第一篇：家樂福連鎖超市介紹

家樂福連鎖超市介紹

話說51年前，二戰(zhàn)之后的法國。各種機(jī)遇很多，尤其是零售業(yè)這一行業(yè)。

馬賽爾-富尼耶和路易-德福雷便伺機(jī)進(jìn)入了零售行業(yè)。

考慮到法國食品零售業(yè)的燦爛前景，以及法國一些大百貨商店售價(jià)高昂等因素，馬賽爾-富尼耶和路易-德福雷想到了一個(gè)主意：

結(jié)合“自助式銷售”，開設(shè)一家規(guī)模比超市還要大的超超市。

31960年，家樂福公司在法國首都——巴黎市的近郊，一個(gè)叫ParmelanHauteSavoie的地方開設(shè)了第一家商場，名叫“Carrefour”（家樂福）。

在這家商場里，商品種類多，分類細(xì)，服務(wù)好，價(jià)格低，所以商場一開業(yè)就獲得了巨大的成功，短短四天時(shí)間內(nèi)，商場的所有商品銷售一空4水到渠成——“Hypemarket（家樂福）”的誕生1963年，他們又開設(shè)了第二家商場。新開的商場商品種類更多，既有食品，也有非食品類的商品；同時(shí)，商品分類更細(xì)、選擇范圍更廣、商場的面積更大，商場內(nèi)顯得更加寬敞，2500平方米的商場內(nèi)設(shè)有12個(gè)收銀臺(tái)，商場同時(shí)還設(shè)有大面積的停車場，可以同時(shí)容納400輛車停放5家樂福的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略1969年，比利時(shí)成為家樂福離開敀土的首選之地。

1970年代中期開始，向歐洲以外國際市場的擴(kuò)展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時(shí)也是整個(gè)美洲的第一站。

1988年，家樂福決定迚軍美國，店址選在費(fèi)城郊外。

1995年中國第一家“家樂福”開張。

6家樂福的擴(kuò)張策略最初的國際擴(kuò)張，家樂福和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇槁?lián)手經(jīng)營。這種合作伙伴關(guān)系能夠很好地把家樂福的經(jīng)營理念及模式不當(dāng)?shù)靥囟ǖ纳唐饭┬桕P(guān)系、人際資源等優(yōu)勢結(jié)合在一起。

采取了下放管理權(quán)的辦法:每一家分店經(jīng)理在經(jīng)營中幾乎擁有完全自由的決定權(quán)。

7為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一家新店前，都要迚行細(xì)致的市場調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等，都在考察之列。一個(gè)小組迚行此項(xiàng)工作的同時(shí)，另一個(gè)小組便不當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，幵著手選擇商品供應(yīng)商物美價(jià)廉的簡單傳統(tǒng)在家樂福的經(jīng)營策略中始終丌變8迚入80年代，“大賣場”這種零售形式逐漸趨向成熟，成為法國最具優(yōu)勢的零售形式。

“家樂福”的品牌領(lǐng)導(dǎo)形成了法國零售業(yè)其丌可撼勱的地位。

9家樂福公司的管理層采用的是一套售價(jià)低廉、資金周轉(zhuǎn)快捷、開支少、權(quán)力分散的經(jīng)營和管理策略。策略對家樂福這一經(jīng)營模式是非常合適的

第二篇：連鎖超市經(jīng)營模式介紹

連鎖超市經(jīng)營模式介紹

連鎖超市經(jīng)營模式，超市生鮮經(jīng)營概念最早源于1996年進(jìn)入中國的外資零售企業(yè)，連鎖超市經(jīng)營模式 盡管這些企業(yè)來自世界各地、風(fēng)格各異，連鎖超市經(jīng)營模式 但是它們所經(jīng)營的本地化生鮮商品卻普遍為國內(nèi)消費(fèi)者所認(rèn)同。近年來國內(nèi)超市經(jīng)營生鮮食品以及焙烤類食品已呈流行之勢。

一、連鎖超市經(jīng)營模式 超市焙烤食品經(jīng)營的起源和銷售地位

目前超市生鮮經(jīng)營的商品結(jié)構(gòu)有生鮮三品和生鮮五品之說，生鮮三品緣于日系的“生鮮三品”，即：青果（蔬菜水果PRODUCE）、精肉（MEAT）、水產(chǎn)品（SEAFOOD），對這類商品基本上只做必要的保鮮和簡單整理就上架出售，未經(jīng)烹調(diào)、制作等深加工過程，因此可歸于生鮮類的初級(jí)產(chǎn)品。連鎖超市經(jīng)營模式 進(jìn)入90年代，在臺(tái)灣和香港的超市生鮮經(jīng)營又增加了常見的、由西式生鮮制品衍伸而來的面包（BAKERY）和熟食（DELI）制品等現(xiàn)場加工品類，由初級(jí)的“生鮮三品”和加工制品的面包、熟食共同組合為“生鮮五品”，由于香港的西式焙烤類食品和其它小點(diǎn)心花樣繁多，使得面包（BAKERY）很快在超市銷售中占據(jù)了一席之地，并與日配類商品中牛奶、奶酪和各種香腸食品形成了明顯的商品關(guān)聯(lián)。

雖然面包點(diǎn)心的售價(jià)不高，但是如果積少成多，焙烤食品銷售也可以創(chuàng)造出驚人的銷售額。在臺(tái)灣，小面包成就大生意，統(tǒng)一超商每年單是面包、土司、蛋糕，就可以賣出上億個(gè)，創(chuàng)造二、三億元臺(tái)幣以上銷售額，連鎖超市經(jīng)營模式，超市成為臺(tái)灣最大的面包銷售渠道。焙烤食品作為臺(tái)北便利店的戰(zhàn)略商品之一，銷售潛力巨大，是便利商店在便當(dāng)盒飯和中式面點(diǎn)之外又一主要戰(zhàn)略商品，連鎖超市莫不積極投資研發(fā)、推陳出新，產(chǎn)品力和促銷攻勢一波比一波強(qiáng)，令傳統(tǒng)現(xiàn)烤面包店難以抵擋。

二、連鎖超市經(jīng)營模式，東西方文化在超市焙烤類食品消費(fèi)和經(jīng)營上的差異

連鎖超市經(jīng)營模式，由于東西方農(nóng)耕民族和游牧民族的歷史淵源，東西方飲食習(xí)慣和飲食文化不同，主食類消費(fèi)商品也截然不同，西方的主餐消費(fèi)是以焙烤類主餐面包為主食，連鎖超市經(jīng)營模式，而東方的主餐消費(fèi)則是以米面等蒸煮類食品為主食。在中國，兩者的消費(fèi)量和消費(fèi)購買頻率確實(shí)存在比較大的差距。

隨著東西方文化的交流和相互滲透，連鎖超市經(jīng)營模式，以西式焙烤食品也在融入東方的消費(fèi)文化，連鎖超市經(jīng)營模式，消費(fèi)量在不斷上升，特別是牛奶、雞蛋配合面包西點(diǎn)等作為營養(yǎng)早餐的消費(fèi)習(xí)慣正在為中國的消費(fèi)者所接受。但是另一方面，連鎖超市經(jīng)營模式，在連鎖超市中西式面包西點(diǎn)的加工銷售由于做工、質(zhì)量和保鮮條件上均有很多值得提高改進(jìn)之處，所以焙烤食品在超市的銷售占比始終不算很高，連鎖超市經(jīng)營模式，與超市的其它生鮮部門也有一定的差距，相形之下，它與超市面包房不菲的綜合投入相比反差比較明顯。

三、連鎖超市經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變帶來的影響

連鎖超市經(jīng)營模式 是以大賣場單店經(jīng)營為主要形式，早期的焙烤類食品也是以店中店的形態(tài)出現(xiàn)，面包房的原料儲(chǔ)備、原料準(zhǔn)備、加工生產(chǎn)和包裝銷售等都是在賣場中完成，現(xiàn)場的加工氣氛具有很好的促銷感染力。連鎖超市經(jīng)營模式 但是隨著零售企業(yè)的連鎖店鋪的不斷增加，焙烤食品現(xiàn)場加工的問題也顯得越來越突出：首先，每開一個(gè)超市就要投入一整套現(xiàn)場加工設(shè)備，配備幾個(gè)工資不低的面包師傅，規(guī)模越大好象越不經(jīng)濟(jì)；其次，各店焙烤食品的加工質(zhì)量難以標(biāo)準(zhǔn)化，口味配方不易統(tǒng)一，連鎖超市經(jīng)營模式 管控難度加大；第三，加工定量把握不好，過期損耗問題會(huì)比較突出。所以未來以單店經(jīng)營為主的焙烤食品經(jīng)營模式將會(huì)向新的連鎖經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，逐步形成在生鮮加工配送中心支持下的連鎖經(jīng)營模式，新模式的優(yōu)點(diǎn)是：焙烤食品主要加工設(shè)備將向加工中心轉(zhuǎn)移，節(jié)約門店綜合投資；通過加工中心每天多次配送控制門店的庫存和損耗；統(tǒng)一加工制作標(biāo)準(zhǔn)等。

在新的連鎖經(jīng)營模式之下，對整體焙烤類食品經(jīng)營將產(chǎn)生多方面影響：

1、對原材料標(biāo)準(zhǔn)化和加工程度的要求將大幅提高。

由于連鎖超市對焙烤食品加工經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化要求的提高，將拉動(dòng)焙烤食品原料和半成品加工程度的要求，各種標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)拌粉、急凍面團(tuán)和加工半成品的需求量會(huì)不斷上升，并在中長期擁有相當(dāng)?shù)氖袌鰸摿Α?/p>

2、連鎖超市經(jīng)營模式，消費(fèi)需求會(huì)對品種和質(zhì)量提出更高的要求。

目前連鎖超市的焙烤食品，除了一些客流量非常大的大賣場之外，多數(shù)超市面包房每天只加工一到兩個(gè)批次，焙烤食品在多數(shù)時(shí)間是呈冰涼而沒有生氣的賣相，很難提起顧客的購買欲望。因此未來消費(fèi)市場會(huì)對連鎖超市焙烤食品提出更高的要求，它包括：加快品種更新速度（例如：“米面”包、果香面包等）；應(yīng)季應(yīng)節(jié)品種更新；提高焙烤食品保鮮標(biāo)準(zhǔn)；客戶化的面包小包裝（例如：雙片包裝）；與關(guān)聯(lián)商品的組合要求；新的消費(fèi)方式推介等等。

3、對連鎖超市小型化設(shè)備組合與冷鏈配送系統(tǒng)要求提高。

由于未來連鎖經(jīng)營模式的演變，連鎖超市面包房的加工設(shè)備也會(huì)趨于小型化的設(shè)備組合，以適應(yīng)多批次、小批量不斷加工出品的需要；同時(shí)也會(huì)對從加工中心到各門店的冷鏈配送體系提出比較高的要求。

對比國內(nèi)外連鎖超市的焙烤食品經(jīng)營，國內(nèi)連鎖超市的經(jīng)營水平上確實(shí)存在比較大的差距，而這種差距也反映出不小的市場潛力，如果能夠把握住消費(fèi)需求，及時(shí)應(yīng)變，焙烤食品在連鎖經(jīng)營中會(huì)有更為出色的市場表現(xiàn)。

第三篇：家樂福超市公共關(guān)系策劃書

家樂福超市公共關(guān)系策劃書

一.目標(biāo)戰(zhàn)略及宗旨

1.總目標(biāo)：對企業(yè)文化及企業(yè)形象進(jìn)行宣傳，樹立企業(yè)負(fù)責(zé)任、安全的良好形象。

2.階段目標(biāo)：提高家樂福超市在公眾心中的認(rèn)知程度，擴(kuò)大其在北京地區(qū)的影響力。

3.具體目標(biāo)：在“315消費(fèi)者權(quán)益日”前后五天內(nèi)開始優(yōu)惠活動(dòng)，引發(fā)購物高潮。

二.活動(dòng)說明

1.活動(dòng)主題：明白消費(fèi)，放心購物

2.活動(dòng)目標(biāo)、宗旨：通過優(yōu)惠活動(dòng)以及購物體驗(yàn)，讓消費(fèi)者充分感知家樂?！柏?fù)責(zé)任的企業(yè)公民”的形象

3.活動(dòng)名稱、項(xiàng)目：相聚家樂福，給您一份信任

4.活動(dòng)介紹：家樂福超市將于2018年3月13日正式舉辦此活動(dòng)，為突出社會(huì)公眾對食品安全的重視程度以及家樂福企業(yè)對消費(fèi)者權(quán)益的保障，特舉辦此活動(dòng)。

5.活動(dòng)時(shí)間：3月13日-3月17日 6.活動(dòng)地點(diǎn)：北京市家樂福超市 7.活動(dòng)內(nèi)容：

（1）進(jìn)行民意調(diào)查、建立熱線電話（2）商品降價(jià)打折活動(dòng)（3）贊助文體、福利、公益事業(yè)（4）8.活動(dòng)組織：

（1）活動(dòng)具體明細(xì)并公布場地規(guī)劃圖

三.媒體策略

運(yùn)用海報(bào)等平面媒體與網(wǎng)絡(luò)媒體相結(jié)合的方式，從線下線上分別展開媒體宣傳與傳播，傳統(tǒng)媒體與新媒體相融合，達(dá)到最大的傳播效果。新媒體：微博、微信平臺(tái) 車載廣告

四.活動(dòng)計(jì)劃

（一）活動(dòng)一：

（二）五.經(jīng)費(fèi)預(yù)算 六.效果預(yù)估

第四篇：家樂福超市選址分析

家樂福超市選址分析

“每次家樂福進(jìn)入一個(gè)新的地方，都只派1個(gè)人來開拓市場。進(jìn)臺(tái)灣家樂福只派了1個(gè)人，到中國內(nèi)地也只派了1個(gè)人。”這是家樂福的企劃行銷部總監(jiān)羅定中在一次新聞發(fā)表會(huì)上說的，令人吃驚不已。后來經(jīng)他解釋說，這第一個(gè)人就是這個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場上的光桿總經(jīng)理，和他惟一的員工做的第一件事，就是開始市場調(diào)查。他們會(huì)仔細(xì)地去調(diào)查當(dāng)時(shí)其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產(chǎn)品的流通量很大，然后再去與各類供應(yīng)商談判，決定哪些商品會(huì)在將來家樂福店里出現(xiàn)。一個(gè)龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。

這種粗看根本行不通的方法卻是家樂福一直采用的標(biāo)準(zhǔn)操縱方法。仔細(xì)思考之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)背后的邏輯：別的地方的供應(yīng)鏈對本地的意義不大，最簡單有效的方法就是了解當(dāng)?shù)?，從本地組織采購當(dāng)?shù)厝耸煜さ纳唐贰＠纾?995年，家樂福剛進(jìn)入中國的時(shí)候，就相繼在相距甚遠(yuǎn)的北京、上海、深圳開了三家店，建立了各自獨(dú)立的采購網(wǎng)絡(luò)。后來的重慶、武漢等地就更不用說了。據(jù)家樂福自己統(tǒng)計(jì)，中國國內(nèi)的店中

本地采購占到了所有的百分之七十。

經(jīng)過對重慶的各家店址的觀察，以及上網(wǎng)的查閱，我們不難發(fā)現(xiàn)家樂福的店址都在十字路口（如重慶觀音橋店、沙坪壩店），而家樂福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人們將家樂福形象的稱為十字路口的“空降兵”。不僅僅是在路口開店，還有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而開店的店址并不時(shí)隨便一個(gè)十字路口就可以開的，一個(gè)店址的選擇后面包括著縝密和復(fù)雜的計(jì)

算，這是令人吃驚的。

根據(jù)我們目前所學(xué)的知識(shí)可知，一個(gè)大賣場的建立需要經(jīng)過幾個(gè)方面的詳細(xì)測算：

一、商圈內(nèi)人口消費(fèi)能力。商圈的確定方法主要是萊利零售吸引力法則和柯亨*阿普波姆法則1?？捎?jì)算出商圈對消費(fèi)者的吸引力以及各級(jí)商圈的分布情況。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個(gè)街區(qū)有一個(gè)競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進(jìn)行調(diào)整。然后，需要對這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，計(jì)算這片區(qū)域內(nèi)各個(gè)居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計(jì)算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標(biāo)。家樂福的做法還會(huì)更細(xì)致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠(yuǎn)近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。

二、周邊的商圈的競爭情況。當(dāng)然未來潛在銷售區(qū)域會(huì)受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會(huì)將未來所有的競爭對手計(jì)算進(jìn)去。以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價(jià)格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。當(dāng)然一個(gè)商圈的調(diào)查并不會(huì)隨著一個(gè)門店的開張大吉而結(jié)束。經(jīng)過我十月六號(hào)的觀察，重慶江北觀音橋店一天中顧客總共有300人，其中有60％的顧客（180人）在40歲以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據(jù)這些目標(biāo)顧客的信息來微調(diào)自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在重慶的每家店都有小小的不同。在重慶 棉花街店門店，因?yàn)橹車母呤杖肴后w比較多，其占到了家樂福消費(fèi)群體的40％，所以中高檔產(chǎn)品及進(jìn)口產(chǎn)品較多，例如各國巧克力咖啡等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國外進(jìn)口的。觀音橋的家樂福因?yàn)橹車木幼⌒^(qū)較多，屬于一般消費(fèi)能力者，所以產(chǎn)品多為中低檔產(chǎn)品，且種類較少。這也就和競爭對手形成了對比，建立一種新的形象。

三、地理位置。在顧客購物時(shí)由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時(shí)候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內(nèi)顧客的習(xí)慣性行走路線，最先占領(lǐng)有利地位，為門店的成功做好準(zhǔn)備。觀音橋店就選在了離居民區(qū)最近的街上（江北區(qū)建新西路金觀音廣場2號(hào)）。

四、成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)注意：連鎖門店的成功之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠(yuǎn)，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達(dá)情況下），就可以節(jié)省相當(dāng)一筆費(fèi)用，例如兩個(gè)門店可以

共用一個(gè)店長，商品配送更為便利等等。

五、交通狀況，一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當(dāng)?shù)卣逃懶碌慕煌ň€路。如果商店或店標(biāo)在遠(yuǎn)處或至少驅(qū)車經(jīng)過時(shí)很容易被看到，作為選址它的優(yōu)勢就會(huì)增強(qiáng)，明顯的店標(biāo)實(shí)際就是一種廣告，它能讓人因一時(shí)沖動(dòng)而停下來。一個(gè)道路狹窄，單行線，甚至經(jīng)常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會(huì)有顧客愿意經(jīng)常登門拜訪的。如果一個(gè)未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。例如，重慶江北觀音橋店就在江北公交樞紐附近，對面就是

公交車站。

六、鄰居的選擇。好鄰居是否就能帶來好生意呢？這個(gè)要看自己的企業(yè)和你的鄰居的經(jīng)營是否是具有互補(bǔ)性。例如目前越來越多的電影院快餐店進(jìn)駐大型購物中心，以借機(jī)利用周邊的強(qiáng)大客流帶動(dòng)自己的生意。選擇合適的鄰居至關(guān)重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動(dòng)人口甚至只是一個(gè)空牌子，有沒有長期經(jīng)營打算都要考察清楚。觀音橋店的鄰居就是肯德基，這為顧客提供了一個(gè)休息與就餐的地方。以上這些因素為基本也是連鎖門店選址時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的要點(diǎn)，選址的好壞會(huì)影響門店日常經(jīng)營的關(guān)鍵，同時(shí)也可以說：“你有好的選址，成功的幾率就已經(jīng)拿到了一半！2010年可謂是“零售教父”家樂福的“霉運(yùn)之年”，從年初撤出日本市場，到年中頻發(fā)的“質(zhì)量門”，再到年末炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的康師傅“斷供門”，家樂福的煩心事一件連著一件。消費(fèi)者紛紛抱怨：“家樂福到底怎么了？”

“斷供”仍未解決

在家樂福超市已經(jīng)提價(jià)的康師傅面霸系列和經(jīng)典系列仍然沒貨，對此，超市工作人員說，康師傅袋裝系列已經(jīng)缺貨很久了，由于雙方尚未達(dá)成和解，預(yù)計(jì)春節(jié)前仍會(huì)缺貨?！安贿^，康師傅桶裝面、糕餅和飲料等產(chǎn)品一直正常供應(yīng)?！鄙鲜龉ぷ魅藛T說。

雖然雙方均稱談判之門并未關(guān)閉，但顯然康師傅和家樂福均對從去年12月初便開始的“斷供門”鉚足了勁，誰都不愿輕易讓步。導(dǎo)報(bào)記者了解到，雙方談判已有一段時(shí)間，但家樂福仍堅(jiān)持扣除康師傅經(jīng)典系列0.2元漲價(jià)中的一半，相比在沃爾瑪?shù)绕渌u場順利完成加價(jià)的舉動(dòng)，這引起康師傅的極大不滿。

家樂?？偛抗P(guān)總監(jiān)陳波說，“為穩(wěn)定物價(jià)”，家樂福未同意康師傅的調(diào)價(jià)要求，從而導(dǎo)致對方斷供?？祹煾祫t對上述說法進(jìn)行了態(tài)度鮮明的反擊，其表示，新一輪談判中，家樂福提出返點(diǎn)的要求太過苛刻，因康師傅無法滿足其要求而被家樂福停止采購。

競爭對手趕超

不僅如此，家樂福在中國內(nèi)地市場的發(fā)展可謂步履蹣跚。據(jù)導(dǎo)報(bào)記者統(tǒng)計(jì)，去年，在扣除合作收購的河北保龍倉民營企業(yè)11家店之后，家樂福在中國內(nèi)地僅開設(shè)了不足20家門店。由于持續(xù)虧損，家樂福去年關(guān)閉了4家門店，廣東佛山店將于本月20日關(guān)閉，至此，家樂福將徹底退出廣東佛山市場。

反觀家樂福的競爭對手，作為世界零售業(yè)頭號(hào)，沃爾瑪去年在內(nèi)地新開門店47家，其在華門店總數(shù)更是達(dá)到了224家。進(jìn)入內(nèi)地市場較晚的大潤發(fā)和樂購也大有后來居上之勢，去年大潤發(fā)和樂購在內(nèi)地分別開設(shè)了22家和21家新門店。截至去年12月31日，大潤發(fā)在內(nèi)地門店總數(shù)達(dá)到了143家，直追家樂福172家門店總數(shù)，而樂購在華門店數(shù)也突破了90家大關(guān)。

在國際市場上，家樂福更是加緊收縮，退出多個(gè)市場。先是去年初無奈退出了意大利南部市場，此后又關(guān)閉了比利時(shí)的21家門店和法國總部大樓；3月11日，在日本市場拼搏10年的家樂福黯然離場。

商業(yè)模式“瓶頸”

身為“零售教父”，家樂福的商業(yè)模式一度非常成功，成為零售行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。通過銀行貸款、向供貨商轉(zhuǎn)嫁成本收取“進(jìn)場費(fèi)”以及延期回款實(shí)現(xiàn)盈利。家樂福把上述模式做到了極致。傳統(tǒng)意義上來說，零售商的收入應(yīng)該來自于購銷差價(jià)，而不是“進(jìn)場費(fèi)”等非零售業(yè)務(wù)。但由于競爭激烈，目前零售商主營利潤在減少，非零售進(jìn)賬在增加。業(yè)內(nèi)估測，對家樂福等一些大零售商來說，供貨商進(jìn)場費(fèi)能占到營業(yè)額的近40%。

但是這種蛻變的商業(yè)模式也是雙刃劍。當(dāng)渠道費(fèi)用成為零售企業(yè)的主要盈利來源時(shí)，將在一定程度上弱化其自身的經(jīng)營能力和競爭力。

“與康師傅這樣的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商發(fā)生矛盾，正是其發(fā)展不順的一個(gè)縮影?！绷魍ㄐ袠I(yè)知情人士給出了這樣的答案。

中國三星經(jīng)濟(jì)研究院戰(zhàn)略組研究員林瑞明分析認(rèn)為，在經(jīng)歷了2009年中國市場店面數(shù)量和營業(yè)額均不理想的危局后，家樂福的窘境在去年并未得到多大改善，反而問題多發(fā)，有加速下滑的趨勢。如大連、西安等多家門店關(guān)停，并于去年六七月間突發(fā)“家樂福離職門”。

在零供關(guān)系方面，家樂福做得似乎并不太好。去年6月，即有青島供應(yīng)商以收取進(jìn)場費(fèi)和拖欠貨款為由將家樂福告上法庭。

“在規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯的時(shí)代，家樂福依靠盤剝供應(yīng)商的方式，更有助于實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的低價(jià)策略和零售企業(yè)自身的高盈利，” 林瑞明說，“但在競爭對手快速完成跑馬圈地的過程后，零供關(guān)系的不和諧正在拖家樂福中國市場

“掠奪”式擴(kuò)張難持續(xù)

目前，家樂福供應(yīng)鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，也很難與好又多、永輝等企業(yè)的“草根供應(yīng)鏈”競爭。家樂福供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)似乎越來越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴(kuò)張來搶占先機(jī)，家樂福將被更多外資甚至本土競爭對手超越。在信息化時(shí)代的今天，家樂福要向沃爾瑪學(xué)習(xí)，全面提升信息化的應(yīng)用，打造最現(xiàn)代化的物流信息化管理系統(tǒng)，努力改善盈利模式，提升單店運(yùn)營效益。

業(yè)界分析，家樂福要改變現(xiàn)狀，必須從盈利模式和內(nèi)部制度等方面同時(shí)進(jìn)行改善。當(dāng)然，對于正經(jīng)歷全球戰(zhàn)線收縮之痛的家樂福來說，這并非易事。目前，對家樂福爭議最多的是管理采購中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象，這些領(lǐng)域的腐敗毒害了家樂福的成長。由于家樂福種種問題的發(fā)生經(jīng)常不是“點(diǎn)”，而是“面”；不是個(gè)別，而是“群發(fā)”；不是痛定思痛從此嚴(yán)格把關(guān)，而是同樣錯(cuò)誤屢次出現(xiàn)。由此斷定，它的自我定位、管理能力和經(jīng)營理念都存在很大的問題，如果不及時(shí)改正，最終將被消費(fèi)者遺棄。

“家樂福的選址”分析 家樂福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人們將家樂福形象的稱為十字路口的“空降兵”。不僅僅是在路口開店，還有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈內(nèi)人口消費(fèi)能力。商圈的確定方法主要是萊利零售吸引力法則和柯亨*阿普波姆法則1?？捎?jì)算出商圈對消費(fèi)者的吸引力以及各級(jí)商圈的分布情況。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個(gè)街區(qū)有一個(gè)競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進(jìn)行調(diào)整。然后，需要對這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，計(jì)算這片區(qū)域內(nèi)各個(gè)居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調(diào)查，計(jì)算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標(biāo)。家樂福的做法還會(huì)更細(xì)致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠(yuǎn)近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。

二、周邊的商圈的競爭情況。當(dāng)然未來潛在銷售區(qū)域會(huì)受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會(huì)將未來所有的競爭對手計(jì)算進(jìn)去。以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價(jià)格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。當(dāng)然一個(gè)商圈的調(diào)查并不會(huì)隨著一個(gè)門店的開張大吉而結(jié)束。經(jīng)過我十月六號(hào)的觀察，重慶江北觀音橋店一天中顧客總共有300人，其中有60％的顧客（180人）在40歲以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據(jù)這些目標(biāo)顧客的信息來微調(diào)自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在重慶的每家店都有小小的不同。在重慶 棉花街店門店，因?yàn)橹車母呤杖肴后w比較多，其占到了家樂福消費(fèi)群體的40％，所以中高檔產(chǎn)品及進(jìn)口產(chǎn)品較多，例如各國巧克力咖啡等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國外進(jìn)口的。觀音橋的家樂福因?yàn)橹車木幼⌒^(qū)較多，屬于一般消費(fèi)能力者，所以產(chǎn)品多為中低檔產(chǎn)品，且種類較少。這也就和競爭對手形成了對比，建立一種新的形象。

三、地理位置。在顧客購物時(shí)由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時(shí)候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內(nèi)顧客的習(xí)慣性行走路線，最先占領(lǐng)有利地位，為門店的成功做好準(zhǔn)備。觀音橋店就選在了離居民區(qū)最近的街上（江北區(qū)建新西路金觀音廣場2號(hào)）

四、成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)注意：連鎖門店的成功之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠(yuǎn)，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達(dá)情況下），就可以節(jié)省相當(dāng)一筆費(fèi)用，例如兩個(gè)門店可以共用一個(gè)店長，商品配送更為便利等等。

五、交通狀況。一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當(dāng)?shù)卣逃懶碌慕煌ň€路。如果商店或店標(biāo)在遠(yuǎn)處或至少驅(qū)車經(jīng)過時(shí)很容易被看到，作為選址它的優(yōu)勢就會(huì)增強(qiáng)，明顯的店標(biāo)實(shí)際就是一種廣告，它能讓人因一時(shí)沖動(dòng)而停下來。一個(gè)道路狹窄，單行線，甚至經(jīng)常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會(huì)有顧客愿意經(jīng)常登門拜訪的。如果一個(gè)未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。例如，重慶江北觀音橋店就在江北公交樞紐附近，對面就是公交車站。

六、鄰居的選擇。好鄰居是否就能帶來好生意呢？這個(gè)要看自己的企業(yè)和你的鄰居的經(jīng)營是否是具有互補(bǔ)性。例如目前越來越多的電影院快餐店進(jìn)駐大型購物中心，以借機(jī)利用周邊的強(qiáng)大客流帶動(dòng)自己的生意。選擇合適的鄰居至關(guān)重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動(dòng)人口甚至只是一個(gè)空牌子，有沒有長期經(jīng)營打算都要考察清楚。觀音橋店的鄰居就是肯德基，這為顧客提供了一個(gè)休息與就餐的地方。以上這些因素為基本也是連鎖門店選址時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的要點(diǎn)，選址的好壞會(huì)影響門店日常經(jīng)營的關(guān)鍵，同時(shí)也可以說：“你有好的選址，成功的幾率就已經(jīng)拿到了一半！

第五篇：家樂福超市SWOT分析

剛進(jìn)入中國時(shí)的家樂福

Strength（優(yōu)勢）：１從西方帶來的成熟的營銷模式

２較低的價(jià)格有利于市場的開拓

Weakness（劣勢）：由于本身的運(yùn)作條件的成熟型，自身的劣勢未曾暴露，故而能迅速占領(lǐng) 中國市場，在中國經(jīng)營成功

Opportunities（機(jī)會(huì)）：１正值中國構(gòu)建社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，中國有有力的政策

２本土超市尚不成熟，而且家樂福是第一家進(jìn)入中國的超市，競爭壓力小

3市場需求量大 ４中國地租低

Threat（威脅）：1中國供貨體系尚不完善，供應(yīng)商條件不是很成熟

2由于中國寬松的政策，是的家樂福在中國面臨較小的威脅

現(xiàn)在的家樂福

Strength（優(yōu)勢）：1在中國有很大的品牌影響力

2在中國有完善的供貨渠道，供應(yīng)商成熟 3在中國仍享受較優(yōu)惠的政策

Weakness（劣勢）：1

由于自身決策失誤，大量店鋪不是在黃金地段，客流量較少

價(jià)格較高，價(jià)格優(yōu)勢不明顯

Opportunities（機(jī)會(huì)）：1

中國的營銷渠道逐漸完善

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，購買力增強(qiáng)

Threat（威脅）：1

價(jià)格欺詐事件，失去公眾信任

來自競爭者的挑戰(zhàn)

公眾，特別是消費(fèi)者的成熟，選擇性增強(qiáng)

市場營銷環(huán)境是指影響企業(yè)市場營銷活動(dòng)的各種外部力量，它是企業(yè)不能控制的，它既能夠給企業(yè)帶來機(jī)會(huì)，也會(huì)給企業(yè)造成威脅。市場營銷學(xué)認(rèn)為，任何企業(yè)都像生物有機(jī)體一樣，總是生存于一定的環(huán)境之中。因此，企業(yè)的營銷活動(dòng)不能脫離周圍環(huán)境孤立地行．