第一篇：論馬云的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

公選課論文

學(xué)院物理與電子工程學(xué)院

年級15級專業(yè)物理學(xué)師范

學(xué)生姓名徐啟華學(xué)號050115121

題目論阿里巴巴集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變及馬云的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 目錄

1． 背景

2． 組織演變過程 3． 馬云的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 4． 小結(jié) 5． 參考文獻(xiàn)

組織演變過程

阿里巴巴集團(tuán)成立于1999年，英語教師馬云與另外17人在中國杭州市

創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，為中小型制造商提供了一個銷售產(chǎn)品的貿(mào)易平臺。經(jīng)過8年的發(fā)展，阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司于2007年11月6日在香港聯(lián)合交易所上市，現(xiàn)為阿里巴巴集團(tuán)的旗艦業(yè)務(wù)?！白屘煜聸]有難做的生意”是阿里巴巴集團(tuán)永恒的使命，培育開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)圈，是阿里巴巴集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。阿里巴巴

良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)使阿里巴巴成為全球首家擁有600余萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站，被商人們評為“最受歡迎的B2B網(wǎng)站”。杰出的成績使阿里巴巴受到各界人士的關(guān)注。WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會等政府和民間機(jī)構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴;阿里巴巴兩次入選哈佛大學(xué)商學(xué)院MBA案例，在美國學(xué)術(shù)界掀起研究熱潮;連續(xù)五次被美國權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一;多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)，被國內(nèi)外媒體硅谷和國外風(fēng)險(xiǎn)投資家譽(yù)為與Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。

旗下公司

阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)公司

全球領(lǐng)先的企業(yè)間電子商務(wù)平臺。阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司（香港聯(lián)合交易所股份代號：1688）為全球領(lǐng)先的B2B電子商務(wù)公司，也是阿里巴巴集團(tuán)的旗艦業(yè)務(wù) 淘寶網(wǎng)

面的商品類目，從收藏品、稀有產(chǎn)品以至主流零售類商品，如消費(fèi)類電子產(chǎn)品、服裝服飾、體育用品和家居日用品都一網(wǎng)打盡。截至2009年中，淘寶網(wǎng)的注冊用戶數(shù)接近1.45億。阿里巴巴集團(tuán)于2008年宣布在未來5年內(nèi)向淘寶網(wǎng)投資50億元人民幣。2009年上半年，淘寶網(wǎng)交易額809億元人民幣，較中國最大零售商于同期取得的交易額為最高。官方數(shù)據(jù)顯示，2009年上半年淘寶網(wǎng)的交易額相等于全中國消費(fèi)品零售總額約1.4%。淘寶網(wǎng)現(xiàn)為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)用戶群**所首選的網(wǎng)上購物目的地。

淘寶網(wǎng)同時(shí)經(jīng)營阿里巴巴及口碑網(wǎng)。阿里巴巴是網(wǎng)上廣告交易平臺，網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)數(shù)十萬個網(wǎng)站主；口碑網(wǎng)為中國領(lǐng)先的分類資訊網(wǎng)站，截至2009年中擁有超過3,000萬名注冊用戶。淘寶網(wǎng)為阿里巴巴集團(tuán)全資所有

支付寶中國領(lǐng)先的第三方在線支付平臺。支付寶是中國領(lǐng)先的第三方網(wǎng)上支付平臺，致力為中國上億計(jì)的

網(wǎng)上消費(fèi)者提供安全可靠、方便快捷的網(wǎng)上支付服務(wù)。支付寶是個人消費(fèi)者和商家均可選擇的支付服務(wù)，支付寶占有超過50%的第三方支付市場份額*，在中國擁有最龐大的銀行合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。每天在支付寶上完成的網(wǎng)上交易超過400萬筆，合計(jì)金額達(dá)7億元人民幣。2010年3月14日，支付寶宣布其用戶數(shù)正式突破3億，這是國內(nèi)第三方支付公司用戶數(shù)首次達(dá)到3億規(guī)模。

支付寶提供的第三方信用擔(dān)保服務(wù)，降低了消費(fèi)者于網(wǎng)上購物的交易風(fēng)險(xiǎn)。買家可以在確認(rèn)滿意所購的產(chǎn)品之后才將款項(xiàng)發(fā)放給商家。支付寶對中國消費(fèi)電子商務(wù)的迅速發(fā)展起到了巨大的推動作用。

2007年8月，支付寶發(fā)布了有助全球賣家直銷到中國消費(fèi)者的支付解決方案。支付寶已經(jīng)與超過300家境外企業(yè)合作，并支持12種主要外幣的支付服務(wù)

云計(jì)算

以數(shù)據(jù)為中心的先進(jìn)云計(jì)算服務(wù)開發(fā)商。

阿里巴巴云計(jì)算于2009年9月創(chuàng)立，目標(biāo)是打造以數(shù)據(jù)為中心的先進(jìn)云計(jì)算服務(wù)平臺。阿里巴巴云計(jì)算致力于提供完整的互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算服務(wù)，包括電子商務(wù)數(shù)據(jù)采集、海量電子商務(wù)數(shù)據(jù)快速處理，和定制化的電子商務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)，以助阿里巴巴集團(tuán)及整個電子商務(wù)生態(tài)鏈成長。

阿里巴巴云計(jì)算為阿里巴巴集團(tuán)全資所有 中國雅虎為阿里巴巴集團(tuán)全資所有。

口碑網(wǎng)

是亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)零售商圈淘寶網(wǎng)旗下的消費(fèi)信息和評論平臺，業(yè)務(wù)涵蓋餐飲娛樂、房產(chǎn)、旅游等民眾生活消費(fèi)各個領(lǐng)域。自2004年6月上線，口碑網(wǎng)通過海量黃頁店鋪、消費(fèi)信息，配合便捷的搜索、無線等應(yīng)用功能，搭建了一個多渠道解決民眾消費(fèi)需求的平臺。而電子優(yōu)惠券、優(yōu)惠信息、口碑卡等產(chǎn)品的應(yīng)用，更幫助民眾降低消費(fèi)成本。

阿里軟件 阿里軟件（上海）有限公司（以下簡稱：阿里軟件）是中國最大電子商務(wù)網(wǎng)站阿里巴巴，集團(tuán)繼成立“阿里巴巴”“淘寶”“支付寶”“雅虎”后，于2007年1月8日成立的第5家子公司，致力于為中國4000多萬中小企業(yè)提供買得起、用得上、用得爽的在線軟件服務(wù)。

阿里軟件集阿里巴巴8年電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，通過與全球軟件巨頭微軟公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，充分整合利用互聯(lián)網(wǎng)、通訊和軟件的聚合優(yōu)勢，站在軟件行業(yè)的技術(shù)尖端，以“讓天下沒有難管的生意”為使命，將電子商務(wù)與在線軟件服務(wù)融為一體，徹底顛覆中國傳統(tǒng)軟件靠賣產(chǎn)品為中心的模式，為中小企業(yè)提供“最方便、最靈活、最簡潔和最便宜”的一站式在線軟件工具，涵蓋中小企業(yè)電子商務(wù)工具、企業(yè)管理工具、企業(yè)通訊工具和辦公自動化工具。在競爭日趨激烈的中小企業(yè)市場，誰掌握了先進(jìn)的工具，誰就能獲得先機(jī)，就能在激烈的競爭中立于不敗之地。阿里軟件懷抱雄心，將在未來的5年內(nèi)，為中國4000多萬中小企業(yè)提供更多、更好、更方便的商務(wù)軟件。讓中國的中小企業(yè)，迅速進(jìn)入到高效率的管理和交易流程中，創(chuàng)造更多的財(cái)富，獲得更多的價(jià)值 阿里媽媽

是阿里巴巴旗下的一個全新的互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺。主要針對網(wǎng)站廣告的發(fā)布和購買平臺。它首次引入“廣告是商品”的概念，讓廣告第一次作為商品呈現(xiàn)在交易市場里，讓買家和賣家都能清清楚楚地看到。廣告不再是一部分人的專利，阿里媽媽讓買家（廣告主）和賣家（發(fā)布商）輕松找到對方!蝦米音樂網(wǎng)

2006年的第一場雪，一群愛音樂的人在杭州的一家小咖啡屋開始了他們的追夢旅程。從一開始，他們就知道，這條路并不平坦，但是他們卻為之血脈賁張。這是一個從未有人嘗試過的模式，一切都要從零開始做，一切的問題和答案都要一點(diǎn)點(diǎn)去證明。2013年1月10日，成立25個事業(yè)部，其中包括音樂事業(yè)部。被阿里集團(tuán)收購后，幾位創(chuàng)始人重返老東家阿里集團(tuán)

阿里巴巴經(jīng)歷的組織架構(gòu)調(diào)整及每次調(diào)整的原因

對阿里巴巴組織架構(gòu)調(diào)整追蹤至2015年4月8日

一、阿里定位：全新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、電子商務(wù)協(xié)同平臺

電商作為中國新經(jīng)濟(jì)的代表，阿里集團(tuán)又是電商平臺的佼佼者，自然而然成為中國新經(jīng)濟(jì)的代表。2014年阿里在美國證交所上市的IPO招股書顯示，2014財(cái)年(2013年4月1日至2014年3月31日)其平臺上完成的商品成交總額達(dá)1.68萬億元人民幣，超過全球第二和第三大電商平臺亞馬遜和eBay之和，活躍買家人數(shù)為2.55億，實(shí)現(xiàn)525.04億元人民幣收入和234億元人民幣利潤，凈利潤率高達(dá)44.57%。創(chuàng)始人馬云一直拒絕將阿里巴巴成為電商平臺，他在2014年9月6日發(fā)表的上市公開信中稱，他的愿望是在中國建立一個全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

阿里在中國中小企業(yè)最需要外貿(mào)資源的時(shí)候做了B2B。溝通買家和賣家的信息平臺這個定位，使得它從中國融入全球經(jīng)濟(jì)的第一次浪潮中獲益。2003年之后將重心轉(zhuǎn)向淘寶，在中國從外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，馬云開始倡導(dǎo)“新商業(yè)文明”。2004年，支付寶誕生，擁有了支付和信用工具，阿里電商業(yè)務(wù)得以形成閉環(huán)。2008年，B2C平臺淘寶商城(后更名“天貓商城”)上線，阿里完成了B2B、C2C、B2C業(yè)務(wù)的全面覆蓋。

即便如此，2012年之前，在中國這一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮中，阿里巴巴也只是一家行業(yè)領(lǐng)先但并非無可取代的公司。它與騰訊、百度一起并稱為“BAT”。關(guān)鍵轉(zhuǎn)折發(fā)生在2012年“雙11”。那天淘寶和天貓交易總額突破1萬億元人民幣，阿里成為繼沃爾瑪之后的第二大獨(dú)立零售體。1萬億是一個標(biāo)識，它意味著新經(jīng)濟(jì)已經(jīng)大到足以驅(qū)動傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)和營銷改革。而馬云和他的戰(zhàn)略官們認(rèn)識到了這一點(diǎn)，此后這家公司開始了一系列變革，包括分拆為25個事業(yè)部、推出C2B、提出“平臺、金融、數(shù)據(jù)”十年戰(zhàn)略和三波上市計(jì)劃，從組織架構(gòu)到戰(zhàn)略再到業(yè)務(wù)都在發(fā)生質(zhì)變。阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴在當(dāng)年首次提出，阿里不再是電商平臺，而是作為電子商務(wù)協(xié)同平臺，退為“提供服務(wù)”的平臺。這使得阿里從電商公司的定義中跳出來，升級為可孵化多種業(yè)務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)。2012年年底《財(cái)經(jīng)》曾發(fā)表文章“馬云重構(gòu)阿里巴巴”，文章中表示，從工業(yè)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾陆?jīng)濟(jì)的協(xié)作方式，阿里將開始改變商業(yè)規(guī)則，顛覆傳統(tǒng)商業(yè)與供應(yīng)鏈。在此之后之后，阿里的膨脹只是時(shí)間問題

二、阿里巴巴的“自組織”：“分權(quán)+接班人”制度

2011 年 6 月阿里巴巴把淘寶網(wǎng)分拆為三個獨(dú)立的企業(yè)，即淘寶網(wǎng)、淘寶商城和一淘網(wǎng)，3 個子公司分別負(fù)責(zé) C2C 業(yè)務(wù)、B2C電子商務(wù)和一站式購物搜索。3個子公司獨(dú)立后獲得了更大的權(quán)利，每個公司都擁有自己的總裁和董事長2012 年 7 月，阿里巴巴從原有的 3 家子公司制又調(diào)整為7個事業(yè)群制，事業(yè)群的總裁直接向阿里巴巴集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官馬云匯報(bào)，沒有了董事長，2013年1月，阿里巴巴又把原先按照對外品牌業(yè)務(wù)來劃分的 7 個事業(yè)群改組為按照商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來劃分的 25 個事業(yè)群。2015年3月6日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，整合為“阿里巴巴中國零售平臺”。合并后，各平臺之間功能更為明確，淘寶強(qiáng)調(diào)“萬能”，天貓強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)”，聚劃算強(qiáng)調(diào)“活力”4月2日，阿里巴巴集團(tuán)成立智能生活事業(yè)部，整合天貓電器城、阿里智能云、淘寶眾籌三個業(yè)務(wù)部門，在內(nèi)部調(diào)動各類優(yōu)質(zhì)資源，全面支持智能產(chǎn)品的推進(jìn)，加速智能硬件孵化速度。2015年4月8日，阿里影業(yè)（01060.HK）公告，已接到母公司阿里巴巴集團(tuán)的一項(xiàng)資產(chǎn)注入建議，交易將包含阿里的線上電影售票業(yè)務(wù)，以及為制作電影和其他媒體內(nèi)容融資的平臺。

在人力資源方面，阿里巴巴的接班人制度比較有特色?？偙O(jiān)及副總監(jiān)以上級別的中高層管理者每年的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)就是要帶自己的“接班人”，并從管理、文化、業(yè)務(wù)等各個方面手把手地培養(yǎng)，如果

三、組織架構(gòu)調(diào)整原因追溯：建設(shè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是商業(yè)帝國 沒有培養(yǎng)出接班人那就意味著自己沒有晉升的機(jī)會。阿里巴巴將同類型業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的目的就是希望在互聯(lián)網(wǎng)快速變革的時(shí)代，把企業(yè)拆分成更多小事業(yè)部運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)“同一個生態(tài)，千萬家企業(yè)”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使系統(tǒng)更輕、更快、決策更靈活。按照商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)劃分事業(yè)部，事業(yè)部內(nèi)每個基層組織甚至員工個人能夠自主地接收與處理各種信息，管理上自主決策、業(yè)務(wù)上有序運(yùn)轉(zhuǎn)、目標(biāo)上自我達(dá)成的獨(dú)立單元。阿里巴巴集團(tuán)表示，此次調(diào)整的核心在于，確保以電子商務(wù)為驅(qū)動的新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)全面形成，以及適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速變革所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從戰(zhàn)略到運(yùn)營層面為阿里巴巴集團(tuán)的健康、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展提供保障。“把大公司拆成小公司運(yùn)營，我們給市場，給競爭者更多挑戰(zhàn)我們的機(jī)會，同樣是給我們自己機(jī)會。我們永遠(yuǎn)堅(jiān)持，各事業(yè)部以客戶和用戶利益最大化為目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴麄兊睦孀畲蠡庞形覀冏约旱睦婧痛嬖诘膬r(jià)值”，馬云說，這次的拆分“我們希望組織結(jié)構(gòu)松而不散，匯報(bào)給誰以及權(quán)力有多大不重要，但人和事，熱愛和責(zé)任，信任和協(xié)同顯得越來越重要。我們希望阿里人一起努力把他們個個變成小而美、對生態(tài)發(fā)展有重大作用的群體”。馬云表示，“我們希望各事業(yè)部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整體生態(tài)系統(tǒng)中各種群的健康發(fā)展為重，能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)或其所在行業(yè)產(chǎn)生變革影響；真正使我們的生態(tài)系統(tǒng)更加市場化，平臺化，數(shù)據(jù)化和物種多樣化，最終實(shí)現(xiàn)‘同一個生態(tài)，千萬家公司’的良好社會商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。上述事業(yè)部將會承擔(dān)阿里集團(tuán)內(nèi)同類型業(yè)務(wù)整合、拓展的任務(wù)，打通子公司或事業(yè)群間界限，使阿里的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)從上到下一以貫之。這是阿里一直強(qiáng)調(diào)的“建設(shè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是商業(yè)帝國”思想在組織結(jié)構(gòu)上的落地實(shí)施

馬云的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

馬云介紹：小學(xué)考重點(diǎn)中學(xué)，考了三次沒有考上，大學(xué)也是考了三次才最終如愿——這基本上算是一個習(xí)慣意義上的“差生”了。

算不上好學(xué)生的馬云唯一值得驕傲的就是他的英語。考上杭州師范學(xué)院后，馬云當(dāng)選為學(xué)生會主席，后來又成為杭州市學(xué)聯(lián)主席。這個時(shí)候的他已經(jīng)洗脫了“差生”的印記，開始嶄露頭角。1988年，大學(xué)畢業(yè)后的馬云去杭州電子工業(yè)學(xué)院擔(dān)任英語老師。1992年，馬云和朋友一起成立了杭州最早的專業(yè)翻譯社“海博翻譯社”，課余四處活動接翻譯業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)經(jīng)營特別艱難，經(jīng)常入不敷出。馬云一看這樣不行，就背著口袋到義烏、廣州去進(jìn)貨，賣禮品、包鮮花，用這些錢養(yǎng)了翻譯社3年，才開始收支平衡。

翻譯社沒給馬云帶來什么錢，倒是讓他有了一次出國的機(jī)會。在美國，馬云第一次在朋友那里接觸了互聯(lián)網(wǎng)。不過那個時(shí)候的馬云對電腦甚至有一種恐懼：“我甚至害怕觸摸電腦的按鍵。我當(dāng)時(shí)想：誰知道這玩藝兒多少錢呢？我要是把它弄壞了就賠不起了?！?/p>

對馬云有觸動的是，他好奇地對朋友說在搜索引擎上輸入單詞“啤酒”，結(jié)果只找到了美國和德國的品牌。當(dāng)時(shí)他就想應(yīng)該利用互聯(lián)網(wǎng)幫助中國的公司為世界所熟悉。有了想法就做，回國后的馬云迅速辭了職，借了2000美元，1995年4月開辦了“中國黃頁”，這是中國第一批網(wǎng)絡(luò)公司之一。1997年底，馬云和他的團(tuán)隊(duì)在北京開發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部官方站點(diǎn)、網(wǎng)上中國商品交易市場等一系列政府站點(diǎn)。

但是因?yàn)榉N種原因，馬云發(fā)現(xiàn)在體制內(nèi)的職業(yè)生涯明顯不太適合他。1999年初，他放棄了在北京的一切，決定回到杭州創(chuàng)辦一家能為全世界中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)站點(diǎn)?；氐胶贾莺螅R云和最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始謀劃一次轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)。大家集資了50萬元，據(jù)點(diǎn)就在馬云位于杭州湖畔花園的100多平米的家里，阿里巴巴就在這里誕生了。

這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里除了馬云之外，還有他的妻子、他當(dāng)老師時(shí)的同事、學(xué)生，以及被他吸引來的精英，比如阿里巴巴首席財(cái)務(wù)官蔡崇信，當(dāng)初拋下一家投資公司的中國區(qū)副總裁的頭銜和75萬美元的年薪，來領(lǐng)馬云幾百元的薪水。這個時(shí)候馬云就已經(jīng)展現(xiàn)出作為領(lǐng)導(dǎo)的影響力，盡管當(dāng)時(shí)身邊團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人并不懂什么是因特奈特，但是團(tuán)隊(duì)沒有土崩瓦解，原因是：馬云。直到現(xiàn)在，阿里巴巴都帶有濃厚的“馬云”味道，他是公司的戰(zhàn)略決策者和精神導(dǎo)師，就像喬布斯之于蘋果公司一樣，人們一想到阿里巴巴就會想到馬云。

馬云對待員工第一：凡是想要加入我們公司的人，必須認(rèn)同我們公司的價(jià)值觀念和企業(yè)文化，如果不認(rèn)同，就請你離開！第二：員工就像是我們的家人，我們要以一種對待家人的方法去對待他們，而不要以一種上級對待下級的態(tài)度?，F(xiàn)在有很多企業(yè)在瘋狂賺錢的同時(shí)，都忽略了對員工的培養(yǎng)。許多企業(yè)在生意做得很好的時(shí)候，內(nèi)部卻出現(xiàn)員工不足，生產(chǎn)滯后的現(xiàn)象，平時(shí)不燒香，臨時(shí)抱佛腳！在生產(chǎn)達(dá)到高峰的時(shí)候，才急急忙忙地招工，這顯然是不理智的。效果也是不可觀的。我很信奉一句話：企業(yè)最優(yōu)秀的員工，永遠(yuǎn)不是招來的，而是自己培養(yǎng)出來的。每一個新員工都需要一段時(shí)間的適應(yīng)與磨合，新的員工技術(shù)不夠熟練、生產(chǎn)緩慢，老員工頻繁辭職，原因何在？我們不應(yīng)該流失生產(chǎn)技術(shù)純熟的老員工、也應(yīng)該積極培養(yǎng)新員工，保證生產(chǎn)不會出現(xiàn)斷層。七月份我剛從車間調(diào)上辦公室，在車間僅兩個月，我便看到了許多的員工辭職，新老面孔交替，其實(shí)我也有所感慨。員工提出辭職，想必是一定有原因的。當(dāng)然不排除有些是想轉(zhuǎn)型去做生意。但是更多的呢？其實(shí)我們有沒有嘗試過去了解員工心里真實(shí)的想法。對于一個企業(yè)來說，員工心里的想法是促進(jìn)更好管理的關(guān)鍵。當(dāng)您以一個管理人的身份去與他們聊天的時(shí)候，我想他們大多是避重就輕的敷衍一下。對員工來說，與其是與一個管理人的身份進(jìn)行交流，他們更希望的是能與一個親切的大姐姐進(jìn)行交流。車間的工作是非常辛苦的，更是對于現(xiàn)在年齡還小的他們，他們也許需要的還是別人更多的關(guān)心與愛護(hù)，而不是教條式的教育。

馬云對公司的管理 ：企業(yè)管理過程中，執(zhí)行是非常重要的一個環(huán)節(jié)。沒有執(zhí)行，任何好的決策或目標(biāo)都不可能成功，企業(yè)的發(fā)展也不過是海市蜃樓、曇花一現(xiàn)。執(zhí)行力是執(zhí)行人和制度之間一個融合的過程，沒有制度保證的執(zhí)行力是很難實(shí)現(xiàn)的。同樣，沒有執(zhí)行人去保證的執(zhí)行，也不過是句空話?？偨Y(jié)多年來的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，馬云認(rèn)為下面幾個原則是企業(yè)所應(yīng)堅(jiān)持的。

原則一：企業(yè)已經(jīng)決定的事情，任何人都不得以任何理由提出異議 企業(yè)運(yùn)作永遠(yuǎn)都是團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，不是哪個人的運(yùn)作，任何決策都必須堅(jiān)持。其實(shí)對于決策運(yùn)用，實(shí)際操作永遠(yuǎn)比理論更重要，團(tuán)隊(duì)只有具有了統(tǒng)一的目標(biāo)，其執(zhí)行才有可能。

任何一個決策本身就具有優(yōu)勢和劣勢，所以其選擇本身就存在變數(shù)，企業(yè)為該決策負(fù)責(zé)，所剩下的就不是討論該不該做，而是如何做好。原則二：企業(yè)有明確規(guī)定的，必須堅(jiān)決執(zhí)行

任何企業(yè)都存在大量的流程和管理規(guī)定等，但在實(shí)際工作中，真正能夠操作起來的并不多。有些人總是以這樣或那樣的理由不遵守規(guī)章制度，這是企業(yè)執(zhí)行不利最關(guān)鍵的原因。

規(guī)章制度是企業(yè)的“內(nèi)部憲法”，必須遵守，否則就應(yīng)該付出代價(jià)。企業(yè)的某種行為或約束可能存在這樣或那樣的問題，但這些都不能作為不執(zhí)行的借口。

所以許多偉大企業(yè)的做法是：做事情之前，先看是否有相應(yīng)的規(guī)章制度。如果有，不會給出任何借口，嚴(yán)格依照制度執(zhí)行。如果對制度不滿意，可以用另外的途徑反映，但是事情必須要先做。原則三：企業(yè)沒有明確規(guī)定的，必須堅(jiān)持先做事情后匯報(bào) 如果企業(yè)沒有相應(yīng)的規(guī)定，大家首先應(yīng)對該事情進(jìn)行解決，在解決問題的同時(shí)，反映上去。由相關(guān)部門對該事情進(jìn)行分析，如果是以后還可能發(fā)生的事情，就組織相關(guān)人員將該事情制度化。如果是一次性的事情，則可以按特例處理。

原則四：企業(yè)執(zhí)行力必須堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向

執(zhí)行力多是一種過程。但是對于企業(yè)來說，是只相信功勞而不相信苦勞的，因此，偉大企業(yè)的執(zhí)行力是以結(jié)果為導(dǎo)向的，根據(jù)執(zhí)行力結(jié)果的不同給出相應(yīng)獎勵或處罰。執(zhí)行人對任務(wù)負(fù)有全責(zé)，同樣也對任務(wù)的結(jié)果負(fù)有全責(zé)。

馬云的管理理念：

1、在創(chuàng)業(yè)的道路上，我們沒有退路，最大的失敗就是放棄。

2、如何把每個人的才華真正地發(fā)揮作用，就像拉車，有的人往這兒拉，有的人往那兒拉，互相之間自己先亂掉了。當(dāng)你有一個傻瓜時(shí)，你會很痛苦；當(dāng)你有50個傻瓜，那是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊(duì)去；當(dāng)你有一個聰明人時(shí)很帶勁，你有50個聰明人，實(shí)際上是最痛苦的，誰都不服誰。我在公司里的作用就像水泥，把許多優(yōu)秀的人才粘合起來，使他們力氣往一個地方使。

3、孫正義跟我有同一個觀點(diǎn)，一個方案是一流的Idea加三流的實(shí)施；另外一個方案，一流的實(shí)施，三流的Idea，哪個好？我們倆同時(shí)選擇一流的實(shí)施，三流的Idea。

4、Judge（判斷）一個人、一個公司是不是優(yōu)秀的，不要看他是不是Harvard（哈佛），是不是Stanford（斯坦福），不要Judge里面有多少名牌大學(xué)畢業(yè)生，而要Judge這幫人干活是不是發(fā)瘋一樣干，看他每天下班是不是笑瞇瞇回家。

5、30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團(tuán)結(jié)在一個共同的目標(biāo)下面，就要比團(tuán)結(jié)在你一個企業(yè)家底下容易的多。所以首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。

6、我認(rèn)為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網(wǎng)站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展。

7、看見10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一會兒抓這只兔子，一會兒抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任務(wù)不是尋找機(jī)會而是對機(jī)會說NO。機(jī)會太多，只能抓一個。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都會丟掉.8、我們公司是每半年一次評估，評下來，雖然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一個，非常對不起，你就得離開。在兩個人和兩百人之間，我只能選擇對兩個人殘酷。

小結(jié)

本論文從各方面介紹了阿里巴巴集團(tuán)的情況，包括它的子公司 淘寶網(wǎng)，支付寶，天貓，云計(jì)算等等；以及馬云本人的介紹，他的成長經(jīng)歷，他的管理理念，他如何把阿里巴巴締造成一家成功的公司，通過分析可知，它的管理包含方方面面，具有系統(tǒng)性，科學(xué)性，可行性等等。

參考文獻(xiàn)

（1）美股 2013.1.10 《阿里巴巴變革組織架構(gòu)：拆成25個事業(yè)部》

（2）新浪科技 2013.1.10 《阿里巴巴集團(tuán)調(diào)整組織架構(gòu)成立25個事業(yè)部》

（3）Finance & Accounting 財(cái)務(wù)與會計(jì) 2013.7 《如何架構(gòu)“自組織”的管理控制系統(tǒng)——以蘇寧電器和阿里巴巴為例》

（4）東方早報(bào) 2015.4.9 《馬云勾畫阿里巴巴“新云圖”》

（5）阿里巴巴集團(tuán)

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力：學(xué)習(xí)阿里馬云的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力：學(xué)習(xí)阿里馬云的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 點(diǎn)擊率：1504 添加日期：2013-11-08

馬云說：“小企業(yè)成功靠精明；中等企業(yè)成功靠管理；大企業(yè)成功靠的是誠信?！钡蚁嘈篷R云的成功不僅僅是這其中的某一面，而更是多種因素的結(jié)合，而他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也正蘊(yùn)含于此!

一 “靠智慧,胸懷,眼光”--領(lǐng)導(dǎo)有效控制企業(yè)的法寶

1、靠智慧控制

在阿里巴巴公司，人們之所以去聽誰的，不是因?yàn)檫@個人是CEO，是什么長什么主任，而是因?yàn)樗f的對。這就要求一個企業(yè)領(lǐng)袖要有過人智慧以駕馭企業(yè)，而不是 手中有多少股票。馬云擁有的股份大概也只有10%左右的比例，這不足于駕馭阿里巴巴。從第一天開始，馬云就沒想過用控股的方式控制阿里巴巴。事實(shí)上，阿里 巴巴也不允許任何一個股東或者任何一方投資者控制它。馬云說: “我覺得這個公司需要把股權(quán)分散，管理和控制一家公司是靠智慧?！瘪R云不僅沒有控股阿里巴巴，甚至還是一個IT外行，也就是說連在技術(shù)上也是沒有控制這家 公司?？墒?，馬云的公司卻還是連持四年被《福布斯》評為全球最佳B2B網(wǎng)站。馬云的管理團(tuán)隊(duì)也成了哈佛MBA案例。馬云告訴記者，我雖沒控股，但我控制了 阿里巴巴這個團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，我也沒有控制團(tuán)隊(duì)。我永遠(yuǎn)相信一點(diǎn)，就是不要讓別人為你干活。這就是智慧的力量，它遠(yuǎn)勝于知識本身!

2、靠胸懷控制

馬云認(rèn)為，作為一個一把手，有70％的人相信你的時(shí)候，你已經(jīng)很幸福了，你不要為那30%的人耿耿于懷，心胸要寬點(diǎn)。因?yàn)檫@是個社會學(xué)概念，“六個人中一定 有人杰，七個人中一定有混蛋?！?馬云要的是，每個人為一個共同的目標(biāo)和理想去干活。他討厭員工為他工作。他說，再有本事的企業(yè)領(lǐng)袖，也別指望你的員工會全聽你的，這很不現(xiàn)實(shí)。微營銷就拿他今天 講的這個話題，如果大家聽了以后全都同意他的看法，那他講的一定是廢話!

3、靠眼光控制

在公司管理的過程中，要想真正領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊(duì)就必須要有獨(dú)到的眼光，必須比人家看得遠(yuǎn)、胸懷比人大。所以馬云花好多時(shí)間參加各種論談，全世界奔跑：看硅谷的變 化、看歐洲的變化、看日本的變化、看競爭者、看投資者、看你的客戶。馬云一年365天，在杭州的時(shí)間少，而在國內(nèi)外四處跑的時(shí)間反而多。他說，讀千卷書還 要行萬里路。一個企業(yè)家老是窩在家里，他就會自大，就會狹隘，這對他的事業(yè)發(fā)展是十分不利的。

二、“當(dāng)名好老師”--領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的職責(zé)

1、自我擁有健康的價(jià)值觀

馬云說，他見過世界上許多成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在那些成功的CEO的辦公室里，辦公桌前總是掛著自己最喜歡的人的照片，椅子后也都是掛著企業(yè)團(tuán)隊(duì)，個人朋友等支持、幫助過自己的人的照片。這些企業(yè)家的成功，是因?yàn)樗麄兠鎸ξ⑿?，天天開心；因?yàn)樗麄儞碛衅髽I(yè)成長的最穩(wěn)固的靠山。相反，那些失敗的企業(yè)，整個屋子里都 充滿銅臭味。馬云認(rèn)為，當(dāng)一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人滿腦子都是美元、人民幣的時(shí)候，他說話時(shí)肯定滿嘴是港元，那他的企業(yè)就不會走得遠(yuǎn)。

2、樹立培養(yǎng)職工積極的價(jià)值觀

誰都知道現(xiàn)在的阿里巴巴公司，有一個匯聚世界精英的團(tuán)隊(duì)。但是，平時(shí)在用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。阿里巴巴選的是對公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人。但凡進(jìn)公司就有一個月的專門培訓(xùn)，從第一天起，他們說的就是共同的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神。他們告訴剛來的員工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。在阿里巴巴的平時(shí)考核中，業(yè)績很好，價(jià)值觀特別差。也就是每年銷售可以賣的特別高，但是他根本不講究團(tuán)隊(duì)精神，不講究質(zhì)量服務(wù)的人，他們會毫不手軟的殺掉他!在馬云的眼中，“創(chuàng)辦一家偉大的公司比上市更為重要!”

3、做好本職工作

平時(shí)，馬云就愛去幫助別人。和其它老師一樣，他希望自己的學(xué)生成為全校最好的學(xué)生，在社會上真正有用，并超過他。事實(shí)上，每位員工來公司的時(shí)候，第一堂課就 是馬云為他們上的。微營銷在阿里巴巴管理學(xué)院，馬云在那里為他們上課，教的不是理論，而是學(xué)校里學(xué)不到的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例。馬云說:“當(dāng)老師很有意思。你如果把你自 己懂的東西跟別人分享，那是無尚的幸福?！?成就百年老店：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一位好?老師?！”

4、從小做起

在中國，很多企業(yè)剛開張時(shí)，人還沒幾個，就在一個高檔寫字樓，租下了一個很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這架子，就會覺得，這家公司肯定不錯，好好在這 里發(fā)展，會出人頭地的。馬云分析說，“這就給新員工對公司過高的心理期望值。其實(shí)，剛辦的企業(yè)要發(fā)展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是沖著你的 ?好?，你的?規(guī)模?來的，對面臨的困難總是估計(jì)不足。于是，久而久之，這家公司的人又會變得越來越少，最后，撐不下去?！本湍壳暗陌⒗锇桶?，可以說并不缺錢，但大多數(shù)分公司的辦公地點(diǎn)，卻都在居民點(diǎn)的單元房里。不僅是福州，就是東京、紐約，都有能力租當(dāng)?shù)刈疃嗟霓k公地點(diǎn)，但阿里巴巴沒有。為什么？他們要 讓所有的員工知道，來阿里巴巴，就是要把阿里巴巴從小做到大，把分公司的公辦室從小單元房搬到當(dāng)?shù)刈罡呒壍膶懽謽恰?/p>

5、重人用人

在古代，“重人”是中國傳統(tǒng)管理的一大要素。王者要奪取天下，治好國家，辦好事業(yè)，人是第一位的。馬云認(rèn)為，一個企業(yè)最大的財(cái)富之一也是員工。因此他提出，“把錢存在員工身上”的理念。阿里巴巴公司四年來扎根西子湖畔，在那里訓(xùn)練人馬，訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)，了解客戶，了解市場，員工近達(dá)到1400名，可能是當(dāng)今中國互 聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中員工人數(shù)最多的公司。馬云說: “我們認(rèn)為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅(jiān)信員工不成長，企業(yè)是不會成長的?！瘪R云解釋說，“每個人都有潛力：你信不信一百米跑13秒的 你，如果后面是老虎在追，你一百米跑出11秒。這就是潛能，是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要去挖掘的工作?！?所以當(dāng)馬云在回答記者“你認(rèn)為這世上缺乏人才嗎？”，就十分肯定地說，“不！”

三、赤道網(wǎng)觀點(diǎn)

當(dāng)今，中國已經(jīng)多方位的加入到世貿(mào)的環(huán)境當(dāng)中，這就要求我們的領(lǐng)導(dǎo)者要具備種種優(yōu)秀的特質(zhì)。

馬云和他的阿里巴巴告訴我們:微營銷一個企業(yè)的成長離不開一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

他把企業(yè)由小做大，一步一個腳印，對于企業(yè)的發(fā)展方向和愿景的實(shí)現(xiàn)無疑是一個有力的保障!

他放眼全球，到世界各地區(qū)學(xué)習(xí)，這無疑使他在面對企業(yè)信息決策時(shí)能緊緊抓住機(jī)遇!

他交給員工自己積累的經(jīng)驗(yàn)，以及很多實(shí)戰(zhàn)案例，并激勵他們?nèi)コ今R云它本身，這種激勵政策無疑對企業(yè)的創(chuàng)新提供給了更廣闊的空間!

他把錢力全都用在職工身上，并始終堅(jiān)信只有職工的成長，企業(yè)才會不斷的做大做強(qiáng)，這種人才的培養(yǎng)無疑對企業(yè)的成功打下了堅(jiān)實(shí)的力量!

他相信每一個企業(yè)都有自己的不足，并說他想寫一本書，內(nèi)容就是關(guān)于阿里巴巴的錯誤，他這種勇于承擔(dān)責(zé)任的精神無疑對下屬對他的信任又增添了一份!

他注重自我的成功來源于背后的力量，并培養(yǎng)職工積極向上的人生觀，價(jià)值觀，不以金錢作為自己唯一的價(jià)值取向，這種價(jià)值觀的引導(dǎo)無疑對企業(yè)自身文化的積淀和形成有著至關(guān)重要的意義!

馬云只有一個，但我希望像馬云一樣優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不止一個，微營銷或許比馬云更好，讓他們引領(lǐng)出一個更加精彩的未來!

第三篇：論行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

論行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指行政領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識行政管理客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上靈活地處理模糊性、隨機(jī)性問題的一種創(chuàng)新的能力和技巧。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種高水平的領(lǐng)導(dǎo)方法，但它不是一般的領(lǐng)導(dǎo)方法。它是科學(xué)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的產(chǎn)物，是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧、學(xué)識、才能、膽略、經(jīng)驗(yàn)的綜合表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要內(nèi)容有：

1.善于調(diào)動干部和群眾的積極性。毛澤東同志指出：“馬克思列寧主義的基本原理，就是要使群眾認(rèn)識自己的利益，并且團(tuán)結(jié)起來，為自己的利益而奮斗?！币粋€領(lǐng)導(dǎo)者要善于根據(jù)黨和國家的利益，掌握調(diào)動干部和群眾積極性的理論和激勵群眾的藝術(shù)。西方的一些管理學(xué)家也認(rèn)為，辨認(rèn)一個領(lǐng)導(dǎo)者是否有領(lǐng)導(dǎo)才能和藝術(shù)，主要是看他手下的員工是否經(jīng)常有卓越的表現(xiàn)。滿足群眾需要、調(diào)動群眾積極性，這一原則已引起西方學(xué)者廣泛的注意。美國心理學(xué)家馬斯洛的“需要層次論”盡管帶有一定的主觀片面性，但是它也告訴我們的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)和精神需要，對于調(diào)動人民群眾的積極性至關(guān)重要。因此，我們的各級行政領(lǐng)導(dǎo)，要關(guān)心干部群眾的切身利益，扎扎實(shí)實(shí)為群眾辦事實(shí)。要從本地區(qū)本部門的實(shí)際出發(fā)，關(guān)心人民疾苦，解決實(shí)際困難，切實(shí)抓好公益事業(yè)，解除廣大人民群眾的后顧之憂。

2.充分發(fā)揮每個人的才能和智慧。要建設(shè)有中國特色社會主義的現(xiàn)代化強(qiáng)國，人才是關(guān)鍵。而真正做到了人盡其才，發(fā)揮每個人的智慧和才能，卻要靠我們的各級行政領(lǐng)導(dǎo)的高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人的才能的潛力是很大的，幸運(yùn)的人可以使自己的才能發(fā)揮到極限，一般人的才能往往只能發(fā)揮30%就匆匆結(jié)束了生命。管理科學(xué)上有句名言：“垃圾是放錯了位置的人才?！奔词钦f明人才到處有，就看領(lǐng)導(dǎo)用不用。只有無能的領(lǐng)導(dǎo)，沒有無用的人才?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，那么掌握科學(xué)技術(shù)的知識分子理所當(dāng)然的成為四化建設(shè)中的主力軍。各級行政領(lǐng)導(dǎo)都要像鄧小平同志講的：“最重要的，我最關(guān)心的，是人才?！币獝鄄?，慧眼識才，大膽用才，大量容才，盡量育才，千方百計(jì)地發(fā)揮人才的作用。

3.設(shè)計(jì)良好的工作環(huán)境。鄧小平同志說：“要創(chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。改革就是要創(chuàng)造這種環(huán)境?！焙玫纳鐣h(huán)境，極大的激發(fā)了廣大知識分子報(bào)效祖國的強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感。任何人都在一定的社會環(huán)境和組織環(huán)境中工作和生活。領(lǐng)導(dǎo)者除了創(chuàng)造一個好的社會環(huán)境外，還要建立具有吸引力的組織環(huán)境，包括建立嚴(yán)格的規(guī)章、紀(jì)律和程序的組織機(jī)構(gòu)。大家有了主人翁的責(zé)任和 合理的身份，有了賞罰分明的制度，有了明確的工作目標(biāo)和工作準(zhǔn)則，有了民主友好的氣氛，有了學(xué)習(xí)晉升的機(jī)會，這些條件具備了，領(lǐng)導(dǎo)工作

就會得心應(yīng)手。

在現(xiàn)代行政管理活動中，行政領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問題非常復(fù)雜，很多問題沒有規(guī)范化的程序，沒有現(xiàn)成的模式可供參考，但這些非規(guī)范化、非程序化的問題又必須行政領(lǐng)導(dǎo)者去解決。能否解決，解決的效果如何，這就要看其是否具有現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是否高超?，F(xiàn)代行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具有如下特征：

一、非規(guī)范性

行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是在處理模糊性、隨機(jī)性問題過程中運(yùn)用的一種創(chuàng)新的能力和技巧，沒有固定的模式。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的理論和方法是具有一定模式的，例如：決策有它的原則、方法、程序；選賢任能也有一定的原則和方法。但領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具有高度的靈活性，因人、因事、因時(shí)、因地而靈活運(yùn)用，不能固守某種模式。

二、靈活性

行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的運(yùn)用具有高度的靈活性。毛澤東同志曾經(jīng)指出：“靈活是聰明的指揮員基于客觀情況，審時(shí)度勢，而采取及時(shí)的和恰當(dāng)?shù)奶幹梅椒ǖ囊环N才能?！毙姓I(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)不能千篇一律，行政領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)靈活掌握。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的靈活性是行政領(lǐng)導(dǎo)者處理問題的能力和技巧。錢學(xué)森曾說過：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種離開數(shù)學(xué)領(lǐng)域的才能，它能從大量事物的復(fù)雜關(guān)系中判斷出最重要最有決定意義的東西。也就是說具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的行政領(lǐng)導(dǎo)者，在處理復(fù)雜問題時(shí)，不能靠數(shù)學(xué)的推理，而是憑借一種直覺，一下子抓住了事物的本質(zhì)。

三、新穎性

行政領(lǐng)導(dǎo)者在處理模糊性的復(fù)雜問題時(shí)，沒有模式可套，也不是一般原則能推導(dǎo)出來的結(jié)論，必須靠領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)查研究，分析，決策，也就是要進(jìn)行創(chuàng)造性的思維。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最忌的是沒有創(chuàng)新，照搬照抄。但反對照搬照抄不是反對借鑒他人成功的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)、借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)也有創(chuàng)造性的運(yùn)用。

四、科學(xué)性

行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是非規(guī)范化的，靈活的，新穎的，又是科學(xué)的，這是建立在深厚的管理科學(xué)基礎(chǔ)上的。行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)附和當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐木唧w情況，具有很強(qiáng)的針對性，能適應(yīng)管理的內(nèi)在需要，并附符合科學(xué)的管理要求，是管理理論的最有效地運(yùn)用，具有科學(xué)性。否則，行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就會成為無源之水，無本之木。

行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)貫穿于領(lǐng)導(dǎo)活動的全過程和領(lǐng)導(dǎo)活動的各個方面，各個層次。它有高層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，中層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，基層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；有決策藝術(shù)，溝通藝術(shù)，協(xié)調(diào)藝術(shù)等等。注意領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，也很注意領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的運(yùn)用，主要包括以下幾點(diǎn)：

一、抓關(guān)鍵：行政領(lǐng)導(dǎo)者在千頭萬緒的工作中，必須抓住關(guān)鍵，抓中心，抓重要環(huán)節(jié)。毛澤東同志說：“任何一級首長，應(yīng)當(dāng)把自己注意的重點(diǎn)放在那些對于他們所指揮的全局來說最重要、最有決定意義的問題或動作上，而不應(yīng)當(dāng)放在其他問題或動作上?！毙姓I(lǐng)導(dǎo)應(yīng)抓的關(guān)鍵是：1，抓事關(guān)全局的戰(zhàn)略決策，確定行政目標(biāo)；2，抓綱領(lǐng)性的行政計(jì)劃；3，抓行政系統(tǒng)的高效能運(yùn)轉(zhuǎn)，規(guī)章制度的建立、健全和改革。使其不斷自我完善；4，正確處理各部門之間的事、權(quán)、利的沖突，溝通信息，組織協(xié)調(diào)監(jiān)督檢查，激勵下屬進(jìn)取的精神。

抓關(guān)鍵、抓大事，不為雜事所左右。但是，作為統(tǒng)籌全局的行政領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)又不能不過問平常的事情。所以，在實(shí)際工作中，常常會出現(xiàn)兩種傾向：要么領(lǐng)導(dǎo)包辦代替，一包就死；要么撒手不管，不管就亂。因此，領(lǐng)導(dǎo)抓中心時(shí)不要忘記抓一般，既要反對沒有中心眉毛胡子一把抓的傾向，又要反對只抓中心忽視全盤工作的毛病。多中心不行，單打一也不行。必須分清大小、主次、緩急和點(diǎn)面的關(guān)系，做到大事自己辦，小事委托辦，急事優(yōu)先辦，新事積極辦，現(xiàn)事照常辦。

二、善于運(yùn)籌時(shí)間：行政領(lǐng)導(dǎo)者善于運(yùn)籌時(shí)間，不僅是個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的問題，而且關(guān)系到工作的成敗。所以，行政領(lǐng)導(dǎo)者必須樹立時(shí)間觀念，精心安排自己的時(shí)間，杜絕時(shí)間浪費(fèi)。這里有幾種科學(xué)運(yùn)籌時(shí)間的方法：1，ABC時(shí)間管理法；2，時(shí)間統(tǒng)計(jì)法；3，整批使用時(shí)間法；4，一般時(shí)間節(jié)約法。

三、掌握好例外、避親和公益三原則：1，例外的原則。對于例行公務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)只要批轉(zhuǎn)給承辦部門安規(guī)定辦理就行了。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)集中精力抓好例外工作，即工作性質(zhì)、方針、程序和方法沒有名文規(guī)定而又迫切需要解決的問題。2，避親的原則。我國歷史上任選官吏有一條規(guī)矩：選賢推賢不避親，用賢處事要避親。這就是說，自己的親戚真正是賢者可舉，但不能留在身邊工作。3，公益的原則。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)班子分工把口，各項(xiàng)工作都有人負(fù)責(zé)，照理說公共問題應(yīng)該好解決。但是，在一些地方和單位，往往出現(xiàn)一些公共事情無人管。因此，作為主要領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該抓一抓那些無人管或別人管不了、管不好、不愛管的公益事情，這也正式人民公仆的體現(xiàn)。

行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)包含豐富的內(nèi)容和多樣的形式，行政領(lǐng)導(dǎo)者要提高行政效能，不僅要掌握現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)知識，更要善于運(yùn)用行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。正如毛澤東同志所說：“戰(zhàn)爭指揮員活動的舞臺，必須建筑在客觀條件的許可之上，然后他們憑借這個舞臺，就可以導(dǎo)演出很多有聲有色，威武雄壯的戲劇來。”只有那些能夠有效地駕馭領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能不斷取得事業(yè)的成功。

第四篇：論行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

論行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

班級：11屆人力資源管理班姓名：王麗學(xué)號：1103131069

摘要行政領(lǐng)導(dǎo)者作為行政活動的組織指揮者，始終貫穿于整個領(lǐng)導(dǎo)過程和領(lǐng)導(dǎo)活動的各個方面，任何行政目標(biāo)的實(shí)施與成功，都離不開行政領(lǐng)導(dǎo)者的組織指揮。然而行政領(lǐng)導(dǎo)者對于各個方面的掌握與支配，工作完成的質(zhì)量與速度，在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的“彈鋼琴”藝術(shù)、善于用人藝術(shù)以及運(yùn)用時(shí)間的藝術(shù)等等，這也就是我們通常所說的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因此，研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的一項(xiàng)摘要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 彈鋼琴 用人 時(shí)間

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指建立在一定知識、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的非規(guī)范化的有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法、方式、技能等的綜合性操作，也就是那些非程序化、非模式化、非定量化的高超的領(lǐng)導(dǎo)技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)識、智慧、才能、膽略、作風(fēng)、經(jīng)驗(yàn)等多種因素的綜合反映，是行政領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方法的個性化、藝術(shù)化，是行政領(lǐng)導(dǎo)者在工作中結(jié)合普遍經(jīng)驗(yàn)和個人體會而形成的，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者在工作中領(lǐng)導(dǎo)方法的創(chuàng)造性、隨機(jī)性、權(quán)變性。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都是既具有大量的科學(xué)知識，又善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，只有把領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上，才能運(yùn)用自如。藝術(shù)既是一門科學(xué)，又是一種技巧，變化無窮，又有其規(guī)律可循?？v觀古今中外，行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的“共性”無外乎協(xié)調(diào)、用人、運(yùn)時(shí)三個方面。

一、“彈鋼琴”藝術(shù)

關(guān)于“彈鋼琴”藝術(shù)，毛澤東曾經(jīng)作過通俗的解釋：“彈鋼琴要十個指頭都動作，不能有的動有的不動。但是十個指頭同時(shí)都按下去，那也不成調(diào)子。要產(chǎn)生好的音樂，十個指頭的動作要有節(jié)奏，要相互配合?！笔紫?，“彈鋼琴”藝術(shù)要求行政領(lǐng)導(dǎo)者善于處理利好中心工作和其他工作的關(guān)系，既要抓住主要矛盾，全力解決主要矛盾，又要注意兼顧其他方面的工作，防止工作中的片面化和絕對化。其次，“彈鋼琴”藝術(shù)要求行政行政領(lǐng)導(dǎo)者注意行政組織內(nèi)部各個要素之間的有機(jī)聯(lián)系，善于做好協(xié)調(diào)平衡工作，使各要素之間形成相互聯(lián)系、相互配合的良好關(guān)系。行政領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用好“彈鋼琴”藝術(shù)，就能正確處理好整體與局部、主要矛盾和次要矛盾的關(guān)系，做到突出重點(diǎn)，兼顧一般從而使工作井然有序、忙而不亂地順利進(jìn)行。但是在行政組織中，有時(shí)有這樣一些領(lǐng)導(dǎo)，整天忙忙碌碌放棄了娛樂、休息和學(xué)習(xí)，甚至連看報(bào)紙、看文件的時(shí)間都沒有，總感到時(shí)間不夠，說到底就是因?yàn)樘幚硎虑闆]有把握好分寸，本來應(yīng)該由下屬去做的事情，下屬執(zhí)行的職權(quán)，卻全部掌握在自己手中，事必躬親，導(dǎo)致沒有精力做好本職工作。

行政領(lǐng)導(dǎo)的工作包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵和監(jiān)督。這些事情都是應(yīng)該做的，但是不表示全部都應(yīng)該由部門的最高行政領(lǐng)導(dǎo)者來完成，而應(yīng)該分清主次先后、輕重緩急，分別授權(quán)給下屬各級領(lǐng)導(dǎo)去做，讓每一級去管理好本職范圍內(nèi)的事情。部門的最高行政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該只抓重中之重、急中之急，按照“例外原則”辦事，即已經(jīng)授權(quán)給下屬去做的工作，領(lǐng)導(dǎo)這就要克制自己，不要再去隨意插手，只需要管理那些沒有授權(quán)的例外的非日常事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)如果太看重自己的地位和作用，不分巨細(xì)，事必躬親，結(jié)果不僅浪費(fèi)自己的時(shí)間和精力，還會挫傷下屬的積極性和責(zé)任感。

另外，行政領(lǐng)導(dǎo)處事時(shí)還應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷，不得猶猶豫豫。當(dāng)機(jī)立斷就是要抓住事情發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻、最佳時(shí)期，做出正確的決定，該辦能辦的事情立即就辦，不該辦不能辦的事情應(yīng)該采取措施立即停辦。21世紀(jì)的處事藝術(shù)，就要講求在紛繁復(fù)雜的行政事務(wù)中，特別在決斷重大事務(wù)時(shí)，不能光憑老經(jīng)驗(yàn)辦事，避免思維定勢。要把理事與施權(quán)、授權(quán)、用人有機(jī)的結(jié)合起來并隨著客觀情況的變化而適時(shí)調(diào)整，要掌握敢于和善于打破平衡的理事技巧?？傊姓I(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會“彈鋼琴”，在千頭萬緒中抓住中心工作，統(tǒng)籌兼顧，帶動其他工作，協(xié)調(diào)平衡，不顧此失彼，只有這樣才能保證工作的順利完成。

人是生產(chǎn)力諸要素中最活躍、最積極的因素。古人所謂“為政之要，惟在得人”講的就是人才之于國家和民族的重要性。近年來，黨中央始終站在改革開放和社會主義現(xiàn)代化的戰(zhàn)略高度，把人才問題作為關(guān)系黨和國家事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題來抓，作出了人才資源是第一資源的科學(xué)論斷，提出了人才強(qiáng)國戰(zhàn)略和黨管人才的原則，制定并實(shí)施了加強(qiáng)和改進(jìn)人才工作的一系列重大方針政策。因此行政領(lǐng)導(dǎo)者要履行好領(lǐng)導(dǎo)職能，順利的實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，就必須善于發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、培養(yǎng)人才并科學(xué)的使用人才。具體如下：

（一）知人善任

“知人善任”是行政領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任之一。要善于用人，首先必須“知人”，即對人的了解。知人的過程就是一個發(fā)現(xiàn)人才的過程。發(fā)現(xiàn)人才的方法很多。古有“伯樂識馬”，事實(shí)證明，通過這種途徑有可能發(fā)現(xiàn)真正的人才，但也存在弊端：一是作為個人的伯樂，其知識、經(jīng)驗(yàn)以及他所了解的人數(shù)總是有限的，錯識人才和漏識人才難以避免；二是一個完全沒有私心的伯樂，在理論上無法證明。在今天，我們要以科學(xué)的選人用人方法和制度為保障，把人選準(zhǔn)用準(zhǔn)。為此，發(fā)明了許多新的識別人才的方法，包括群眾舉薦和考試錄用、組織考察等。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量避免“知人”簡單化，通過一兩次接觸就下結(jié)論的“知人”方式。同時(shí)，在現(xiàn)在；領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者不但要善于知人，還要善于任用人才。

（二）任人唯賢

任人唯賢是中國共產(chǎn)黨一貫的用人路線。毛澤東明確指出：“共產(chǎn)黨的干部政策，應(yīng)是以能否堅(jiān)決地執(zhí)行黨的路線，服從黨的紀(jì)律，和群眾有密切的聯(lián)系，有獨(dú)立的工作能力，積極肯干，不謀私利為標(biāo)準(zhǔn)，這就是‘任人唯賢’的路線”。用人唯賢的用人路線與用人唯親的用人路線是根本對立的。要做到用人唯賢，就必須反對用人唯親。用人唯親就是用人問題上不是出以公心、唯才是舉，而是從個人恩怨、好惡出發(fā)，以親疏作為取舍標(biāo)準(zhǔn)。從本質(zhì)上講，用人唯親是封建社會的產(chǎn)物，是黨內(nèi)不正之風(fēng)在用人問題上的反映。而用人唯賢就是反對那些在用人問題上以個人的好惡、親疏為標(biāo)準(zhǔn)的庸俗惡劣的作風(fēng)，堅(jiān)持按照德才兼?zhèn)涞挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，把大批有真才實(shí)學(xué)的人才選報(bào)到各級領(lǐng)導(dǎo)崗位上，以確保國家公務(wù)員隊(duì)伍的優(yōu)化。

（三）用人所長

“金無足赤，人無完人”，“尺有所短，寸有所長”。每個人都有自己的長處與短處，行政領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于知人所長，用人所長；容人之短，避人之短。即“對有大略者不問其短”不“以其小惡，忘其大美”，更不能“指瑕掩善”、埋沒人才。領(lǐng)導(dǎo)者在選報(bào)人才時(shí)，要做到揚(yáng)長避短，適才使用，把那些有事業(yè)心，有工作能力但也存在一些毛病的人放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，不斷開創(chuàng)事業(yè)的新局面。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者一要有愛才之心，識人之智；二要有求才之渴，用才之藝；三要有容人之量，護(hù)才之魄。應(yīng)該以正確的方法，動之以情，曉之以理，導(dǎo)之以行，以求克服其短。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能充分的發(fā)現(xiàn)人才，正確的使用人才，把各種人才都吸引到自己的周圍，用之不竭。

（四）用人不疑

行政領(lǐng)導(dǎo)者必須具備充分放手讓下屬工作的膽識與氣魄，要保證下屬在其位、謀其政、負(fù)其責(zé)。在這一問題上中國的古人有許多名言，如“國有三患，一曰有賢不知；二曰知賢不用；三曰用賢不信”，“用之則信，信之則患”，“用人不疑，疑人不用”等行政領(lǐng)導(dǎo)者只有堅(jiān)持用人不疑，才能使下屬在其職權(quán)范圍內(nèi)充分發(fā)揮出積極性與創(chuàng)造性，并在此基礎(chǔ)上使下屬更好更快的成長。

（五）激勵人才

行為科學(xué)認(rèn)為，人都有自尊和被尊重的需要。都有實(shí)現(xiàn)自己潛在能力和才干的需要。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心和愛護(hù)人才，與他們做工作中的同志，生活中的朋友。同時(shí)還要選擇恰當(dāng)?shù)姆绞椒椒▽θ瞬胚M(jìn)行激勵。用養(yǎng)結(jié)合、合理激勵、獎懲有度。

鄧小平同志視察深圳提出時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是效率。這是現(xiàn)代化社會的最大特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用好自己的時(shí)間，是提高行政效率的關(guān)鍵。凡有作為的行政領(lǐng)導(dǎo)，都十分吝惜時(shí)間，講究運(yùn)用時(shí)間的藝術(shù)。時(shí)間是有限的，人的精力也是有限的。行政領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)籌時(shí)間，精于安排時(shí)間，從事務(wù)堆中解放出來，使時(shí)間發(fā)揮更大的效益，就必須做到以下幾點(diǎn)：

（一）科學(xué)安排時(shí)間

科學(xué)安排好時(shí)間。在實(shí)踐的安排上，要根據(jù)工作認(rèn)為和近期目標(biāo)，按照事情的輕重緩急科學(xué)的制定出年、季、月、周、日的時(shí)間計(jì)劃，合理的安排好時(shí)間。美國企業(yè)管理顧問艾倫?萊金曾專門從事對節(jié)約時(shí)間寫了一本《如何控制你的時(shí)間和生命》的書，其中提倡編制每天工作的時(shí)間表。他認(rèn)為一個管理領(lǐng)導(dǎo)者，每天的事情很多，不可能件件做完，因而可將事情分解為“ABC”三類，A類事情最重要，B類次之，C類可以放一放。如果A、B兩類事情辦好，就完成了工作的80%。要是有人打電話催問C類的事情，就可將劃入B類，要是有人親自來找，就應(yīng)把此事劃入A類。萊金的做法貴在將有限的時(shí)間，安排在最重要的工作上。

（二）善于節(jié)約時(shí)間

善于節(jié)約時(shí)間。在時(shí)間的控制上，要盡可能地防止時(shí)間的浪費(fèi)。一小時(shí)能完成的工作，絕不拖到一個半小時(shí)完成。這就要求選擇領(lǐng)導(dǎo)者在處理行政事務(wù)時(shí)應(yīng)該考慮三個能不能的問題：一是能不能取消它？二是能不能與別的工作合并？三是能不能用更“簡便”的東西代替？也就是說，能不辦的不辦，能合辦的合辦，能用最簡便的方法就用更簡便的方法。取消、合并、用更簡便的方法，意味著效率的提高和時(shí)間、精力的節(jié)省。有的領(lǐng)導(dǎo)總覺得，多辦一些事，總比少辦一些好，其實(shí)不然。事有三類：即是建設(shè)性的、消耗性的和破壞性的。建設(shè)性的當(dāng)然多辦一些好，但限于條件不可能辦得太多，對于后兩類當(dāng)然辦得愈少愈好。美國的《當(dāng)今世界》更是列舉了領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)約時(shí)間的十條秘訣一是處理公務(wù)時(shí)一定要從重要的事情做起，程序不能顛倒；二是用大部分時(shí)間去處理最難辦的事情；三是一部分工作交給秘書去做；四是少寫信，若能用打電話解決的就打電話，一定要寫的就盡量寫便條；五是減少會議；六是擬定好安排工作的時(shí)間表；七是分析自己利用時(shí)間的狀況；八是減少不必要的報(bào)告文件；九是傳閱文件要減少到最低程度；十是盡量利用空隙時(shí)間看文件。在當(dāng)今社會，任何隨便浪費(fèi)的行為都是不可原諒的。

（三）提高時(shí)間的利用率

提高時(shí)間的利用率。在規(guī)定的時(shí)間里盡可能的提高時(shí)間的利用率，是現(xiàn)代行政領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的一門藝術(shù)。那些無法在規(guī)定時(shí)間里完成的工作任務(wù)，而只能靠加班加點(diǎn)才能使工作完成的行政領(lǐng)導(dǎo)者的精神是可嘉的，但做法卻是不可取的。

參考文獻(xiàn)

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[2]肖陸軍.論行政領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

[3]郭小聰.行政管理學(xué)[M].中國人民大學(xué)出版社,2011.

第五篇：論杰出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

論杰出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)家:杰克·韋爾奇

周秀枝

摘要：

領(lǐng)導(dǎo)的在企業(yè)中的作用，在杰克·韋爾奇身上顯得不一樣，杰克·韋爾奇發(fā)展及落實(shí)變革型領(lǐng)導(dǎo)的真正意義。杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)行為體現(xiàn)出來的是一種藝術(shù)，他的領(lǐng)導(dǎo)方式與他的成長經(jīng)歷，以及工作經(jīng)驗(yàn)有一定的關(guān)系，與其所處的年代情況有莫大的關(guān)系。杰克·韋爾奇不僅僅是一個合格的管理者，更加是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。他借助通用電氣的幫助，領(lǐng)導(dǎo)能力得到不斷的提升，通用電器在其掌管下，世界知名度不斷提升，盈利能力的到很大的加強(qiáng)。

關(guān)鍵詞：變革型領(lǐng)導(dǎo)、激勵藝術(shù)、非正式組織、影響力、通用電氣 領(lǐng)導(dǎo)的概念

領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個體、群體或組織去實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動的過程。這個領(lǐng)導(dǎo)的過程是有領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和其所處環(huán)境這三個因素所組成的復(fù)合函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)工作是管理工作的一項(xiàng)重要職能，是作為一個有效管理者的重要條件之一。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和管理不是同一回事，一個人可能既是管理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，但是非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)，可能就不是管理者，在這種非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)作用顯得更加重要。1985年GE成立的企業(yè)主管委員會(簡稱CEC)，CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式。還有著名的的臺灣塑膠集團(tuán)董事長“經(jīng)營之神”王永慶所建起來的“午餐匯報(bào)”，這也是一種對其企業(yè)決策影響極大的非正式領(lǐng)導(dǎo)會議。總的來說，一個企業(yè)能否選好選好領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系到其現(xiàn)在及將來的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)著指揮、協(xié)調(diào)、激勵的責(zé)任，統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)作。

變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)理論中綜合取向領(lǐng)導(dǎo)的一種,其還包括魅力型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)和遠(yuǎn)景式領(lǐng)導(dǎo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)顧名思義強(qiáng)調(diào)改變，把領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的角色相互聯(lián)系起來，并試圖在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間創(chuàng)造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。擁有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的行為表率，對下屬需求的關(guān)心來優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動。同時(shí)通過對組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚(yáng)，在組織內(nèi)營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標(biāo)的過程中推動組織的適應(yīng)性變革。杰克·韋爾奇

杰克·韋爾奇出生于工人家庭，他爸是火車司機(jī)，中學(xué)時(shí)上的是功利學(xué)校。1960年加入通用電氣（CE）塑膠事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司董事長。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和CEO。美國《財(cái)富》給韋爾奇的六大特點(diǎn)：一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；二，面對現(xiàn)實(shí)，不要生活在過去或幻想之中；三，坦誠待人；四，不要只是管理，要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)；五，在被迫改革之前就要進(jìn)行改革；六，若無競爭力，切勿與之競爭。

通用電氣公司

通用電氣這個百年老店，在董事長兼CEO杰克·韋爾奇掌管時(shí)，通用電氣到1999年，實(shí)現(xiàn)1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

杰克·韋爾奇之變革型領(lǐng)導(dǎo)

杰克·韋爾奇在掌管通用電器期間的各種領(lǐng)導(dǎo)方式,大部分都是變革型領(lǐng)導(dǎo)的范疇。由他掌管通用電器那一刻開始，他作出了幾個重大決策，而且這些重大決策都體現(xiàn)到變革型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征“強(qiáng)調(diào)改變”。當(dāng)代的主要從以下幾個方面來衡量變革型領(lǐng)導(dǎo)，分別是理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(fā)(intellectual stimulation)、個性化關(guān)懷(individualized consideration)。我們可以以這些標(biāo)準(zhǔn)來簡要剖析杰克·韋爾奇各種領(lǐng)導(dǎo)行為與事例，學(xué)習(xí)其領(lǐng)導(dǎo)的高超技術(shù)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)注重強(qiáng)調(diào)改變

“當(dāng)年他新官上任三把火，公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的實(shí)業(yè)，都會面臨被賣或被裁撤的命運(yùn)。裁起員工來，韋爾奇絕不心軟?！薄绊f爾奇執(zhí)掌通用電氣的另一重大決策就是將公司的目標(biāo)從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向?yàn)榉?wù)?！边€有韋爾奇響應(yīng)21世紀(jì)對組織必須簡潔的倡導(dǎo)，決斷地要把GE這個規(guī)模龐大的企業(yè)進(jìn)行新變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想——企業(yè)特色在于不分界限。上述這些足以證明韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)行為特別強(qiáng)調(diào)改變這一點(diǎn)，特別是面對“無界限行為”的改變，這不僅僅是GE內(nèi)部的首創(chuàng)，還是業(yè)界的的一大舉措。（無界限行為，目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的高墻。）

這一舉措的有效實(shí)施，對GE的以后發(fā)展起到導(dǎo)向支持的作用，這點(diǎn)涉及到領(lǐng)導(dǎo)過程中要理清的幾項(xiàng)責(zé)任，特別是面向溝通與激勵。

理想化影響力

“在GE公司，從秘書到司機(jī)、工人，每個人都管韋爾奇叫杰克；每個人都時(shí)?？吹剿掖业拇┻^走廊，從底層貨架上拿起他想要買的東西；每個人都經(jīng)理過手伸進(jìn)錢袋碰到錢袋獎金的驚喜之事?！苯芸恕ろf爾奇這樣的以這種行為方式在公司內(nèi)部工作，給員工以親切、平等的感覺，原來他們的總裁生活工作方式也是與自己車不多的，而且他的親力親為領(lǐng)導(dǎo)行為給下屬起到一個模范的作用。這里證實(shí)了“員工的眼睛，都是盯著領(lǐng)導(dǎo)?！边@句話的真實(shí)性，作為一領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會在不同的程度和方面對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響。

鼓舞性激勵

“他通過傳真無數(shù)次地向上至高級經(jīng)理、下至鐘點(diǎn)工人的公司員工發(fā)出他那獨(dú)具個人魅力的‘手護(hù)‘——手寫便條?！痹谑謱懕銞l上，寫的不僅僅是激勵的話語，還有鞭策的言語和要屬下要干的工作，即便是這樣，同樣能起到激勵與鼓舞的作用，因?yàn)閱T工從中可以了解到，原來自己的總裁能觀察到自己的工作情況，特別是面對鐘點(diǎn)工人，韋爾奇不會忽略他們，因?yàn)樵诤芏啻笮偷钠髽I(yè)里，大部分高級管理人員根本就不會想到企業(yè)里面的清潔工之類的工人，而在韋爾奇的變革領(lǐng)導(dǎo)下，一改以往領(lǐng)導(dǎo)人的作風(fēng)。

“至關(guān)重要的是韋爾奇熟練的運(yùn)用獎勵來激勵下屬，不斷的擴(kuò)充優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的范圍，員工是他們的主要股東?！爆F(xiàn)在很多業(yè)界管理人士都效仿這一點(diǎn)，因?yàn)檫@樣可以把企業(yè)變成員工的企業(yè)，只有這樣員工才會更加的效力于企業(yè)，這樣可以更好的把人才留在企業(yè)，減少人員的變動，這樣對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展有一定的幫助，同時(shí)這樣體現(xiàn)了GE的社會責(zé)任很強(qiáng)，就如韋爾奇說的“我們?nèi)巳耸歉挥?，我們?nèi)巳耸歉晃獭！表憫?yīng)時(shí)代的要求。

智力激發(fā)“從接管總裁權(quán)開始，韋爾奇就利用各種非正式方式，如聚會等，在聚會上，他總會發(fā)出咄咄逼人的意見，而且他很會運(yùn)用‘突然‘，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是如此的考驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部各級人員的智力，只有在這種情況才可以清清楚楚的顯露出每一位

工作人員的反應(yīng)能力，韋爾奇注重員工的表現(xiàn)能力，特別是人才選撥時(shí)。“決定一個管理7800名財(cái)務(wù)人員的關(guān)鍵職務(wù)的人選時(shí)，韋爾奇跳過了其他幾名候選人，而選擇了38歲的丹尼斯·達(dá)莫曼，原因在于他處理棘手任務(wù)的能力給韋爾奇印象深刻?！睆倪@里我們可以清楚的了解到他在選撥人才時(shí)，很注重平常的“突然”視察的結(jié)果，這就把員工的智力間接地激發(fā)了。

個性化關(guān)懷

“韋爾奇細(xì)心傾聽做簡報(bào)的經(jīng)理緊張的原因后，結(jié)束后叫人送上一瓶高級的香檳和一打玫瑰給這位經(jīng)理的太太，并且說，‘你先生的簡報(bào)非常成功，我們非常抱歉害得他在最近這個星期過的一塌糊涂?！表f爾奇這種做法，幫自己的下屬解圍，給下屬一種不僅僅是自己的領(lǐng)導(dǎo)，而且是自己親友，傾聽下屬的難處，盡可能的為他們解圍，這是一種很好的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，同時(shí)也是激勵員工的藝術(shù)手段。案例中韋爾奇在處理伍德伯恩與對不同員工的培訓(xùn)，同樣是體現(xiàn)個性化關(guān)懷。

杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)行為與道德

案例中韋爾奇裁員、對工作的苛求、威嚴(yán)、過重的工作壓力等并沒有跨越道德的底線，這是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要做到的，在每個成功的企業(yè)，員工是很難避免這些事情的發(fā)生。

壓力是人對于外部環(huán)境的一種適應(yīng)性反應(yīng)，它導(dǎo)致組織的參與者的生理、心理或行為上的變化。能在通用電氣呆下去的員工，他們一定有一定的承受壓力的能力，只有這樣的環(huán)境下，他們才可以見到自己的真正的智力，能力所在，用這些來換取物質(zhì)上的獎勵，這是壓力給予他們的。這就體現(xiàn)在壓力的積極作用。

上面這些領(lǐng)導(dǎo)特色，是通用電器里面的一種管理文化，是激勵員工的藝術(shù)。裁員的堅(jiān)決方式，員工是在知情的情況下，知道通用電器究竟要的是什么員工，假如自己被裁掉那一刻，應(yīng)該都大概了解到自己的缺點(diǎn)所在，這樣可以讓他們盡快的改變，可以幫他們改變自己以適應(yīng)社會人員素質(zhì)的要求。

韋爾奇的威嚴(yán)，給公司的員工不是不道德得行為，反而是模仿的領(lǐng)導(dǎo)模范，給予他們的不是懲罰，反而更多的友善激勵與引導(dǎo)。

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