第一篇：第四章技能和能力薪酬體系(教案)[最終版]

第四章 技能和能力薪酬體系

第一節(jié) 技能薪酬體系

一、技能薪資體系的內(nèi)涵和特點

（一）概念

是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。

（二）類型

技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。

1、深度技能薪資計劃： 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或?qū)I(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。

2、廣度技能薪資計劃： 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務。

（三）技能薪資體系實施前提

（四）技能薪資體系工作設計方式

工作豐富化、工作擴大化

（五）技能薪資體系的優(yōu)缺點

優(yōu)點：

（1）向員工傳遞的是關注自身

發(fā)展和不斷提高技能的信息

（2）有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解

（3）一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作

（4）在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性

（5）有助于高度參與型管理風格的形成

缺點：

（1）由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。

（2）要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。

（3）比職位薪資的設計和管理更為復雜，要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結(jié)構(gòu)

（4）對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議。

（六）設計技能薪資體系的幾個關鍵決策

1)技能的范圍

2)技能的廣度和深度

3)單一職位族/跨職位族 4)培訓體系與資格認證問題 5)學習的自主性

6)管理方面的問題

二、技能薪酬體系的設計流程和步驟

（一）成立技能薪酬計劃設計小組

（二）進行工作任務分析

（三）評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單

（四）技能等級的確定與定價

（五）技能的分析、培訓與認證

第二節(jié) 能力薪酬體系

一、能力的概念以及能力模型的建立

（一）能力的基本概念

又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預測作用。

（二）能力模型的類型一級能力指標的界定和分級

? 核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。

? 職能能力模型。是一種圍繞關鍵業(yè)務職能——比如財務管理、市場營銷、信息技術、生

產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。

? 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領域。

? 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。

二、能力薪酬方案設計及管理要求

（一）能力薪酬體系的實施前提

? 是否有必要實行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪資。

? 必須將能力薪資作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分 來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。

（二）能力與薪酬掛鉤的幾種不同方案

? 職位評價法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報酬要素。

? 直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。

? 傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。

? 行為目標達成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法。

? 能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價掛鉤。

勤勞的蜜蜂有糖吃

第二篇：技能薪酬體系范文

技能薪酬體系

技能薪酬體系的定義

技能薪酬體系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 簡稱SBP)是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。技能薪酬的顯著特征

基于任職者的薪酬體系是對以職位為基礎的薪酬變革。盡管基于任職者的薪酬體系有著多種類型，但是它們都具有如下特征:

1、以“人”為本的薪酬設計

技能薪酬體系的核心特點就是以“人”為中心進行設計的報酬制度。以人為本的基礎的薪酬和以職位為基礎的薪酬最大區(qū)別在于：前者以任職者個人的特質(zhì)和能力為基礎，關注的是各個員工在獲取組織需要的知識、技能與能力方面的差異；后者以崗位和職位為基礎，關注員工從事的工作的差異。

2、以技能的提高為支付依據(jù)

技能薪酬體系薪酬支付的依據(jù)是員工個人掌握的、經(jīng)過組織認可的、鑒定程序認可的知識、技能與能力水平。

3、技能薪酬體系具有兩面性 一般認為，基于任職者的薪酬體系能夠激發(fā)員工做出貢獻的潛能，但這也正是技能薪酬的優(yōu)勢與不足形成的原因之一。由于組織獎勵的是員工掌握的知識與技能，其假設的條件是：員工掌握的知識與技能越多，員工的工作效率就越高，彈性也越強。然而，如果知識與技能不能在工作中得到使用或者恰當使用，組織預期的績效水平很可能無法實現(xiàn)。技能薪酬體系的優(yōu)缺點

優(yōu)點

1、激發(fā)員工進取精神，增強企業(yè)技術創(chuàng)新能力

2、引起組織結(jié)構(gòu)的變化以及組織價值觀的變化

3、有利于關鍵員工的穩(wěn)定 缺點

1、培訓問題

在培訓過程中，資金不足、培訓資源分配的公平性、培訓需求的準確等問題都成為難題。如果處理不好，極有可能既增加了成本，又造成員工之間不公平的感受，影響員工的積極性。

2、成本控制問題

造成這一問題的主要原因有：（1）技能模塊的界定與組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求結(jié)合不緊密，使得員工獲取的技能無用武之地而發(fā)生閑置與浪費。（2）員工追求技能的提升、工資的上漲與組織對高技能的需求數(shù)量不成比例，可能造成組織中高技能等級的員工比例過大，人力資源得不到充分利用，人力資源缺乏轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的平臺，從而導致組織人力資源成本過高的情況發(fā)生。（3）技術的進步、市場的變化都有可能導致一些技能過時。如果過時的技能不能得到及時清理，也會導致人力成本的上升，使組織成本缺乏競爭力。

3、加大了管理的難度

與職位薪酬體系相比，技能薪酬體系管理的難度主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）設計難。在設計技能薪酬體系時，一是技能模塊的建立難，技能模塊的建立直接關系設計目標能否有效達到；二是技能模塊的定價難。在技能模塊定價時，要在當?shù)貏趧恿κ袌錾吓c相關行業(yè)中找到一個技能薪酬基準是十分困難的事。（2）管理難。技能薪酬體系的最大特點就是因人而異，員工的技能水平可能隨時發(fā)生變化。要對員工具備何種資質(zhì)水平，應該獲取什么樣的工資水平進行追蹤需要一定的管理支持。另外，員工隨時都有可能進入一個新的技能模塊并得到認證，其薪酬就有可能在一年中的任何時候發(fā)生變化。這些都增加了管理的難度。（3）崗位配置難。要使員工掌握的技能得到充分運用和發(fā)揮，要求組織在崗位配置時要有充分的彈性，以確保員工的崗位能夠得到及時的調(diào)整。

1、技能薪酬體系的優(yōu)點：

A、有利于員工和組織適應市場上快速的技術變革

B、有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解

C、有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，同時有利于防止組織出現(xiàn)兩個方面的損失：一是因為失去優(yōu)秀技術專家所遭受的損失，二是由于接受了不良的管理者而受到的損失

D、為組織在員工的配置方面提供了更大的靈活性，從而有利于新技術的引進 E、有助于高參與型管理風格的形成，從而在生產(chǎn)率提高、成本降低、質(zhì)量改善的同時，降低員工的缺勤率和離職率。

2、技能薪酬體系的不足之處：

A、由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結(jié)果有可能出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況

B、要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此無法獲得必要的利潤

C、技能薪酬設計和管理都要比職位薪酬體系更復雜，因此要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要對每一位員工在技能的不同層級上所取得的進步加以記錄。

總結(jié)優(yōu)缺點：

優(yōu)點：持續(xù)性學習、靈活性、人員使用數(shù)量的精簡。缺點：潛在的官僚主義、對成本控制的能力要求較高。

第三篇：能力薪酬體系分析

開篇案例：在體育界，替補運動員的薪酬往往低于正式隊員，這似乎是天經(jīng)地義的事情。但對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：替補演員的周薪竟然相當于正式演員的1.25倍！正式演員們每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補演員們只是在后臺靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們能夠表演五個角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬體系

基于能力的薪酬并不是什么標新立異的產(chǎn)物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術工人以操作水平?jīng)Q定工資的工資制度也很早就已經(jīng)實施?，F(xiàn)代意義上的能力薪酬體系最早可以追溯到20世紀60年代P&G公司(保潔公司)的實踐。

基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。因此，付給員工的報酬應當根據(jù)其能力決定。

二、為什么要構(gòu)建基于能力的薪酬體系

1、組織發(fā)展的需求

從組織的層面看，隨著知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部環(huán)境的不確定性逐步增強，變化也越來越快，從而要求企業(yè)必須打造并且增強核心競爭力。員工的能力日益成為企業(yè)能力最重要的載體，因此員工必須持續(xù)學習，不斷提升技能水平，從而保持并強化組織的競爭力。

從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和智能在工作中扮演著更重要的角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于職位說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，并創(chuàng)造性地完成工作。

2、員工成長的需求

組織中知識工作者逐漸增多，已經(jīng)成為很多組織中比例最大的人群，而且對組織的績效起著決定性的作用。另一方面，新時代的員工尤其是80后的一代已經(jīng)逐步成為很多企業(yè)的中堅力量。與以往相比，員工更加追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)職位，更加重視個人的成長和發(fā)展，更加期望個人價值的實現(xiàn)和增值。因此，傳統(tǒng)的以職位或工作內(nèi)容付薪酬的方式 已經(jīng)逐漸難以激勵員工。而在以能力為基礎的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不用按照某種嚴格的績效標準去“為績效奮斗”，他們能更積極地參與學習，并努力取得技能水平的提高（或相應的認證）。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。

相對按工作內(nèi)容付薪的薪酬體系，基于能力的薪酬體系有如下的優(yōu)勢：

1、提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。

以職位為基礎的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有金字塔式多層級組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因為這類企業(yè)能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。

2、支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)

扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來。而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好份內(nèi)的事，通過嚴密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標來實現(xiàn)整體績效。因此在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。

3、鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責

由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵員工持續(xù)學習，提升和發(fā)展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發(fā)展乃是由自己所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。

4、構(gòu)建學習型組織，保持組織的競爭力

由于基于能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的氛圍將是好學的，這有助于構(gòu)建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。

三、實施能力薪酬面臨的問題和難點

雖然能力薪酬近年來得到了快速的發(fā)展，相關的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評估和不確定性，在實際應用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點。

1、能力與績效密切相關嗎？

能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設的：能力強，績效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質(zhì)，在這些能力中哪些是真正決定 2 績效的能力要素？其次，即使確定了與績效高相關性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好？畢竟產(chǎn)生績效是多項能力互相組合后的結(jié)果，僅考察單項的技能，并不能完全解釋能力與績效的關系。

能力強的員工在相同的工作上會產(chǎn)生更高的績效，這是基于常理和直覺的一種判斷。要完全驗證這一判斷，需要構(gòu)建數(shù)學模型，并通過采集大量的數(shù)據(jù)來分析和驗證。就目前而言，仍然不能得出具體的、可信度高的模型。而且這種統(tǒng)計驗證的方法，不能適合大多數(shù)的企業(yè)，因為通常單一企業(yè)都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議采用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關系，而不必拘泥于數(shù)學上的完全可驗證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用就已經(jīng)達到了構(gòu)建能力薪酬的目的。

在實際應用中，如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生高績效，因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開發(fā)與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結(jié)合起來，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進好能力向高績效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設能力薪酬體系的實際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開發(fā)、能力評估、能力鑒定到能力激勵的能力生效價值鏈。

2、如何尋找基于能力的外部市場薪酬參照系？

實施能力薪酬的另外一個難點在于很難找到基于能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對于一些專業(yè)性很強的職業(yè)或技術工種，其工資率往往會有一些專業(yè)技術協(xié)會進行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場數(shù)據(jù)還較少，政府公布的參考工資價格往往是市場平均價，不能體現(xiàn)各等級的差別。

當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價的能力找到一個類似的基準職位，并對此職位進行市場調(diào)查；另外一種是等價職位對應法，即針對內(nèi)部的職位工資體系尋找等價職位，這種方法更強調(diào)內(nèi)部薪酬的一致性。

但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模塊進行定價，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。

3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題？

能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學習及經(jīng)驗的積累而不斷深化和加強；另一方面員工掌握的能力并不一定在工作中有應用的機會，因此能力的積累速度往往超過業(yè)績的增長速度。

2O世紀9O年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之后，技術人員幾乎都達到了能力工資的最高水平。顯然對于技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降 低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且，由于技術體系本身的高速發(fā)展帶來巨大的變革成本，使現(xiàn)代技術和知識更新?lián)Q代速度驚人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地隨著技術結(jié)構(gòu)的變化而變化，這對能力薪酬的時效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當時的能力工資計劃。

要克服這一問題，首先需要加強對薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長要采用長增長周期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增加。

其次，要加強能力與績效的關聯(lián)，使得員工薪酬增長不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實際工作中應用了多少技能。

最后，還要定期對員工進行能力鑒定和評價，以保證其能力不至于荒廢。

4、如何避免基于能力的論資排輩？

如果能力評定標準開發(fā)不當，由于能力的開發(fā)和生效具有長周期性，就會造成基于能力的論資排輩現(xiàn)象。因此，既要高度認可與激勵德高望重的“能力權(quán)威”；又要關注對“成長者”的開發(fā)，特別是注重為能力骨干創(chuàng)造能力發(fā)展的條件和機會，甚至專門設定特別的開發(fā)和激勵機制來讓他們脫穎而出。

其次，還要在能力框架下，以激勵機制為紐帶，在不同的能力層次之間建立有效的學習互動機制，鼓勵能力強的員工無所保留地授業(yè)解惑，以促進能力和知識在組織中有效傳承與共享。

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第四篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。

薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調(diào)整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業(yè)精神，增強公司凝聚力和團隊榮譽感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。

為適應企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內(nèi)部公平性

按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第三條、與績效相關性

薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結(jié)果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。

第四條激勵性

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第六條、合法性

薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調(diào)整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應性

薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風險收入。

第一條、薪酬結(jié)構(gòu)

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務津貼、交通補貼。3.固定工資是根據(jù)員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調(diào)整一次。績效工資在工資總額中占0－xx％。

5.部門經(jīng)理每月對員工進行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報行政部審核、經(jīng)行政總經(jīng)理審批后交財務部作為工資核算依據(jù)。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據(jù)不同職務性質(zhì)，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、企劃，技術等日常管理或事務工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應發(fā)工資=固定工資+績效工資+獎金 實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目 2.工資標準的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務,依據(jù)崗位工資評定標準確定其工資標準。3.績效工資

與績效考核結(jié)果掛鉤，試用期與實習期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規(guī)定工作時制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請表》并經(jīng)本部門主管及行政部批準后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負責；部門考核由其主管負責；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節(jié)日加班。法定節(jié)日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標準

總經(jīng)理級別基本工資

元/月,副總經(jīng)理級別

元/月，主任、部門經(jīng)理及總經(jīng)理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應發(fā)工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金 實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目

2.工資標準的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務,依據(jù)崗位工資評定標準確定其工資標準。

3.績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤

4.獎金按照獎金標準執(zhí)行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補助）+900(業(yè)績考核）+獎金（獎金按階梯形式發(fā)放）前10家為基數(shù)，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當月簽單，次月發(fā)放，在發(fā)放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發(fā)放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發(fā)放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護客戶關系。

③ 市場專員每人每月基本任務為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯(lián)系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態(tài)情況，避免出現(xiàn)所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉(zhuǎn)賬方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結(jié)構(gòu)要合理

薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當?shù)刈畹凸べY水準，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準低于當?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標的實現(xiàn)。

第三條 注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調(diào)薪有依據(jù)，績效考評公正、公平

企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準確，發(fā)放及時

企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當共享

企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第五篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業(yè)內(nèi)部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會招聘窗口。據(jù)報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節(jié)費及勞保福利和各種補貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關負責人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀錄約1.5萬元左右?！背薊MS外，民營速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標準，當然民營快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構(gòu)成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當下人才供求關系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。根據(jù)招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調(diào)查情況顯示，1—5月份我國規(guī)模以上快遞服務企業(yè)業(yè)務量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當下環(huán)境對速遞員職業(yè)本身的影響

據(jù)人力資源市場信息，隨著電子商務的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當快件出現(xiàn)問題時要懂得應對，并要協(xié)調(diào)好公司和客戶的關系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實守信的精神。

另外，這個行業(yè)其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節(jié)日各大小網(wǎng)商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進入高強度密集收發(fā)貨件時期。這導致快遞員工作壓力，工作強度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個總體數(shù)量巨大但流動性強的群體，這種狀況也對此職業(yè)產(chǎn)生嚴重影響。

速遞員前景分析

首先當下的速遞員要求具有較強的聽寫、觀察、理解、表達、應變、人際交往能力等能力，當然很重要的是要心理素質(zhì)良好。其次選擇這個行業(yè)是需要有勇氣的，這個行業(yè)講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團的進一步發(fā)展以及我國電商消費市場的進一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿Γ绕鹉壳盃顩r，未來速遞人員結(jié)構(gòu)會進一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會進一步提高，人員整體結(jié)構(gòu)素質(zhì)會得到有效提升，也會促進整個行業(yè)的跨越式發(fā)展。