第一篇：物流案例：于清教解析沃爾瑪中國離職風波

物流案例：于清教解析沃爾瑪中國離職**

2010-10-26 來源:騰訊微博 作者:佚名

標簽: 物流配送 物流案例 沃爾瑪 零售企業(yè) 物流體系

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摘要： 不只家樂福受離職困擾，沃爾瑪也遭遇“離職”**。這家美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)，最近麻煩也是不小。

?（2010年10月）不只家樂福受離職困擾，沃爾瑪也遭遇“離職”**。這家美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)，最近麻煩也是不小。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆。沃爾頓于1962年在阿肯色州成立，目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8000家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2008年7月，在美國《財富》雜志公布的2008年世界500強排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年營業(yè)收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。

家樂福因為權(quán)力回收造成地方管理層權(quán)力縮小引發(fā)離職，沃爾瑪卻因為權(quán)力下放，分割了集團高管的權(quán)力造成離職。兩大零售巨頭在中國上演的權(quán)力收與放的改制戲，頗耐人尋味。奶酪被動

遭遇離職事件的兩大零售巨頭都在進行權(quán)力改制，家樂福希望通過權(quán)力改制，蛻掉附在集團身上、影響集團發(fā)展的本土化陋習，沃爾瑪則期望通過權(quán)力改制加深本地化，以更快深入中國市場布局。這不可避免地造成內(nèi)部管理層權(quán)力失衡。這也是兩家零售商“離職”原因“共性”所在。

本土化運作過于深入的家樂福雖然實現(xiàn)了快速擴張，但權(quán)力的過度下放造成的進店費、堆頭費、促銷費、節(jié)日費等，致使家樂福運營中的弊端頻現(xiàn)。沃爾瑪恰恰相反，過于集中的中央集權(quán)制則導致下訂單不及時，門店的缺貨嚴重，銷售受到影響。

不同背景下的家樂福與沃爾瑪，在改制上遇到的問題如出一轍。家樂福希望通過權(quán)力回收，改掉壓在身上飽受詬病的各種進場費用等“毒瘤”，家樂福地方管理人員因為丟失了與地方供應商的談判地位，選擇了離開家樂福。沃爾瑪則期望通過權(quán)力下放實現(xiàn)集團在采購方面的快速發(fā)應，以使運作更加適應市場，但沃爾瑪高層管理人員同樣因為改制的原因選擇離職，有觀點如此闡釋：總部的采購高層很舍不得，但又無可奈何。

進店費、堆頭費、促銷費、節(jié)日費等是渠道零售商重要的利潤來源，更是掌握進店權(quán)力的管理者吃回扣的重要途徑，這是行業(yè)內(nèi)人人皆知的公開秘密。家樂福的權(quán)力回收與沃爾瑪?shù)臋?quán)力下放，都是在剝奪某類管理層人員的“回扣利潤”，或許，這場權(quán)力改制會讓人在工作

上無所適應，但眼睜睜看著原來會成為自已的奶酪被拿走，著實會讓人心疼。你動我的奶酪我便離職便也順理成章。

但權(quán)力改制無法回避，本土化經(jīng)營終究是發(fā)展之道。離職造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不會徹底?；蛟S，遭遇離職因擾的沃爾瑪與家樂福真正該考慮的，是如何做到最佳、最適合自身企業(yè)文化的中國本土化。

問題所在家樂?！皢T工離職”身后，還有因收取通道費被告上法庭、世界多地的店面被迫關(guān)閉。沃爾瑪“員工離職”背后，卻是成功的美國模式在中國無法復制、業(yè)務擴張無法取得突破。在權(quán)力改制被媒體攤牌在世人面前后，不禁使人懷疑，難道僅僅因為權(quán)力分配不均造成家樂福與沃爾瑪目前之困局？

在網(wǎng)絡商城不斷根深蒂固之下，物聯(lián)網(wǎng)時代又呼之欲出，這給傳統(tǒng)零售商帶來不小的沖擊。在減少中間流通環(huán)節(jié)以降低成本的網(wǎng)購面前，傳統(tǒng)的零售商渠道優(yōu)勢正在喪失。美國著名雜志《福布斯》報道稱，2010年中國的電子商務仍然有望實現(xiàn)同比90%的增長。中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心CNNIC近日發(fā)布報告稱，2009年中國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量同比增長28.9%，達到3.84億。

而各方對物聯(lián)網(wǎng)的期待甚至超過網(wǎng)購。沃爾瑪就一直在推廣RFID的使用，也從中獲得了巨大的效益。比如在使用RFID標簽的沃爾瑪商場里面的貨品脫銷現(xiàn)象減少16%，RFID技術(shù)在貨品補充上要比傳統(tǒng)條形碼技術(shù)快3倍，同時人工訂單已經(jīng)減少大約10%.可以說，以家樂福、沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售商正處在一個外部環(huán)境競爭優(yōu)勢不斷喪失、內(nèi)部管理機制矛盾重重之境。

譬如沃爾瑪在西方國家風行的高度自動化物流系統(tǒng)，源于美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中國卻遭遇瓶頸；譬如沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助其自己的商用衛(wèi)星，便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，但國內(nèi)大多數(shù)供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在中國低價政策的實施。因此“形似而神不似”的本土化企業(yè)文化也注定成為沃爾瑪們不小的內(nèi)傷，而內(nèi)傷卻是致命的隱患，它需要足夠的時間和成本療治。

或許，沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)零售商在本土化進程中，考慮的將不單只有適應中國的國情、消費者的購物習慣，如何與新興的商業(yè)模式競爭，如何保存?zhèn)鹘y(tǒng)購物優(yōu)勢之下升級渠道、降低成本，這些問題皆需面對。

應變之道

家樂福與沃爾瑪這次在中國市場動用大手筆改制背后，也顯示了他們對中國市場的信心。

受全球金融危機的影響，世界經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化、各國消費能力明顯下降。2009年，家樂福全球全年營收960億歐元，同比下降1.4%.包括法國在內(nèi)的歐洲區(qū)大賣場，銷售額連續(xù)幾個季度表現(xiàn)低迷，同比下跌3%左右。這一年，家樂福相繼退出了俄羅斯、日本、比利時、韓國、英國等市場，并轉(zhuǎn)讓500多家零售店。在中國，家樂福雖然也采取了關(guān)店舉措，但關(guān)店后的改制卻顯示出家樂福對中國市場的重視。

與家樂福如出一轍的是，沃爾瑪也采取了關(guān)閉10家山姆會員店的措施。來自海外的消息稱，山姆會員店全球關(guān)閉導致沃爾瑪裁員約1.12萬人。與之相反的是，沃爾瑪中國去年開店速度提升40%以上，開店數(shù)近50家，進入歷史開店高峰期，其在華160多家門店總數(shù)首次超越家樂福，穩(wěn)坐外資零售門店數(shù)量頭把交椅。

這不難理解。全球金融危機下的中國，市場經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，加上中國的人口與資源優(yōu)勢，使中國市場變得炙手可熱，也將主要精力放在了中國市場，沃爾瑪與家樂福的體制改革均如此。顯然，他們在中國市場的搶占與商業(yè)運作遇到了麻煩。

在筆者看來，受金融危機影響較小的中國成為各零售巨頭的主戰(zhàn)場，這無可厚非。而零售巨頭沒能在中國順利運營，則顯示出他們對中國市場的不了解、經(jīng)營戰(zhàn)略對市場的不適應。中國經(jīng)濟幾十年高速發(fā)展的同時，帶來的不僅是消費能力的提高，隨之還有消費者理性消費意識的提高、商業(yè)關(guān)系的和諧相處之要求、對企業(yè)的社會責任重視等。筆者認為，對市場的不解、管理理念反應過慢等，是造成零售巨頭目前困境的主要原因，不能適應中國的市場，最終的結(jié)果就是退出。

綠色商業(yè)

在媒體對沃爾瑪與家樂?！半x職”事件報道之下，或許讓大家迷惑于他們管理上出了問題，但對此的解決之道絕不能只放眼于管理。

網(wǎng)購之所以迅猛發(fā)展，皆因其人性化的商業(yè)模式能夠處處為消費者著想，雖然低價是吸引消費者的前提，但配送、售后服務等則牢牢把握了消費者。而被寄于厚望的物聯(lián)網(wǎng)，則更將在貨比三家的人性化消費模式下沖擊消費者的心理。

但這一天終不會突然到來，傳統(tǒng)零售業(yè)終究有著大量的消費群體，其自身的優(yōu)勢是新興零售業(yè)所不能比擬的，就比如互聯(lián)網(wǎng)沒能對傳統(tǒng)平面媒體造成致命打擊一樣。

在弄清困難與挑戰(zhàn)之后，傳統(tǒng)零售商需要對癥下藥，以在網(wǎng)購與物聯(lián)網(wǎng)的多重壓力下保住并開拓自已的陣地。

在筆者看來，網(wǎng)購與物聯(lián)網(wǎng)各有自已的優(yōu)勢，并把優(yōu)勢發(fā)揮到極至是他們成長到現(xiàn)今規(guī)模的關(guān)鍵，傳統(tǒng)零售商當然也可以做到這一點，在鞏固自已的優(yōu)勢當中，作為落地式商品供應商，需要做到的是依托自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上做到適應中國市場的本土化和諧。

本土化無可厚非，只有適合當?shù)厥袌鲂枨蟛拍苌?。沃爾瑪與家樂福在本土路上遇到的離職問題，筆者認為，這是企業(yè)文化以及本土化進程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企業(yè)文化嫁接到中國的零售商業(yè)模式當中，適應中國市場環(huán)境，才能在競爭中爭得一席之地。

在消費越來越理性的中國市場，追求綠色消費已是大勢所趨，只有真正尊重中國市場商業(yè)規(guī)律、能夠快速適應外部環(huán)境變化并快速做出相應的正確應對策略，依靠自身優(yōu)勢制定相應策略，并在企業(yè)發(fā)展當中擔負起對消費者的責任、對員工的責任、對利益相關(guān)者的責任以及對環(huán)境、對社會的責任，這樣的公司才會生機勃勃，傲立行業(yè)發(fā)展之首，對于財大氣粗的零售巨頭，這條商業(yè)法則同樣適用。

或許，沃爾瑪與家樂福現(xiàn)在真正要解決的，不是如何留住原來的人才，而是應該考慮如何找到適應中國市場的本土化變革策略，吸納真正適合自已的人才。這也理應成為中國公司的借鑒。

第二篇：沃爾瑪物流案例分析

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學生姓名：李媛媛董星

學生學號： 201478045、201478025 指導教師：馮海俠

學生班級： 物流141、142

沃爾瑪物流案例分析

目錄

摘要...........................................................................................................................................2 緒論...........................................................................................................................................3

一、沃爾瑪公司背景資料................................................................................................3

1.1公司介紹.........................................................................................................................3 1.2沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化.........................................................................................................3 1.3沃爾瑪在中國的發(fā)展.....................................................................................................4 1.4沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標.....................................................................................................4 1.5沃爾瑪高效的物流運作模式.........................................................................................5 1.6沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法.....................................................................6

二、所用理論分析............................................................................................................7

2.1五力模型分析.....................................................................................................................7

三、沃爾瑪物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀....................................................................................9

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摘 要

運輸速度，流通速度是體現(xiàn)我們國家高效運作的因素之一，這樣就要求 現(xiàn)代物流體系能夠盡量提升速度，縮減物流環(huán)節(jié)，節(jié)省資本。會展物流作為現(xiàn)代 物流的一個重要分支，具有一般物流的特征，但與一般物流又有所不同，簡單來 說，就是會展物流僅指參展品的運輸。目前，國內(nèi)會展業(yè)迅速發(fā)展，但是，在我 國會展業(yè)上采用的物流模式，仍是傳統(tǒng)的展品物流模式。這已經(jīng)成為了我們會展 業(yè)進一步發(fā)展的一大“瓶頸”，因此，需要用到現(xiàn)代優(yōu)秀的物流思想來解決會展 物流存在的問題。沃爾瑪是運用物流技術(shù)較成熟的企業(yè)，本文主要通過沃爾瑪成功的物流運作系統(tǒng)，以此帶給會展物流借鑒。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪物流；信息技術(shù)；運作模式；會展物流

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緒 論

一、沃爾瑪公司背景資料 1.1公司介紹

沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。經(jīng)過多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪是全球500強榜首企業(yè)。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。

1.2沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

沃爾瑪獨特的企業(yè)文化主要有以下幾點： 1．重視企業(yè)文化建設的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證

沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，曾經(jīng)為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”，這就是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

2．提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號 3．充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化

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無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動，這是長期以來形成的沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。

4．別開生面的“周六例會”

沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。

5．培訓，經(jīng)常地培訓

沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。

1.3沃爾瑪在中國的發(fā)展

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、東莞、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、北京、南昌等94個城市開設了180家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店、惠選店四種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場172家、山姆會員商店4家，社區(qū)店2家，惠選店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達32億元人民幣，創(chuàng)造了超過87,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十三年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過6,000萬元的物品和資金。

沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

1.4沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略及目標

沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商

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品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠的低價，永遠！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價的形象。

邁克爾·波特(Michael E.Porter)認為：在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和標歧立異。企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢，可以采用的基本競爭戰(zhàn)略分為三類：

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overall cost leadership)，2.標歧立異戰(zhàn)略(differentiation)，3.目標集聚戰(zhàn)略(focus)。

沃爾瑪公司能夠取得今日的成就正是成功運用以上三種基本戰(zhàn)略的結(jié)果。

1.5沃爾瑪高效的物流運作模式

1.建立物流系統(tǒng)

在物流方面，沃爾瑪創(chuàng)造自己的物流系統(tǒng)，建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心，沃爾瑪在全球?qū)崿F(xiàn)了第一個集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，從而形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。通過網(wǎng)絡監(jiān)控，各個環(huán)節(jié)及時了解供需情況，從而減少了時間成本和精力成本，加快了物流的循環(huán)。

2.建立配送體系

沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心整個公司銷售商品的85％是由這些配運中心供應．而其競爭對手只有約50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供應商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置進行存放。銷售商提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出并打印出有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶。

一般情況下，商店要貨的當天配送中心就可以將商品送出。

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1.6沃爾瑪公司物流遇到的問題及解決方法

1.沃爾瑪在中國供應鏈的問題

隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國內(nèi)外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進入白熱化。日前，我國產(chǎn)品供應商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。

據(jù)媒體報道，時隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。

產(chǎn)品短缺時間并不長，主要是因為周邊居民的搶購導致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時間長，部分商品缺貨已長達一周。“抱歉！本商品暫時缺貨。”19日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標牌。

在我國商品生產(chǎn)處于過剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u場中，很難令人理解。

究其原因，問題主要出在供應鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少從Ｊ胶湍壳吧虾５貐^(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應。

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二、所用理論分析 2.1五力模型分析

五力模型是由麥克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于競爭戰(zhàn)略的分析的模型，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。

1.潛在進入者的威脅

零售業(yè)的進入壁壘較低，因為零售業(yè)態(tài)對最低進入資本無較高要求，而本行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟也不足以阻礙潛在進入者。對于投資者來說，在具備了一定的資金和有經(jīng)驗的管理人員后，就可以較容易地進入。而相對可觀的利潤也會讓許多比較有實力的企業(yè)想從這個市場中分一杯羹，譬如，各類大型鞋業(yè)公司開設自己的

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專賣店，直接與超市形成競爭；不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售，而且很多企業(yè)還會擴大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性的賣場。這些企業(yè)都是現(xiàn)存的零售企業(yè)的潛在競爭者。

2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

沃爾瑪作為現(xiàn)階段零售業(yè)的領(lǐng)導者，面對的競爭壓力是很大的。中國的快速發(fā)展，帶動了一些零售企業(yè)的不斷創(chuàng)新，其中好又多、華潤萬家、新一佳等大型超市的崛起，給沃爾瑪中國公司帶來了不小的競爭壓力

3.購買者討價還價能力 4.供應商討價還價的能力

供應商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。零售業(yè)與其它供應者之間的關(guān)系，既有合作的一面，也有競爭的一面。供應商的討價能力決定了其對零售商的壓力大小。

5.替代品的威脅

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三、沃爾瑪物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國內(nèi)外零售巨頭在各地，尤其是大中城市的廝殺更是進入白熱化。日前，我國產(chǎn)品供應商和沃爾瑪在上海的一番PK遭遇卻讓我們看到了事情的另外一面。

據(jù)媒體報道，時隔9年后再次搶灘上海的沃爾瑪，其上海首家店自7月28日開店以來，時常發(fā)生缺貨現(xiàn)象。

產(chǎn)品短缺時間并不長，主要是因為周邊居民的搶購導致沃爾瑪供貨不及。然而，自國慶節(jié)后，沃爾瑪上海店缺貨商品不僅品種多，而且缺貨時間長，部分商品缺貨已長達一周。“抱歉！本商品暫時缺貨?！?9日，沃爾瑪上海店的貨架上出現(xiàn)了近30處這樣的標牌。

在我國商品生產(chǎn)處于過剩狀態(tài)的今天，零售店中頻頻出現(xiàn)商品缺貨現(xiàn)象，尤其是出現(xiàn)在世界知名零售企業(yè)沃爾瑪?shù)拇筚u場中，很難令人理解。

究其原因，問題主要出在供應鏈上。據(jù)沃爾瑪上海店某生鮮品牌供貨商透露，沃爾瑪?shù)挠嗀洸少從Ｊ胶湍壳吧虾５貐^(qū)的其他零售商都不一樣，大家還不太適應。

沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)曾經(jīng)備受業(yè)界推崇，全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

但沃爾瑪這一套行之有效的物流管理和供應鏈模式在中國遭遇到瓶頸：首先是國內(nèi)多數(shù)供應商的信息系統(tǒng)遠遠比不上沃爾瑪高效、先進，國內(nèi)的網(wǎng)絡信息化環(huán)境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應商有一個配套的技術(shù)平臺，目前國內(nèi)供應商很少能與其相適應，致使供應商很難獲得較好的利潤，進而使供應商在供貨上出現(xiàn)問題。

沃爾瑪?shù)拈_店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的車程范圍內(nèi)選址開店。沃爾瑪對供應商的要求非常嚴格，尤其是時間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供應商和日配供應商之外，配送中心都需要先預約：今天下午15點送到配送中心，如果16點才去，要重新排隊。這的確讓很多首次跟沃爾瑪打交道

青島理工大學 的供貨商很不適應。

國內(nèi)大多數(shù)供應商目前在供應鏈管理和網(wǎng)絡化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，面對沃爾瑪嚴格和完善的管理，我們的企業(yè)難免有手忙腳亂的現(xiàn)象。同時，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽?/p>

與其說國內(nèi)供應商在PK沃爾瑪，倒不如說是供應鏈管理所引發(fā)的物流配送不到位引發(fā)了這樣的事件。國內(nèi)的供應商應該從這樣的事件中領(lǐng)悟到“沒有高效的信息管理系統(tǒng)，就很難和國際先進的物流配送系統(tǒng)接軌”的道理?！按蜩F還得自身硬”。從基礎(chǔ)做起，盡快建設高效的物流管理系統(tǒng)和供應鏈是上策。對于以高效靈活的全球物流配送系統(tǒng)作為成功根基的沃爾瑪來說，要在中國的零售市場分上一杯羹，就不能指望國內(nèi)的供應商一口能夠吃成胖子。既然你要來中國開店，還是要適應一下中國的實際，不能搞“一刀切”，也不能心急，畢竟這有一個過程。

解決方法：可以嘗試著建立獨立的專業(yè)物流配送公司，由該公司統(tǒng)一負責某一區(qū)域賣嘗超市的物流運輸。這樣，既可以降低配送成本，又可以解決供應商物流問題。而像這類共同配送模式在國外已相當普遍。參考文獻：

[1]王健?。骸段譅柆斘锪鞒晒o上海物流企業(yè)的幾點思考》2006(33)[2]郭慧馨：《會展物流》南開大學出版社

[3]喻麗輝 王麗梅 《現(xiàn)代物流基礎(chǔ)》 [4]姚國章 《沃爾瑪?shù)奈锪鬟\行體系》 [5]謝凡 《沃爾瑪超市配送系統(tǒng)分析?！?/p>

第三篇：沃爾瑪物流案例分析

沃爾瑪物流案例分析

沃爾瑪簡介：爾瑪于20世紀60年代創(chuàng)建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統(tǒng)而聞名全球。如今，在“每天平價”的氛圍中，每天都有數(shù)以十萬計的人進出那棟裝滿各種商品的藍色大房子挑選自己需要的物品，他們大多難以相信這么一家供應日常生活用品的大賣場，就是傳說中的世界500強之翹楚。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，如何能在銷售收入上超過“制造之王”的汽車工業(yè)，超過世界所有的銀行、保險公司等金融機構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟”的信息企業(yè)，已成為各方關(guān)注的焦點。那么沃爾瑪物流成功的原因是什么呢？

靈活高效的物流配送系統(tǒng)

沃爾瑪前任總裁大衛(wèi).格拉斯這樣總結(jié)：“配送設施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！?/p>

沃爾瑪公司1962年建立第一個連鎖商店。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長，物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展瓶頸“。于是，1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個讓提供配送服務。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50~65%的商品集中配送。

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是”干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。第二種是食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費。

為了滿足美國車內(nèi)3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77。5億箱，總行程6。5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進技術(shù)。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物，公司的計算機系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯(lián)邦航天局。全球4000多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。

信息技術(shù)成核心競爭力

現(xiàn)在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ剑蛊渑渌椭行牡膶嵺`和其物流的卓越理念轉(zhuǎn)化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術(shù)。

20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統(tǒng)，負責處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實現(xiàn)了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術(shù)和便攜式數(shù)據(jù)終端設備在內(nèi)的信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發(fā)展。

沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，建立全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機打印發(fā)票，與此同時負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。在物流信息實時反應的網(wǎng)絡條件下，物流各環(huán)節(jié)成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環(huán)境，正是信息技術(shù)，成為現(xiàn)代物流企業(yè)核心競爭力的典范。沃爾瑪從經(jīng)濟實惠的角度進行定價，并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數(shù)量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產(chǎn)品定價更有競爭力，并將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成消費者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優(yōu)惠，同時，他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營理念中獲得了可觀的經(jīng)營效益。可以肯定的是，物流并不會像生產(chǎn)企業(yè)一樣直接創(chuàng)造利潤，而是從內(nèi)部縮減成本，在整體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪?shù)膶嵺`充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業(yè)第三利潤源。

細節(jié)決定成敗 高效物流信息化管理

越來越多的大型企業(yè)注意到權(quán)威物流成本研究學者西澤修先生提出的“第三利潤源”說，成為繼沃爾瑪之后，因地制宜成功應用物流管理技術(shù)的卓越實踐者。20世紀90年代在上海松江地區(qū)投資建廠的百事集團，為了降低物流成本，提高市場競爭力，摒棄了從上海其他地區(qū)到松江地區(qū)的短駁運輸物流，大膽將其物流外包給第三方物流公司——上海全方物流有限公司。

在眾多本土第三方物流企業(yè)發(fā)展舉步維艱的當今，上海全方物流得到百事集團物流外包青睞的關(guān)鍵要素，依然是其專業(yè)的食品物流管理和運作的信息化系統(tǒng)，這一物流管理系統(tǒng)由國內(nèi)物流供應鏈管理軟件供應商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的物流要求，為其量身定制、修改、調(diào)試和完善整個物流配送信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了倉儲配送的數(shù)字化管理，真正實現(xiàn)了出庫、入庫按規(guī)則自動分配，實現(xiàn)了食品庫存和有效期的預警功能，百事公司在全方物流提供的終端服務器上，實現(xiàn)了實時查詢，全方物流的進、出、存情況盡在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和業(yè)務損耗大大下降。

借助信息化技術(shù)的物流管理系統(tǒng)，不僅降低了供應方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現(xiàn)了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業(yè)收益?！盁o縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)減小了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中，沃爾瑪選擇了企業(yè)自

給的物流，百事選擇了外包的第三方物流，最終都完美回應了物流信息化，得到了豐厚的業(yè)務收益回報。

物流模式圖介紹：其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。

第四篇：沃爾瑪(中國)團隊管理案例分析

一、基礎(chǔ)知識

1、定義

團隊最基本的定義是一群人有共同目標，團隊溝通是隨著團隊這一組織結(jié)構(gòu)的誕生而應運而生。

2、團隊溝通的要素包括哪些？

（1）.規(guī)范的制定。

（2）.成員的角色。①積極的角色；②消極的角色。

（3）.領(lǐng)導者的角色。①勝任能力；②值得他人信賴的能力；③適應能力； ④把握方向的能力；⑤敬業(yè)精神

3、溝通在項目組織中的作用

（1）.使決策更加科學合理

（2）.項目組織與控制的依據(jù)手段

（3）.穩(wěn)定思想，統(tǒng)一行動的工具

（4）.建立和改善人際關(guān)系的條件

（5）.消除誤解，減少矛盾，確保項目目標順利實現(xiàn)的手段

二、案例分析

沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首

沃爾瑪?shù)膱F隊建設之道：

美國沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一?！?/p>

溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流。

沃爾瑪公司總部設在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時

間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務指標。在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。管理界有許多關(guān)于團隊建設的理念和方法，但都過于抽象或復雜，搞得“團隊建設”神秘兮兮的，其實“團隊建設”不過是管理工作中的一項而已，并沒有多少與眾不同的地方，都存在“務實”和“務虛”的成分，所謂“務實”就是物質(zhì)層面的東西，即表明團隊建設始終要從工作出發(fā)，以工作結(jié)尾；所謂“務虛”就是精神層面的事情，即團隊建設工作要搞好團隊內(nèi)人際關(guān)系，要始終關(guān)注人在工作過程中的感受，想方設法提高他們的工作滿意度。有一個不好的傾向是其一是許多人認為團隊建設就是和稀泥，只要大伙高高興興就是了，這是大錯特錯，如果只會做人不會做事，團隊必定烏煙瘴氣。

沃爾瑪特別重視管理者在團隊建設中核心作用，一個好的領(lǐng)導能夠?qū)⒁恢з醯年犖樽兂墒繗飧甙?、富有?zhàn)斗精神的團隊，而一個不好的領(lǐng)導足夠摧毀一支威武之師。權(quán)變管理理論認為領(lǐng)導力由“領(lǐng)導、環(huán)境、下屬”互動決定，領(lǐng)導給予什么樣的領(lǐng)導方式取決于下屬綜合素質(zhì)和具體工作環(huán)境。在沃爾瑪我們有兩種領(lǐng)導方式可供實施，即“指南針式”和“地圖式”領(lǐng)導方式。針對那些新入門、技能較差、綜合能力較低的員工，領(lǐng)導者要施以“地圖式”領(lǐng)導方式，要手把手的教會他們技能、非常詳細地告訴他們工作目標和要求、經(jīng)常給予工作支持，否則他們永遠到達不了“目的地”；而對于那些能力、經(jīng)驗、動力都較高的員工則只須施以“指南針式”領(lǐng)導方式，告訴他們你的期望，給予恰當?shù)墓膭?，他們就會象獅子一樣沖向陣地。

沃爾瑪特別擅長員工士氣的塑造，只要我們的員工有較好的表現(xiàn)，那怕僅僅是一個天才的思想，管理者都會立刻作出積極的反饋，然后“公開的大聲的”表揚我們的同事，并號召全體同仁效仿。管理層的這種“以小見大”的認可會極大的鼓舞我們的同事追求卓越，并成為他們長期的工作動力。相反有時我們的同事犯了錯誤，我們管理層則會小心的呵護員工“已經(jīng)受傷”的心靈，盡量避免在公眾場合批評他，而是把他叫到?jīng)]人的角落，幫他分析失誤的原因，幫他找到改進工作的方法，減輕他的心理負擔，當然最后該處罰還得處罰。以上做法在沃爾瑪我們稱之為“大聲表揚、小聲批評”。在沃爾瑪我們較少物質(zhì)獎勵，我曾經(jīng)得過促銷比賽第一名，但只獎勵了一個10元左右的筆記本，實在無足輕重?？墒俏覀兊目偨?jīng)理卻用10分鐘時間“狠狠地”表揚了我的工作精神和方法，并給我發(fā)了一個獎狀，然后又和我合影，最后還讓我給大伙講幾句，這中“招待”讓人很受用。沃爾瑪認為“物質(zhì)激勵”很容易把員工引導至“唯利是圖”的不軌之路，結(jié)果就破壞了團隊的正氣，而精神獎勵更會使團

隊積極向上！沃爾瑪就是這樣“小處著手，大處著眼”，不斷的積累員工對企業(yè)的滿意度。士氣有正有負，如同月有陰晴。如果員工有怨氣得不到發(fā)泄，也會導致團隊氣氛緊張，沃爾瑪為此專門設置一些“向上” 溝通的渠道。我們有個“門戶開放”政策，大致的意思是員工如果覺得不滿意可以向直接上級的任意上級溝通，比如通過總裁信箱、總裁熱線、人事總監(jiān)熱線、區(qū)域總監(jiān)熱線，當然員工也可以直接走進任何更高管理層的辦公室，向他訴說自己的“糟糕的心情”，而不用擔心會受到報復或打擊。另外沃爾瑪還有比如“草根會議”和“人事面談”等由人力資源部門組織的管理層不在現(xiàn)場的保密的溝通方式，來了解員工對企業(yè)、管理層的看法。當然這些越級溝通方式并不能得到跨級領(lǐng)導的直接指示，但他一定會給到一些中立的不帶偏見的意見讓員工和其領(lǐng)導親自解決，當然員工會得到跨級領(lǐng)導“持續(xù)保持關(guān)注”直到員工滿意為止的承諾。

現(xiàn)在許多企業(yè)都會有這樣那樣的一些績效考核,但一般都是走形式主義。所謂的“績效考核”只能說“好”，不能說“壞”，而且還要一樣好，否則就會導致無窮無盡的人事斗爭，這種考核不但達不到明查績效的目的，而且會嚴重破壞團隊的凝聚力。但是在沃爾瑪我們的人事考核相對比較正規(guī)，不僅能夠會考核出一些“后進”的苗子，而且提升團隊的凝聚力，這就是區(qū)別所在，因為在沃爾瑪我們要求為每一個員工建立一份工作檔案，其中記錄著每一個員工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我們會在事發(fā)當時和當事人進行面談，然后大家要就面談的事宜雙方簽字，以免事后做考核的時候員工說管理層秋后算帳或信口開河，沃爾瑪在做績效考核時一般都會附具體的案例，以表明“考核是以事實為依據(jù)”的。而員工如果知道自己沒有被管理層所“迫害”的話，一般而言還是心服口服，這樣反而會增強員工對團隊的信任度。

當然沃爾瑪也在管理上因為團隊溝通上出現(xiàn)過一些問題導致：物流系統(tǒng)失靈； 供貨商關(guān)系不暢； 低價不低； 會員店遇冷；公關(guān)失策等問題。但是后來由于制定了合理的制度，優(yōu)化了溝通是效率更佳。

后來沃爾瑪采取的團隊溝通方式：（1）、溝通前把概念澄清。

（2）、放出信息的人確定溝通目標。

（3）、研究環(huán)境和性格等情況。

（4）、聽取他人的意見，計劃溝通內(nèi)容。

（5）、及時獲取下屬的反饋。

（6）、既要注意切合當前的需要，又要注意長遠目標的配合。

（7）、言行一致。

（8）、聽取他人的意見要專心，真正明了對方的原意。

（9）、學會換位思考，提高全局意識和協(xié)作意識。

（10）、本著對工作高度負責的態(tài)度和對事不對人的態(tài)度對待溝通與協(xié)作。

值得一提的是，突破溝通障礙，還有依賴于企業(yè)管理者是否在管理活動中潛心去做。

如果企業(yè)管理者能把管理的過程視為溝通的過程，視為相互間不斷回旋的過程，把訓斥和命令轉(zhuǎn)為留心與傾聽，像小貓小狗一樣在長斯的接觸中找機會增進了解，養(yǎng)成換位思考的習慣，學會使用多種表現(xiàn)路徑，就可誘發(fā)和調(diào)動員工積極的心態(tài)，達成溝通平臺，換來“以心換心”、“以誠換誠”的良好溝通。

從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識的重要部分，是員工激勵的重要源泉。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵作用，企業(yè)管理者會發(fā)現(xiàn)對員工的最大幫助就是心存感激。沃爾瑪做到了，所以它就克服了困難，取得了現(xiàn)在的成績。

三、個人分析

從本人經(jīng)歷沃爾瑪?shù)膯T工來看，絕大多數(shù)人非常在意沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)經(jīng)歷，那是一段令人難忘的過程，他們除了錢少了點外，工作的滿意度一直很高，沃爾瑪中國自1996年進入中國以來連續(xù)多年被評為最佳雇主，這是一個怎樣的稱謂呢？看一看上面的名單就知道，比如微軟、三星等，它是專門以員工滿意度為主評審依據(jù)的。許多人會問為什么沃爾瑪錢少還能產(chǎn)生如此高的滿意度呢？我給出的答案是“團隊建設”和“團隊溝通”。

溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪?shù)膯T工為什么在工資較低的情況下還依然對自己的團隊，企業(yè)有如此高的滿意度。那就是因為沃爾瑪團隊建設管理上面，在溝通這一方面給予了非常的重視。

總裁薩姆?沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一。” 溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實，共同參與，讓大家都知道事實的真相。這樣才能統(tǒng)一思想認識，從而解決問題。

四、通過對沃爾瑪?shù)姆治鰧ξ覀兊膯⑹荆?/p>

1、團隊溝通的職業(yè)意識

要成為職業(yè)人，你需要具備的職業(yè)意識主要有：角色意識、目的意識、問題意識、行動意識、變革意識、計劃意識、短板意識、客戶意識、成本意識、利潤意識、市場意識、營銷意識、經(jīng)營意識、戰(zhàn)略意識、效率意識、質(zhì)量意識、責任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、服務意識、完美意識、細節(jié)意識、舍棄意識、系統(tǒng)意識、健康意識、危機意識、人才意識??

2、團隊溝通的職業(yè)心態(tài)

成為職業(yè)人，你需要具備的職業(yè)心態(tài)主要有：積極的心態(tài)、主動的心態(tài)、空杯的心態(tài)、雙贏的心態(tài)、包容的心態(tài)、自信的心態(tài)、給予的心態(tài)、行動的心態(tài)、學習的心態(tài)、老板的心態(tài)、羞恥的心態(tài)、奉獻的心態(tài)、服從的心態(tài)、競爭的心態(tài)、專注的心態(tài)、感恩的心態(tài)??

3、團隊溝通的職業(yè)道德

職業(yè)道德是指從事一定職業(yè)勞動的人們，在特定的工作和勞動中以其內(nèi)心信念和特殊社會手段來維系的，以善惡進行評價的心理意識、行為原則和行為規(guī)范的總和，它是人們在從事職業(yè)的過程中形成的一種內(nèi)在的、非強制性的約束機制。譚小芳認為，職業(yè)道德是事業(yè)成功的保證，職業(yè)人必備職業(yè)道德。職業(yè)道德主要內(nèi)容：愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會??

4、團隊溝通的職業(yè)行為

職業(yè)行為包含職業(yè)人對工作、對企業(yè)、對老板、對同事、對客戶、對自己等

方面的行為規(guī)范。堅守這些職業(yè)行為，就是你職業(yè)化心態(tài)素質(zhì)的成熟表現(xiàn)。

5、團隊溝通的職業(yè)技能

職業(yè)技能是工作崗位對工作者專業(yè)技能的要求，職業(yè)化心態(tài)必備職業(yè)技能主要有：角色認知、正確工作觀與企業(yè)觀、科學工作方法、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、專業(yè)形象與商務禮儀、高效溝通技巧、高效時間管理、商務寫作技巧、團隊建設與團隊精神、人際關(guān)系處理技巧、商務談判技巧、演講技巧、會議管理技巧、客戶服務技巧、情緒控制技巧、壓力管理技巧、高效學習技巧、激勵能力提升、執(zhí)行能力??

五、我們在生活中怎樣激發(fā)團隊溝通合作？

我們在日常生活中，也必須做好與身邊的人溝通。把我們的所學用在真正的生活中去，做到理論與實踐相結(jié)合。雖然團隊溝通合作會產(chǎn)生力量，但這種力量的凝聚只是一時的現(xiàn)象還是具有永久性，這就必須視激發(fā)合作的動機而定了。若成員之間的合作是以自愿性的動機為基礎(chǔ)時，那么，在此動機消失之前，團隊溝通合作必然會產(chǎn)生持久性的力量。

真正的團隊溝通合作必須以別人“心甘情愿與你合作”作為基礎(chǔ)，而你也應該表現(xiàn)出你的合作動機，并對合作關(guān)系的任何變化抱著警覺的態(tài)度。團隊溝通合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決于各成員的態(tài)度，但是，維系成員之間的合作關(guān)系卻是你責無旁貸的工作。如何激發(fā)團隊溝通的合作精神

企業(yè)家最困難的工作，是讓他的部屬及員工凝聚于向心力，互相合作。能夠做到這一點，必定是同行中的佼佼者。深得人心的領(lǐng)導者、經(jīng)理及軍事指揮官，都了解并且能夠激勵部屬，為完成共同的目標而努力。能夠把別人的心結(jié)合在一起，就能成為領(lǐng)導者。

在充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)社會里，人們很容易陷入個人思想的漩渦中。然而，單干的時代已經(jīng)過去，沒有一個單一的公司或個人能夠擁有他所需要的全部資源并完成所有的事情。成功青睞于那些懂得如何將人們團結(jié)起來，利用創(chuàng)造性和多樣化思維創(chuàng)造奇跡的人。這種理念隱含在合作的力量當中并已成為一種藝術(shù)。

我們現(xiàn)在處于大學學習時期，在學校也要學會如何更好的與別人溝通，在團隊里發(fā)揮自己的最大作用。將來步入到社會上我們也算的上有理論的人，更應該把我們的所學運用在實踐中。

第五篇：核心高管離職案例解析

核心高管離職案例分析

首先，MBT公司核心高管李劍鋒離職，其根源在公司的決策層，吳則平作為MBT公司的CEO，如案例中所述領(lǐng)導能力、決策水平有非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。

其次，公司對李劍鋒離職所采取的3項應對措施存在明顯的不足。具體對策：

1、立刻批準李劍鋒離職；

2、與李劍鋒面談了解原因，并要求善后；

3、宣布公司原則上從內(nèi)部選拔高管；并公布市場研究報告及下一經(jīng)營計劃；

4、立即家訪胡鼎；

5、找律師咨詢同業(yè)競業(yè)限制，準備法律訴訟。具體分析：

1、從案例中來看，作為營運總監(jiān)的李劍鋒長于談判和深層公關(guān)，這樣的人一般個性沉穩(wěn)，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。因此應立刻批準他的辭職申請，一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。

2、作為CEO吳則平一手提拔和培養(yǎng)的核心高管突然離職，李劍鋒理應對吳則平及公司有個交代。與李劍鋒的面談目的有兩個，首先弄清楚原因，然后要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職后遺癥。例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理后遺癥上，李劍鋒可以成為同盟者。

3、對李劍鋒離職后運營總監(jiān)職位的空缺，公開宣布公司原則上將從內(nèi)部選拔產(chǎn)生。公布此項政策，可以穩(wěn)定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進“空降兵”。那樣只會讓已經(jīng)充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的骨干隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標是找一個能保持MBT暫時穩(wěn)定的人，而不是外部挖掘人才。同時公布市場研究報告及下一經(jīng)營計劃，市場研究報告要表明MBT與PPT比較所具有的優(yōu)勢，下一經(jīng)營計劃要提出一個激動人心的目標。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩(wěn)定軍心，也可以轉(zhuǎn)移大家的注意力。

4、作為公司運營事務的第二號任務，胡鼎是接替李劍鋒較為合適的人選?，F(xiàn)胡鼎家里出事了，CEO吳則平應該立刻家訪胡兵，表達慰問和關(guān)心，除了不能許諾胡鼎接替李劍鋒，什么都可以談，尤其要談MBT的發(fā)展前景、胡鼎的貢獻。

5、找律師咨詢同業(yè)競業(yè)限制，準備法律訴訟。這事必須秘密進行，只是在做最壞的打算，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻采取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。同時也對其他

人形成威懾，不敢輕舉妄動。此舉也表明公司遵守行業(yè)規(guī)則，不會違規(guī)做出到同業(yè)公司高薪挖墻角的事情。

最后，避免類似公司核心高管、業(yè)務骨干人才流失，作為公司應著重做好以下兩個方面：

1、搭建一個領(lǐng)導能力強，決策水平高的領(lǐng)導班子。企業(yè)人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的經(jīng)營管理造成一定的影響和損失，領(lǐng)導的決策顯得尤為重要，如果讓員工察覺到連領(lǐng)導層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。

2、加強人才梯隊建設，建立企業(yè)自身的企業(yè)文化，強化凝聚力和向心力。企業(yè)應重點關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們搭建平臺，拓寬晉升渠道。不斷將核心人才的經(jīng)驗積累成企業(yè)的文化和知識，建立企業(yè)自身獨有的企業(yè)文化，這樣即使當他們離開企業(yè)時，也會會留下他們的知識經(jīng)驗，從而較大程度上弱化核心人才離職所帶來的損失。