第一篇：組織案例-組織者的職權(quán)

案例：

誰擁有權(quán)力

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成 這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！?/p>

【問題】

1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？

答：王華明的權(quán)力屬于直線權(quán)力，嚴(yán)高工的權(quán)力屬于參謀職權(quán)，他們的權(quán)力都由上級公司給予，但是嚴(yán)高工由于在該企業(yè)具有人氣優(yōu)勢，因此他的權(quán)力更加受到該廠人員的認(rèn)可。

2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？ 答：嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行駛了直線權(quán)力，但他應(yīng)該行使的是參謀職權(quán)，3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

答：該下屬企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，說明原來的問題比較嚴(yán)重，而一個(gè)問題嚴(yán)重的企業(yè)，最大的責(zé)任來源于原有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)部門。而原有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和主管并沒有喪失他們手中的權(quán)力，原有的工人也已經(jīng)習(xí)慣原來的管理模式，因此只派一個(gè)新的廠長是無濟(jì)于事的。所以針對問題較為嚴(yán)重的企業(yè)，需要采用換血療法，將原來的高層領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)替換，同時(shí)安排具有創(chuàng)新和改革意識的人員來填充領(lǐng)導(dǎo)部門。但是王華明卻還不能勝任這一職責(zé)，以為他的資歷較欠，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的人來支持他，但這個(gè)人除了能夠服眾以外，一定要與王華明的思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排兩個(gè)人提前進(jìn)行商討，達(dá)成共識后，才能入駐企業(yè)。

第二篇：先行組織者案例

先行組織者案例

1.1.1.1.四年級語文四年級語文四年級語文四年級語文《天鵝的故事天鵝的故事》

第一課時(shí)————————識字教學(xué)識字教學(xué)識字教學(xué)識字教學(xué)

1、呈現(xiàn)先行組織者（老師在正式進(jìn)行本課識字教學(xué)之前，引導(dǎo)學(xué)生回憶，在之前生字詞的學(xué)習(xí)過程中，老師強(qiáng)調(diào)應(yīng)注意哪些方面，總結(jié)的一般學(xué)習(xí)方法是什么？

（給學(xué)生一分鐘思考）學(xué)生甲：字形 學(xué)生乙：書寫、讀音

老師：也就是說注意“字形”和“字音”。那有什么具體方法嗎？

學(xué)生齊答：①形近字②易錯字③組詞④多音字四方面。）

2、呈現(xiàn)教學(xué)內(nèi)容（接下來教師按此順序進(jìn)行識字教學(xué)，）

3、運(yùn)用教學(xué)策略（并要求學(xué)生先自主學(xué)習(xí)，找出形近字和易錯字，與同桌交流完畢之后，進(jìn)行當(dāng)堂匯報(bào)，）

4、鞏固與遷移新知識（老師給予補(bǔ)充和適當(dāng)強(qiáng)調(diào)）。

2.2.2.2.五年級數(shù)學(xué)五年級數(shù)學(xué)五年級數(shù)學(xué)五年級數(shù)學(xué)————————分?jǐn)?shù)的類別分?jǐn)?shù)的類別分?jǐn)?shù)的類別分?jǐn)?shù)的類別老師以復(fù)習(xí)上節(jié)課分?jǐn)?shù)與除法的聯(lián)系作為導(dǎo)入，運(yùn)用習(xí)題為學(xué)生提供思考、觀察題目所得結(jié)果的機(jī)會，鼓勵他們通過已學(xué)知識發(fā)現(xiàn)并總結(jié)真、假、帶分?jǐn)?shù)的不同特點(diǎn)和區(qū)分方法。練習(xí)：用分?jǐn)?shù)表示下列各數(shù)的商（PPT展示）2÷97÷612÷199÷10 3÷816÷51÷74÷4 板書：老師在書寫得數(shù)時(shí)根據(jù)分子、分母的大小比較進(jìn)行有意的區(qū)分（真分?jǐn)?shù)）2∕91∕712∕199∕103∕8觀察特征：分子＿分母；＿1（假分?jǐn)?shù)）16∕57∕64∕4（下同）↓（帶分?jǐn)?shù)）在書寫完畢后，讓學(xué)生進(jìn)行觀察，自行總結(jié)特征，教師在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分?jǐn)?shù)類別的概念介紹。分析：事實(shí)上先行組織者原則就是告訴教師，在新授課之前，可以使用學(xué)生所熟知的知識、語言或表達(dá)方式先行提供一些引導(dǎo)性的材料，使新知識通過引導(dǎo)性材料與學(xué)生的原有認(rèn)知結(jié)構(gòu)建立起有機(jī)的聯(lián)系。在進(jìn)行本課新識字教學(xué)之前，老師讓學(xué)生根據(jù)以往的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行回憶，其實(shí)這就是學(xué)生進(jìn)行知識遷移的過程，當(dāng)學(xué)生思考完畢之后，老師就可以很容易地借助新舊字詞的相同教法來告訴學(xué)生，這四點(diǎn)就是學(xué)習(xí)生字詞的一般方法。數(shù)學(xué)老師借助已學(xué)知識已學(xué)知識已學(xué)知識已學(xué)知識進(jìn)行逐步引導(dǎo)，使分?jǐn)?shù)與除法的聯(lián)系和分?jǐn)?shù)類別建立起內(nèi)在的卻一目了然的聯(lián)系，從而讓學(xué)生輕松理解新內(nèi)容。總而言之，教師作為先行組織者一定要學(xué)會利用引導(dǎo)性的材料，使之成為 新知識傳授的固定點(diǎn)，借此引發(fā)學(xué)生的興趣，提醒學(xué)生將前后知識關(guān)聯(lián)，做到融會貫通。

第三篇：項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)管理案例分析（范文）

項(xiàng)目管理案例分析 項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)管理

（一）案例介紹

王嘉是某公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目A前期籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但使王嘉感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)王嘉還被告之不要干涉其他部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。

半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況，這次匯報(bào)引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項(xiàng)目回到正常軌道上來，王嘉不得不花費(fèi)很多時(shí)間來準(zhǔn)備文案、報(bào)告和投影以及各種各樣的會議。

公司管理層還為王嘉指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無奈之下，王嘉只好放棄了該程序。

這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的情況已經(jīng)很困難了，項(xiàng)目滯后了9個(gè)月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項(xiàng)目拖期問題非常關(guān)注，王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃。

三個(gè)月之后，項(xiàng)目仍然沒有大的進(jìn)展，客戶開始不耐煩了，盡管王嘉進(jìn)行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個(gè)代表到項(xiàng)目現(xiàn)場監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了王嘉，項(xiàng)目A在超期一年之后，以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140%最終完成。王嘉在項(xiàng)目A中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？

（二）案例分析

1.從案例中可以分析得出，身為項(xiàng)目經(jīng)理，王嘉需要為這些問題負(fù)責(zé)。造成這些問題的主要原因有以下兩個(gè)：

（1）溝通方面的問題

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的制定、監(jiān)控及修正的問題

以下對兩個(gè)主要原因進(jìn)行分析：（1）溝通方面的問題

①沒能與職能部門進(jìn)行很好的溝通，協(xié)調(diào)資源；

從這個(gè)案例可以看出，該公司的整個(gè)運(yùn)營鏈不流暢，有十分嚴(yán)重的部門墻存在。而王嘉作為項(xiàng)目經(jīng)理，和各職能部門的協(xié)調(diào)溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴(yán)重浪費(fèi)。

案例片段：

“其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)王嘉還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算?！?/p>

分析：

項(xiàng)目經(jīng)理王嘉由于沒能與職能部門的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒能完全的發(fā)揮（為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手）。

作為一個(gè)從項(xiàng)目經(jīng)理助理晉升為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說其 2 的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度，但是項(xiàng)目經(jīng)理要做到的并不是去干涉，而是去協(xié)調(diào)，使其他部門的資源更好的為自己的項(xiàng)目組所用。王嘉不可能強(qiáng)硬地要求其他部門經(jīng)理隨時(shí)滿足他的資源和費(fèi)用要求，更不可能要部門經(jīng)理主動來配合他的工作。王嘉沒有得到其需要的資源時(shí)沒有試著和部門經(jīng)理溝通，向他們說明項(xiàng)目的緊迫性、重要性和項(xiàng)目拖延的嚴(yán)重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經(jīng)理的不配合，后來更犯了團(tuán)隊(duì)合作的大忌—沒有經(jīng)過與職能部門經(jīng)理溝通就直接向管理層報(bào)告“職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況”。把責(zé)任直接推到職能經(jīng)理的身上。這樣雖然他能暫時(shí)得到了項(xiàng)目需要的資源卻和職能部門經(jīng)理結(jié)下不良的合作關(guān)系。

②沒有及時(shí)向上級管理者匯報(bào)項(xiàng)目的問題，并獲得上級管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

王嘉應(yīng)該為項(xiàng)目建立有效的項(xiàng)目匯報(bào)及溝通制度，定期向公司高層遞送項(xiàng)目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現(xiàn)半年之久才匯報(bào)，在這半年期間將浪費(fèi)大量的時(shí)間和資源，并且會因?yàn)橘Y源的問題而打亂項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃。

③沒有做好外圍溝通； 案例片段：

“王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無奈之下，王嘉只好放棄了該程序?！?/p>

分析：

這個(gè)程序開發(fā)的失敗正是王嘉缺乏溝通造成的嚴(yán)重后果。首先他 3 沒有做好外圍溝通，一個(gè)新的項(xiàng)目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領(lǐng)域而不是出現(xiàn)問題才咨詢軟件供應(yīng)商，這樣不但難以糾正問題更浪費(fèi)開發(fā)的時(shí)間和金錢。其次，在新項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應(yīng)商就決定放棄程序，把重要的決定握在手里，所以他應(yīng)該為他溝通的失誤而為失敗買單。

④沒有和客戶保持緊密的聯(lián)系，沒有發(fā)揮客戶的積極作用。案例片段：

“王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃?！薄翱蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化?！?/p>

分析：

在客戶對項(xiàng)目進(jìn)行情況很不滿的時(shí)候，王嘉“花大量時(shí)間向客戶解釋”正也表現(xiàn)了他的溝通問題，在項(xiàng)目進(jìn)行中應(yīng)該保持和客戶的緊密聯(lián)系，發(fā)揮客戶監(jiān)督的積極作用，這樣就不至于后來出現(xiàn)許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說明時(shí)并不能像向上級匯報(bào)一樣把問題歸咎為部門經(jīng)理的不配合，而是應(yīng)該向客戶列出問題的困難性和解決計(jì)劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時(shí)候更應(yīng)運(yùn)用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關(guān)系，繼續(xù)取得客戶的信任。

總的來說，王嘉在項(xiàng)目開發(fā)中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛產(chǎn)生時(shí)就能得到有效的解決，導(dǎo)致大量人力、物力、資金和時(shí)間資源的浪費(fèi)，是項(xiàng)目最終超時(shí)、超預(yù)算的一個(gè)重要原因。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的問題

對于一個(gè)項(xiàng)目，在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和方案的確 4 定，包括各項(xiàng)資源的分配與管理、監(jiān)控手段等，并在實(shí)施過程中，定時(shí)開展項(xiàng)目例會跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)間接點(diǎn)做項(xiàng)目評審，從質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個(gè)方面進(jìn)行審核，并根據(jù)審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經(jīng)理也好對部門工作做好統(tǒng)籌安排，以確保該項(xiàng)目的順利完工。

在該項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理王嘉對整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的管理非常失敗，具體如下：

①項(xiàng)目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃； 案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

王嘉在項(xiàng)目進(jìn)行半年之后，才向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，提出項(xiàng)目的嚴(yán)重拖期情況。項(xiàng)目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃，對項(xiàng)目運(yùn)行中的困難估計(jì)不足。項(xiàng)目實(shí)施之后，王嘉對項(xiàng)目剛開始的進(jìn)度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協(xié)調(diào)資源分配，也沒有及時(shí)爭得上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，這些都使項(xiàng)目在剛開始就出現(xiàn)嚴(yán)重的拖期。

②在啟動問題程序化系統(tǒng)開發(fā)前沒有進(jìn)行周密的評估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理層還為王嘉指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢??”

分析：

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，啟動的一個(gè)問題程序化系統(tǒng)開發(fā)，是不符合制定決策的基本要求。在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時(shí)，項(xiàng)目 5 經(jīng)理對該系統(tǒng)開發(fā)沒有進(jìn)行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風(fēng)險(xiǎn)評估等，匆忙上手，都會導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)；在投入了巨額資金，但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，王嘉沒有進(jìn)行認(rèn)真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。

③在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，沒有及時(shí)修正項(xiàng)目計(jì)劃，并積極采取改進(jìn)措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃?！?分析：

在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，客戶對項(xiàng)目拖期問題非常不滿，并最后派人監(jiān)督項(xiàng)目的情況時(shí)，王嘉沒有及時(shí)修正項(xiàng)目計(jì)劃，并積極采取改進(jìn)措施，包括項(xiàng)目組自身工作的改進(jìn)、請求公司其他資源支持等，以加快項(xiàng)目進(jìn)度，而是一味地花費(fèi)大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。

2.此外，該項(xiàng)目經(jīng)理還存在一些其他問題，如：（1）決策不夠嚴(yán)謹(jǐn)，盲目采納助理的建議；

（2）在投入了巨額資金但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，王嘉沒有進(jìn)行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。

因此，王嘉被撤換是必然的結(jié)果，他所犯的錯誤導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目不能在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)，計(jì)劃的成本中完成。

3.當(dāng)然，在該項(xiàng)目中，公司也負(fù)有一定的責(zé)任，如：

項(xiàng)目的目標(biāo)并沒有得到項(xiàng)目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注，其主要原因是公司對該項(xiàng)目的重視程度不足，才會出現(xiàn)“不要干涉部門經(jīng)理對資 6 源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算”的情況。

第四篇：組織者市場行為案例分析

組織者市場行為案例分析

[案例一]

政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么?

據(jù)有關(guān)資料測算：全國事業(yè)單位一年的采購金額約為7 000億元，政府實(shí)際上成為國內(nèi)最大的單一消費(fèi)者。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的新形勢，政府采購方式將發(fā)生變革。

以前，北京市海淀區(qū)下屬各單位要購買設(shè)備，首先向財(cái)政局報(bào)預(yù)算，經(jīng)財(cái)政局行財(cái)科按市場價(jià)格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購買。但是行財(cái)科的職員們時(shí)常心里打鼓：商品價(jià)格究竟是多少，我們沒底，采購環(huán)節(jié)的伸縮性實(shí)在太大了。后來，北京市海淀區(qū)出臺了《海淀區(qū)采購試行辦法》，規(guī)定區(qū)屬各行政事業(yè)單位由區(qū)財(cái)政安排專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，購臵設(shè)備單項(xiàng)價(jià)值在10萬元以上，或全區(qū)范圍內(nèi)一次集中配臵的批量采購總價(jià)值在29萬元以上，均需采取公開的競爭性招標(biāo)、投標(biāo)采購。海淀區(qū)專門成立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，區(qū)屬兩家機(jī)關(guān)購買133臺空調(diào)的工作成為區(qū)政府采購方式改革的第一個(gè)試點(diǎn)。當(dāng)年5月26日召開招投標(biāo)大會，有6家公司投標(biāo)。開標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹了產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等內(nèi)容，并接受由空調(diào)專家、高級會計(jì)師和使用單位人員組成的評審委員會的質(zhì)詢。經(jīng)專家們反復(fù)比較論證，科龍空調(diào)以較好的性能價(jià)格比中標(biāo)。此次購買的預(yù)算資金177萬元，實(shí)際支出108萬元，節(jié)約69萬元，近l／3．采購部門負(fù)責(zé)人說：“想都沒想到，效果好得出奇?！?/p>

海淀采購辦公室正著手進(jìn)行其他項(xiàng)目的政府采購工作。購買7輛公務(wù)車，預(yù)算金額208萬元。由于車型不一，不成規(guī)模，將采用“詢價(jià)”的方式，也就是貨比三家的方式購買。廣播局購買兩臺專用設(shè)備則采取廣播局主辦，采購辦參與的招標(biāo)方式。還將進(jìn)行教學(xué)用具、醫(yī)療設(shè)備、基本建設(shè)非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的采購工作，爭取今年的政府采購總額達(dá)到1 000萬元。從長遠(yuǎn)而言，將采購辦從財(cái)政局分離出去，使批錢的和買東西的是兩部分，更便于監(jiān)督和制約。

據(jù)悉，國家財(cái)政部的有關(guān)專家正在積極制定我國統(tǒng)一、規(guī)范的政府采購制度。他們認(rèn)為，政府采購是加強(qiáng)采購支出管理的必由之路，但一定要做到規(guī)范、統(tǒng)一，使制度在各地不走樣。要建立采購主管機(jī)構(gòu)，明確采購模式，設(shè)立仲裁機(jī)構(gòu)。財(cái)政部門不直接主管采購，防止由分散采購改為集中采購后出現(xiàn)新的“集中腐敗”。

[案例分析]

1、組織市場的特點(diǎn)？

2、組織采購的特點(diǎn)、類型、問題與解決措施？ [簡要評析]

??問題與解決措施的評析。

政府是商品和勞務(wù)的主要購買者。為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的新形勢，我國政府采購方式改革已勢在必行。

從北京海淀區(qū)政府采購方式改革的試點(diǎn)情況看，改革是成功的。他們對購置設(shè)備價(jià)值超過一定金額的項(xiàng)目，采取了公開的競爭性招標(biāo)、投標(biāo)采購，專門設(shè)立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，使該領(lǐng)導(dǎo)小組從財(cái)政部門分離出去，使批錢的和采購的分為兩部分，便于監(jiān)督和制約。由政府采購機(jī)構(gòu)招開投標(biāo)大會，各供應(yīng)商投標(biāo)，開標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、性能和價(jià)格等內(nèi)容并接受技術(shù)專家、高級會計(jì)師和使用單位人員組成的評審委員會的質(zhì)詢。經(jīng)專家反復(fù)論證，合同將給性能價(jià)格比最高的供應(yīng)商。這樣既節(jié)約了經(jīng)費(fèi)，保證供應(yīng)品質(zhì)量，交

貨準(zhǔn)時(shí)，又杜絕了腐敗。

我國企業(yè)面對政府采購方式的這一變革，一方面要適應(yīng)招標(biāo)活動的手續(xù)和程序；另一方面，有條件的企業(yè)可成立單獨(dú)針對政府市場的營銷部門，主動尋找政府市場和機(jī)會，了解政府的需要和項(xiàng)目，獲取信息情報(bào)，仔細(xì)擬定投標(biāo)方案，顯示和提高企業(yè)聲譽(yù)，力爭贏得政府市場的采購合同。

[案例二]

奇瑞與捷順的“中國式離婚”

2005年5月12日，對于奇瑞與捷順來說，都是一個(gè)痛心而又無奈的日子。當(dāng)天在沒有任何征兆的情況下，蕪湖市中級人民法院查封了四川捷順公司的400多輛庫存車，隨同行動的還有奇瑞公司的員工。諷刺的是，事發(fā)之時(shí)捷順公司總經(jīng)理葉紅還正在蕪湖與奇瑞商談進(jìn)一步合作計(jì)劃。對于這一次的查封行動顯然完全出乎捷順公司董事長彭和的意料，他連連表示“太突然了，太突然了”。

一、曾經(jīng)是“模范夫妻”

四川捷順成立于1999年，是奇瑞在全國的第一家經(jīng)銷商。有人說，捷順其實(shí)就是為奇瑞而生的，理由有二，一是捷順成立與奇瑞轎車下線的時(shí)間幾乎重疊，二是捷順董事長彭和與奇瑞董事長尹同耀曾經(jīng)是一汽的同事。這種說法的真實(shí)性現(xiàn)在已經(jīng)無從考證，不過四川捷順和奇瑞的親密關(guān)系，卻是眾所皆知的。捷順有著超越奇瑞經(jīng)銷商的角色，它一直都是直接或間接地參與到奇瑞的品牌建設(shè)和開拓中去，從而成為奇瑞市場開拓的左膀右臂。業(yè)界戲稱，捷順與奇瑞就如一對恩愛的“夫妻”，他們共同的努力造就了一個(gè)弱勢汽車品牌和一個(gè)同樣處于弱勢的經(jīng)銷商的崛起。

然而在最初的一段時(shí)間，奇瑞與捷順的“婚姻”卻是飽經(jīng)患難。2000年，捷順賣出了全國市場上第一輛奇瑞車。然而在當(dāng)時(shí)，奇瑞轎車尚未進(jìn)入國家汽車產(chǎn)品銷售目錄，捷順因此也就被指責(zé)是在銷售”黑車”，這種情況下，捷順?biāo)袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)就可想而知了。這也是奇瑞產(chǎn)品上市后所面臨的第一次重大危機(jī)，在雙方的努力下，這一關(guān)竟然奇跡般地給挺過去了。

盡管發(fā)展的道路仍然充滿荊棘，但在隨后的歲月里，奇瑞與捷順的婚姻卻真正進(jìn)入了“蜜月期”。奇瑞一直賦予捷順在四川的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，并大力提供相應(yīng)的營銷支持。作為回報(bào)，捷順當(dāng)然也是下苦功夫經(jīng)營奇瑞轎車的品牌。捷順不但專營奇瑞轎車，還策劃了“零利息按揭購奇瑞”、”零花錢養(yǎng)奇瑞”、“旗云成都車王爭霸賽”以及在奇瑞支持下推出“無理由退車”等一系列活動。更有甚者，為了共同面對市場的價(jià)格戰(zhàn)，2004年9月捷順和另一家經(jīng)銷商發(fā)表《聯(lián)合聲明》，宣布將奇瑞QQO．8系列的銷售利潤全部讓給消費(fèi)者，以出廠價(jià)直銷，從而用實(shí)際行動來證明對奇瑞汽車品牌的支持。這讓奇瑞人非常感動，認(rèn)為捷順與廠家培育了共同的品牌價(jià)值觀。

雙方的共同努力結(jié)出了豐碩的果子。2004年，奇瑞在全國汽車制造商的座次上升到了第6位，市場份額由2003年年底的4．6％升至5．28％，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的汽車品牌，在短短數(shù)年間成長為國產(chǎn)車系中一股不可忽視的力量。而四川捷順，則通過獨(dú)家代理奇瑞汽車，也從一個(gè)僅有5萬元起家的車商，一躍成為車界的一方豪杰。2001—2003年，捷順連續(xù)3年是奇瑞的全國銷量冠軍，并毫無爭議地成為奇瑞在四川地區(qū)、甚至是全國市場的功臣。

二、“中國式離婚”

“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏?！闭缰袊日芾献铀A(yù)言，這一對“模范夫妻”珠聯(lián)璧合的合作，在2003年其實(shí)就已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化。據(jù)捷順方面表示，在2003年春，奇瑞為了鼓勵捷順按更高的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)，承諾兩年內(nèi)不在四川地區(qū)發(fā)展其他經(jīng)銷商。然而在2004年，當(dāng)捷順完成了網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張、大部分流動資金轉(zhuǎn)成了固定資產(chǎn)之后，奇瑞卻在四川新增2家4S店。捷順認(rèn)為，這種做法顯然違背了奇瑞當(dāng)時(shí)對于捷順的承諾，兩者親密的關(guān)系出現(xiàn)了裂縫，從而為日后關(guān)系的破裂埋下伏筆。

捷順由于戰(zhàn)線拉得太長而導(dǎo)致流動資金的緊張，這就如一顆定時(shí)炸彈，隨時(shí)都有爆炸的可能。終于，2004年的車市寒流點(diǎn)燃了捷順的這根導(dǎo)火索。中國轎車業(yè)在經(jīng)過了2003年之前的”井噴式”發(fā)展之后，2004開始了痛苦的調(diào)整期。受此大環(huán)境的影響，捷順的銷售量明顯滑坡，銷售利潤也顯著下降。不景氣的車市使捷順在2004年年底被拖欠的應(yīng)收賬款累計(jì)有2000多萬元左右。最終，捷順欠下了奇瑞大約2600萬的貨款。

奇瑞也意識到捷順在經(jīng)營中的困難。為了幫助捷順渡過難關(guān)，奇瑞曾經(jīng)寄希望于一個(gè)框架性協(xié)議。然而，積重難返，捷順的問題似乎并不是一時(shí)半刻就能夠解決的。在經(jīng)過一段時(shí)間的努力后，奇瑞認(rèn)為捷順并沒有按照雙方約定積極全面地履行自己的義務(wù)以擺脫其經(jīng)營困境，從而“給奇瑞帶來嚴(yán)重經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”，為了保護(hù)自己的財(cái)產(chǎn)安全，奇瑞不得不通過司法途徑，以求財(cái)產(chǎn)保全。因此，就有本文開頭的查封一幕的上演。

“查封事件”背后的恩恩怨怨，我們作為局外者很難去詳細(xì)探究。然而有一點(diǎn)是很明確的：經(jīng)過數(shù)年的恩愛后，奇瑞和捷順這一對曾經(jīng)患難與共的“模范夫妻”終于鬧“離婚”了。

三、為何反戈相剪

在當(dāng)今“渠道為王”的時(shí)代里，無論哪個(gè)轎車廠家心里都很清楚，經(jīng)銷商的作用都是舉足輕重的。奇瑞銷售副總秦力將經(jīng)銷商形象地比作是奇瑞這個(gè)身體中的“動脈”——動脈對于一個(gè)人身體的重要性是可想而知的。然而，為什么奇瑞還會毅然決然地對它的金牌經(jīng)銷商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”揮淚斬馬謖”的直接導(dǎo)火線是捷順與奇瑞之間”理不清，剪還亂”的欠款。然而，這僅僅是一個(gè)表象，其中隱藏著更為復(fù)雜的主觀和客觀因素，才真正導(dǎo)致了雙方合作關(guān)系的破裂。

1．產(chǎn)業(yè)環(huán)境——黑色的2004年

首先我們要思考這樣的一個(gè)問題：此次查封事件為什么不是在2003年或以前，而恰恰是在2004年車市遭遇寒流之后發(fā)生的？宏觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是否為此次雙方?jīng)_突的罪魁禍?zhǔn)字?？答案是異?？隙ǖ摹?/p>

回顧一下經(jīng)典的渠道管理理論，我們不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境對渠道成員關(guān)系的影響是巨大的。這是因?yàn)榍莱蓡T并不是在封閉的環(huán)境中“閉門造車”，而是時(shí)時(shí)刻刻受到環(huán)境的影口向。當(dāng)經(jīng)營環(huán)境處于繁榮時(shí)期，渠道成員一般都能分享其中的好處，因此趨向于合作，；中突的可能性與；中突的水平也就比較低。一旦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期或調(diào)整期，由于銷售額與營業(yè)利潤的下降，大多數(shù)渠道成員都會面臨或多或少的財(cái)務(wù)問題。此時(shí)廠商雙方都希望減少庫存，降低成本，從而導(dǎo)致了雙方的目標(biāo)與行動在一定程度上都將是背道而馳的，矛盾與沖突勢必隨之而產(chǎn)生。

讓我們來看看奇瑞與捷順這對曾經(jīng)風(fēng)雨同舟的“模范夫妻”所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。顯然，2004年——對于如奇瑞和捷順般的中國轎車廠家和經(jīng)銷商來說都是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2004年以前，隨著居民收入的普遍提高，越來越多的居民具備了購買轎車的能力，居民購車被認(rèn)為是一種地位與榮譽(yù)的象征。同時(shí)，為了發(fā)展民族轎車產(chǎn)業(yè)，政府也對轎車業(yè)采取了一系列的扶持政策。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1993—2003年的10年間，轎車銷售量的年均增長率超過25％。在這段黃金時(shí)期，奇瑞抓住機(jī)遇一躍成為國產(chǎn)轎車的一支中堅(jiān)力量，而捷順也通過銷售奇瑞轎車完成了資本的原始積累，并且大規(guī)模地?cái)U(kuò)張其銷售網(wǎng)絡(luò)。如果車市仍然能保持繁榮，更大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)顯然能為捷順帶來更多的銷售量和現(xiàn)金流，從而彌補(bǔ)其流動資金的短板。捷順與奇瑞似乎都看到雙贏的明天。

然而，天不隨人愿12004年，中國車市風(fēng)云突變。為抑制經(jīng)濟(jì)過熱，國家實(shí)施了一系列宏觀調(diào)控政策，對汽車金融政策調(diào)整，再加上個(gè)人汽車消費(fèi)信貸全面緊縮，油價(jià)不斷上漲，這些外部環(huán)境都嚴(yán)重遏制了轎車的需求，導(dǎo)致市場競爭空前加劇。一股前所未有的蕭條氣氛彌漫著整個(gè)轎車市場，奇瑞與捷順顯然也未能獨(dú)善其身。一時(shí)之間，捷順的銷售量銳減，而應(yīng)收賬款卻不斷增加。捷順在2004年以前所建設(shè)的大部分銷售網(wǎng)絡(luò)此時(shí)已成為捷順沉重的負(fù)擔(dān)，捷順資金流出現(xiàn)嚴(yán)重的困難，對奇瑞的債務(wù)也在這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生了。

歸根到底，利益是維持廠商之間關(guān)系的最終落腳點(diǎn)。當(dāng)債務(wù)觸及并損害到利益這一根敏感的神經(jīng)時(shí)，沖突就不可避免地產(chǎn)生了。

2．領(lǐng)域沖突——轉(zhuǎn)型之痛 領(lǐng)域，也就是渠道成員的活動范圍和獨(dú)享的決策領(lǐng)域。領(lǐng)域沖突主要表現(xiàn)在目標(biāo)顧客的歸屬差異，以及銷售地理區(qū)域的劃分差異等方面。直到2003年年底，捷順一直都是奇瑞在成都地區(qū)的獨(dú)家代理商。這似乎形成了一種共識：奇瑞對產(chǎn)品與銷售提供一攬子的經(jīng)銷商服務(wù)支持，而捷JI頃則通過營銷策劃、讓利于消費(fèi)者等形式，直接或間接地參與到奇瑞廠家的品牌建設(shè)和開拓中去。此時(shí)奇瑞與捷順都有比較明確的分工，即雙方之間都擁有并分享各自的領(lǐng)域范圍。因此，2004年以前，捷順與奇瑞的關(guān)系，合作是主旋律。

然而，明晰的領(lǐng)域范圍在2004年發(fā)生了變化。

此時(shí)的奇瑞已經(jīng)由最初的單一車型發(fā)展到風(fēng)云、旗云、東方之子和QQ等多個(gè)車型。要完成品牌的擴(kuò)張大任，在奇瑞看來就必須依靠密集而強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而非僅僅依靠捷順。此外，密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也有助于奇瑞在2004年車市寒流中加強(qiáng)對市場的滲透。所以，奇瑞2004年在四川新發(fā)展了另外兩家經(jīng)銷商。從奇瑞的發(fā)展角度來講，這當(dāng)然是無可厚非的。不過捷順卻認(rèn)為這種做法違背了奇瑞當(dāng)時(shí)對捷順作為總經(jīng)銷商的承諾。因?yàn)閾?jù)捷順方面稱，捷順是根據(jù)奇瑞的指示才做出擴(kuò)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營決策的，作為回報(bào)，奇瑞承諾兩年內(nèi)不會在四川發(fā)展新的經(jīng)銷商。但事實(shí)卻并非如此！奇瑞新發(fā)展的兩家經(jīng)銷商已經(jīng)在捷順的”虎口”中奪食，對捷順的銷售量造成了巨大的打擊，從而已形成了對捷順的現(xiàn)實(shí)傷害。

奇瑞為了進(jìn)一步拓展市場、提高市場占有率，增強(qiáng)對渠道的控制能力和對市場的總體控制能力，并且由單一渠道模式轉(zhuǎn)變成多渠道模式，卻是無可厚非，并且是大勢所趨。不過，這也必然會觸及單一渠道模式下原獨(dú)家代理商捷順的領(lǐng)域范圍與利益，因此，除非捷順接受從獨(dú)家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色轉(zhuǎn)換及地位變化，否則悲劇的發(fā)生就是遲早的事。

3．理性抉擇，商家必然的犧牲 從捷順誕生之日起，就與奇瑞保持著非常緊密的關(guān)系，或許是因?yàn)榻蓓樁麻L彭和與奇瑞董事長尹同耀曾是一汽同事的緣故。甚至有人認(rèn)為，捷順其實(shí)就是為奇瑞而生的。捷順并不僅僅是奇瑞經(jīng)銷商，它還直接或間接地參與到奇瑞廠家的品牌建設(shè)和開拓中去，成為奇瑞市場開拓的左膀右臂。

我們必須承認(rèn)，在當(dāng)今不成熟或向成熟市場的轉(zhuǎn)變階段的市場環(huán)境下，關(guān)系對中國的商業(yè)活動有著巨大的影響，因?yàn)橹袊俗錾庀騺肀容^講究關(guān)系。一定程度上，捷順的誕生就是一個(gè)關(guān)系的產(chǎn)物。

捷順不但通過維系與奇瑞的緊密關(guān)系來獲得發(fā)展的動力源（奇瑞轎車的獨(dú)家代理權(quán)），而且也更多地依賴社會人際關(guān)系，通過“人脈”來營建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)?！标P(guān)系”使捷順僅用了5年左右的時(shí)間就成長為國內(nèi)轎車銷售的一方霸主。

然而，所有問題并不是關(guān)系都能解決的。汽車制造業(yè)態(tài)演進(jìn)到今天，已從暴利時(shí)代走向了低贏利時(shí)期，如此背景下銷售鏈條上的利潤生成機(jī)制，高值貢獻(xiàn)環(huán)節(jié)等業(yè)態(tài)要素必然發(fā)生不可避免的變化，這種性質(zhì)的變化正是造成汽車行業(yè)生態(tài)環(huán)境變化的主導(dǎo)力量。當(dāng)汽車生態(tài)環(huán)境遭遇2004年的黑市之后，它最近的銷售模式必然要發(fā)生變化，以這樣的視角面對奇瑞與捷順事件，就不會僅僅停留下”你恩與我怨”之類的層次上了。而應(yīng)該能夠靜心審視行業(yè)生態(tài)的變化，認(rèn)清由于全球市場環(huán)境、國家政策、消費(fèi)需求、品牌競爭等多種力量交互作用產(chǎn)生的合力效應(yīng)以及造成價(jià)格下降，利潤下滑，營銷花樣百出的噱頭炒作，以及隨之而來的廠商利潤的重新分配等因素。

奇瑞與捷順合作的初期，由于利潤的吸引，廠家與銷售商形成互利關(guān)系，捷順對于奇瑞的價(jià)值在于其終端的接觸界面和消費(fèi)者的資源，奇瑞對于捷順的價(jià)值在于其提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有增值的潛力。形成對價(jià)值及價(jià)值獲取方式的共識后，雙方懷著搶占市場擴(kuò)大空間的愿望攜手上路，形成雙贏。

企業(yè)運(yùn)作的目的是獲取最大利潤，當(dāng)汽車市場環(huán)境發(fā)生了變化后，由于利潤和市場管理體系構(gòu)建與鞏固等原因，在博弈中為各自利益而戰(zhàn)的理性選擇，迫使人們在競爭互動的同時(shí)，哪怕是從自利的立場出發(fā)也必須遵守市場的游戲規(guī)則，審視彼此時(shí)求同存異，這也是奇瑞為何在2004年幫助捷順渡過難關(guān)，簽訂框架性協(xié)議的原因。一旦捷順的調(diào)整沒有達(dá)到奇瑞預(yù)期的目的，奇瑞此時(shí)已有足夠的主動權(quán)，這些矛盾就會顯得不可調(diào)和，雙方制訂的各種合作協(xié)議了也就超出了規(guī)則的許可，游戲規(guī)則的這條皮筋也終將斷裂，合作形式崩盤，；中突爆發(fā)，自然奇瑞與捷順的私人關(guān)系，在理性的抉擇下成了商業(yè)利潤的犧牲品。

四、前事不忘，后事之師

查封事件發(fā)生后，盡管被推到輿論風(fēng)口浪尖的奇瑞、捷順雙方都對繼續(xù)合作留了“口頭上的余地”，然而業(yè)內(nèi)人士分析，以目前的趨勢，除非雙方（或某一方）采取一定的妥協(xié)，否則，奇瑞、捷順的破裂將是必然的。

盡管在此事件中，奇瑞作為廠方擁有相對的主動權(quán)，但是其中暴露出來的問題也是奇瑞不得不深刻思考的。在市場競爭白熱化的今天，營銷策略的創(chuàng)新是必要的，然而，如何保證政策的連續(xù)性與穩(wěn)定性也是一大要務(wù)。如果在銷售過程中采取嚴(yán)格的監(jiān)控和管理手段的同時(shí)，又有靈活刺激經(jīng)銷商的手段，或許就能避免如此極端的查封事件的發(fā)生，畢竟失去了這么大的一個(gè)經(jīng)銷商，對奇瑞轎車的銷售是一個(gè)巨大的打擊。

相對而言，查封事件對捷順的打擊更大，因?yàn)榻蓓樢恢睂ｄN奇瑞品牌，查封已經(jīng)使捷順業(yè)務(wù)全面陷入癱瘓。據(jù)捷順網(wǎng)站稱，由于公司業(yè)務(wù)停頓，公司甚至已經(jīng)出現(xiàn)了難以發(fā)放工資的艱難境況。在與奇瑞的博弈過程中，捷順顯然處于比較不利的位臵。畢此一役，捷順或許能夠認(rèn)識到企業(yè)的實(shí)力并不僅僅是固定資產(chǎn)上的盲目擴(kuò)張，而更重要的是提高自己的營銷能力和對市場的把握能力。同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)規(guī)范管理與建立科學(xué)的決策機(jī)制，避免，情感式的拍板決策，將有助于捷順走上健康發(fā)展的道路。

[課堂問題]

一、運(yùn)用所學(xué)的組織行為及環(huán)境影響因素、購買決策等、渠道沖突等方面的知識進(jìn)行分析。

二、案例分析

1、市場環(huán)境對企業(yè)關(guān)系的影響？

2、如何形成長期穩(wěn)定的組織間合作關(guān)系？ [小結(jié)] 組織者市場行為不同于消費(fèi)者市場行為，弄清楚組織者市場的特點(diǎn)、影響組織者行為的主要因素以及其購買決策過程是做好組織市場行為分析的關(guān)鍵。同時(shí)，也是針對組織者市場展開市場營銷活動，找出有效的策略和方法的必經(jīng)之路。

[案例三] 對生產(chǎn)者市場推銷失敗的原因

推銷員李賓銷售一種安裝在發(fā)電設(shè)備上的儀表，工作非常努力，不辭勞苦地四處奔波，但是收效甚微。您能從他的推銷過程找出原因嗎？

1、李賓得悉某發(fā)電廠需要儀表，就找到該廠的采購部人員詳細(xì)介紹產(chǎn)品，經(jīng)常請他們共同進(jìn)餐和娛樂，雙方關(guān)系相當(dāng)融洽，采購人員也答應(yīng)購買，卻總是一拖再拖，始終不見付諸行動。李賓很灰心，卻不知原因何在。

2、在一次推銷中，李賓向發(fā)電廠的技術(shù)人員介紹說，這是一種新發(fā)明的先進(jìn)儀表。技術(shù)人員請他提供詳細(xì)技術(shù)資料并與現(xiàn)有同類產(chǎn)品作一個(gè)對比?？墒撬鶐зY料不全，只是根據(jù)記憶大致作了介紹，對現(xiàn)有同類產(chǎn)品和競爭者的情況也不太清楚。

3、李賓向發(fā)電廠的采購部經(jīng)理介紹現(xiàn)有的各種儀表，采購部經(jīng)理認(rèn)為都不太適合本廠使用，說如果能在性能方面作些小的改進(jìn)就有可能購買。但是李賓反復(fù)強(qiáng)調(diào)本廠的儀表性能優(yōu)異，認(rèn)為對方提出的問題無關(guān)緊要，勸說對方立刻購買。

4、某發(fā)電廠是李賓所在公司的長期客戶，需購儀表時(shí)就直接發(fā)傳真通知送貨。該電廠原先由別的推銷員負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，后來轉(zhuǎn)由李賓負(fù)責(zé)。李賓接手后采用許多辦法與該公司的采購人員和技術(shù)人員建立了密切關(guān)系。一次，發(fā)電廠的技術(shù)人員反映有一臺新購的儀表有質(zhì)量問題，要求給予調(diào)換。李賓當(dāng)時(shí)正在忙于同另一個(gè)重要的客戶洽談業(yè)務(wù)，拖了幾天才處理這件事情，認(rèn)為憑著雙方的密切關(guān)系，發(fā)電廠的技術(shù)人員不會介意?？墒悄羌野l(fā)電廠以后購買儀表時(shí)，又轉(zhuǎn)向了其它供應(yīng)商。

5、李賓去一家小型發(fā)電廠推銷一種受到較多用戶歡迎的優(yōu)質(zhì)高價(jià)儀表，可是說破了嘴皮，對方依然不為所動。

6、某發(fā)電廠同時(shí)購買了李賓公司的儀表和另一品牌的儀表，技術(shù)人員、采購人員和使用人員在使用兩年以后對兩種品牌進(jìn)行績效評價(jià)，列舉事實(shí)說明李賓公司的儀表耐用性不如那個(gè)競爭性品牌。李賓聽后認(rèn)為事實(shí)如此，無話可說，聽?wèi){該電廠終止了同本公司的生意關(guān)系而轉(zhuǎn)向競爭者購買。[課堂問題]

推銷員李賓對生產(chǎn)者市場推銷失敗的原因有哪些？

[案例四] 怎樣成為跨國零售巨頭的供應(yīng)商

對于中國企業(yè)來說，如果能成為跨國零售商的供應(yīng)商，就意味著自己的產(chǎn)品能夠通過它們的供貨渠道，走出國門，得到在世界各國的舞臺上展示的機(jī)會。

國內(nèi)企業(yè)如何成為跨國零售企業(yè)的供應(yīng)商呢？家樂福（中國）公司有關(guān)人士表示，它們主要是采取一種“政府搭臺，企業(yè)唱戲”的方式，即通過政府推薦可選擇的企業(yè)，在家樂福舉辦的大型訂貨會上達(dá)成交易意向。

家樂福選擇供應(yīng)商又有哪些標(biāo)準(zhǔn)呢？家樂福的有關(guān)人士表示，家樂福選擇供應(yīng)商不只看規(guī)模，更注重產(chǎn)品質(zhì)量。如果企業(yè)規(guī)模小，但是產(chǎn)品具有不可替代性，那么家樂福也會把他們考慮在內(nèi)。要成為家樂福全球采購供應(yīng)商，必須具備以下條件：有出口權(quán)的直接生產(chǎn)廠商或出口公司；有價(jià)格競爭優(yōu)勢；有良好的質(zhì)量；有大批生產(chǎn)的能力；有迅速的市場反應(yīng)你，能力；有不斷學(xué)習(xí)的精神；能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。企業(yè)通過家樂福公司的審核，即能加入家樂福的全球采購系統(tǒng)，把產(chǎn)品出口到全球的30多個(gè)國家。

在以上條件中，家樂福尤其看中產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí)，隨著人們對環(huán)保的要求越來越高，家樂福在產(chǎn)品品質(zhì)方面也對供應(yīng)商有著更詳細(xì)的要求。一旦通過家樂福的審核，家樂福將對企業(yè)在改進(jìn)產(chǎn)品外包裝和設(shè)計(jì)等方面給予指導(dǎo)和幫助。

沃爾瑪新成立的全球采購辦事處列舉了成為沃爾瑪供應(yīng)商的條件。例如，提供有競爭力的價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品、供貨及時(shí)、理解沃爾瑪?shù)恼\實(shí)政策、評估自己的生產(chǎn)和配額能力是否能接受沃爾瑪?shù)挠唵危ㄒ驗(yàn)橥ǔＮ譅柆斢唵蔚臄?shù)量都比較大）等。此外，沃爾瑪需要供貨商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和組織材料，以及供應(yīng)商工廠的資料，包括每年的庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)能力、擁有的配額、主要的客戶有哪些等。

零售業(yè)的采購環(huán)節(jié)都有一個(gè)不可避免的問題，即有些供應(yīng)商會想方設(shè)法通過一些“灰色手段”賄賂采購員。對此，家樂福（中國）公司的人士表示，即使產(chǎn)品通過灰色手段進(jìn)入了家樂福全球采購系統(tǒng)，如果沒有價(jià)格上的優(yōu)勢，也會被自然淘汰。家樂福會盡量與供應(yīng)商建立健康的聯(lián)系。而沃爾瑪打算引進(jìn)到中國來的技術(shù)中包括一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)使沃爾瑪能夠和主要的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的共享。

中國的超市零售商在傳統(tǒng)上就是通過向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)和銷售返利來掙錢的。換句話說，從傳統(tǒng)上而言，中國的零售商沒有，而且也無法通過提供增值服務(wù)和在商品上加價(jià)來賺錢。但是，最近家樂福與康師傅，以及中國國內(nèi)知名企業(yè)如中糧集團(tuán)和九三糧油等供貨商之間在近期爆發(fā)的高調(diào)沖突也從另一個(gè)側(cè)面反映出零售商-供應(yīng)商關(guān)系之間微妙的變化。毋庸臵疑，中國零售業(yè)市場激戰(zhàn)正酣。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的報(bào)告顯示，中國本土的百聯(lián)集團(tuán)在快速消費(fèi)品零售行業(yè)中位居榜首。在中國市場的外資零售企業(yè)中，總部位于臺灣，大股東為法國零售商歐尚集團(tuán)的大潤發(fā)獨(dú)占鰲頭，家樂福排名第二，而沃爾瑪則緊隨其后。

自打年前家樂福被爆出價(jià)格欺詐后輿論就沒消停過，一會兒標(biāo)錯價(jià)，一會兒收進(jìn)場費(fèi)，一會兒和供應(yīng)商大戰(zhàn)，一會兒消費(fèi)者投訴……到底是怎么了？“家樂福事件”能讓人們想到的，就是不應(yīng)滿足于個(gè)別個(gè)案的曝光、處理，而應(yīng)盡快健全相關(guān)監(jiān)管體系，并充分重視、尊重民間消費(fèi)者組織和消費(fèi)者個(gè)體的意見、力量，共同編織一張覆蓋面廣、反應(yīng)迅速的監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，從制度上、全局上堵塞類似“家樂福事件”重演的漏洞。

[課堂問題]

（1）跨國零售巨頭的采購方式有哪幾種？

（2））跨國零售巨頭是根據(jù)哪些變量或?qū)傩詠碓u價(jià)和選擇它們的供應(yīng)商？（3）進(jìn)入跨國零售巨頭的全球采購系統(tǒng)對組織有何重要意義？（4）國內(nèi)企業(yè)怎樣做才能成為跨國零售巨頭的供應(yīng)商？（5）如何看待跨國零售巨頭與中國供應(yīng)商的沖突？

第五篇：組織者和執(zhí)行者

1、組織者是活動或工作的發(fā)起者，指導(dǎo)者。執(zhí)行者是付出實(shí)際行動的實(shí)施者。

2、二者的關(guān)系是一般是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

3、組織是指有共同目標(biāo)的人群的集合。由組織環(huán)境、組織目的、管理主體和管理客體。作用把現(xiàn)有的人、財(cái)、物整合，從而以最優(yōu)的形態(tài)完成或?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。

4、組織的運(yùn)行步驟：⑴建立組織目標(biāo)⑵劃分業(yè)務(wù)工作⑶提出組織結(jié)構(gòu)的基本框架⑷確認(rèn)職責(zé)和權(quán)限⑸設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式⑹決定人員配備⑺行程組織結(jié)構(gòu)⑻調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

5、組織者的角色定位是作指導(dǎo)者、做支持者。對整個(gè)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任，制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的總體方針并評價(jià)整個(gè)組織的績效。

執(zhí)行者的角色定位是一線執(zhí)行者、結(jié)果締造者。作用是操作作業(yè)的工作任務(wù)，直接負(fù)責(zé)現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項(xiàng)任務(wù)順利完成。

6、好的組織的特點(diǎn)：⑴有明確的目標(biāo)⑵擁有資源⑶保持一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，這三點(diǎn)缺一不可，都是好組織必備的條件。

7、組織者應(yīng)定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍、聚資源。執(zhí)行者應(yīng)遵規(guī)則、重行動、出結(jié)果、按流程。

8、(1)保持相對的穩(wěn)定性，存在穩(wěn)定的秩序，人員流動性小，權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)清晰。

(2)專業(yè)化分工，分成若干崗位及與之相應(yīng)的職責(zé)。

(3)對不同觀念層次的協(xié)調(diào)。由于進(jìn)行了專業(yè)化分工并且分成一定結(jié)構(gòu)和層次，所以在同級上要協(xié)調(diào)相互關(guān)系、在上下級工作鏈上也要協(xié)調(diào)關(guān)系，從而形成立體的協(xié)調(diào)層次。

(4)擁有法定的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。它的最高領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是由法定的規(guī)章制度確定的，并強(qiáng)制要求所有成員服從。

(5)建立了相對穩(wěn)定的規(guī)章制度體系，把很多的崗位分工、行為規(guī)范、獎懲措施、運(yùn)營機(jī)制、產(chǎn)品范圍、行動范圍，都以明確的條文確定下來并公布給每個(gè)成員，要求他們?nèi)プ袷亍?/p>

(6)職位的可取代性。它的職位和職責(zé)要求都是脫離個(gè)人的，某個(gè)人離開，其他人可以在這個(gè)崗位繼續(xù)工作。差的組織缺少一項(xiàng)就會影響組織的穩(wěn)定性。

9、好的組織者應(yīng)具備的素質(zhì)

政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、個(gè)性修養(yǎng)、知識和技術(shù)素質(zhì)、公關(guān)素質(zhì)、創(chuàng)新能力、心理素質(zhì)

10、好的執(zhí)行者應(yīng)具備的素質(zhì)

對待工作的好心態(tài)、職業(yè)精神、良好的溝通能力、創(chuàng)新的精神以及自身的文化修養(yǎng)。