW432-2010)術(shù)語和定義 3.1 定義 3.1.1 缺陷：是指影響風(fēng)電機(jī)組及公用系統(tǒng)設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，影響建(構(gòu))筑物正常使用和危及人身安全的異?，F(xiàn)象。如設(shè)備的振動、位移、磨擦、卡澀、松動、斷裂、變色、過熱、變形、異音、滲漏、缺油、不準(zhǔn)、失靈，建(構(gòu))筑物設(shè)施及附件的損壞、安全消防和防洪設(shè)施損壞，以及由于設(shè)備異常引起的參數(shù)不正常等等。

3.1.2 重復(fù)缺陷：是指在缺陷統(tǒng)計周期內(nèi)，同一設(shè)備出現(xiàn)兩次及以上因相同原因發(fā)生的缺陷。

3.1.3 月缺陷消除率=（當(dāng)月缺陷總數(shù)－當(dāng)月未消除缺陷數(shù)）／當(dāng)月缺陷總數(shù)×100% 當(dāng)月缺陷總數(shù)=上月未消除結(jié)轉(zhuǎn)缺陷數(shù)+本月發(fā)生缺陷數(shù)

3.1.4 年缺陷消除率=（年缺陷總數(shù)－當(dāng)年未消除缺陷數(shù)）／年缺陷總數(shù)×100% 年缺陷總數(shù)=上年未消除結(jié)轉(zhuǎn)缺陷數(shù)+本發(fā)生缺陷數(shù)

3.2 缺陷分類

缺陷按其影響程度分為一、二、三類和一般維護(hù)性缺陷。3.2.1 一類缺陷

3.2.1.1 危及風(fēng)電場升壓站、送出線路、風(fēng)電機(jī)組設(shè)備安全運(yùn)行及人身安全，影響可調(diào)度容量超過50MW或全場容量50%以上的缺陷。

3.2.1.2 對風(fēng)電場升壓站或風(fēng)電機(jī)組設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行或人身安全造成一定威脅，需將風(fēng)電機(jī)組停運(yùn)，停運(yùn)時間超過10天的缺陷。

3.2.2 二類缺陷

3.2.2.1 風(fēng)電場集電線路設(shè)備異常，必須將該集電線路停運(yùn)，集電線路停運(yùn)時間超過24小時且不超過3天的缺陷；

3.2.2.2 對風(fēng)電場升壓站或風(fēng)電機(jī)組設(shè)備安全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行或人身安全造成一定威脅，需將機(jī)組停運(yùn)，停運(yùn)時間超過3天且不超過10天的缺陷。

3.2.3 三類缺陷

3.2.3.1 對風(fēng)電場升壓站設(shè)備或風(fēng)電機(jī)組安全運(yùn)行存在影響，但可以通過倒換設(shè)備、停運(yùn)風(fēng)電機(jī)組進(jìn)行消除，處理時間超過24小時且不超過3天的缺陷。

3.2.3.2 風(fēng)電場集電線路設(shè)備異常，必須將該集電線路停運(yùn)，集電線路停運(yùn)時間小于24小時的缺陷。

3.2.4 一般維護(hù)性缺陷

3.2.4.1 對風(fēng)電場升壓站設(shè)備或風(fēng)電機(jī)組安全運(yùn)行存在較小影響，隨時可以進(jìn)行消除，處理時間小于24小時的缺陷。

3.2.4.2 對風(fēng)電場升壓站設(shè)備或風(fēng)電機(jī)組安全運(yùn)行無直接影響，并隨時可以消除的設(shè)備、設(shè)施類缺陷。如電纜溝封堵、積水、土建、標(biāo)志、標(biāo)識，更換照明、配電室房門、窗、鎖缺陷等。

管理職責(zé)

4.1 生產(chǎn)運(yùn)營管理部門

4.1.1 是設(shè)備缺陷的歸口管理部門，負(fù)責(zé)組織、檢查、監(jiān)督設(shè)備缺陷的處理及考核等管理工作。

4.1.2 負(fù)責(zé)審核重大設(shè)備缺陷（一、二類缺陷)消除計劃的方案和技術(shù)措施，并監(jiān)督執(zhí)行，參加重大設(shè)備缺陷處理的安全監(jiān)督。

4.1.3 組織對頻發(fā)性、重大缺陷進(jìn)行分析，并制定防治措施。

4.1.4 負(fù)責(zé)審核暫不能消除缺陷的臨時措施。4.1.5 負(fù)責(zé)審核消缺計劃及相關(guān)措施。

4.1.6 負(fù)責(zé)確定重大設(shè)備缺陷消除后的驗收方式，并參加缺陷消除后的驗收工作。

4.1.7 負(fù)責(zé)組織設(shè)備制造廠、風(fēng)機(jī)廠家、設(shè)備管理部門(風(fēng)電場)等相關(guān)單位對重大缺陷進(jìn)行分析，確定解決方案。

4.1.8 負(fù)責(zé)組織人員對缺陷情況進(jìn)行統(tǒng)計和分析，根據(jù)統(tǒng)計情況，結(jié)合設(shè)備的工作原理、運(yùn)行環(huán)境、檢修歷史等因素，對其缺陷發(fā)生的機(jī)理進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的治理整改建議。

4.1.9 對消缺過程中安全措施執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并提出考核意見。

4.2 設(shè)備管理部門(風(fēng)電場)4 4.2.1 應(yīng)全面了解設(shè)備運(yùn)行情況和存在的缺陷情況，監(jiān)督風(fēng)電場維護(hù)、風(fēng)機(jī)檢修、廠家維護(hù)人員及時消除設(shè)備缺陷。

4.2.2 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)運(yùn)行管理部門同調(diào)度聯(lián)系安排運(yùn)行方式，合理安排消缺時間。

4.2.3 負(fù)責(zé)對風(fēng)電場設(shè)備巡檢工作進(jìn)行監(jiān)督、考核。4.2.4 負(fù)責(zé)對消缺工作進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督。

4.2.5 對暫不能消除缺陷設(shè)備提出臨時措施，并對措施執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督。管理內(nèi)容與方法

5.1 管理目標(biāo)：提高設(shè)備健康水平，保質(zhì)、保量、及時地完成設(shè)備缺陷的消除工作，保證設(shè)備安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

5.2 管理原則

5.2.1 設(shè)備缺陷管理實(shí)行生產(chǎn)運(yùn)營管理部門、設(shè)備管理部門(風(fēng)電場)、檢修/運(yùn)行維護(hù)班組三級管理。建立設(shè)備缺陷管理的全過程管理機(jī)制，即缺陷的定義、分類、提出、消除、驗收、評價、統(tǒng)計、考核，形成閉環(huán)管理。

5.2.2 設(shè)備消缺工作要嚴(yán)格執(zhí)行《電業(yè)安全工作規(guī)程》、《調(diào)度規(guī)程》以及“各類現(xiàn)場規(guī)程”等規(guī)定，對于危及設(shè)備及人身安全的缺陷，及時向有關(guān)部門或領(lǐng)導(dǎo)匯報，按事故處理規(guī)定進(jìn)行處理，并制定相關(guān)安全技術(shù)措施。

5.2.3 當(dāng)設(shè)備存在缺陷時，應(yīng)及時組織人員進(jìn)行消除。由于運(yùn)行方式、技術(shù)問題、備品材料等原因不能及時消除的 5 重大缺陷，應(yīng)制定安全技術(shù)措施，做好事故預(yù)想，防止缺陷的蔓延擴(kuò)大。

5.2.4 對于突發(fā)性的嚴(yán)重威脅升壓站、風(fēng)電機(jī)組安全運(yùn)行的缺陷，應(yīng)立即采取措施處理，并及時向上級管理部門匯報。

5.2.5 在月、季、計劃檢修過程中，若正常運(yùn)行的設(shè)備發(fā)生了缺陷，應(yīng)以先消除運(yùn)行中的設(shè)備缺陷為主。

5.3 管理流程： 5.3.1 缺陷登錄

5.3.1.1 變電站運(yùn)行巡查人員發(fā)現(xiàn)缺陷后，在缺陷登記簿（系統(tǒng)）上登記，通知有關(guān)檢修人員，做好通知記錄（通知時間、被通知檢修人員等），并及時做好安全措施，積極配合檢修消缺。登記內(nèi)容應(yīng)包括下列項目：缺陷具體內(nèi)容、缺陷所在設(shè)備的名稱及編號、發(fā)現(xiàn)班組或發(fā)現(xiàn)人、發(fā)現(xiàn)日期等。

5.3.1.2 風(fēng)電機(jī)組巡查人員負(fù)責(zé)對所分工管轄設(shè)備進(jìn)行定期和不定期巡回檢查，發(fā)現(xiàn)缺陷及時匯報風(fēng)電場運(yùn)行人員，作好缺陷記錄，運(yùn)行人員布置安全防范措施后進(jìn)行處理。夜間消缺應(yīng)服從場長、值長的組織調(diào)度，及時到位消缺。

5.3.1.3 發(fā)現(xiàn)的重大缺陷要及時匯報部門領(lǐng)導(dǎo)和新能源生產(chǎn)運(yùn)營管理部門。三類及以上的缺陷每日在運(yùn)行日報中認(rèn)真填寫；每周、月由生產(chǎn)管理部門做好統(tǒng)計分析，報管理公司及生產(chǎn)運(yùn)營管理部門。

5.3.2 缺陷處理

5.3.2.1 各維護(hù)班組及時認(rèn)領(lǐng)屬于本班組的缺陷，及時組織消缺。

5.3.3 驗收

5.3.3.1 消缺結(jié)束后，由消缺負(fù)責(zé)人聯(lián)系恢復(fù)現(xiàn)場布置的安全措施，組織人員進(jìn)行設(shè)備消缺驗收，驗收合格后恢復(fù)設(shè)備正常運(yùn)行方式。

5.3.3.2 重大設(shè)備缺陷的驗收應(yīng)通知生產(chǎn)運(yùn)營管理部門及風(fēng)電場相關(guān)管理人員。（設(shè)備缺陷管理程序圖見附件1）

5.4 管理內(nèi)容 5.4.1 消缺管理規(guī)定

5.4.1.1 任何人員發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷后，都應(yīng)及時匯報設(shè)備管理部門，通知相關(guān)檢修人員進(jìn)行處理。

5.4.1.2 升壓站內(nèi)設(shè)備缺陷，由風(fēng)電場檢修維護(hù)人員進(jìn)行處理消缺；風(fēng)電機(jī)組缺陷在接到運(yùn)行人員通知或風(fēng)電場巡視人員發(fā)現(xiàn)后，由風(fēng)機(jī)檢修維護(hù)人員(或風(fēng)機(jī)廠家人員)及時進(jìn)行處理消缺。

5.4.1.3 對于技術(shù)難度較大和安全風(fēng)險較大的消缺工作，應(yīng)由相應(yīng)檢修維護(hù)部門編寫安全技術(shù)措施、方案，經(jīng)生產(chǎn)運(yùn)營管理部門及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后方可進(jìn)行消缺工作，涉及調(diào)度部門管轄設(shè)備還需報調(diào)度部門批準(zhǔn)。

5.4.1.4 對于技術(shù)難度較大，不能在短時間內(nèi)消除，必須通過技術(shù)改造、更換重要部件或更新設(shè)備才能消除的缺陷，由設(shè)備管理部門提出消缺延期申請或轉(zhuǎn)類申請，生產(chǎn)運(yùn)營管理部門對缺陷鑒定后及時進(jìn)行延期批準(zhǔn)，在制定監(jiān)督運(yùn) 7 行和防止缺陷進(jìn)一步擴(kuò)大的安全、技術(shù)措施后，組織進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)或列入科技改造項目，制定切實(shí)可行的技改或檢修處理方案，經(jīng)主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理（總工程師）批準(zhǔn)后，作為下一次計劃檢修項目落實(shí)到檢修計劃中。

5.4.1.5 對不屬本公司調(diào)度管理范圍內(nèi)的設(shè)備發(fā)生缺陷，除明顯危及到安全、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行須臨修消除的，一般應(yīng)結(jié)合系統(tǒng)檢修機(jī)會予以消除，處理時間不得超過系統(tǒng)檢修時間范圍。

5.4.1.6 確系由于運(yùn)行方式或技術(shù)問題、備品材料等因素不能立即組織消除的重大缺陷必須完成以下工作：

a)重大缺陷的延期報生產(chǎn)副總經(jīng)理或總工程師批準(zhǔn)。b)設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)做好安全技術(shù)措施，在缺陷管理登記中注明不能消除的原因。

c)風(fēng)電場運(yùn)行部門布置安全措施，做好事故預(yù)想，在缺陷管理工作(系統(tǒng))中確定“措施已做”，并匯報生產(chǎn)運(yùn)營管理部門。

d)風(fēng)電場檢修維護(hù)、運(yùn)行要對該設(shè)備缺陷加強(qiáng)巡檢。e)將該缺陷列入消缺計劃，具備消除條件后，立即組織消缺。

5.4.1.7 危及風(fēng)電場安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重大缺陷，由生產(chǎn)副總經(jīng)理或總工程師決定全場停電臨修。

5.4.1.8 對于缺少備品的缺陷，風(fēng)電場設(shè)備管理部門應(yīng)及時提出備品計劃，并及時聯(lián)系采購。

5.4.2 設(shè)備缺陷的記錄

5.4.2.1 風(fēng)電場檢修維護(hù)部門進(jìn)行消缺時，應(yīng)詳細(xì)記錄缺陷的處理時間、參與人員、處理過程和數(shù)據(jù)、處理結(jié)果等。

5.4.2.2 運(yùn)行、檢修維護(hù)部門應(yīng)將運(yùn)行、試驗和檢修中發(fā)現(xiàn)的缺陷和處理情況錄入設(shè)備臺帳。

5.4.2.3 設(shè)備臺帳的設(shè)備缺陷記錄中應(yīng)包括下列內(nèi)容：

a)頻發(fā)性、重大缺陷記錄；

b)安全大檢查和設(shè)備技術(shù)狀況鑒定中有關(guān)影響設(shè)備、人身安全的缺陷記錄；

c)事故記錄及防止對策記錄；

d)上次機(jī)組檢修、維護(hù)時未解決的缺陷記錄； e)由于設(shè)備磨損，需定期更換的機(jī)械和部件記錄； f)其他需要改進(jìn)的項目記錄。5.4.3 缺陷統(tǒng)計、分析

5.4.3.1 設(shè)備管理部門(風(fēng)電場)每周對設(shè)備發(fā)生的缺陷進(jìn)行統(tǒng)計，對設(shè)備整體運(yùn)行狀況進(jìn)行分析，安排下周設(shè)備消缺的工作重點(diǎn)，并將三類及以上缺陷進(jìn)行統(tǒng)計，報生產(chǎn)運(yùn)營管理部門及公司運(yùn)營管理部。在每周安全生產(chǎn)例會上，對上周缺陷消除情況進(jìn)行通報，并提出管理意見。

5.4.3.2 生產(chǎn)運(yùn)營管理部門每月對所屬風(fēng)電場上報的設(shè)備缺陷進(jìn)行統(tǒng)計，對設(shè)備整體運(yùn)行狀況進(jìn)行分析。設(shè)備缺陷統(tǒng)計分析結(jié)果應(yīng)在下月5日前上報公司運(yùn)營管理部。缺陷統(tǒng)計應(yīng)包括：發(fā)現(xiàn)缺陷條數(shù)、消除缺陷條數(shù)、月消缺率、未 9 消除缺陷條數(shù)（消缺工作是否需停系統(tǒng)、有無備品等）、頻發(fā)類缺陷等。

5.4.3.3 生產(chǎn)運(yùn)營管理部門組織召開月度缺陷專業(yè)分析會，風(fēng)電場運(yùn)行、檢修及相關(guān)廠家人員參加，對設(shè)備健康狀況進(jìn)行整體評價。對發(fā)生缺陷頻率較高的設(shè)備，結(jié)合設(shè)備的工作原理、運(yùn)行環(huán)境、檢修歷史等因素，分析缺陷發(fā)生原因，并提出相應(yīng)的治理整改建議。生產(chǎn)運(yùn)營管理部門將治理整改計劃列入月度工作計劃，下月的缺陷分析要對上月治理整改計劃完成情況進(jìn)行總結(jié)，形成閉環(huán)管理。檢查與考核

6.1 生產(chǎn)運(yùn)營管理部門監(jiān)督、檢查本辦法的執(zhí)行情況，并提出考核意見。

6.2 出現(xiàn)以下情況列入考核：

6.2.1 巡查人員未及時發(fā)現(xiàn)缺陷或發(fā)現(xiàn)缺陷未及時登記、未及時通知相關(guān)檢修人員的；檢修班組接到通知后未及時認(rèn)領(lǐng)或未及時進(jìn)行消缺的。

6.2.2 缺陷消除后，消缺負(fù)責(zé)人未及時通知運(yùn)行等人員進(jìn)行驗收的；驗收人員接到驗收申請后應(yīng)在2小時內(nèi)驗收完畢（條件不允許的除外），驗收人員無故拖延的。

6.2.3 消缺工作未在批準(zhǔn)工期內(nèi)完成且未辦理延期手續(xù)的。

6.2.4 生產(chǎn)運(yùn)營管理部門對設(shè)備缺陷管理進(jìn)行的監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)工作中，推諉扯皮和不服從工作安排的。

6.2.5 檢修人員消缺后經(jīng)驗收人員驗收不合格，確系檢修人員責(zé)任導(dǎo)致返工處理的。

6.2.6 缺陷填寫內(nèi)容不完整、不正確，驗收無結(jié)論、無簽名的。

6.2.7 對需停系統(tǒng)或主要設(shè)備及系統(tǒng)切換才能消除的缺陷，未及時提出消缺申請的。

6.2.8 運(yùn)行人員發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷，應(yīng)立即采取必要的處理、隔離措施，對未及時做好隔離措施影響消缺的。

6.2.9 備品采購不及時影響消缺的。

6.3 考核標(biāo)準(zhǔn)：公司系統(tǒng)各單位應(yīng)按照本辦法，結(jié)合各自具體情況制定本單位的《設(shè)備缺陷管理制度》和《安全文明生產(chǎn)規(guī)定及考核制度》。附責(zé)：

7.1 本辦法由公司運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)解釋。7.2 本辦法自下發(fā)之日起施行。

第三篇：企業(yè)管控模式

一、理論回顧

企業(yè)集團(tuán)管控模式

管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學(xué)者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計劃是設(shè)置企業(yè)的長期目標(biāo)而進(jìn)行一系列科學(xué)的評價與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項即時任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，并將長期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各個層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標(biāo)。國內(nèi)的學(xué)者，如陳志軍，給出了如下的集團(tuán)管控定義：企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實(shí)施業(yè)績考核激勵下屬單位，以促使其實(shí)現(xiàn)集團(tuán)意圖。國外關(guān)于集團(tuán)管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團(tuán)的成因、母合優(yōu)勢、集團(tuán)總部角色與定位等領(lǐng)域。通過應(yīng)用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團(tuán)管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關(guān)系。從核心資源的角度來剖析集團(tuán)面臨的管控問題，并提出相應(yīng)的解決方案；動態(tài)研究集團(tuán)管控的進(jìn)化機(jī)制等。國內(nèi)關(guān)于集團(tuán)管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統(tǒng)的構(gòu)成等方面。

目前在理論界和實(shí)務(wù)界對管控模式的分類有多種觀點(diǎn)，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財務(wù)、業(yè)績、權(quán)限、信息等五個方面落實(shí)到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導(dǎo)向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。

雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團(tuán)與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來界定的。集團(tuán)公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進(jìn)行管控，在哪些職能領(lǐng)域進(jìn)行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領(lǐng)域的管理活動對下滲透的程度是一個連續(xù)可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細(xì)分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實(shí)際管理活動中的所有情形進(jìn)行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導(dǎo)意義。所以，對于大型企業(yè)集團(tuán)，按照集團(tuán)公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團(tuán)公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控 型和運(yùn)營管控型。

1、財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。

2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

三種管控模式分類示意圖

3、運(yùn)營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā) 公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。同時企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

各管控模式的影響因素

二、恒大集團(tuán)的的管控模式

1、企業(yè)發(fā)展歷程

恒大集團(tuán)是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟(jì)南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？?、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設(shè)立分公司（地區(qū)公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續(xù)三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開拓進(jìn)??；恒大作風(fēng)：精心策劃、狠抓落實(shí)、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚(yáng)，推動著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業(yè)。恒大集團(tuán)擁有中國特級資質(zhì)的建筑工程公司、甲級資質(zhì)的建筑設(shè)計研究院和工程監(jiān)理公司、一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。

第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展 公司成立之初，正值亞洲金融風(fēng)暴，恒大集團(tuán)逆市出擊，搶占先機(jī)，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊購房、日進(jìn)億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當(dāng)時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內(nèi)功 夯實(shí)基礎(chǔ) 經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大集團(tuán)著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀(jì)花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。

第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國 經(jīng)過前兩個階段的發(fā)展，恒大集團(tuán)綜合實(shí)力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實(shí)施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗、品牌美譽(yù)度以及規(guī)模實(shí)力等方面，初步具備了全國拓展的條件。

第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際 跨越發(fā)展 恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規(guī)模與品牌取得實(shí)質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團(tuán)隊和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際的標(biāo)桿。

第五個“三年計劃”【2009-2011】穩(wěn)健經(jīng)營 再攀高峰 恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規(guī)模與品牌進(jìn)一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當(dāng)日，公司股票收盤價較發(fā)行價溢價34.28%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀(jì)錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。

2010年，公司先后成功發(fā)債27.5億美元，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀(jì)錄，全年實(shí)現(xiàn)銷售金額504億元。

2011年，公司總資產(chǎn)達(dá)1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進(jìn)入城市數(shù)量等核心指標(biāo)均位列全國第一，品牌價值突破210億元。

第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理 穩(wěn)定增長 2012年，恒大步入穩(wěn)定增長期，全面實(shí)施向管理要效益方針，制定各項核心指標(biāo)（銷售額、主營業(yè)務(wù)收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標(biāo)，并通過拓展商業(yè)、酒店產(chǎn)業(yè)，探討體育、文化產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)隊伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步提升恒大品牌，確保公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

截止2013年底，恒大總資產(chǎn)達(dá)3481.5億元，銷售額1004億元，營業(yè)收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現(xiàn)金余額等八項核心指標(biāo)位居第一。2013年，恒大實(shí)施大戰(zhàn)略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華達(dá)成戰(zhàn)略合作；進(jìn)入快消業(yè)，成立恒大礦泉水集團(tuán)，推出高端礦泉水產(chǎn)品 “恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán) 成立揭牌，恒大糧油集團(tuán)全國訂貨會創(chuàng)行業(yè)紀(jì)錄。

第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實(shí)基礎(chǔ) 多元發(fā)展 2015年，恒大將進(jìn)入以“夯實(shí)基礎(chǔ)、多元發(fā)展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實(shí)基礎(chǔ)”方面，恒大要繼續(xù)夯實(shí)民生住宅產(chǎn)業(yè)這個基礎(chǔ)；在“多元發(fā)展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構(gòu)成的多元化產(chǎn)業(yè)布局。

恒大實(shí)施多元發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標(biāo)性城市綜合體、最頂級健康產(chǎn)業(yè)綜合體和最生態(tài)、最環(huán)保、最美麗的文化旅游勝地?；◢u等多個世界級拳頭產(chǎn)品，構(gòu)筑國際產(chǎn)業(yè)集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)。

2、恒大集團(tuán)戰(zhàn)略

第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段

1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標(biāo)市場、消費(fèi)者負(fù)擔(dān)能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個項目；而至2004年，公司開始同時開發(fā)十多個項目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價值十強(qiáng)企業(yè)。

第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段 2004年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進(jìn)入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經(jīng)驗及能力。在品牌建設(shè)上，公司對所開發(fā)項目全部實(shí)施精品戰(zhàn)略，并開始實(shí)施全國標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。

第三階段【規(guī)模+品牌】標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營戰(zhàn)略階段

自2007年起，恒大繼續(xù)專注實(shí)施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實(shí)現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過多年實(shí)踐及調(diào)整，恒大標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式行之有效，助推恒大實(shí)現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。2013年，恒大開始實(shí)施未來八年在世界上行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)“五個之最”藍(lán)圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標(biāo)。在大戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，恒大在2013年底實(shí)現(xiàn)銷售超千億的飛躍，成為多產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。

第四階段【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段

2014年8月，恒大進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段，在繼續(xù)實(shí)施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略的同時，首次正式提出多元發(fā)展戰(zhàn)略，明確了進(jìn)入世界500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)。以夯實(shí)房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，恒大在體育、文化、快消等領(lǐng)域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán)。目前，恒大集團(tuán)已成為集民生住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業(yè)集團(tuán)。

3、集團(tuán)管控模式

按照前述的管控的三種分類即：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營管控模式的特點(diǎn)和恒大的緊密型集團(tuán)化控制特征，恒大屬于運(yùn)營控制型。公司的集權(quán)程度比較高，重大事項均有集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理。這是恒大繼續(xù)健康發(fā)展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰(zhàn)略的有效實(shí)施和不走彎路。恒大的組織架構(gòu)是一種高度集權(quán)化的戰(zhàn)略模式，恒大的總部組織龐大，下設(shè)許多職能部門垂直對地方公司進(jìn)行歸口管理。從下圖的股權(quán)結(jié)構(gòu)在可以看出，在整個集團(tuán)中許家印擁有絕對控制權(quán)。在總部-地方兩極構(gòu)架中，總部負(fù)責(zé)決策各項業(yè)務(wù)，地方公司執(zhí)行。恒大的重要決策集中總部，地方負(fù)責(zé)執(zhí)行，有人事變動需層層上報總部。

從集團(tuán)的人員分不可以看出，恒大集團(tuán)的員工總部的人數(shù)相當(dāng)可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權(quán)化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學(xué)性。

恒大集團(tuán)的地區(qū)人數(shù)和總部人數(shù)比

恒大在全國設(shè)立28個分公司，監(jiān)管62個城市。恒大的總部以監(jiān)管、配套設(shè)計為主，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的管理和落實(shí)。

在人、財、物上體現(xiàn)了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經(jīng)理助理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領(lǐng)導(dǎo)的審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須報董事局主席審批后執(zhí)行；中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行財務(wù)制度，對報表實(shí)行須經(jīng)集團(tuán)財務(wù)中心審核后報出，資金由集團(tuán)統(tǒng)一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領(lǐng)導(dǎo)審批后下發(fā)，財務(wù)必須嚴(yán)格按照資金計劃支付。計劃內(nèi)大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團(tuán)的下屬材料設(shè)備公司自行采購和招標(biāo)；300萬以上的計劃外采購由集團(tuán)的招標(biāo)采購中心組織采購。

三、恒大集團(tuán)的管控模式的思考

企業(yè)選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業(yè)發(fā)展過程中積累的所謂非理性部分。這些共同形成了企業(yè)的發(fā)展模式，在了解恒大集團(tuán)的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機(jī)對于了解、認(rèn)識企業(yè)，學(xué)習(xí)其管理經(jīng)，提高企業(yè)治理水平有著很好的作用。下面將結(jié)合前面的理論和企業(yè)管控模式的動因?qū)愦蠹瘓F(tuán)的管控模式進(jìn)行分析。

管控模式影響分析

恒大的管控模式的優(yōu)點(diǎn)：

恒大在發(fā)展的初期以“短、平、快”為主的開發(fā)基調(diào)，在廣州以金碧花園為起點(diǎn)的多個金碧系列產(chǎn)品，為金碧系列主線打下基礎(chǔ)。后期以上市為目的的擴(kuò)大全國的布局，以快速營銷的高周轉(zhuǎn)模式分配快速復(fù)制多渠道的融資推進(jìn)項目的快速復(fù)制。其各階段的戰(zhàn)略成功的原因有不同階段的不同戰(zhàn)略，前面對于各階段的戰(zhàn)略有過分析，大規(guī)模的土地儲備，通過運(yùn)用“招拍掛、股權(quán)收購、戰(zhàn)略合作，多樣的拿地。多元化的融資渠道，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作和集權(quán)化的管理，這些都是其成功的因素。這些體現(xiàn)了在不同的階段其戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式必須是高度集團(tuán)的運(yùn)營型管理的模式，這樣才能快速的擴(kuò)張，迅速的發(fā)展。

恒大的管控模式存在的問題：

對于集權(quán)化的管理模式，在眾多管理理論上有分析，其缺點(diǎn)就是不易發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，有可能出現(xiàn)管的過嚴(yán)的危險，導(dǎo)致企業(yè)缺乏彈性，影響企業(yè)的活力。恒大的管理方式，存在如下的問題：（1）企業(yè)目前的績效管理存在責(zé)權(quán)利的不對等，重結(jié)果、輕過程。績效管理的導(dǎo)向需要強(qiáng)化。

（2）高度集中決策權(quán)導(dǎo)致企業(yè)在地方化經(jīng)營中存在不足，影響其品牌在地方的發(fā)展和競爭。

（3）長期大規(guī)模發(fā)展，高土地儲備容量，導(dǎo)致公司治理的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員冗雜，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化難度較大。（4）作為參謀職能的總部職能部門的權(quán)利過大，會干預(yù)地方公司的管理，影響管理的效率。

（5）公司的管控缺乏體系，各分公司之間的聯(lián)系有待加強(qiáng)。

恒大的管控模式未來方向：

為了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的運(yùn)營型管控體系需向戰(zhàn)略型的管控體系過度，最終定位于財務(wù)型的管控體系，這是符合恒大發(fā)展的實(shí)際。通過適當(dāng)?shù)姆稚⑵錂?quán)利，讓渡給地方公司，整合目前的大而廣的公司體量，確定些戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，可以通過非關(guān)鍵性進(jìn)行專業(yè)化的外包，較少總部的人員，提高其服務(wù)化水平，讓總部成為利潤中心，分公司是成本中心的財務(wù)型管控體系，這是其在國際化舞臺上發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

第四篇：企業(yè)貸款風(fēng)控調(diào)查報告

企業(yè)貸款風(fēng)控調(diào)查報告

一、公司基本情況調(diào)查：

1、公司簡介

2、公司發(fā)展歷史；

3、發(fā)起人、股東的出資情況；

4、股權(quán)變動、重組情況；

5、管理層、員工情況；

二、經(jīng)營情況調(diào)查：

1、行業(yè)情況、未來發(fā)展趨勢及競爭對手狀況；

2．公司戰(zhàn)略及定位，文化及執(zhí)行力；

3、主要產(chǎn)品及服務(wù)情況；

4、近三個會計的公司收入情況；

5、核心技術(shù)與研發(fā)情況；

6、產(chǎn)品或服務(wù)的銷售渠道及銷售策略；主要大的采購供應(yīng)商、主 要客戶情況；

7、生產(chǎn)或服務(wù)過程情況(生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制、環(huán)保、安全事故 處理)。

三、財務(wù)調(diào)查：

1、近三個會計財務(wù)報表。

2、應(yīng)收、應(yīng)付款的帳齡及明細(xì)調(diào)查。

3、未來三年的財務(wù)盈利予測。

4、對外投資情況。

5、納稅情況調(diào)查。

6、財務(wù)制度、審計制度及人員調(diào)查。

7、關(guān)聯(lián)交易情況。

四、公司組織與管理調(diào)查：

1、公司組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)控體系調(diào)查。

2、公司治理、重大事項決策調(diào)查。

3、子公司所有權(quán)、合資企業(yè)情況調(diào)查。

4、其他。

五、其他相關(guān)情況調(diào)查：

1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。

2、重大合同情況。

３、訴訟、擔(dān)保情況。

４、專利、許可證、商標(biāo)情況。

六、企業(yè)借款用途

七、企業(yè)還款來源

八、貸款擔(dān)保與反擔(dān)保情況

九、貸款風(fēng)險點(diǎn)建議

十、調(diào)查結(jié)論

第五篇：企業(yè)管控成本心得體會

企業(yè)管控成本心得體會

所謂心得體會就是本人經(jīng)過某次經(jīng)歷所得出來的感想，決心以后怎樣做。下面小編帶來的是企業(yè)管控成本心得體會，希望對你有幫助。

很多人認(rèn)為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價格降低。從報表層面來講，成本確實(shí)是利潤表上的營業(yè)成本，但就成本管控來說，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。邁克爾·波特認(rèn)為：“企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里競爭時所從事的價值活動”，而各項價值活動按照先后順序關(guān)聯(lián)起來就形成了價值鏈，其既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部價值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈。每條價值鏈上的活動都有其自己的成本結(jié)構(gòu)，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。這說明成本不僅包括從報表層面所說的營業(yè)成本和營業(yè)費(fèi)用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的范圍應(yīng)該是“大成本”。

我公司在年初召開經(jīng)營會議時，各業(yè)務(wù)部門都上報了自己的經(jīng)營指標(biāo)，采購部說采購成本率要下降多少個百分點(diǎn)，生產(chǎn)部說制造成本要下降多少個百分點(diǎn)，售后服務(wù)部說售后服務(wù)成本也要下降多少個百分點(diǎn)。聽到大家給自身提的指標(biāo)，我想到了幾個問題：首先，我公司面對的是一個趨向于完全競爭的市場，也就是說零部件的價格是比較透明的，如果硬給供應(yīng)商壓價，那么對方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購部和生產(chǎn)部都壓低了成本，售后服務(wù)部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務(wù)成本會上升。因此，盡管采購和生產(chǎn)成本下降的目標(biāo)達(dá)到了，但成本卻轉(zhuǎn)移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應(yīng)該明白成本降低應(yīng)是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長。

在企業(yè)運(yùn)營中，我們往往重視前端而忽視后端，即對經(jīng)銷商好言好語，對供應(yīng)商卻不夠重視，因為經(jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否能夠變現(xiàn)，其實(shí)不然。舉例來說，某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對手上市，但由于某個不起眼的部件沒有及時交貨而遲遲不能生產(chǎn)，而對于新產(chǎn)品來說，延遲一天上市就會跌價幾塊錢。但公司在與供應(yīng)商溝通時對方也只是說盡力而已。公司對此進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商賣出一個零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產(chǎn)品一天會跌價幾塊錢，這對我們來說是很大的壓力，而供應(yīng)商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應(yīng)商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應(yīng)商才會有動力。果不其然，供應(yīng)商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領(lǐng)了先機(jī)，又有效地激勵了供應(yīng)商。這個事例告訴我們，企業(yè)應(yīng)將合作伙伴看作隊友而非對手。

由于我公司的市場預(yù)測失誤，生產(chǎn)出的一款產(chǎn)品銷路不暢，便與供應(yīng)商溝通后取消了訂單，但清點(diǎn)已經(jīng)堆積在倉庫的相關(guān)物料時卻發(fā)現(xiàn)，一半以上的物料都無法再次利用，只好報廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務(wù)時才發(fā)現(xiàn)，對方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會由于大規(guī)模采購而降低成本，另一方面也增加了市場美譽(yù)度。而我公司在產(chǎn)品設(shè)計時過于求新求奇，忽略了后續(xù)成本，同時小批量采購又相應(yīng)增加了成本，不但無法預(yù)測后續(xù)的材料需求，對于失敗產(chǎn)品的材料也只能報廢處理。由此可見，如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經(jīng)營活動，就會只見樹木，不見森林。