第一篇：關(guān)于家樂(lè)福服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告

關(guān)于家樂(lè)福服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告

班級(jí)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)091組號(hào)：

組長(zhǎng)：葉凱

執(zhí)筆：方甲

組員：葉凱 方甲 毛圣威 白浩

2011年3月19號(hào)

關(guān)于家樂(lè)福服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告

1.前言

1963年，在離法國(guó)巴黎幾公里遠(yuǎn)的地方，家樂(lè)福的第一個(gè)店誕生了。經(jīng)過(guò)40年的不符按發(fā)展，整合與創(chuàng)新，到2000年，家樂(lè)福的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)滲透到歐洲，亞洲，美洲等26個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總店鋪數(shù)約9000個(gè)，雇員人數(shù)達(dá)24萬(wàn)人，每年服務(wù)的顧客量在2億人左右?！敦?cái)富》雜志在2002年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，家樂(lè)福以622億美元的銷(xiāo)售額名列第35為，2003年以650億美元銷(xiāo)售額名列第29位，成為全球第二大零售商。我們小組通過(guò)對(duì)寧波家樂(lè)福的員工進(jìn)行調(diào)查，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)文化進(jìn)行分析，試著研究為什么家樂(lè)福企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)能占有如此大的份額。由毛圣威，葉凱，方甲去詢(xún)問(wèn)員工，白浩記錄，對(duì)家樂(lè)福服務(wù)營(yíng)進(jìn)行調(diào)查報(bào)告

2.正文

2.1服務(wù)藍(lán)圖分析家樂(lè)福的服務(wù)設(shè)計(jì)

服務(wù)藍(lán)圖是描述企業(yè)整個(gè)服務(wù)流程, 以及相互關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)圖。由于服務(wù)的無(wú)形性, 描述和溝通服務(wù)很困難。因此, 要求所有人員(經(jīng)理人員、前臺(tái)人員和后勤人員)都應(yīng)按照顧客需求與期望的服務(wù)概念工作。而人們往往只關(guān)注一線(xiàn)員工的服務(wù)表現(xiàn), 對(duì)整個(gè)服務(wù)流程沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)。因此需要制定完善的服務(wù)藍(lán)圖來(lái)描述整個(gè)服務(wù)流程提高效率減小差距。

根據(jù)服務(wù)和服務(wù)流程的關(guān)系劃分，家樂(lè)福屬于低差異化服務(wù)（標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)），按照與顧客接觸程度劃分為直接顧客參與服務(wù)。家樂(lè)福屬于零售自選賣(mài)場(chǎng)性質(zhì)，所以從顧客到達(dá)店門(mén)口開(kāi)始，與顧客接觸的服務(wù)就已經(jīng)展開(kāi)了，這時(shí)首先與顧客接觸的是超市外的廣告展示，然后進(jìn)門(mén)有迎賓員。除了服務(wù)人員與顧客的直接接觸，賣(mài)場(chǎng)中的有形展示也是與顧客的間接接觸點(diǎn)，這些接觸點(diǎn)同樣影響著服務(wù)質(zhì)量，后臺(tái)人員對(duì)顧客需求的感知與迎合也格外重要，后臺(tái)人員要及時(shí)對(duì)銷(xiāo)售信息做出處理，分析顧客的需求變化，合理改變產(chǎn)品種類(lèi)和商品陳列，做到與顧客需求的良好互動(dòng)。

2.2家樂(lè)福超市的服務(wù)環(huán)境

每逢佳節(jié)，每個(gè)人走在路上都會(huì)有溫馨的感覺(jué)，這完全是營(yíng)造出來(lái)的效果，花團(tuán)錦簇、彩旗飄揚(yáng)。走進(jìn)家樂(lè)福超市就有一種溫馨的感覺(jué)，自然而然就會(huì)帶動(dòng)顧客去主動(dòng)的消費(fèi)

內(nèi)部環(huán)境：輕柔的音樂(lè)伴隨著顧客購(gòu)物全過(guò)程，醒目的特價(jià)標(biāo)簽吸引著顧客的購(gòu)物腳步，干凈衛(wèi)生的環(huán)境使顧客時(shí)刻有舒心的感受。尤其在節(jié)假日期間，會(huì)用大紅燈籠在超市內(nèi)部滿(mǎn)布，配以相應(yīng)節(jié)日的畫(huà)面圖片時(shí)刻映入你的眼簾。專(zhuān)門(mén)

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布置的節(jié)日購(gòu)物通道讓顧客享受購(gòu)物的方便與快捷。

外部環(huán)境：存車(chē)處、特惠商品公布區(qū)、特惠商品單頁(yè)發(fā)放區(qū)每個(gè)都比可少。節(jié)日時(shí)，節(jié)日祝福語(yǔ)懸掛在超市的入口處，大紅的燈籠在它的下面在召耀著顧客的到來(lái)。

在家樂(lè)福超市貨架排排站，輔以貨堆相稱(chēng)，合理地在利用著超市里面的購(gòu)物空間。商品有著分區(qū)；酒飲區(qū)、休閑區(qū)、散貨區(qū)、糧油區(qū)、五金區(qū)等等。在每一個(gè)分區(qū)里面都有各類(lèi)商品的區(qū)別。不論從顏色，還是從種類(lèi)都在每一個(gè)貨架上是考究擺放。讓消費(fèi)者盡情的挑選。店內(nèi)銷(xiāo)售較好的商品一般擺放在顧客伸手可觸的地方，總會(huì)保持貨物的充足。如果你找不到什么東西，超市里面的任何一個(gè)工作人員都會(huì)給你最大的幫助。

超市里有防損人員，保證顧客的購(gòu)物安全和超市里商品的安全；在購(gòu)物高峰期，超市廣播員會(huì)提醒每位顧客看好自己的小孩和隨身攜帶物品，并且開(kāi)啟全程監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)超市里的所有購(gòu)物區(qū)進(jìn)行監(jiān)控；導(dǎo)購(gòu)員時(shí)刻會(huì)整理自己的商品，以防不小心傷到顧客；超市盡量少用較高的貨架，盡量不把貨物擺放那么的高； 貨架上頂部存放的貨物擺放一定要整齊；超市里的安全通道明顯、時(shí)刻通暢；超市里面的防火設(shè)施比較齊全；

2.3家樂(lè)福超市的價(jià)格服務(wù)

家樂(lè)福的商品價(jià)格是以成本價(jià)加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、飲料、日用品類(lèi)為3%-5%,鮮活類(lèi)為17%,服裝類(lèi)為30%,玩具類(lèi)為20%,家具類(lèi)為20%-30%,家電類(lèi)為7%,文化用品類(lèi)為20%。家樂(lè)福始終有10%左右的低價(jià)商品,然而這10%的商品卻帶動(dòng)了它90%的正常價(jià)格商品的銷(xiāo)售。這些低價(jià)商品又主要以利潤(rùn)低、購(gòu)物頻率高、購(gòu)買(mǎi)量大的日用化妝品和食品飲料為主,一般的低價(jià)商品比正常價(jià)格低10%-20%。這也正切合了人們的敏感價(jià)格心理,通過(guò)這些低價(jià)品的誘惑,使得消費(fèi)者對(duì)家樂(lè)福更是情有獨(dú)鐘。家樂(lè)福在店慶和一些節(jié)日活動(dòng)期間還會(huì)采用一些特低價(jià)策略。如在店慶期間,一輛自行車(chē)僅售396元,而進(jìn)價(jià)則為392元,最后與廠(chǎng)家結(jié)算時(shí)平均每輛車(chē)的利潤(rùn)僅0.5元。一種休閑沙發(fā)正常售價(jià)779元,此時(shí)也僅售599元。這些特價(jià)商品,強(qiáng)烈刺激了顧客的購(gòu)買(mǎi)欲。

2.4家樂(lè)福的服務(wù)理念：以人為本

家樂(lè)福尤其要重視對(duì)直接接觸顧客的一線(xiàn)員工的教育和培訓(xùn), 讓他們充分理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的總體目標(biāo), 增強(qiáng)他們?yōu)轭櫩头?wù)的責(zé)任感和真誠(chéng)的愛(ài)心, 并注意培養(yǎng)他們同顧客打交道、與顧客建立良好關(guān)系等方面的高層次技能。

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2.5家樂(lè)福的服務(wù)質(zhì)量管理

讓顧客滿(mǎn)意是企業(yè)贏得顧客, 并保持顧客的關(guān)鍵,而影響顧客滿(mǎn)意與否的關(guān)鍵是產(chǎn)品質(zhì)量的高低。對(duì)于提供無(wú)形產(chǎn)品的服務(wù)企業(yè),顧客對(duì)其服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)既包括:企業(yè)提供的基本服務(wù)之外的服務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容, 還包括企業(yè)提供的各種服務(wù)項(xiàng)目的具體質(zhì)量。美國(guó)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家瓦拉瑞 爾 A.澤絲曼爾和瑪 麗.喬.比特 納將服務(wù)質(zhì)量定義為:顧客對(duì)服務(wù)的期望與顧客接受后實(shí)際感知到的服務(wù)間的差距, 即服務(wù)質(zhì)量 =感知的服務(wù)-期望的服務(wù)。

2.6家樂(lè)福的服務(wù)設(shè)施建設(shè)

選址對(duì)零售商業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，家樂(lè)湢在中國(guó)市場(chǎng)超越沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)關(guān)鍵原因在于其鮮明的選址布局策略。家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)十年多。一直選擇在客流量非常大的繁華商業(yè)旺地開(kāi)店，家樂(lè)福的開(kāi)店選址更適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)城市居民的購(gòu)物活動(dòng)規(guī)律。相比之下沃爾瑪?shù)膽愤x擇卻多受人質(zhì)疑。沃爾瑪多選擇相對(duì)偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部，既不接近大的居民區(qū)，公共交通也不方便，結(jié)果限制了來(lái)店的客流量。因?yàn)樵谥袊?guó)城市中，人口居住集中，私家車(chē)還未進(jìn)入大多數(shù)家庭，人們的購(gòu)物消費(fèi)多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通便利的地方。

2.7家樂(lè)福的四維顧客服務(wù)體系

所有門(mén)店將陸續(xù)安裝“服務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查系統(tǒng)”，收集顧客的反饋信息，作為對(duì)門(mén)店考核的重要指標(biāo)，以督促門(mén)店不斷改進(jìn)和優(yōu)化服務(wù)，提升管理水平?？鐕?guó)連鎖企業(yè)家樂(lè)福10日在此間為首批10位社會(huì)監(jiān)督員頒發(fā)聘書(shū)，正式引入社會(huì)監(jiān)督機(jī)制。根據(jù)計(jì)劃，家樂(lè)福在華東地區(qū)的社會(huì)監(jiān)督員人數(shù)將達(dá)到100位。存在的問(wèn)題

前不久，家樂(lè)福爆出欺詐門(mén)事件，主要問(wèn)題如下：

1.虛構(gòu)原價(jià)，比如，長(zhǎng)春市家樂(lè)福新民店銷(xiāo)售“七匹狼男士全棉橫條時(shí)尚內(nèi)衣套”，價(jià)簽標(biāo)示原價(jià)每套 169元、促銷(xiāo)價(jià)每套50.70元，經(jīng)查實(shí)原價(jià)應(yīng)為每套119元；

2.低價(jià)招徠顧客高價(jià)結(jié)算，比如上海市家樂(lè)福南翔店銷(xiāo)售丁香吉祥茶壺，價(jià)簽標(biāo)示每套 36.90元，實(shí)際結(jié)算價(jià)每套66元。

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3.不履行價(jià)格承諾，如昆明市家樂(lè)福白云店銷(xiāo)售老樹(shù)普洱茶，宣傳海報(bào)標(biāo)價(jià)為每盒60元，實(shí)際結(jié)算價(jià)為每盒120元

4.是誤導(dǎo)性?xún)r(jià)格標(biāo)示，如昆明市家樂(lè)福世紀(jì)城店銷(xiāo)售特色魷魚(yú)絲，銷(xiāo)售價(jià)格為每袋138元，價(jià)簽標(biāo)示時(shí)用大號(hào)字體標(biāo)示“13”，用小號(hào)字體標(biāo)示“8.0”, 誘導(dǎo)消費(fèi)者誤認(rèn)為銷(xiāo)售價(jià)格為每 袋13.80元。

4.建議

在當(dāng)今社會(huì)，零售業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。如何才能這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中勝出，關(guān)鍵點(diǎn)就在于服務(wù)。一個(gè)企業(yè)服務(wù)的好壞往往關(guān)系著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。家樂(lè)福要想能更進(jìn)一步的發(fā)展，應(yīng)該要提高員工的服務(wù)素質(zhì)，同時(shí)對(duì)超市產(chǎn)品標(biāo)價(jià)要明碼，不能進(jìn)行欺詐。要重視對(duì)直接接觸顧客的一線(xiàn)員工的教育和培訓(xùn), 讓他們充分理解和領(lǐng)會(huì)企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的總體目標(biāo), 增強(qiáng)他們?yōu)轭櫩头?wù)的責(zé)任感和真誠(chéng)的愛(ài)心, 并注意培養(yǎng)他們同顧客打交道、與顧客建立良好關(guān)系等方面的高層次技能。

5.總結(jié)

家樂(lè)福于1969年開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，目前在世界上31個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有一萬(wàn)多家銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店、便利店、倉(cāng)儲(chǔ)式商店與電子商務(wù)，集團(tuán)的50萬(wàn)名員工正致力于為20億消費(fèi)者服務(wù)。家樂(lè)福的服務(wù)理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購(gòu)物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類(lèi)消費(fèi)品。家樂(lè)福對(duì)顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類(lèi)、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。家樂(lè)福力爭(zhēng)通過(guò)自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購(gòu)物場(chǎng)所，為消費(fèi)者帶來(lái)更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。

6.參考文獻(xiàn)

1.Marisa Wang 《家樂(lè)福服務(wù)模式淺析》 來(lái)源：http://

2.趙琪 《家樂(lè)福困境及服務(wù)模式變革》 來(lái)源中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)，發(fā)表于2010-06-02

3.王晗《沃爾瑪模式vs家樂(lè)福模式》來(lái)源：企業(yè)導(dǎo)報(bào)·上半月 2010年第1期

第二篇：家樂(lè)福調(diào)查報(bào)告

2010年4月10日，我們小組的成員來(lái)到青島家樂(lè)福位于香港中路的名達(dá)店，對(duì)其的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。下面是從消費(fèi)者的角度對(duì)此進(jìn)行調(diào)查后的結(jié)果和分析。

通過(guò)對(duì)當(dāng)時(shí)在家樂(lè)福購(gòu)物的消費(fèi)者進(jìn)行抽樣問(wèn)卷調(diào)查，我們總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，家樂(lè)福吸引消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)物的原因有以下幾點(diǎn)：

1． 商品價(jià)格便宜。（這幾乎是每個(gè)接受調(diào)查的消費(fèi)者認(rèn)同的一點(diǎn)）

2． 交通比較便捷。

3． 貨品齊全且質(zhì)量較好。

4． 服務(wù)態(tài)度不錯(cuò)。

從以上的調(diào)查結(jié)果，我們可以分析得出，家樂(lè)福能成為全球第二大零售企業(yè)，中國(guó)第一大零售企業(yè)是有理由的，它在經(jīng)營(yíng)管理上能比較充分地考慮到消費(fèi)者的購(gòu)物需求，并給予滿(mǎn)足。這與家樂(lè)福想成為“消費(fèi)者的家”的宗旨也是相切合的。

但為什么家樂(lè)福會(huì)相繼退出日本和香港的市場(chǎng)？我們?nèi)耘f從消費(fèi)者的角度深究下去，發(fā)現(xiàn)——“成也蕭何，敗也蕭何”，即家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)管理的成功之處也是它失敗的根源。

首先，我們分析，為什么家樂(lè)福能做到消費(fèi)者所需的物美價(jià)廉？家樂(lè)福的最大特色是通過(guò)與生產(chǎn)企業(yè)直接交易的方式，實(shí)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)便宜2至5成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。另外，便是連鎖經(jīng)營(yíng)模式。連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，即統(tǒng)一進(jìn)貨形成的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，這也是維護(hù)低價(jià)格政策的手段之一。這兩點(diǎn)本無(wú)大礙，但由于家樂(lè)福的盈利模式是收取通路費(fèi)用，俗稱(chēng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。企業(yè)如果想要進(jìn)家樂(lè)福，需要交納的服務(wù)名目即費(fèi)用就占了將近十頁(yè)的篇幅，包括特色促銷(xiāo)活動(dòng)、店內(nèi)旺銷(xiāo)位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)份額一共六大門(mén)類(lèi)，初步計(jì)算家樂(lè)福向有的供應(yīng)商收取的各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)達(dá)到其在家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)所實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%。因此，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，他們既要提供低價(jià)，又要支付這種種費(fèi)用，導(dǎo)致他們本身的盈利不足，甚至虧本。因此這樣的經(jīng)營(yíng)管理思路使得家樂(lè)福與供應(yīng)商的關(guān)系一直顯得很緊張，供應(yīng)商不愿再為其供貨也在情理之中。

另外，家樂(lè)福在被調(diào)查者心中的交通比較便捷這點(diǎn)其實(shí)與實(shí)際上并不完全符合。家樂(lè)福的口號(hào)是郊區(qū)包圍市中心，一般店址都選擇在離市中心20公里，1小時(shí)車(chē)程范圍內(nèi)，其特點(diǎn)是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭(zhēng)奪一部分顧客。因此，我們調(diào)查的那個(gè)家樂(lè)福屬于一個(gè)例外，由于青島城市中心的轉(zhuǎn)移，使得家樂(lè)福原本建造的屬于郊區(qū)的位置，變成了經(jīng)濟(jì)繁華的地段。因此，從一般性角度來(lái)看，家樂(lè)福的選址上，只是對(duì)一部分人比較便捷，而對(duì)于大多數(shù)在城市中心生活的人來(lái)說(shuō)不算便捷。因此，對(duì)于許多忙碌的人來(lái)說(shuō)，處于城市邊緣的家樂(lè)福并不是他們購(gòu)物最好的選擇之處。因此，家樂(lè)?？赡芰魇У袅撕艽笠徊糠值念櫩?，尤其是建在快節(jié)奏的城市里。

再者，家樂(lè)福屬于物品齊全的大超市，這本來(lái)也是優(yōu)勢(shì)，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們消費(fèi)水平的提高，人們的消費(fèi)理念發(fā)生改變，開(kāi)始追求個(gè)性化和特色化，因此品類(lèi)齊全、價(jià)格低廉的大超市無(wú)法與專(zhuān)業(yè)和價(jià)格細(xì)分程度相對(duì)較高的專(zhuān)賣(mài)店競(jìng)爭(zhēng)。在此背景下，家樂(lè)福仍固守薄利多銷(xiāo)策略，在許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)就顯示出其劣勢(shì)。

由家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)管理看出，一個(gè)企業(yè)的成敗，在于它的經(jīng)營(yíng)管理模式是否與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)大流相符合，企業(yè)不能追求單一的經(jīng)營(yíng)管理方法，而應(yīng)該因地制宜，調(diào)節(jié)以順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第三篇：家樂(lè)福營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略大匯總

作為全球第二大零售商，家樂(lè)福從一個(gè)經(jīng)營(yíng)面積2500平方米的店鋪發(fā)展為全球連鎖的跨國(guó)公司，這與家樂(lè)福始終不渝地堅(jiān)持營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略有很大的關(guān)系，本文就匯總了家樂(lè)福的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，可供參考。

一、超大規(guī)模策略

1963年6月15日，當(dāng)家樂(lè)福創(chuàng)始人法國(guó)人馬塞爾?富尼埃在距巴黎25公里的南郊開(kāi)了一家經(jīng)營(yíng)面積過(guò)2500平方米，并設(shè)有500個(gè)停車(chē)位的名為家樂(lè)福的大店鋪時(shí)，不少零售業(yè)士認(rèn)為富尼埃先生是異想天開(kāi)，不可能獲得成功。長(zhǎng)期以來(lái)的經(jīng)驗(yàn)讓零售界有一種共識(shí)：超級(jí)市場(chǎng)不宜開(kāi)得太大，因?yàn)槿绻坏┠繕?biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級(jí)市場(chǎng)規(guī)模要求，別說(shuō)贏利，就是正常經(jīng)營(yíng)都難以維持。另外，投資大，所冒風(fēng)險(xiǎn)自然就大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，投資者將損失摻重，然而富尼埃卻不這樣認(rèn)為在他看來(lái)，只有將超市向大規(guī)模，才能滿(mǎn)足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規(guī)模的銷(xiāo)售，可以讓家樂(lè)福從大規(guī)模采購(gòu)中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂(lè)福這種巨型超市也更具優(yōu)勢(shì)，從而降低成本。另外，家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)品種規(guī)模大繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂(lè)福的低價(jià)格和品類(lèi)繁多的商品，對(duì)顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。家樂(lè)福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，位于法國(guó)的圖盧茲的一家家樂(lè)福店，占地面積達(dá)24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場(chǎng)內(nèi)購(gòu)物。二是停車(chē)場(chǎng)大，家樂(lè)福在停車(chē)場(chǎng)設(shè)置上堅(jiān)持第100平方米營(yíng)業(yè)面積，就有20車(chē)位，具目的專(zhuān)為運(yùn)來(lái)購(gòu)物顧客預(yù)備的。三是收款臺(tái)多。為了減少顧客時(shí)間，家樂(lè)福每200平方米面積就設(shè)量一個(gè)出口收款臺(tái)，保證了商場(chǎng)沒(méi)有擁擠感。四是服務(wù)范圍大，家樂(lè)福為顧客提供了一攬子服務(wù)，走進(jìn)家樂(lè)福，除了能賣(mài)到滿(mǎn)意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂(lè)、即使是帶小孩也不用愁，購(gòu)物時(shí)，你可以將具安量在店內(nèi)臨時(shí)托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付等服務(wù)。

二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略

面對(duì)國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)空間，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以級(jí)政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂(lè)福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的跨國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙，家樂(lè)福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國(guó)家。因?yàn)樵诩覙?lè)?？磥?lái)，因?yàn)檫@些國(guó)家與法國(guó)毗鄰，在地理文化、習(xí)俗等方面與法國(guó)比較接近，相對(duì)而言，進(jìn)入較為容易。隨后，家樂(lè)福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。

家樂(lè)福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個(gè)“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷(xiāo)售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上，家樂(lè)福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國(guó)、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷(xiāo)售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂(lè)福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，并且具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。在法國(guó)、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國(guó)家，家樂(lè)福已成為第一大零售商。同時(shí)，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營(yíng)格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂(lè)福獲益匪淺。如家樂(lè)福在臺(tái)灣豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國(guó)大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。

三、低廉價(jià)格策略

低價(jià)格一直是家樂(lè)福賴(lài)以成功的一大法寶。家樂(lè)福一直努力通過(guò)各種銷(xiāo)售渠道來(lái)控制、降低成本。

首先，家樂(lè)福大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過(guò)大規(guī)模、大批量的采購(gòu)，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。

其次，家樂(lè)福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的全同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個(gè)短時(shí)間，尤其是貨賣(mài)得越快，供應(yīng)商往家樂(lè)福里投入的錢(qián)就越多，家樂(lè)福就像鯉魚(yú)般吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地，家樂(lè)福的自有流動(dòng)資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂(lè)福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂(lè)福銷(xiāo)售量大，付款信譽(yù)好，可接納的品種多，這是旁人無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。另名家樂(lè)福還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，供應(yīng)商為了賺錢(qián)也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

第三，家樂(lè)福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂(lè)福擁有強(qiáng)大的采購(gòu)能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本。

另外，在選擇商品上，家樂(lè)福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會(huì)因不同的國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。如在中國(guó)，為滿(mǎn)足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購(gòu)買(mǎi);為迎合中國(guó)人“挑選”的需要，家樂(lè)福增加了貨架上的同類(lèi)商品的供應(yīng)量。商品的本土化還讓家樂(lè)福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本，家樂(lè)福還開(kāi)發(fā)了自有品牌的商品。

所有這一切，都是家樂(lè)福低價(jià)格策略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。有了這一切，家樂(lè)福才能時(shí)時(shí)保持低價(jià)，低得讓顧客心跳;有了這一切家樂(lè)福才會(huì)有許多特價(jià)跌破批發(fā)價(jià)的商品，對(duì)顧客具有極大的誘惑。

四、本土化與聯(lián)盟策略

本土化策略已成為跨國(guó)公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂(lè)福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。北京家樂(lè)福馬連道店店長(zhǎng)詹維仕認(rèn)為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)中去，因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗。家樂(lè)福每決定開(kāi)一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購(gòu)買(mǎi)力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂(lè)福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為：“一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。”在中?guó)，家樂(lè)福分店蔬菜的切法決不會(huì)是歐洲的橫切法，一定是中國(guó)的斜切法或豎切法。在巴西，家樂(lè)福的雞蛋決不會(huì)是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂(lè)福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購(gòu)買(mǎi)的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國(guó)，消費(fèi)者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛(ài)的商品，然后購(gòu)買(mǎi)。為迎合中國(guó)消費(fèi)者的這一愛(ài)“挑選”的習(xí)慣，家樂(lè)福的貨架上增加了同類(lèi)商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購(gòu)?？鐕?guó)零售業(yè)在新進(jìn)入一個(gè)國(guó)家或地區(qū)時(shí)，為獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌?chǎng)，往往會(huì)采取聯(lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂(lè)福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會(huì)積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)和關(guān)系。1989年，家樂(lè)福進(jìn)軍臺(tái)灣時(shí)，與統(tǒng)一企業(yè)合資開(kāi)辦了家樂(lè)福臺(tái)北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣的第一大食品廠(chǎng)商，這讓家樂(lè)福獲益匪淺。即使是在以后家樂(lè)福挺進(jìn)中國(guó)大陸城市：北京、武漢、成都等時(shí)，統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂(lè)福在宣傳、供貨以及促銷(xiāo)等方面的各種形式的大力支持。

五、趕超計(jì)劃策略

家樂(lè)福未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，2000年初家樂(lè)?？偛恐贫?005年以年的全球戰(zhàn)略部署。擴(kuò)大分店規(guī)模進(jìn)軍北美市場(chǎng)

家樂(lè)福受?chē)?guó)內(nèi)市場(chǎng)及政府的種種限制，其分店?duì)I業(yè)面積及營(yíng)業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補(bǔ)這一差距，家樂(lè)福推出“特級(jí)市場(chǎng)”計(jì)劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)摹俺?jí)中心”級(jí)分店。

北美，這個(gè)世界上購(gòu)買(mǎi)力最旺盛的市場(chǎng)，無(wú)論是從自身發(fā)展目標(biāo)，還是從趕超沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)來(lái)說(shuō)，對(duì)家樂(lè)福都極具誘惑力。家樂(lè)福此次計(jì)劃中就有一項(xiàng)以收購(gòu)為中心的北美擴(kuò)張計(jì)劃。拓展電子商務(wù)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)

在電子商務(wù)方面，家樂(lè)福的目標(biāo)是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融服務(wù)到下載各種服務(wù)的網(wǎng)上綜合性服務(wù)商。因此，為增加自己從事電子商務(wù)的實(shí)力，家樂(lè)福計(jì)劃3年投資9億美元與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門(mén)戶(hù)網(wǎng)站建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

第四篇：肯德基服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告

肯德基服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)查報(bào)告

20080520002 段秋生

摘要：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)顯著特征是服務(wù)業(yè)的蓬勃興起，其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位愈來(lái)愈重要，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的重要性日益突出，中國(guó)已經(jīng)加入WTO，外資企業(yè)紛紛搶灘中國(guó)，中外服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)將出現(xiàn)白熱化的態(tài)勢(shì)。服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)成為各行各業(yè)尤其是餐飲業(yè)追逐的熱點(diǎn)。對(duì)于餐飲業(yè)中的重要一員——快餐企業(yè)肯德基來(lái)說(shuō)，要想在激烈的快餐競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出則更需要加強(qiáng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。

關(guān)鍵字：服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)；問(wèn)題；原因；對(duì)策

21世紀(jì)，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為各行各業(yè)追逐的熱點(diǎn)。作為服務(wù)業(yè)重要一員的餐飲業(yè)，從她誕生之日起就與服務(wù)結(jié)下了不解之緣。餐飲業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，就是采取多種策略，整合餐廳內(nèi)外一切積極因素，充分發(fā)揮團(tuán)體優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造商機(jī)，經(jīng)營(yíng)顧客需求，使現(xiàn)有各類(lèi)資源達(dá)到最優(yōu)化配置，以期利潤(rùn)的最大化。新時(shí)期的餐飲業(yè)，極應(yīng)加強(qiáng)其“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)”的核心理念。而肯德基，作為餐飲業(yè)中的重要一員，要想在激烈的中西快餐對(duì)峙中脫穎而出則更離不開(kāi)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。

一、肯德基企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)存在的問(wèn)題

隨著國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的外國(guó)資本和企業(yè)進(jìn)入中國(guó)餐飲行業(yè)，洋快餐企業(yè)也與日俱增。但是，令我們遺憾的是，肯德基面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最常用的武器仍是食品創(chuàng)新與價(jià)格，他們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念還徘徊在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的階段，以傳統(tǒng)的4Ps（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)）理論來(lái)指導(dǎo)他們的日常經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)?？系禄谥袊?guó)本土，作為典型的顧客高度介入的服務(wù)業(yè)，有著明顯的服務(wù)產(chǎn)品特征，這導(dǎo)致了其營(yíng)銷(xiāo)推廣方式和側(cè)重點(diǎn)與產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)有著顯著的差異。十幾年的肯德基實(shí)踐和結(jié)果向我們表明，用傳統(tǒng)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的理論來(lái)指導(dǎo)快餐的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐，盡管在一定程度上給企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)和效益，但也給企業(yè)帶來(lái)了許多的問(wèn)題：

（一）肯德基在中國(guó)仍然受到排斥

隨著現(xiàn)代都市人生活節(jié)奏的不斷加快，人們對(duì)飲食要求開(kāi)始趨向簡(jiǎn)潔化和隨意化。年輕的白領(lǐng)經(jīng)常去快餐店享用自己的午餐；周末外出，西式快餐是年輕人吃飯的最佳選擇；節(jié)假日，西式快餐店人頭攢動(dòng)……可是在一些公共場(chǎng)所，我們也常聽(tīng)見(jiàn)有人責(zé)罵洋快餐如何沖擊本土餐飲，價(jià)格多么貴，還是垃圾食品，服務(wù)太西化等等?？梢?jiàn)，肯德基在中國(guó)仍然受到部分人的排斥，這些肆無(wú)忌憚地言語(yǔ)對(duì)其發(fā)展極為不利。

（二）服務(wù)缺乏差異和個(gè)性，肯德基只能“服務(wù)多數(shù)”

肯德基企業(yè)的服務(wù)讓國(guó)內(nèi)許多快餐企業(yè)驚嘆不已，我們承認(rèn)它的傲人之處，同時(shí)也指出它的不足。例如，快速服務(wù)本是洋快餐的特色，95%的顧客會(huì)因此而成為回頭客。但仍有不少顧客抱怨餐廳的快節(jié)奏，連音樂(lè)、說(shuō)話(huà)、走路都快。還有顧客投訴辣呼呼不夠辣，署條太咸等食品問(wèn)題。當(dāng)我們把這些意見(jiàn)向上反映時(shí)，餐廳回復(fù)：我們都是按標(biāo)準(zhǔn)做的，只要多數(shù)人滿(mǎn)意就可以了。如果肯德基的管理者知道“一個(gè)顧客背后有250個(gè)支持者”，那么對(duì)少數(shù)人的無(wú)動(dòng)于衷所帶來(lái)的危害是無(wú)法估量的。

（三）重視售中服務(wù)，忽視售前服務(wù)，難以吸引新顧客

肯德基員工和管理者都是工作在餐廳內(nèi)，追求他們所倡導(dǎo)的“顧客百分之百滿(mǎn)意”。他們強(qiáng)調(diào)“微笑服務(wù)”、強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)品質(zhì)，整潔優(yōu)雅的就餐環(huán)境是他們的致勝法寶，餐廳設(shè)備嚴(yán)格消

毒，炊具不銹鋼制作，顧客不必為衛(wèi)生問(wèn)題擔(dān)心。專(zhuān)門(mén)的兒童椅和兒童樂(lè)園為攜帶嬰幼兒的父母提供了方便。顧客根本不必為找調(diào)料、餐巾紙等雞毛蒜皮的小事煩神，唯一需要做的就是享受美味的食品和完善的服務(wù)。然而這一切只有當(dāng)你進(jìn)入餐廳成為他們的顧客后才能享受得到，即售中服務(wù)。由于洋快餐的相對(duì)陌生性和缺乏售前服務(wù)意識(shí)，新顧客對(duì)其所提供的服務(wù)在消費(fèi)之前會(huì)產(chǎn)生緊張感，而這會(huì)導(dǎo)致新顧客選擇其他熟悉的企業(yè)就餐以期減少實(shí)際體驗(yàn)和預(yù)期之間的差距。這樣長(zhǎng)期不能吸引新顧客，會(huì)導(dǎo)致顧客資源后勁不足。

（四）經(jīng)常出現(xiàn)服務(wù)重復(fù)或遺漏，成本加大，效率降低

一名餐廳接待員在做顧客訪(fǎng)談時(shí)，若訪(fǎng)上一位剛接受過(guò)其他接待員訪(fǎng)問(wèn)的顧客是一件非常尷尬的事，顧客喜歡熱情服務(wù)，但討厭被重復(fù)服務(wù)，尤其當(dāng)他趕時(shí)間時(shí)，接受兩次同樣但自己并不需要的服務(wù)不僅會(huì)招來(lái)顧客埋怨，也是浪費(fèi)員工的時(shí)間和精力。同樣如果一個(gè)需要幫忙拿紙巾或吸管的顧客卻找不到服務(wù)員，他會(huì)覺(jué)得被冷落而不滿(mǎn)。這些服務(wù)重復(fù)或遺漏的現(xiàn)象帶來(lái)的絕對(duì)是負(fù)面影響。

（五）標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)得不到貫徹落實(shí)

肯德基在很多方面講究標(biāo)準(zhǔn)，其主打食品永遠(yuǎn)是漢堡、薯?xiàng)l、可樂(lè)，即便有變化也只是原有基礎(chǔ)上的細(xì)微調(diào)整，如在漢堡中增加點(diǎn)雞肉。食品有嚴(yán)格的定量規(guī)定：漢堡包的直徑統(tǒng)一規(guī)定為25厘米，炸薯?xiàng)l的保存時(shí)間不得超過(guò) 7分鐘等。但遺憾的是，肯德基對(duì)于其所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)也無(wú)法貫徹落實(shí)。例如，餐廳要求收拾每一個(gè)餐盤(pán)后要噴消毒水并檫拭桌椅表面，但營(yíng)業(yè)高峰期很少有員工能夠按標(biāo)準(zhǔn)做。至于每隔一小時(shí)用殺菌洗手液洗至手腕以上并揉搓20秒的標(biāo)準(zhǔn)更是無(wú)人遵守。

二、洋快餐企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題之原因分析

（一）洋快餐忽視樹(shù)立本土形象與服務(wù)公眾

肯德基進(jìn)入中國(guó)之所以遭到排斥，一是因?yàn)闆](méi)有樹(shù)立起中國(guó)化公司的形象，沒(méi)有重視本土市場(chǎng)和世界各國(guó)市場(chǎng)的差別，認(rèn)為肯德基在中國(guó)還是物以稀為貴。他們雖然把握住了各國(guó)市場(chǎng)的大致需要：生活節(jié)奏的加快、顧客需要快捷的服務(wù)、清潔的環(huán)境和高質(zhì)量的食

品。卻忽略了一些細(xì)微而重要的需求：生活水平不同、消費(fèi)心理和習(xí)慣不同等。二是沒(méi)有“服務(wù)公眾”，中國(guó)人重感情，一旦接受了你的恩惠就會(huì)口軟，而肯德基沒(méi)有注重“施恩于社會(huì)”。

（二）肯德基過(guò)于重視標(biāo)準(zhǔn)難以滿(mǎn)足多樣化需求

肯德基非常講究標(biāo)準(zhǔn)，這使得服務(wù)彈性縮小，當(dāng)面對(duì)多樣和多變的服務(wù)需求時(shí)，往往束手無(wú)策。作為餐飲行業(yè)來(lái)講，人們進(jìn)餐廳用餐需求是多樣和多變的，有社交的、情感的、自我表現(xiàn)的需要，有的喜歡歡快，有的希望安靜，如果想用一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去滿(mǎn)足所有顧客，幾乎是不可能的。

（三）信息宣傳方式不對(duì)口，所謂的售前服務(wù)沒(méi)效果

肯德基餐廳花了很大功夫在店面POP設(shè)計(jì)上，他們?cè)噲D通過(guò)繁多的海報(bào)、燈箱、橫幅來(lái)向消費(fèi)者傳達(dá)最新的食品和促銷(xiāo)信息，但90%的顧客把這些信息看成是一種裝潢，他們的目光停留在上面的時(shí)間只有3-5秒。并且肯德基企業(yè)員工基本上工作在餐廳內(nèi)，很大程度上只能實(shí)現(xiàn)售中服務(wù),你只有走進(jìn)餐廳才能體會(huì)到服務(wù)員的殷勤服務(wù)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，真正走出去服務(wù)的員工只是去發(fā)優(yōu)惠券的。但由于缺乏有效的監(jiān)督與核實(shí)，來(lái)到餐廳的顧客還是沒(méi)有優(yōu)惠券，拿到優(yōu)惠券的卻很少來(lái)，所有努力付諸東流。

（四）一人多崗，全而不專(zhuān)，使得服務(wù)出現(xiàn)重復(fù)或遺漏

肯德基看重員工的全面發(fā)展和團(tuán)隊(duì)精神，所以對(duì)受聘員工的培訓(xùn)方案基本上沿著這兩個(gè)方面走。一個(gè)新的餐廳接待員要學(xué)習(xí)和掌握播音、店內(nèi)參觀、顧客訪(fǎng)談、物品資料的整理、記錄和行政，并且要求在當(dāng)班的七小時(shí)中完成這些；一個(gè)小小的服務(wù)員也必須學(xué)會(huì)所

有的煎、炸、烘、調(diào)等崗位，這樣每個(gè)人每天要做的事全而不專(zhuān)，多而不精。盡管強(qiáng)調(diào)需要團(tuán)隊(duì)合作和明確分工來(lái)完成，但由于團(tuán)隊(duì)中大家都要各自完成同樣繁多的任務(wù)，溝通和協(xié)調(diào)常常失效。

三、肯德基加強(qiáng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的對(duì)策

（一）樹(shù)立本土形象，積極參加公益活動(dòng)，服務(wù)公眾

服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)的是以動(dòng)制動(dòng)和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，尤其對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的肯德基來(lái)說(shuō)，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)本土化至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各國(guó)文化傳統(tǒng)、消費(fèi)水平、消費(fèi)模式、風(fēng)俗習(xí)慣等方面的特殊需求，制定符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的本土化的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)組合策略。

1、產(chǎn)品：肯德基的核心食品是漢堡、薯?xiàng)l和可樂(lè)，同時(shí)可以根據(jù)不同國(guó)家的消費(fèi)習(xí)慣稍作變化。

2、價(jià)格：根據(jù)市場(chǎng)情況，合理調(diào)整價(jià)格。

3、渠道：爭(zhēng)取擴(kuò)大以店內(nèi)為主，店外為輔的服務(wù)輻射面，不僅要顧客走進(jìn)來(lái)，更要員工走出去，并通過(guò)整合營(yíng)銷(xiāo)溝通拉近與消費(fèi)者的心理距離，在顧客的心目中樹(shù)立起一個(gè)中國(guó)化的公司形象，增強(qiáng)中國(guó)顧客對(duì)肯德基的品牌認(rèn)同。

4、促銷(xiāo)：從人員選擇、廣告、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系入手。餐廳員工最好是經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的當(dāng)?shù)厝?；廣告應(yīng)主要通過(guò)電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)來(lái)做，廣告主角應(yīng)是普通的中國(guó)老百姓，廣告要充滿(mǎn)人情味；營(yíng)業(yè)推廣主要利用價(jià)格折扣、優(yōu)惠券和贈(zèng)品；“取之于社會(huì)，用之于社會(huì)”應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期承諾和經(jīng)營(yíng)宗旨，積極支持本地公益事業(yè)。

（二）在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)差異化和個(gè)性化，學(xué)會(huì)傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)

快餐以滿(mǎn)足大眾化消費(fèi)需要為核心，講求衛(wèi)生、快捷和便利。服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化并不能滿(mǎn)足所有消費(fèi)者的不同需求，一成不變的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)喪失顧客，所以我們?cè)谥贫▏?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)以確保服務(wù)質(zhì)量趨于一致的同時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)服務(wù)的差異化和個(gè)性化。這就需要肯德基企業(yè)仔細(xì)收集顧客信息，建立顧客檔案，并根據(jù)顧客的喜好情況，為顧客提供差異和個(gè)性服務(wù)，使顧客產(chǎn)生心理上的滿(mǎn)足和對(duì)企業(yè)的好感，進(jìn)而培養(yǎng)顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。科學(xué)地傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)是我們更好的提供差異和個(gè)性服務(wù)的捷徑，讓消費(fèi)者自己告訴我們他需要怎樣的服務(wù)。

（三）信息先行，加強(qiáng)售前服務(wù)，吸引和留住顧客

為了吸引新顧客和留住老顧客，確保肯德基具有源源不斷的顧客流，餐廳在做好售中服務(wù)的同時(shí)要加強(qiáng)售前服務(wù)-顧客不消費(fèi)的時(shí)候依然為他提供資訊。

1、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作與伙伴溝通，明確內(nèi)部分工，各展所長(zhǎng)，做到專(zhuān)而精：洋快餐企業(yè)可以要求每一個(gè)員工學(xué)習(xí)多個(gè)崗位，但要有輕有重，個(gè)性突出，每個(gè)人不必每天做所有事，只要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)好，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么事，負(fù)責(zé)哪快區(qū)域就行了，然后每日輪換。

2、服務(wù)分離和調(diào)節(jié)：服務(wù)分離是指在服務(wù)過(guò)程中讓服務(wù)人員與消費(fèi)者實(shí)行部分地分離，也即服務(wù)半自助化。同時(shí)，由于餐飲服務(wù)是不能儲(chǔ)存的，易消失的，因此，我們可以通過(guò)對(duì)時(shí)間、空間和價(jià)格的調(diào)節(jié)來(lái)調(diào)節(jié)供求矛盾，以克服餐飲業(yè)不能用服務(wù)儲(chǔ)存來(lái)平衡供求矛盾的困難。

（五）專(zhuān)人專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練與“走動(dòng)式管理”相結(jié)合，貫徹落實(shí)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

1、用餐廳第一名的訓(xùn)練代表做服務(wù)培訓(xùn)勝過(guò)于讓他親自做服務(wù)，這樣可確保標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)地準(zhǔn)確傳遞。此外，我們還得利用訓(xùn)練簡(jiǎn)介和錄像之類(lèi)的方法輔助基本訓(xùn)練。

2、“走動(dòng)式管理”-管理者親臨第一線(xiàn)，不管以什么身份，神秘顧客也好，高級(jí)視察員也好，他們的任務(wù)就是督促和鼓勵(lì)員工，讓員工時(shí)刻提醒自己服務(wù)要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)殡S時(shí)有雙眼睛盯著自己，并以此作為員工晉升的依據(jù)。

第五篇：家樂(lè)福超市在中國(guó)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與策略分析

家樂(lè)福超市在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析

大綱

摘要

第一章 家樂(lè)福簡(jiǎn)介

第二章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析

2.1宏觀環(huán)境分析

2.1.1經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

2.1.2政治環(huán)境分析

2.1.3 法律環(huán)境分析

2.1.4技術(shù)環(huán)境分析

2.2微觀環(huán)境分析

2.2.1 行業(yè)背景

2.2.2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

第三章 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略分析

3.1優(yōu)勢(shì)分析

3.2劣勢(shì)分析.3機(jī)會(huì)分析.4威脅分析

第四章?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組合策略分析

4.1產(chǎn)品策略分析

4.1.1產(chǎn)品組合4.1.2產(chǎn)品采購(gòu)

4.2價(jià)格策略分析

4.2.1.大規(guī)模經(jīng)營(yíng)

4.2.2.本土化采購(gòu)

4.2.3.開(kāi)發(fā)自有品牌

4.2.4.繁華的商業(yè)環(huán)境

4.3地點(diǎn)策略分析

4.4促銷(xiāo)策略分析

4.4.1家樂(lè)福的促銷(xiāo)方式

4.4.2具體的促銷(xiāo)內(nèi)容

4.5服務(wù)人員

4.6有形展示

4.7服務(wù)承諾與服務(wù)質(zhì)量管理

第五章建議

第六章總結(jié)

參考文獻(xiàn)