第一篇：ERP的典型實(shí)施案例

一、企業(yè)簡(jiǎn)介 安徽中鼎（股份）集團(tuán)公司的前身是寧國(guó)密封件廠（以下簡(jiǎn)稱“中鼎公司”）。經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展壯大，中鼎公司創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)橡膠密封件行業(yè)的：“裝備最先進(jìn)”、“技術(shù)最全面”、“管理最先進(jìn)”、“生產(chǎn)能力最大”、“經(jīng)濟(jì)效益最好”的五項(xiàng)之最。其產(chǎn)品主要是為國(guó)內(nèi)、外一些著名汽車制造企業(yè)提供配套密封件。2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入1.39億元，利稅3200萬(wàn)元；2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.43億元，比去年增長(zhǎng)約75%，利稅將達(dá)到5100萬(wàn)元，比去年增長(zhǎng)約59%。

二、經(jīng)營(yíng)模式 中鼎公司的生產(chǎn)類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特點(diǎn)；后期加工、裝配又屬離散行業(yè)的特點(diǎn)。中鼎公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是汽車密封件，其產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格復(fù)雜，屬典型的多品種、小批量生產(chǎn)類型。產(chǎn)品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅(qū)動(dòng)，以銷定產(chǎn)。由于上述特點(diǎn)，使中鼎公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理：一方面，市場(chǎng)需求波動(dòng)大，經(jīng)營(yíng)具有明顯的隨機(jī)性；另一方面，主機(jī)廠訂貨的多樣性和唯時(shí)性，為生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存安排，造成較大困難和壓力。中鼎公司的生產(chǎn)能力不僅受設(shè)備能力的制約，而且還受到自制模具能力的制約,使得訂單能力審核十分困難，并成為訂單執(zhí)行的關(guān)鍵瓶頸問(wèn)題。中鼎公司的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部的管理模式，下設(shè)8個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部和4個(gè)車間(五金、煉膠、預(yù)成型、模具)。車間為產(chǎn)品事業(yè)部提供公共支持，如提供：膠料、預(yù)成型橡膠制品、骨架和工模具。各事業(yè)部與車間之間的供貨/領(lǐng)料實(shí)行內(nèi)部核算。每個(gè)事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存等管理工作，并對(duì)利潤(rùn)和公司投資負(fù)責(zé)；公司僅對(duì)投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、資金監(jiān)控等方面進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作。這種組織形式對(duì)加強(qiáng)公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算，適應(yīng)市場(chǎng)需求曾起到一定的積極作用，但是，產(chǎn)品銷售由公司負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)計(jì)劃和能力平衡、采購(gòu)計(jì)劃和庫(kù)存管理又由各事業(yè)部自行負(fù)責(zé)，這種狀況無(wú)法保證計(jì)劃的一致性和協(xié)調(diào)性，往往造成各事業(yè)部和車間的局部資源高效，卻難以做到企業(yè)資源的全局優(yōu)化，同時(shí)也不利于企業(yè)的集成化管理。

三、市場(chǎng)背景 由于主機(jī)廠的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得作為配件廠的中鼎公司面臨著更加嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)： 主機(jī)市場(chǎng)需求多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)更加明顯，迫使配件廠必須不斷更新產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，提高對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力； 主機(jī)廠為占領(lǐng)市場(chǎng)，不斷地掀起價(jià)格大戰(zhàn)，勢(shì)必壓低配件廠的價(jià)格，迫使配件廠只有進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本，才能適應(yīng)主機(jī)廠價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的需要； 主機(jī)廠為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的目標(biāo)，把庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給配件廠。因此，如何一方面要有一定的庫(kù)存儲(chǔ)備，以快速響應(yīng)客戶需求；另一方面又不能占?jí)禾嗟膸?kù)存資金，背上過(guò)重的包袱是目前配件廠一大難題（目前企業(yè)是采取在主機(jī)廠設(shè)“在途庫(kù)”的方式進(jìn)行管理。去年，170個(gè)“在途庫(kù)”由于信息滯后等原因損失150萬(wàn)人民幣）； 對(duì)配件廠而言，質(zhì)量的穩(wěn)定和提高至關(guān)重要，尤其對(duì)相對(duì)固定的大客戶，如質(zhì)量不過(guò)關(guān)，不但會(huì)影響企業(yè)的供需關(guān)系，而且會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大市場(chǎng)損失。根據(jù)上述情況，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：企業(yè)現(xiàn)有自行開發(fā)的管理應(yīng)用系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享，不能適應(yīng)多樣化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需要，為此，決定引進(jìn)ERP--企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，以建立快速的信息獲取、處理和響應(yīng)機(jī)制，改革企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式和管理方式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和資源配置，努力降低產(chǎn)品成本，不斷開發(fā)出貼近市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，為主機(jī)廠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最優(yōu)良的服務(wù)，以適應(yīng)配套市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。

四、實(shí)施計(jì)劃 根據(jù)“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益驅(qū)動(dòng)、整體推進(jìn)”的原則，中鼎公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施主要分為以下三個(gè)階段： 第一階段：實(shí)施內(nèi)容：物流管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；其它資源管理系統(tǒng)。實(shí)施目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流與信息流的有效集成。第二階段：實(shí)施內(nèi)容：分銷管理（DRP）系統(tǒng)；客戶關(guān)系管理（CRM）。實(shí)施目標(biāo)：按照供需鏈的管理思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全面集成。第三階段：實(shí)施內(nèi)容： PDM--產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。實(shí)施目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)CAD/CAPP/CAM單元技術(shù)與ERP系統(tǒng)的有機(jī)集成。中鼎公司2000年開始醞釀引進(jìn)ERP系統(tǒng)，并開展了必要的前期準(zhǔn)備工作；2001年年初決定立項(xiàng)；1-6月份對(duì)初選的幾家軟件商和軟件用戶進(jìn)行調(diào)研考查；七月份確定軟件商，選定“利瑪軟件信息技術(shù)有限公司”的CAPMS8系統(tǒng)；八月份正式實(shí)施；十月份物流管理子系統(tǒng)（即供、銷、存系統(tǒng)）上線運(yùn)行，并丟掉手工帳，實(shí)現(xiàn)了物流的集成化管理；目前正在做實(shí)施生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有關(guān)準(zhǔn)備工作。

五、做法和體會(huì) 中鼎公司為什么三個(gè)月的時(shí)間就能成功實(shí)施物流管理子系統(tǒng)，我們的體會(huì)和做法是：

1、必須重視前期準(zhǔn)備工作。前期準(zhǔn)備工作包括：前期培訓(xùn)、需求調(diào)研和選擇軟件。前期工作在ERP項(xiàng)目實(shí)施中起著很重要的作用，它的好壞直接影響項(xiàng)目實(shí)施的成敗。而至關(guān)重要的前期工作往往被很多企業(yè)所忽視和簡(jiǎn)略，在還不理解ERP原理和企業(yè)具體需求的情況下就去選擇軟件，進(jìn)行實(shí)施，結(jié)果造成事倍功半，有的甚至以失敗而告終。中鼎公司用了大約1年多的時(shí)間開展前期準(zhǔn)備工作，在前期工作中我們認(rèn)為： 1）、必須重視前期培訓(xùn)工作。前期培訓(xùn)是前期工作的基礎(chǔ)，國(guó)外有一條原則：“絕不可以在沒(méi)有理解MRPⅡ之前，就去選擇軟件”。在系統(tǒng)尚未立項(xiàng)前，我們就對(duì)企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了多次培訓(xùn)，主要講述：ERP系統(tǒng)的原理、現(xiàn)代化管理思想、信息化建設(shè)的必要性等。使他們：理解ERP；了解系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制和應(yīng)用規(guī)律；認(rèn)識(shí)項(xiàng)目實(shí)施的必要性和艱巨性，從而取得了企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，為成功實(shí)施ERP系統(tǒng)奠定了良好的思想基礎(chǔ)。2）、要明確企業(yè)需求和實(shí)施目標(biāo)。對(duì)企業(yè)需求全面了解和準(zhǔn)確定義是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，能否滿足企業(yè)需求是系統(tǒng)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵要素。為此，我們?cè)贓RP管理咨詢專家的指導(dǎo)下，花了大量的時(shí)間開展需求調(diào)研工作。通過(guò)需求調(diào)研：找出企業(yè)管理上和業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題；通過(guò)需求分析：對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)議和診斷，并提出改進(jìn)意見或解決方案。在需求調(diào)研和需求分析的基礎(chǔ)上以書面形式，制定出中鼎公司的“ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案”。“ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案”，對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)、功能需求、流程整合、實(shí)施計(jì)劃、應(yīng)用環(huán)境等都作出了嚴(yán)格的定義，還對(duì)實(shí)施條件和必要準(zhǔn)備都作了具體要求。我們把“ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案”作為項(xiàng)目實(shí)施、用戶化修改和項(xiàng)目驗(yàn)收的重要依據(jù)，同時(shí)也把它作為企業(yè)進(jìn)行可行性研究、投資效益分析、項(xiàng)目決策、選擇軟件的重要依據(jù)。至于系統(tǒng)目標(biāo)，根據(jù)中鼎公司的個(gè)性化特點(diǎn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案提出了“二線一臺(tái)”的總體目標(biāo)，即：一條線從訂單審核、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具制造、到各事業(yè)部加工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制造的信息集成；另一條線從銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)管理、車間作業(yè)、庫(kù)存管理、到成本結(jié)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的信息集成，以充分體現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)特點(diǎn)；利用企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、模具的CAD∕CAPP∕CAM與ERP系統(tǒng)有效集成。3）應(yīng)選擇滿足企業(yè)個(gè)性化需求的成熟軟件。我們是在理解ERP、明確企業(yè)需求的前提下去選擇軟件的，并把“能否滿足企業(yè)的生產(chǎn)模式和個(gè)性化需求”作為選擇軟件的首要條件，堅(jiān)持“不選最好的軟件，只選最適用的軟件”的原則。由于我們遵循了正確的軟件選擇步驟，起到了事半功倍的效果。選擇軟件我們采取了以下具體步驟：（1）市場(chǎng)調(diào)研 首先是對(duì)中、外ERP軟件商在中國(guó)市場(chǎng)的占有率進(jìn)行調(diào)查、比較；其次是對(duì)軟件功能和管理思想的先進(jìn)性、適用性進(jìn)行摸底、分析；再是考察軟件商典型客戶的實(shí)施情況和實(shí)施效果，以檢驗(yàn)其軟件的成熟性，實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的豐富性。（2）軟件模擬演示 在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們對(duì)初選的四家公司進(jìn)行軟件模擬演示。具體做法：選擇一個(gè)簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或部件（約10--20個(gè)物料），整理好有關(guān)數(shù)據(jù)，帶著需要解決的問(wèn)題，利用軟件商的產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)際操作；其好處：可直觀地看到運(yùn)行結(jié)果，反映軟件的商品化程度及功能對(duì)企業(yè)的適應(yīng)性。（3）綜合評(píng)議比較 根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研和模擬演示的結(jié)果，考慮到中國(guó)國(guó)情、企業(yè)的個(gè)性化需求以及軟件的有關(guān)性能，軟件商的服務(wù)能力與商業(yè)誠(chéng)信，產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)費(fèi)用，是否提供源代碼等因素，由董事會(huì)反復(fù)進(jìn)行綜合評(píng)議，并請(qǐng)有關(guān)專家參與鑒定，最后確定選擇“利瑪軟件信息技術(shù)有限公司”的CAPMS8系統(tǒng)。為什么未選用國(guó)外軟件，應(yīng)當(dāng)說(shuō)國(guó)外名牌軟件在功能完備、參數(shù)設(shè)置、商品化程度等方面比國(guó)產(chǎn)軟件要強(qiáng)得多。但是，我們認(rèn)為：國(guó)外軟件對(duì)企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境要求很嚴(yán)，而我國(guó)的市場(chǎng)機(jī)制和運(yùn)行環(huán)境與國(guó)外軟件的要求存在著較大的差異，為此，實(shí)施難度大，中鼎公司先前實(shí)施過(guò)國(guó)外軟件，對(duì)其是深有體會(huì)的；國(guó)外軟件一般不提供源程序，而且往往是由代理進(jìn)行實(shí)施，不僅不利于用戶化修改和二次開發(fā)，而且也不利于企業(yè)建立自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍；國(guó)外軟件實(shí)施費(fèi)用較高，中、小型企業(yè)的財(cái)力一般難以承受；經(jīng)考察，國(guó)外軟件在我國(guó)中、小型企業(yè)可借鑒的成功的案例不多，特別是參觀了我省幾家選用國(guó)外軟件的企業(yè)，其實(shí)施效果都不太理想，所以，我們未選用國(guó)外軟件。我們選用“利瑪軟件”的主要理由是：其軟件在國(guó)產(chǎn)軟件中商品化程度較高，軟件功能基本上滿足了中鼎公司的個(gè)性化需要；實(shí)施經(jīng)驗(yàn)較為豐富，成功案例較多，“江汽”集團(tuán)的成功案例為我們提供了很多可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，可就近學(xué)以致用；提供源程序，有利于企業(yè)建立自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，減少實(shí)施費(fèi)用；軟件支持B∕S與C∕S混合結(jié)構(gòu)，為企業(yè)實(shí)施“分銷管理”和“供需鏈管理”提供了可擴(kuò)展的空間。為此，我們?cè)诙喾秸撟C的情況下，決定選用“利瑪軟件”。

2、必須堅(jiān)持全員培訓(xùn)的原則 企業(yè)信息化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工理念的信息化，企業(yè)信息化的實(shí)施過(guò)程也就是企業(yè)管理層和操作層傳統(tǒng)管理習(xí)慣的轉(zhuǎn)變過(guò)程。全員培訓(xùn)的目的就是讓員工理解ERP運(yùn)作體系，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理習(xí)慣，規(guī)范員工的業(yè)務(wù)行為。是否重視培訓(xùn)工作是ERP項(xiàng)目能否成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。我們對(duì)培訓(xùn)工作采取了全過(guò)程、全方位、多層次、多方式的策略，即：培訓(xùn)貫穿整個(gè)實(shí)施過(guò)程，堅(jiān)持培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)的原則；采取送出去和請(qǐng)進(jìn)來(lái)的培訓(xùn)方式；根據(jù)不同的對(duì)象實(shí)施不同的培訓(xùn)內(nèi)容： 對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)：主要是培訓(xùn)ERP原理、現(xiàn)代管理思想，以取得他們的理解和支持； 對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)：主要是培訓(xùn)ERP系統(tǒng)功能、實(shí)施技術(shù)，以取得他們的認(rèn)同和配合； 對(duì)操作人員：基層操作人員是ERP系統(tǒng)的最終用戶，對(duì)他們主要是業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范方面的培訓(xùn)，以加深他們對(duì)ERP系統(tǒng)運(yùn)作體系的理解，培養(yǎng)其分析問(wèn)題、判斷問(wèn)題的能力，提高ERP管理的業(yè)務(wù)素質(zhì)，潛移默化操作人員的行為規(guī)范，實(shí)現(xiàn)手工業(yè)務(wù)流程向ERP管理的轉(zhuǎn)化。通過(guò)培訓(xùn)我們不僅提高了員工的整體素質(zhì)，而且初步建立了一支自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍。公司還打算到一定時(shí)期推行計(jì)算機(jī)考核上崗制度。

3、必須建立一支企業(yè)自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍 不同的企業(yè)，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和所有制等方面的不同，在具體管理模式和業(yè)務(wù)流程上必然會(huì)有一定的差異；即使同一個(gè)企業(yè)，隨著科技進(jìn)步和市場(chǎng)變化，其產(chǎn)品組合、工藝技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、協(xié)作關(guān)系等也會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)的管理方式和方法也會(huì)隨之作相應(yīng)變革。因此，對(duì)多個(gè)企業(yè)都完全適用的商品化軟件是不存在的，同時(shí)用戶化修改是必然的、長(zhǎng)期的，企業(yè)必須注重培養(yǎng)和建立一支自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍，以進(jìn)行用戶化修改、系統(tǒng)維護(hù)及系統(tǒng)完善工作。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，我們就從有關(guān)部門調(diào)集六名具有一定管理經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)的復(fù)合人員，從事各專業(yè)系統(tǒng)的實(shí)施和部門內(nèi)部培訓(xùn)工作。通過(guò)送出去封閉式的短期培訓(xùn)，使他們很快就掌握了ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用技能。由于他們既是實(shí)施者，又是企業(yè)的最終用戶，熟悉本部門的管理現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，為此，對(duì)數(shù)據(jù)淮備、制定用戶化修改方案、新系統(tǒng)工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程的制定起到了很大的作用，同時(shí)也加快了實(shí)施進(jìn)度，節(jié)約了實(shí)施費(fèi)用。

4、必須建立規(guī)范化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度 “三分技術(shù)、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù) ”概括了數(shù)據(jù)管理的重要性。數(shù)據(jù)它是ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)信息集成的首要條件；同時(shí)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的進(jìn)度和質(zhì)量決定了ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量。因此，只有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)，才能保證數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，才能真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息集成。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：主要是靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備最大的難度是各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，很多企業(yè)由于定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確，至使能力計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，而影響生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施。我們?cè)谶M(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)，采取了“分步實(shí)施，先易后難”的方針，即，先準(zhǔn)備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實(shí)施物流管理系統(tǒng)的同時(shí)并行其它數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，打算先按現(xiàn)有定額輸入系統(tǒng)，再通過(guò)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的試運(yùn)行及上線后采取逐步調(diào)整的方式加以完善。在物代碼的編制過(guò)程中，除了遵循編碼的唯一性和擴(kuò)展性等一些基本原則外，把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點(diǎn)加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時(shí)考慮到原有物代碼的使用習(xí)慣，便于生產(chǎn)活動(dòng)的延續(xù)性。這樣做的結(jié)果，使新編碼在短時(shí)間內(nèi)就得以推廣應(yīng)用。中鼎公司是多品種、小批量的生產(chǎn)類型，目前各類產(chǎn)品已有8000多種，未來(lái)產(chǎn)品的品種還會(huì)更多。為減少BOM的種類，我們將現(xiàn)有產(chǎn)品種類進(jìn)行規(guī)劃、分類，以建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目及其BOM，對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品則采取快速?gòu)?fù)制的方法形成新的BOM，以適應(yīng)多品種、小批量個(gè)性化生產(chǎn)的需要。對(duì)數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護(hù)的責(zé)任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備建立了激勵(lì)制度，如：對(duì)每條正確的數(shù)據(jù)輸入對(duì)相應(yīng)的職任人和部門負(fù)責(zé)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)每條錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。

5、必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的逐步整合 在實(shí)施ERP系統(tǒng)前曾有數(shù)家咨詢公司要求給中鼎公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），有的甚至提出國(guó)內(nèi)ERP系統(tǒng)為什么成功案件不多，主要是未實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。通過(guò)調(diào)研，我們認(rèn)為： BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系和實(shí)施策略（如流程分析模型和規(guī)范化程序、BPR組織構(gòu)造體系與管理結(jié)構(gòu)等）； 另外，BPR立論的最大特點(diǎn)是“根本性”和“徹底性”的再造，正是這種回歸原點(diǎn)和從零開始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性的因素，構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷，如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)造成失敗。再次，動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整其業(yè)務(wù)流程。然而，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的柔性還不能滿足這一要求； 所以，企業(yè)是很難通過(guò)一次業(yè)務(wù)流程的再造就能達(dá)到“根本性”和“徹底性”的改變，它必須有一個(gè)不斷深入優(yōu)化與完善的過(guò)程，而且國(guó)內(nèi)BPR成功的案例并不多，搞不好甚至?xí)斐善髽I(yè)生產(chǎn)秩序的極大混亂。但是，BPR的一些基本內(nèi)涵，如：以業(yè)務(wù)過(guò)程為中心；剔除不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)，組合具有價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程；打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)、團(tuán)隊(duì)方式等都是我們?cè)趯?shí)施ERP中應(yīng)考慮的因素（其實(shí)BPR的上述內(nèi)涵，借助于ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想是完全可以做到的）。因而，我們未采納咨詢公司的意見，單獨(dú)實(shí)施BPR；同時(shí)也不提業(yè)務(wù)流程重組，而提業(yè)務(wù)流程整合。即，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中逐步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，把業(yè)務(wù)流程整合與ERP系統(tǒng)的實(shí)施有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。在具體進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合時(shí)，我們對(duì)中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，對(duì)信息傳遞路徑、部門間信息共享關(guān)系進(jìn)行了批判性的審視，既沒(méi)有將原有流程全盤否定，也沒(méi)有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務(wù)流程與“利瑪軟件”CAPMS8系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對(duì)比，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的基礎(chǔ)上，改變過(guò)去由于信息無(wú)法共享所形成的似乎合理的流程；對(duì)新的集成環(huán)境下不盡合理的業(yè)務(wù)流程在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時(shí)采取逐步整合的方針，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。在實(shí)施物流管理系統(tǒng)時(shí)，我們對(duì)業(yè)務(wù)流程整合采取了如下措施： 成立物流部，對(duì)公司及各事業(yè)部和車間的庫(kù)存項(xiàng)目實(shí)行一體化管理； 規(guī)范采購(gòu)作業(yè)過(guò)程，將原先按事業(yè)部分散采購(gòu)，分散存儲(chǔ)整合為集中采購(gòu)、歸口管理； 將原來(lái)的計(jì)劃分散下達(dá)，整合為統(tǒng)一計(jì)劃，層層推動(dòng)的方式，以提高事業(yè)部和車間之間計(jì)劃的協(xié)調(diào)性； 為規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，制定了相應(yīng)的《操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》和《考核細(xì)則》，通過(guò)規(guī)范化的管理、監(jiān)控和考核使業(yè)務(wù)流程不斷得以優(yōu)化和完善。

6、建立項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控制度 項(xiàng)目管理的范疇?wèi)?yīng)該理解為對(duì)所有計(jì)劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制措施的一個(gè)總括概念。它包括：完成工程項(xiàng)目的解決辦法和實(shí)施步驟,人員和資金的分配與協(xié)調(diào)等，它貫穿于整個(gè)實(shí)施過(guò)程。在項(xiàng)目實(shí)施前，我們就將實(shí)施工作計(jì)劃，落實(shí)到相應(yīng)部門，實(shí)行層層負(fù)責(zé)、層層承諾，堅(jiān)持由各管理部門“唱主角”，而計(jì)算機(jī)中心僅起到技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的“配角”作用；同時(shí)，并制定出相應(yīng)的實(shí)施獎(jiǎng)懲制度加以考核，完成實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量的給予獎(jiǎng)勵(lì)，完不成工作計(jì)劃或達(dá)不到質(zhì)量要求的進(jìn)行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅(jiān)決給予調(diào)離。在每個(gè)模塊試運(yùn)行后，就制定出相應(yīng)的《操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》和《考核細(xì)則》，以規(guī)范操作人員的業(yè)務(wù)行為。在系統(tǒng)上線運(yùn)行后，就制定出相應(yīng)的檢查和監(jiān)控指標(biāo)，以保證系統(tǒng)的正常、高效運(yùn)行。根據(jù)我們以往的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，手工操作向計(jì)算機(jī)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的一段時(shí)間內(nèi)，員工不僅有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，系統(tǒng)本身也會(huì)有一個(gè)不斷完善的過(guò)程，因此，如果沒(méi)有相應(yīng)的管理制度和監(jiān)控機(jī)制來(lái)規(guī)范員工的操作行為，新系統(tǒng)就難以順利運(yùn)行，甚至手工操作將會(huì)出現(xiàn)“復(fù)僻”，新系統(tǒng)將會(huì)被拋棄。整個(gè)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控均實(shí)行格式化文擋管理，使項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控制度化、規(guī)范化。我們?cè)诩訌?qiáng)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目監(jiān)控的同時(shí)也規(guī)范了企業(yè)管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業(yè)管理更加科學(xué)化和自動(dòng)化，既保證了實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量，又提高了企業(yè)的管理水平。

7、必須選擇一個(gè)合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 ERP雖說(shuō)是一把手工程，但大量的實(shí)施工作是由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具體組織實(shí)施的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中起著很重要的作用，為此對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的選擇也就尤其重要。我們認(rèn)為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備下列條件：（1）、最好是懂管理、懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的復(fù)合人才；（2）、在企業(yè)內(nèi)有一定的聲望，能與他人合作共事；（3）、對(duì)工作要有責(zé)任心，具有進(jìn)取精神；（4）、應(yīng)脫產(chǎn)，最起碼要投入主要精力；（5）、廠長(zhǎng)應(yīng)賦予一定的權(quán)力，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)合一。所以有人稱ERP項(xiàng)目是：“一把手授權(quán)下的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的工程”是有一定道理的。

8、必須有一個(gè)良好的載體。一個(gè)良好的載體應(yīng)包括：穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)、良好的經(jīng)濟(jì)效益、一定的管理基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用基礎(chǔ)、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子、一把手的大力支持和指導(dǎo)、全體員工的參與和配合等，如果沒(méi)有這些載體條件的支撐，ERP系統(tǒng)要想取成功是很困難的。

六、應(yīng)用效果 由于中鼎公司目前僅實(shí)施到物流管理系統(tǒng)，現(xiàn)有的系統(tǒng)還需進(jìn)一步加以完善，故ERP系統(tǒng)的整體效果尚未體現(xiàn)；同時(shí)由于實(shí)施時(shí)間較短，很多定量指標(biāo)還難以統(tǒng)計(jì)，究管如此，企業(yè)已明顯體會(huì)到ERP系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

1、解決了物流管理信息系統(tǒng)中幾個(gè)重要的基礎(chǔ)問(wèn)題：（1）、完成了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)字化、信息化，建立和完善了企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，使物流管理系統(tǒng)所需的信息得到統(tǒng)一與共享；（2）、實(shí)現(xiàn)了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門之間、人際之間的壁壘，傳統(tǒng)需要幾步或幾個(gè)部門完成的工作，在ERP系統(tǒng)中一次就可完成；（3）、建立了適合中鼎公司生產(chǎn)特點(diǎn)的BOM體系，以適應(yīng)多品種、小批量生產(chǎn)的需要。

2、在采購(gòu)管理方面：（1）、采購(gòu)流程的規(guī)范化及物料的集中式管理，解決了原先采購(gòu)管理中存在的管理分散、信息不集成、庫(kù)存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾等問(wèn)題： 首先，使企業(yè)的采購(gòu)觀念發(fā)生了變化，過(guò)去是“缺什么，采購(gòu)什么”，存在很大的盲目性，現(xiàn)在是“計(jì)劃用到什么，采購(gòu)什么”，采購(gòu)具有了明確的計(jì)劃性、合理性； 其次，減少了重復(fù)采購(gòu)，縮短了采購(gòu)提前期，降低了采購(gòu)成本和采購(gòu)資金，并使庫(kù)存數(shù)量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有限的資源發(fā)揮更大的經(jīng)濟(jì)效益。（2）、實(shí)行采購(gòu)集中式管理，但各事業(yè)部與車間之間的供貨／領(lǐng)料管理則采用內(nèi)部供應(yīng)鏈的方式，即采用統(tǒng)一的計(jì)劃，實(shí)行層層推動(dòng)，以需求拉動(dòng)生產(chǎn)(主生產(chǎn)計(jì)劃--各事業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃--車間生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃)，并保持原有的結(jié)算、考核關(guān)系，使采購(gòu)管理系統(tǒng)適應(yīng)了中鼎公司事業(yè)部的管理模式。新建的采購(gòu)管理系統(tǒng)，即體現(xiàn)了集中式的集成化管理，又體現(xiàn)了事業(yè)部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的個(gè)性需求。

3、在銷售管理方面，解決了銷售訂單能力審核的瓶頸問(wèn)題。中鼎公司的生產(chǎn)能力受到模具配套情況和加工設(shè)備(沖壓設(shè)備)雙重因素的影響，即生產(chǎn)能力隨當(dāng)前的產(chǎn)品可用沖壓機(jī)臺(tái)數(shù)和產(chǎn)品配套模具套數(shù)的變化而變化。每天的產(chǎn)品生產(chǎn)能力(日產(chǎn)量)= min{可用模具套數(shù)，每班可用沖壓機(jī)數(shù)}* 每班模次數(shù) * 每付模具的模穴數(shù) * 每天的班次數(shù)。由于受到上述因素影響，人工難以準(zhǔn)確審核訂單的生產(chǎn)能力，為此，中鼎公司在銷售管理系統(tǒng)中增設(shè)了訂單確認(rèn)前的粗能力核算功能，以保證訂單審核的準(zhǔn)確性和有效性。訂單能力審核使企業(yè)對(duì)訂單的按期、按量執(zhí)行起到了保證作用，解決了銷售部門與生產(chǎn)事業(yè)部因缺少信息交流，而造成計(jì)劃平衡不準(zhǔn)確和不及時(shí)的矛盾，提高了訂單的可承諾性和響應(yīng)能力。

4、在庫(kù)存管理方面： 成立了物流部，對(duì)所有庫(kù)存項(xiàng)目實(shí)行一體化管理, 即把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購(gòu)供應(yīng)、廠內(nèi)外倉(cāng)庫(kù)等，甚至物料需求計(jì)劃（MRP），均由物料經(jīng)理統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種扁平式的管理模式既有利于減化管理層次，協(xié)調(diào)各職能的工作，保證物料計(jì)劃的順利執(zhí)行；又能減少傳統(tǒng)職能式管理模式中各職能部門互不銜接、各行其事、推諉扯皮的不良現(xiàn)象，從而保證物料的正常、均衡流動(dòng)。對(duì) “在途庫(kù)”，則采用邏輯庫(kù)管理技術(shù)，進(jìn)行異地庫(kù)存本地化管理，即將分散在全國(guó)各地的“在途庫(kù)”的產(chǎn)品資源按貨區(qū)、貨位進(jìn)行管理，以遂步達(dá)到“在途庫(kù)”的全過(guò)程管理?！霸谕編?kù)”納入了企業(yè)信息管理系統(tǒng)，對(duì)加強(qiáng)成品庫(kù)存的管理，減少“在途庫(kù)”資金損失將會(huì)起到積極的作用。庫(kù)存管理一體化解決了原先庫(kù)存管理數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、帳物不符、物料短缺與積壓并存等混亂現(xiàn)象，使庫(kù)管員可甩開繁瑣的手工記帳和日常事務(wù)，用更多的精力去保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性；通過(guò)不同出入庫(kù)類型的設(shè)置，可對(duì)物料的庫(kù)存狀況、流向、資金占用等情況進(jìn)行適時(shí)查詢、分析；由于用數(shù)據(jù)說(shuō)話，使各部門相互扯皮、推委的現(xiàn)象得以改善，車間調(diào)度員不再是“催料員”；采購(gòu)員不再坐“被告席”。庫(kù)存管理一體化大大地降低了盤點(diǎn)誤差率，2001年年終庫(kù)存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率達(dá)98%以上。庫(kù)存管理一體化對(duì)降低庫(kù)存資金，加快庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)起到了積極的作用，如：2000年年終庫(kù)存資金2680萬(wàn)元，占銷售收入1.39億元的19%；2001年年庫(kù)存資金為2550萬(wàn)元，僅占銷售收入2.43億元的10%；2001年與2000年相比，銷售收入增加了75%，而庫(kù)存資金卻降低了9%。

5、通過(guò)實(shí)施供、銷、存管理系統(tǒng)，使企業(yè)物流系統(tǒng)所需的各種資源（人力、資金、信息、物料、時(shí)間、方法等）得到優(yōu)化配置，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步趨于合理，減少了重復(fù)勞動(dòng)，提高了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

6、通過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)大部分員工對(duì)ERP有了理性的認(rèn)識(shí)，人員素質(zhì)得到普遍提高，管理部門掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企業(yè)自己的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍。中鼎公司ERP系統(tǒng)之所以能夠順利實(shí)施，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子大力支持，員工積極配合和我們采取了“求實(shí)、穩(wěn)步、不斷完善”的實(shí)施方針外，還有一個(gè)重要的因素是：省、地經(jīng)貿(mào)委和科委等上級(jí)主管部門的大力支持和幫助，他們?yōu)槠髽I(yè)信息化建設(shè)做了切合實(shí)際的規(guī)劃、指導(dǎo)，這是企業(yè)實(shí)施信息化建設(shè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾。隨著ERP系統(tǒng)實(shí)施的不斷深入，我們深信將會(huì)取得更大成果，得到更多的體會(huì)，并為國(guó)內(nèi)橡膠密封件行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)起到示范作用。

第二篇：大寶實(shí)施ERP案例

大寶實(shí)施ERP案例

隨著人民生活水平的日益提高，國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢(shì)頭。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化,中國(guó)加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

一、企業(yè)簡(jiǎn)介

北京大寶化妝品有限公司（以下簡(jiǎn)稱“大寶”）是國(guó)家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國(guó)有骨干企業(yè)。大寶集團(tuán)現(xiàn)有職工1210名，集團(tuán)公司擁有1個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)研究所、7個(gè)生產(chǎn)車間、18條生產(chǎn)流水線，1個(gè)美容保健品公司、1個(gè)美容學(xué)校、1個(gè)廣告公司、1個(gè)商業(yè)批發(fā)公司。是一個(gè)集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的現(xiàn)代化企業(yè)。

大寶牌天然植物系列化妝品，有護(hù)膚、護(hù)發(fā)、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個(gè)系列100多個(gè)品種?！按髮殹碑a(chǎn)品的性能體現(xiàn)了中國(guó)天然植物養(yǎng)顏美容的特點(diǎn)，具有濃厚的民族特色。產(chǎn)品多次獲得國(guó)際大獎(jiǎng)：1986年“大寶”特效生發(fā)靈榮獲第35屆布魯塞爾尤里卡世界發(fā)明博覽會(huì)銀獎(jiǎng)；“大寶”牌植物系列化妝品于1987年獲第15屆日內(nèi)瓦國(guó)際新技術(shù)、新產(chǎn)品展覽會(huì)銅牌獎(jiǎng)； 1990年“大寶”牌減肥霜榮獲第37屆布魯塞爾尤里卡世界發(fā)明博覽會(huì)金獎(jiǎng)?！按髮殹鄙虡?biāo)被中華人民共和國(guó)國(guó)家工商行政管理局評(píng)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。在開拓市場(chǎng)的同時(shí)，北京大寶向總部設(shè)在瑞士的“世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)”組織注冊(cè)了“大寶”商標(biāo)，并得到該組織“馬德里條約”所有締約國(guó)的認(rèn)可，還在南非注冊(cè)了“大寶”商標(biāo)。

大寶牌系列化妝品受到廣大消費(fèi)者的喜愛，多次被中國(guó)輕工行業(yè)總會(huì)評(píng)為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?！按髮殹迸苹瘖y品在中國(guó)化妝品市場(chǎng)上的銷售已覆蓋了幾乎整個(gè)中國(guó)，223個(gè)銷售專柜遍布全國(guó)27個(gè)省、自治區(qū)和直轄市。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局信息發(fā)布中心公布的數(shù)字，“大寶”牌化妝品從1997年起連續(xù)4年榮列中國(guó)市場(chǎng)護(hù)膚品銷量第1名。

大寶牌化妝品不僅暢銷中國(guó)市場(chǎng)，而且還出口到美國(guó)、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中出口到日本的所有產(chǎn)品均已獲得日本厚生省的正式批準(zhǔn);出口到美國(guó)的產(chǎn)品已在FDA(美國(guó)食品和藥品管理局)正式注冊(cè)。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專營(yíng)“大寶”產(chǎn)品的專賣店?！按髮殹碑a(chǎn)品出口量以每年40%的速度不斷增長(zhǎng)。

二．變革動(dòng)因

目前全國(guó)生產(chǎn)化妝品的知名廠商有幾十個(gè)，都在使出渾身解數(shù)，努力保持和提高自己的市場(chǎng)份額；國(guó)外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實(shí)力、品牌優(yōu)勢(shì)以及先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，實(shí)行產(chǎn)品的本地化，拼命擴(kuò)充自己在中國(guó)市場(chǎng)上?quot;地盤“。中國(guó)加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為大寶集團(tuán)要解決的首要課題。而原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的桎梏。從1987年開始實(shí)行計(jì)算機(jī)單機(jī)管理，到1989年，大寶集團(tuán)的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理。但由于

受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立、開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)大、信息代碼沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用水平參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息”孤島“，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，限制了企業(yè)的發(fā)展。

集團(tuán)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)也使迫使大寶加快管理系統(tǒng)改造的步伐。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動(dòng)資金占用越來(lái)越大，這里的原因主要是由于庫(kù)存、在制品儲(chǔ)備高、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、不能及時(shí)交貨，尤其是對(duì)異地銷售分公司的產(chǎn)品庫(kù)存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部，由于市場(chǎng)變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴(kuò)大大寶在國(guó)內(nèi)化妝品和保健品市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，公司果斷決定通過(guò)實(shí)施ERP。

三．選型波折

大寶在ERP軟件的選型上，經(jīng)歷了不少的波折。大寶最初對(duì)ERP的定位是國(guó)外ERP產(chǎn)品，認(rèn)為國(guó)外產(chǎn)品成熟，功能強(qiáng)大，管理流程規(guī)范，大寶選擇了一家國(guó)外知名的ERP廠商的產(chǎn)品，并選擇了國(guó)內(nèi)患抑腎T廠商作為ERP軟件的實(shí)施方。經(jīng)過(guò)將近一年時(shí)間的項(xiàng)目實(shí)施，洋ERP產(chǎn)品的”水土不服“的弊端日益顯露出來(lái)。國(guó)外企業(yè)的管理模式與中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀的差距，軟件客戶化的不到位使項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)退兩難。最后大寶決定放棄使用該軟件。國(guó)外ERP產(chǎn)品不適用，但大寶的企業(yè)管理信息化的進(jìn)程不能停止。我們把目光轉(zhuǎn)向了國(guó)內(nèi)ERP廠商。

在第二次的ERP選型時(shí)，大寶認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團(tuán)信息化建設(shè)的副總經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。對(duì)國(guó)內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品、技術(shù)力量、服務(wù)水平、實(shí)施成功案例進(jìn)行了多方面的調(diào)研。經(jīng)過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察和比較，我們最終選擇了和佳ERP。和佳ERP是國(guó)家863／CIMS主題專家組和中國(guó)軟件行業(yè)協(xié)會(huì)力推的國(guó)產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品?！焙图袳RP“產(chǎn)品相對(duì)成熟，功能完善，涉及企業(yè)全方位管理要求（人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、預(yù)測(cè)、決策、領(lǐng)導(dǎo)查詢等）；產(chǎn)品技術(shù)上采用C/S與B/S結(jié)合方式，既有先進(jìn)性又保證了系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性；產(chǎn)品支持多種RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根據(jù)用戶需要做二次開發(fā)，能適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要。

四．總體目標(biāo)

大寶ERP實(shí)施按照”突破重點(diǎn)、逐步展開、先易后難、分步實(shí)施“原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個(gè)階段。

第一階段：以強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)大寶在全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理。通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營(yíng)成本。

第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點(diǎn)，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實(shí)施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程嚴(yán)密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生產(chǎn)潛力，提高生產(chǎn)效率，使整個(gè)企業(yè)的管理水平躍上一個(gè)新臺(tái)階。

第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺(tái)。

五．實(shí)施方法

”大寶ERP“項(xiàng)目從2001年5月開始實(shí)施。在近一年多的時(shí)間內(nèi)，大寶先后實(shí)施了系統(tǒng)控制、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)核算管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理和領(lǐng)導(dǎo)決策查詢等子系統(tǒng)。2002年5月，項(xiàng)目第一期工程通過(guò)驗(yàn)收。

1． 成立ERP項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)

為確保ERP項(xiàng)目順利實(shí)施，大寶公司成立了以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢專家和技術(shù)專家為首的三級(jí)項(xiàng)目實(shí)施組織體系，即ERP領(lǐng)導(dǎo)小組、ERP項(xiàng)目組和ERP各子系統(tǒng)實(shí)施組。

ERP領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、企業(yè)主要管理專家和技術(shù)專家組成。負(fù)責(zé)對(duì)ERP系統(tǒng)的各項(xiàng)開發(fā)、實(shí)施目標(biāo)、組織項(xiàng)目投資等工作作出決策；根據(jù)實(shí)施進(jìn)度，組織有關(guān)部門做好實(shí)施的各種準(zhǔn)備工作；對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組方案作決策，并組織落實(shí)；對(duì)系統(tǒng)開發(fā)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、控制。

ERP項(xiàng)目組由系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、和佳公司項(xiàng)目實(shí)施部負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)研究系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)，制定項(xiàng)目實(shí)施總體規(guī)劃和分步實(shí)施計(jì)劃；制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)各開發(fā)組貫徹執(zhí)行；研究制定系統(tǒng)共同數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)方案和系統(tǒng)集成方案，并貫徹執(zhí)行；協(xié)調(diào)各部門工作進(jìn)程，解決開發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

ERP項(xiàng)目各子系統(tǒng)實(shí)施組由和佳公司管理咨詢部、項(xiàng)目實(shí)施部結(jié)合大寶公司計(jì)算機(jī)管理中心及有關(guān)部門的業(yè)務(wù)骨干組成，按開發(fā)工作的分工，分別進(jìn)行各子系統(tǒng)的實(shí)施及二次開發(fā)工作。

2． ERP項(xiàng)目實(shí)施思路

實(shí)施過(guò)程中大寶公司緊緊圍繞”強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力“的ERP項(xiàng)目的第一期目標(biāo)，立足于企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持管理工作的創(chuàng)新，用ERP先進(jìn)的管理思想和方法規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理的企業(yè)運(yùn)行新機(jī)制。具體做法是：

1)、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，深化企業(yè)改革

ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業(yè)管理領(lǐng)域的革命。企業(yè)實(shí)施ERP的難點(diǎn)不是技術(shù)問(wèn)題，而是管理的問(wèn)題。我們的企業(yè)管理中存在著許多弊端，各級(jí)管理人員也存在許多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實(shí)施造成很大的障礙。只有堅(jiān)持管理創(chuàng)新，對(duì)與ERP代表的先進(jìn)管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進(jìn)行大膽的破除和改革，才能保證項(xiàng)目實(shí)施成功。大寶公司在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，結(jié)合企業(yè)的深化改革，狠抓管理思想和制度的創(chuàng)新。在各級(jí)管理人員中進(jìn)行了ERP管理思想和方法的培訓(xùn)教育。通過(guò)培訓(xùn)教育，使大家找出企業(yè)現(xiàn)有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領(lǐng)導(dǎo)班子全力支持項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)不適應(yīng)ERP管理流程的組織機(jī)構(gòu)和管理制度進(jìn)行大刀

闊斧的改革。從組織和制度上保證了項(xiàng)目的實(shí)施成功。

2)、全面推行管理業(yè)務(wù)流程重組，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

從ERP的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)就是一個(gè)資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程就是應(yīng)用一定的資源，在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，產(chǎn)出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產(chǎn)生增值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)才是有效的，否則就是無(wú)效作業(yè)。在我們的企業(yè)中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現(xiàn)象，必須通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組剔除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為此，大寶公司從四個(gè)方面入手進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組：一是以滿足市場(chǎng)需求為核心，對(duì)企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改組和組合，消除無(wú)效作業(yè)，提高企業(yè)運(yùn)行效率；二是以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、采購(gòu)全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程重組；三是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量為目的，建立完善的銷售信息網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系；四是堅(jiān)持?quot;核算為基礎(chǔ)，以管理為核心”的指導(dǎo)思想，深化財(cái)務(wù)管理，由過(guò)去單純注重記帳、算帳、報(bào)帳轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)化“檢查”、“考核”、“監(jiān)控”，建立經(jīng)營(yíng)效益管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

3)、外部資源與內(nèi)部流程的整合ERP系統(tǒng)的最大優(yōu)勢(shì)就是信息的集成。它強(qiáng)調(diào)把整個(gè)企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的物流、資金流和信息流。各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、聯(lián)動(dòng)有序，信息共享。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司在和佳實(shí)施人員的幫助下，對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行了綜合分析，將相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行了梳理、組合。從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的信息。實(shí)現(xiàn)了管理信息的集成。例如，在銷售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)單或移庫(kù)單、運(yùn)輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收帳款等一系列數(shù)據(jù)。后續(xù)環(huán)節(jié)只需對(duì)提貨單進(jìn)行選擇和組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。

4)、不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在大寶公司在國(guó)內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復(fù)雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的烙印，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問(wèn)題嚴(yán)重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對(duì)的錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范、重組的同時(shí)，增加了企業(yè)必需的管理功能。如解決企業(yè)間以帳抵帳、以物抵帳的問(wèn)題；針對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點(diǎn)，系統(tǒng)對(duì)許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，增加了內(nèi)容核算功能。大寶認(rèn)為，只有滿足企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)才是最好的。否則再先進(jìn)的系統(tǒng)也會(huì)被束之高閣，沒(méi)有生命力。

5)、數(shù)據(jù)管理是實(shí)施成功的基礎(chǔ)

大寶公司的企業(yè)支撐數(shù)據(jù)大致分為兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等；動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，如計(jì)劃需求，實(shí)際完成、庫(kù)存量、應(yīng)收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又分為兩種，一種是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、設(shè)備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、有效期、最大庫(kù)存量等。如果在企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)

中輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，產(chǎn)生的結(jié)果就很有價(jià)值，如果輸進(jìn)去的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)數(shù)倍的復(fù)制錯(cuò)誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是ERP系統(tǒng)運(yùn)行能否成功的關(guān)鍵問(wèn)題。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，大寶公司把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)按管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、人力資源和定額數(shù)據(jù)，分別對(duì)應(yīng)企業(yè)的相關(guān)的職能部門，由專門的人員進(jìn)行整理和錄入，同時(shí)將數(shù)據(jù)的質(zhì)量和錄入進(jìn)度同部門的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，納入部門的考核指標(biāo)，用企業(yè)制度這個(gè)“法”來(lái)確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

六．效益分析

大寶ERP一期工程實(shí)施一年來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)能力和管理水平顯著提高。雖然ERP的效能在短期內(nèi)不能夠全面表現(xiàn)出來(lái)，但大多數(shù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、庫(kù)存等功能模塊在降低管理費(fèi)用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、提高資金利用效率和利潤(rùn)率等方面取得了一定的成效。產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)中有升。

2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.8億元人民幣，實(shí)現(xiàn)利稅3.5億元人民幣，向國(guó)家上繳稅金1.5億元,完成年計(jì)劃的102%，比上年增長(zhǎng)0.42%。工業(yè)總產(chǎn)值（不變價(jià)）完成年計(jì)劃的106%，比上年增長(zhǎng)了4.84%。設(shè)備完好率達(dá)到98%，主機(jī)開機(jī)率達(dá)到95%，生產(chǎn)運(yùn)行平穩(wěn)、高效。

七．經(jīng)驗(yàn)體會(huì)

1． 企業(yè)最高決策層的全力支持是成功實(shí)施ERP的決定性因素

ERP的最重要的原則之一就是“一把手工程”，企業(yè)最高決策層的全力支持是ERP成功的關(guān)鍵。因?yàn)镋RP項(xiàng)目是面向整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)，項(xiàng)目資金的保證、項(xiàng)目目標(biāo)和方案的確定、業(yè)務(wù)流程的重組以及項(xiàng)目的協(xié)調(diào)，都必須由企業(yè)最高決策層拍板。項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到挫折和阻力，都需要企業(yè)最高決策層對(duì)項(xiàng)目的全力支持。

項(xiàng)目實(shí)施前應(yīng)該把對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的ERP基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)作為第一件大事來(lái)辦好，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程和要點(diǎn)、難點(diǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)總體的了解，把握好項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)程。

2． 立足企業(yè)實(shí)際，穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程

企業(yè)推行ERP是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的帶有戰(zhàn)略意義的系統(tǒng)工程，這項(xiàng)工作不是一蹴而就的。企業(yè)應(yīng)該從自身發(fā)展的需求出發(fā)，制定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體規(guī)劃。ERP項(xiàng)目是一個(gè)高投入、實(shí)施周期長(zhǎng)、投資回收期長(zhǎng)的巨大的工程。如果項(xiàng)目全面鋪開，齊頭并進(jìn)，投資太大、風(fēng)險(xiǎn)太大，而且實(shí)施力量也不夠，容易出問(wèn)題。所以要充分分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和差距，找準(zhǔn)實(shí)施ERP的切入點(diǎn)，從企業(yè)最關(guān)鍵的幾個(gè)管理子系統(tǒng)入手，爭(zhēng)取在短時(shí)期取得效果，增強(qiáng)企業(yè)管理上下對(duì)ERP的信心。同時(shí)不斷積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)和鍛煉項(xiàng)目的實(shí)施隊(duì)伍。然后逐步展開，分不同階段完成整個(gè)ERP系統(tǒng)。

3． 堅(jiān)持企業(yè)管理創(chuàng)新，狠抓業(yè)務(wù)流程重組

ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為。實(shí)施ERP的難點(diǎn)在于企業(yè)管理的本身，而不是軟件技術(shù)。今天中國(guó)企業(yè)最缺乏的正是成熟的工業(yè)化進(jìn)程中所積累的規(guī)范化管理，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。由于管理體制和管理基礎(chǔ)的原因，我們的企業(yè)管理中有許多不規(guī)范的行為，這些必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)，按照ERP的要求對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合和重組。在實(shí)施過(guò)程中，對(duì)相關(guān)的管理功能進(jìn)行綜合分析、梳理、組合，徹底改革業(yè)務(wù)流程中的無(wú)效的、不創(chuàng)造價(jià)值的流程。

4． 加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理

ERP系統(tǒng)是一個(gè)嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，它的數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠是以各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)完整和準(zhǔn)確為基礎(chǔ)的。因?yàn)镋RP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是共享的，是面向整個(gè)系統(tǒng)的，數(shù)據(jù)的完整非常重要。特別是系統(tǒng)中一些公用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務(wù)處理都依賴它們，對(duì)系統(tǒng)是至關(guān)重要的。如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運(yùn)行寸步難行。

5． 加強(qiáng)各類人員的培訓(xùn)工作

ERP項(xiàng)目的培訓(xùn)工作對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施的成敗與否至關(guān)重要。ERP培訓(xùn)分為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施人員和企業(yè)普通員工三個(gè)層次。其中最關(guān)鍵的是前兩層次的培訓(xùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)內(nèi)容主要是宣講ERP系統(tǒng)的基本原理和概念、思想，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP有一個(gè)宏觀上的認(rèn)識(shí)；項(xiàng)目實(shí)施人員的培訓(xùn)主要是講解ERP的原理和和佳軟件的實(shí)現(xiàn)方法，原理要講透，方法要講清，特別要抓住ERP信息集成的特點(diǎn)，把業(yè)務(wù)流程理順。

第三篇：ERP實(shí)施：一把手重要性案例

ERP實(shí)施：一把手重要性案例

很多企業(yè)的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項(xiàng)目的區(qū)別，忽視了ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，用ERP理念的東西去套ERP項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)不明確，項(xiàng)目需求計(jì)劃變動(dòng)大，投入的資源一再變更擴(kuò)大，最終使得項(xiàng)目舉步維艱、陷入困境。

首先，一把手對(duì)項(xiàng)目的重視要與行為完全統(tǒng)一。最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的重視絕不僅是嘴上天天喊，會(huì)上次次說(shuō)就可以的。這樣做也許會(huì)讓各個(gè)部門的相關(guān)人員感覺無(wú)所適從，如果再加上喊完了之后沒(méi)有任何動(dòng)作或者是動(dòng)作遲緩，這就讓各級(jí)人員更加錯(cuò)誤的認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際上并不重要。如果一旦形成了這樣的感覺將是非常危險(xiǎn)的，就如同在喊“狼來(lái)了”，等到真著急的時(shí)候是無(wú)論如何也調(diào)動(dòng)不起來(lái)了，這樣的項(xiàng)目是最容易失敗的。所以最高領(lǐng)導(dǎo)的重視要與后續(xù)的行動(dòng)密切配合起來(lái)，形成高度的統(tǒng)一。

聯(lián)想及神州數(shù)碼在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)是如何通過(guò)行動(dòng)體現(xiàn)對(duì)ERP項(xiàng)目的重視呢？時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項(xiàng)目讓路的原則，也就是說(shuō)當(dāng)項(xiàng)目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時(shí)，業(yè)務(wù)要全力配合項(xiàng)目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強(qiáng)將加入項(xiàng)目組全職工作并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，當(dāng)時(shí)擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運(yùn)作中心副總經(jīng)理的我也是在這個(gè)時(shí)期被抽調(diào)到項(xiàng)目組擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，甚至有個(gè)別的部門除一個(gè)總經(jīng)理留守外，其余副總一級(jí)的干部全部投身ERP項(xiàng)目組。另舉一例：只要是ERP項(xiàng)目組要求柳總參加的決策會(huì)議柳總場(chǎng)場(chǎng)必到，并且此類決策會(huì)議是由時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會(huì)議規(guī)定：各子公司各部門一把手必須到會(huì)，且必須親自匯報(bào)本子公司本部門推進(jìn)ERP項(xiàng)目的情況及遇到的問(wèn)題。記得有一次由于一個(gè)子公司的副總裁正出差沒(méi)有及時(shí)請(qǐng)假而且沒(méi)有派代表參會(huì)，會(huì)后立刻遭到了全公司范圍內(nèi)的通報(bào)批評(píng)及寫檢查的處罰，這樣高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)干部接受全公司范圍的通報(bào)批評(píng)在聯(lián)想集團(tuán)尚屬首次。再舉一例：神州數(shù)碼總裁郭為在神州數(shù)碼ERP二期啟動(dòng)大會(huì)上話講到一半突然將九個(gè)區(qū)域平臺(tái)的老總一個(gè)個(gè)點(diǎn)名起立。當(dāng)時(shí)，有近千名干部員工的會(huì)場(chǎng)鴉雀無(wú)聲，郭總繼續(xù)著剛才項(xiàng)目重要性的重申，說(shuō)到最后，郭總用凝重的口吻對(duì)九個(gè)區(qū)域平臺(tái)的老總說(shuō)：“本次ERP在九個(gè)平臺(tái)同時(shí)上線，時(shí)間短風(fēng)險(xiǎn)大，但必須成功！如果哪個(gè)平臺(tái)出了問(wèn)題，不能成功上線，10月8日上線日，請(qǐng)?jiān)?0月9日將辭職報(bào)告放到我的桌子上?！钡浆F(xiàn)在這擲地有聲的一字一句還在我耳邊回響，這情景依然歷歷在目，這一樁樁一件件的事例充分的說(shuō)明了一把手在具體行動(dòng)上與意識(shí)上的高度重視形成了完美的統(tǒng)一，也正是這樣的具體行動(dòng)，才真正為聯(lián)想與神州數(shù)碼的ERP項(xiàng)目成功上線奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

其次，一把手要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理方法的學(xué)習(xí)與深刻理解。ERP與ERP項(xiàng)目是不同的，前者是個(gè)理念，而后者則是實(shí)實(shí)在在的項(xiàng)目；理念是可以完美無(wú)暇的、漫無(wú)邊際的，但項(xiàng)目則是在有限的時(shí)間內(nèi)投入有限的資源以達(dá)到有限的目標(biāo)。很多企業(yè)的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項(xiàng)目的區(qū)別，忽視了ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，用ERP理念的東西去套ERP項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)不明確，項(xiàng)目需求計(jì)劃變動(dòng)大，投入的資源一再變更擴(kuò)大，最終使得項(xiàng)目舉步維艱、陷入困境。因此，要非常有效的推動(dòng)ERP項(xiàng)目就必須要掌握項(xiàng)目管理的特性與方法，并且要在項(xiàng)目實(shí)施中去不斷的完善與深刻理解。只有一把手對(duì)項(xiàng)目管理有了較為清醒的認(rèn)識(shí)，才能清晰的知道運(yùn)用什么樣的方法才能去推動(dòng)項(xiàng)目，在什么階段關(guān)注什么樣的問(wèn)題，在什么樣的情況下發(fā)揮一把手的作用等等，從而達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。這樣，作為一把手就不會(huì)盲目投入過(guò)多的時(shí)間與精力去耗費(fèi)在項(xiàng)目當(dāng)中，而是有效的推動(dòng)項(xiàng)目。

僅舉神州數(shù)碼ERP二期項(xiàng)目為例：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議基本上就是公司的最高層決策會(huì)議，參加會(huì)議的人員都是各個(gè)部門的一把手，這樣的會(huì)議在項(xiàng)目最初開展的兩個(gè)階段基本上是每月召開一次，但當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到“流程設(shè)計(jì)與確認(rèn)階段”時(shí)，則將其改為了每?jī)芍芤淮蔚睦龝?huì)，到項(xiàng)目進(jìn)入上線前的最后一個(gè)階段“培訓(xùn)與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段”時(shí)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)已經(jīng)改為每周召開一次了。神州數(shù)碼總裁郭為在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中更是起到了適時(shí)的推動(dòng)作用，郭總在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前后共參加了4次會(huì)議，每次出席會(huì)議都將項(xiàng)目推進(jìn)到了一個(gè)新的高潮，為項(xiàng)目的成功上線鋪平道路掃清障礙：第一次是出席項(xiàng)目正式啟動(dòng)大會(huì)，吹響了出征ERP的號(hào)角，并把九個(gè)區(qū)域的老總逼到了“不成功則成仁”的路上；第二次是參加流程確認(rèn)階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，推動(dòng)了重要的流程變革，使得項(xiàng)目得以順利的前進(jìn)；第三次是參加項(xiàng)目上線誓師大會(huì)，再一次明確了對(duì)項(xiàng)目成功上線的信心，同時(shí)告誡各單位各部門在思想與行動(dòng)上做好充分的準(zhǔn)備，打一場(chǎng)你死我活的攻堅(jiān)戰(zhàn)，進(jìn)而把項(xiàng)目推到了最高潮，使得公司全員上下都為ERP項(xiàng)目而進(jìn)入了一種臨戰(zhàn)的狀態(tài)；最后一次是參加項(xiàng)目成功上線表彰大會(huì)，在這次會(huì)上，郭總微笑著說(shuō)：“九個(gè)區(qū)域平臺(tái)的總經(jīng)理可以踏踏實(shí)實(shí)把你們已經(jīng)擬好的辭職報(bào)告收起來(lái)了”，同時(shí)還表示“ERP項(xiàng)目上線不意味著 ERP的結(jié)束，我們?nèi)詫⒗^續(xù)優(yōu)化我們的ERP，在全公司范圍內(nèi)形成真正的ERP文化”。郭總的一席話可以說(shuō)是為神州數(shù)碼的ERP二期項(xiàng)目劃上了一個(gè)圓滿的句號(hào)，這也正說(shuō)明了一把手只有對(duì)項(xiàng)目管理有了深刻的理解，并能夠充分的運(yùn)用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候借勢(shì)發(fā)力，才能使項(xiàng)目按照既定的計(jì)劃有效的開展并最終保障ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施。

再次，一把手應(yīng)有效的推動(dòng)層層一把手的參與。如果把ERP除去系統(tǒng)軟件的外殼，它的最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，不管涉及到企業(yè)的哪根神經(jīng)脈絡(luò)，哪個(gè)角落，都會(huì)有企業(yè)的管理在里面。ERP的實(shí)施不是原來(lái)人們所想象的一個(gè)單純信息系統(tǒng)的搭建或者上一套軟件，實(shí)際上ERP的實(shí)施完全是一種管理的變革和改造，由于它會(huì)涉及到企業(yè)的方方面面，所以ERP的實(shí)施就應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)全員的行為，而不只是哪個(gè)單個(gè)部門的行為。有些人認(rèn)為ERP項(xiàng)目是IT部門的事，只要業(yè)務(wù)部門把自己的需求談清楚，剩下的事就一概不管了，這種認(rèn)識(shí)顯然是錯(cuò)誤的。ERP項(xiàng)目決不僅僅是流程的自動(dòng)化，它一定是帶動(dòng)著管理模式及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)部門的全力參與甚至是起主導(dǎo)作用的話，可以說(shuō)根本就不是ERP項(xiàng)目。所以，可以這么認(rèn)為：ERP系統(tǒng)的真正締造者是業(yè)務(wù)部門而不是IT部門。既然ERP涉及的是企業(yè)全員的管理，項(xiàng)目推動(dòng)者肯定就應(yīng)該是企業(yè)的一把手，一把手不僅是最高決策層的一把手，而是層層的一把手，他們都應(yīng)在項(xiàng)目中提供資源、參與決策，成為推動(dòng)項(xiàng)目的關(guān)鍵人物和主導(dǎo)者?！癊RP是一把手工程”，并且是“層層一把手工程”，從上到下，每一個(gè)一把手都要了解，都要參與，都要全力支持和配合。有的企業(yè)，可能高層領(lǐng)導(dǎo)最有決心，而越往下重視的力度卻越弱，這是很多ERP項(xiàng)目陷入困境的一個(gè)重要原因。所以決定實(shí)施 ERP，一方面是考驗(yàn)企業(yè)決策者的決心，同時(shí)也是考驗(yàn)決策者管理的力度和能力。

神州數(shù)碼的ERP項(xiàng)目是如何體現(xiàn)層層一把手工程的呢？這從ERP項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)中就可以體會(huì)到：

從項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)成員到項(xiàng)目聯(lián)合推進(jìn)小組成員以及到各個(gè)功能小組的teamleader，都是各塊業(yè)務(wù)的層層領(lǐng)導(dǎo)者，他們才是這個(gè)項(xiàng)目的核心力量，也是這個(gè)項(xiàng)目的主人。由此可見，神州數(shù)碼的ERP項(xiàng)目是一個(gè)層層一把手參與的真真正正的一把手項(xiàng)目。

最后，我想談?wù)勔话咽植豢珊鲆暸嘤?xùn)與宣傳的作用。ERP項(xiàng)目是一個(gè)涉及到企業(yè)全員參與的項(xiàng)目，只要有人不理解這個(gè)項(xiàng)目的重要性或是不理解項(xiàng)目與自己崗位業(yè)務(wù)的關(guān)系，就很有可能會(huì)造成項(xiàng)目啟動(dòng)前“從來(lái)沒(méi)聽過(guò)”，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中“從來(lái)沒(méi)明白”，項(xiàng)目上線后對(duì)系統(tǒng)“ 從來(lái)沒(méi)用過(guò)”的現(xiàn)象，同時(shí)也必然帶來(lái)項(xiàng)目啟動(dòng)前“不關(guān)心”，項(xiàng)目實(shí)施中“不支持”，項(xiàng)目上線后“不贊成”的惡果。這種現(xiàn)象極有可能給ERP項(xiàng)目帶來(lái)不可估量的巨大風(fēng)險(xiǎn)，因此，一把手應(yīng)充分重視培訓(xùn)與宣傳的作用。神州數(shù)碼ERP項(xiàng)目正是估計(jì)到了項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)對(duì)培訓(xùn)與宣傳的重視不足，在項(xiàng)目進(jìn)入第二階段后就立即專門組織人力成立了ERP項(xiàng)目培訓(xùn)宣傳小組并由項(xiàng)目經(jīng)理親自督導(dǎo)，其主要職責(zé)是：制定宣傳策略；把握項(xiàng)目宣傳的總體進(jìn)展；收集、整理并撰寫ERP項(xiàng)目的宣傳材料；對(duì)平臺(tái)管理層宣傳ERP項(xiàng)目的重要性同時(shí)敦促、監(jiān)督平臺(tái)各部門負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持；組織項(xiàng)目宣傳活動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r定期或及時(shí)在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)。同時(shí)，加大了在平臺(tái)的培訓(xùn)宣傳力量，這樣，才有效的規(guī)避了在培訓(xùn)與宣傳方面遇到的風(fēng)險(xiǎn)，從而形成了全員上下踴躍學(xué)習(xí)ERP，為了ERP項(xiàng)目全力配合的良好氛圍。

總而言之，ERP項(xiàng)目這樣的一把手工程是必須要落到實(shí)處的，而落到實(shí)處一定要講求方式方法。當(dāng)然，一把手對(duì)這種方式方法的透徹認(rèn)識(shí)是關(guān)鍵，只有找到了適當(dāng)?shù)姆椒ǎ艜?huì)大大提高項(xiàng)目的推進(jìn)質(zhì)量，保證項(xiàng)目的成功上線。

第四篇：【案例】國(guó)美ERP實(shí)施案例分析

【案例】國(guó)美ERP實(shí)施案例分析

參考資料：國(guó)美ERP實(shí)施案例分析 —ERP之家

實(shí)施背景

在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)銷售時(shí)對(duì)市場(chǎng)的需求和變化做出更快的回應(yīng)決定著其生存的空間與活力。國(guó)美公司領(lǐng)導(dǎo)于2003年花巨資請(qǐng)武漢某軟件有限公司為國(guó)美量身定做適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)，以更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和對(duì)手的挑戰(zhàn)。

經(jīng)過(guò)一年的建立和改進(jìn)，國(guó)美公司于2004年6月1日正式開始使用“某供應(yīng)鏈系統(tǒng)”。然而隨著市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的反應(yīng)速度要求越來(lái)越高，國(guó)美高層對(duì)徹底改造信息系統(tǒng)的迫切性越來(lái)越強(qiáng)。

2009年，經(jīng)過(guò)兩年馬拉松式的選型工作，國(guó)美最終敲定上線SAP最新版本的系統(tǒng)，不僅如此，國(guó)美將在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客戶關(guān)系管理）、全面預(yù)算等方面的系統(tǒng)升級(jí)作為大戰(zhàn)第一階段的攻堅(jiān)任務(wù)。

2010年，國(guó)美宣布啟動(dòng)ERP Leader 領(lǐng)航者工程，由集團(tuán)總裁王俊洲親自作為總指揮，并從全國(guó)各業(yè)務(wù)體系精選調(diào)出500人，特別組成一個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，共同打造這套國(guó)內(nèi)最領(lǐng)先的“高效神經(jīng)系統(tǒng)”。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的科學(xué)論證，國(guó)美首先選擇在河南、河北兩分部進(jìn)行試點(diǎn)。

與之前選型花了兩年的時(shí)間相比，整個(gè)新ERP系統(tǒng)從藍(lán)圖設(shè)計(jì)、需求整理再到系統(tǒng)實(shí)踐竟然只用了16個(gè)月的時(shí)間，打破了一般的全套ERP建設(shè)至少需要25個(gè)月的常規(guī)。

2011年11月，經(jīng)過(guò)前后16個(gè)月的奮戰(zhàn)，國(guó)美新ERP系統(tǒng)成功完成全面上線工作，一次性實(shí)現(xiàn)了新舊系統(tǒng)的徹底切換，而且差異性為零。

國(guó)美的ERP系統(tǒng)構(gòu)成

新國(guó)美集團(tuán)ERP系統(tǒng)采用分布式管理模式，49個(gè)一級(jí)分部，181個(gè)二級(jí)分部，900多家門店全部統(tǒng)一使用一套ERP系統(tǒng)。

透明、開放、共享是國(guó)美新ERP系統(tǒng)的最大特點(diǎn)。

國(guó)美此次上線的ERP系統(tǒng)命名為導(dǎo)航者ERP信息系統(tǒng)，采用了SAP，且目前業(yè)內(nèi)最高版本的ERP解決方案ECC6.0。

國(guó)美的應(yīng)用系統(tǒng)中心設(shè)在國(guó)美北京總部，由這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的貨物采購(gòu)、營(yíng)銷，庫(kù)存情況、配送、售后服務(wù)、技術(shù)支持、客戶服務(wù)、集團(tuán)財(cái)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)查詢等功能；下設(shè)全國(guó)7個(gè)分部，每個(gè)分部負(fù)責(zé)若干門店的采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)及客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)；每個(gè)門店及相關(guān)的配送中心則通過(guò)各自系統(tǒng)進(jìn)行銷售、統(tǒng)計(jì)、調(diào)貨、配送等過(guò)程。這樣，形成國(guó)美北京總部、7個(gè)分部、全國(guó)的所有專賣店的三層網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建體系，數(shù)據(jù)和信息的采集、流通便捷、及時(shí)。

國(guó)美 ERP 系統(tǒng)構(gòu)建了真正的聯(lián)合供應(yīng)體，實(shí)現(xiàn)訂單協(xié)同、庫(kù)存協(xié)同、收入及結(jié)算協(xié)同、促銷協(xié)同、商品推廣協(xié)同、促銷員管理協(xié)同、市場(chǎng)信息協(xié)同和服務(wù)協(xié)同八大供應(yīng)鏈協(xié)同。

在訂單協(xié)同方面，通過(guò) ERP 系統(tǒng)的補(bǔ)貨數(shù)據(jù)，國(guó)美可以每周向供應(yīng)商發(fā)布準(zhǔn)確的訂單。通過(guò)訂單協(xié)同，國(guó)美力求將渠道的缺貨率控制在5%以內(nèi)，存貨率提高為15%到20%。

在庫(kù)存協(xié)同方面，國(guó)美每月向供應(yīng)商提供一次精細(xì)化到地區(qū)的庫(kù)存分拆數(shù)據(jù)，可針對(duì)需求雙方共同協(xié)作處理的問(wèn)題做出解釋。國(guó)美在中國(guó)零售企業(yè)內(nèi)首次實(shí)現(xiàn)了全國(guó)庫(kù)存共享，再加上自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的應(yīng)用，確保了有貨率接近100%。

系統(tǒng)設(shè)定了庫(kù)存共享，一方面確保即時(shí)反饋數(shù)據(jù)，提前補(bǔ)貨以確保有貨率，另一方面，系統(tǒng)顯示庫(kù)存有余量方能執(zhí)行銷售產(chǎn)品過(guò)程，確保終端門店促銷員對(duì)于消費(fèi)者的銷售承諾更加具備客觀依據(jù)。

國(guó)美的物流配送體系

在收入及結(jié)算協(xié)同方面，對(duì)于到賬期的款項(xiàng)或代銷需結(jié)算的款項(xiàng)，供應(yīng)商通過(guò)登錄 ERP 系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的賬目核對(duì)，核對(duì)無(wú)誤后開據(jù)發(fā)票；國(guó)美收到發(fā)票，確保賬目一致后予以結(jié)算，這樣可以節(jié)省雙方的人力和費(fèi)用，并有效地保持賬目一致。

在促銷協(xié)同方面，國(guó)美每月開展一次大型促銷對(duì)接會(huì)，這樣能夠協(xié)同國(guó)美及供應(yīng)商旗下的各分公司，回顧前一兩個(gè)月的合作情況，找出成績(jī)和不足。另外，國(guó)美組織每周一次的小型對(duì)接會(huì)，跟蹤促銷執(zhí)行結(jié)果，并根據(jù)各地促銷節(jié)奏和促銷計(jì)劃的不同，對(duì)月計(jì)劃做出微調(diào)或增加投入，ERP 系統(tǒng)還可以完整準(zhǔn)確地管理供應(yīng)商的贈(zèng)品。

在商品推廣協(xié)同方面，國(guó)美定期與供應(yīng)商一起確認(rèn)后期的新品，以產(chǎn)品群的形式進(jìn)行推廣，確定產(chǎn)品的供貨價(jià)格、階段銷量、雙方下屬分公司執(zhí)行的一致性。在促銷員管理協(xié)同方面，通過(guò)國(guó)美ERP 系統(tǒng)，可以向供應(yīng)商提供全國(guó)每個(gè)促銷員精準(zhǔn)的績(jī)效，國(guó)美也可以對(duì)促銷員的業(yè)績(jī)作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

在市場(chǎng)信息協(xié)同方面，國(guó)美每月向供應(yīng)商提供一次體系內(nèi)部的銷售數(shù)據(jù)、銷售占比情況等信息；同時(shí)，供應(yīng)商將整體銷售量、整體出貨量等數(shù)據(jù)提供給國(guó)美，雙方通過(guò)信息共享找出不足和今后合作可提升的空間。

在服務(wù)協(xié)同方面，國(guó)美每月通過(guò) ERP系統(tǒng)，了解供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題、客數(shù)、到貨及時(shí)性等相關(guān)維度，達(dá)到服務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。另外，ERP系統(tǒng)還管理到每次促銷活動(dòng)設(shè)置在每個(gè)型號(hào)產(chǎn)品上的優(yōu)惠政策，隨系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行相關(guān)結(jié)算，確保消費(fèi)者能夠明白消費(fèi)，切實(shí)享受到國(guó)美提供的優(yōu)惠政策。

在消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品后，國(guó)美ERP系統(tǒng)會(huì)在門店終端操作界面彈出時(shí)間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結(jié)合整體運(yùn)行情況，支持消費(fèi)者自主選擇送貨、安裝時(shí)間，做到充分配合消費(fèi)者，在消費(fèi)者方便的時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品送裝。此外，ERP系統(tǒng)的產(chǎn)品信息同時(shí)共享到國(guó)美呼叫中心，呼叫中心可視系統(tǒng)反映實(shí)際情況直接跟進(jìn)處理部分售后服務(wù)問(wèn)題，以提升消費(fèi)者售后服務(wù)的滿意度。

新系統(tǒng)中添加了CRM模塊，即客戶分析模塊，實(shí)現(xiàn)了對(duì)5000萬(wàn)會(huì)員數(shù)據(jù)的全面梳理，形成了行業(yè)規(guī)模領(lǐng)先的會(huì)員管理數(shù)據(jù)庫(kù)，也構(gòu)建了行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)據(jù)收集、分析平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)與點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的營(yíng)銷。從而可以更好地把握、分析消費(fèi)者需求，并將需求分析共享給上游供應(yīng)商。在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)需求的驅(qū)動(dòng)下，制造商的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、分銷、服務(wù)等也更加有針對(duì)性，從而加速了運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)，解放更多生產(chǎn)力，因此可以節(jié)省更多的成本，大幅提升消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，從而增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)國(guó)美的忠誠(chéng)度，這對(duì)國(guó)美長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展有巨大的幫助。

國(guó)美CRM系統(tǒng)運(yùn)作流程

ERP系統(tǒng)對(duì)國(guó)美的效用

新ERP系統(tǒng)的成功上線將確保國(guó)美全面領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并將積極推進(jìn)國(guó)美快速、穩(wěn)健、精細(xì)化發(fā)展步伐，實(shí)現(xiàn)“物資流、資金流、信息流、服務(wù)流”的四流合一，充分體現(xiàn)了“集中管理、分散經(jīng)營(yíng)，庫(kù)存共用(資金共用、人員共用)、統(tǒng)一配送，規(guī)范服務(wù)、統(tǒng)一核算”，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化、低成本擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;管理上由事后反應(yīng)變成了事前控制和過(guò)程控制。最大化地優(yōu)化了資源、降低了成本，為消費(fèi)者提供更加低價(jià)的商品及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

1.提高了經(jīng)營(yíng)效率。由于ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的高度集成，消除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的許多無(wú)效的環(huán)節(jié)，并且使用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)來(lái)處理和傳輸數(shù)據(jù)和信息，使經(jīng)營(yíng)效率得到很大的提高。國(guó)美在實(shí)施了ERP管理軟件后，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)化管理，每項(xiàng)商品進(jìn)入公司后都定義唯一的商品ERP代碼，商品的各種信息、數(shù)據(jù)和文檔統(tǒng)一在系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)員可以方便的查詢操作什么商品需要進(jìn)多少貨，配送人員可以隨時(shí)了解何時(shí)需要到何地送貨安裝，減少了龐大的紙面數(shù)據(jù)管理和統(tǒng)計(jì)工作量，并進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)管理系統(tǒng)與CAD系統(tǒng)的集成，提高了企業(yè)的系統(tǒng)集成度和整體效率。

2.規(guī)范了企業(yè)的各項(xiàng)管理。引進(jìn)的ERP系統(tǒng)定義了其標(biāo)準(zhǔn)流程，像采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)流程等等。公司各部門使用ERP系統(tǒng)必須嚴(yán)格按照其流程工作。公司員工按其ERP代碼權(quán)限工作，避免公司內(nèi)部各部門職能交叉混淆，管理重復(fù)。另一方面，通過(guò)ERP的規(guī)范管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)與管理間的集成，并能支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的重組，也使ERP的功能可以擴(kuò)展到辦公自動(dòng)化和業(yè)務(wù)流程控制方面。

3.消除商品冗余庫(kù)存。ERP系統(tǒng)中的“綜合業(yè)務(wù)—庫(kù)存商品查詢”使得公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)能隨時(shí)掌握庫(kù)存和銷售ERP分析的能進(jìn)貨數(shù)量及時(shí)間，這樣庫(kù)存得到了最佳的控制，國(guó)美也達(dá)到了“最優(yōu)庫(kù)存”的境界，為企業(yè)產(chǎn)生了巨大的效益。無(wú)效的管理環(huán)節(jié)的去除、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、庫(kù)存的降低，帶來(lái)了流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率的提高，國(guó)美ERP的實(shí)施使該企業(yè)的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率提高了近150%。

4.能縮短數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期。ERP的數(shù)據(jù)真正實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)更新，使管理人員能隨時(shí)和及時(shí)得到各類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，使絕大部分問(wèn)題可以在“事中”得到發(fā)現(xiàn)和處理。

5.實(shí)現(xiàn)了公司與客戶管理的進(jìn)一步整合。ERP通過(guò)綜合業(yè)務(wù)、售后管理等更加面向市場(chǎng)和面向顧客，通過(guò)基于知識(shí)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、訂單處理與資源調(diào)度、基于約束調(diào)度功能等進(jìn)一步提高企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境下更強(qiáng)的優(yōu)化能力；并進(jìn)一步與客戶關(guān)系管理結(jié)合，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、銷售、服務(wù)的一體化，使公司對(duì)客戶的前臺(tái)服務(wù)與ERP后臺(tái)處理過(guò)程集成，提供客戶個(gè)性化服務(wù)，使企業(yè)具有更好的顧客滿意度。

6.使公司與商品生產(chǎn)廠商實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步整合，建立更密切的業(yè)務(wù)伙伴協(xié)作關(guān)系。ERP面向協(xié)同商務(wù)，支持企業(yè)與貿(mào)易共同體的業(yè)務(wù)伙伴、客戶之間的協(xié)作，支持?jǐn)?shù)字化的業(yè)務(wù)交互過(guò)程；ERP供應(yīng)鏈管理功能進(jìn)一步加強(qiáng)，并通過(guò)電子商務(wù)進(jìn)行企業(yè)供需協(xié)作。ERP系統(tǒng)支持企業(yè)面向全球化市場(chǎng)環(huán)境，建立制造商、供應(yīng)商與本公司（經(jīng)銷商）間基于價(jià)值鏈共享的新伙伴關(guān)系，并使企業(yè)在協(xié)同商務(wù)中做到過(guò)程優(yōu)化、計(jì)劃準(zhǔn)確、管理協(xié)調(diào)。成功原因

1.人才的培訓(xùn)

一個(gè)堪稱家電航母的大型企業(yè)，要進(jìn)行ERP的改革，面臨的最大阻力就是人力資源的調(diào)配。

為了解決“人”的問(wèn)題，今年5月國(guó)美與天津南開大學(xué)管理學(xué)院合作成立了國(guó)美管理學(xué)院，對(duì)其各地中層管理干部進(jìn)行分批培訓(xùn)。不僅如此，國(guó)美還調(diào)動(dòng)了遍布全國(guó)的1685家門店的20萬(wàn)名員工來(lái)集體參與此次升級(jí)，通過(guò)全員參與升級(jí)工程。國(guó)美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數(shù)億元從全國(guó)各地抽調(diào)大量精英進(jìn)行ERP系統(tǒng)的開發(fā)與人員的培訓(xùn)工作，并由他們組成ERP項(xiàng)目組協(xié)助國(guó)美全國(guó)各地分部的上線工作。

國(guó)美崗位培訓(xùn)的模式

2.領(lǐng)導(dǎo)層的執(zhí)行力

新ERP順利的上線和執(zhí)行，面臨著企業(yè)外部社會(huì)媒體和企業(yè)內(nèi)部員工的雙重壓力，他的順利執(zhí)行，依賴于領(lǐng)導(dǎo)層高度的執(zhí)行力。令人欣慰的是，ERP系統(tǒng)得到了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目不僅被定為集團(tuán)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，而且由國(guó)美電器王俊洲總裁親自帶隊(duì)指揮，高級(jí)副總裁牟貴先擔(dān)任ERP項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人，而且在系統(tǒng)整體成功上線后仍然由牟貴先負(fù)責(zé)持續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目?jī)?yōu)化。有了國(guó)美帝國(guó)“一把手”以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)的親自督戰(zhàn)，國(guó)美便快速掀起了一場(chǎng)全員參與的，被命名為“領(lǐng)航者工程”的ERP升級(jí)，重重艱難險(xiǎn)阻似乎都變得容易起來(lái)。

3.數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移

在新ERP系統(tǒng)對(duì)原有系統(tǒng)的更替切換過(guò)程當(dāng)中，首當(dāng)其沖的是龐大的“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移”工程，國(guó)美充分調(diào)動(dòng)了各個(gè)系統(tǒng)、部門的工作代表，聚集在天津武清進(jìn)行充分地論證、預(yù)演，前前后后參與到系統(tǒng)建設(shè)的員工有數(shù)萬(wàn)之眾，創(chuàng)造了零售業(yè)的ERP信息系統(tǒng)建設(shè)中的一大奇跡。

第五篇：全球十大ERP實(shí)施成功案例

全球十大ERP實(shí)施成功案例

1、美鋁公司（Alcoa）公司簡(jiǎn)介

美鋁公司創(chuàng)辦于19世紀(jì)80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產(chǎn)品的生產(chǎn)商，活躍于包括基礎(chǔ)研究和開發(fā)、技術(shù)及回收利用等鋁工業(yè)的所有主要領(lǐng)域。美鋁產(chǎn)品應(yīng)用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業(yè)運(yùn)輸和工業(yè)市場(chǎng)。美鋁日用消費(fèi)產(chǎn)品包括美鋁輪轂（Alcoa wheels）、雷諾膜（Reynolds Wrap）和 貝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他業(yè)務(wù)還包括乙烯基側(cè)板、包裝系統(tǒng)、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統(tǒng)。美鋁在全球43個(gè)國(guó)家雇員總數(shù)達(dá)13.1萬(wàn)人。美鋁成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員已有45年之久并于2001年成為道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)成員。美鋁是中國(guó)鋁行業(yè)的最大投資商和鋁產(chǎn)品貿(mào)易伙伴，目前在華擁有5個(gè)獨(dú)資、合資企業(yè)，員工2，200人。2004年，美鋁公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)到235億美元。

ERP實(shí)施概況

自2001年起，美鋁公司開始實(shí)施Oracle提供的ERP系統(tǒng)，目前已經(jīng)實(shí)施成功的模塊包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、訂單到現(xiàn)金（Order to cash，OTC）業(yè)務(wù)流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）業(yè)務(wù)流程管理。由于美鋁在世界各國(guó)的分支機(jī)構(gòu)繁多，其ERP的實(shí)施也十分復(fù)雜，因此按照不同地域分階段進(jìn)行。他們最初在歐洲的50家分公司實(shí)施了財(cái)務(wù)和需求犢盍鞒棠？椋廡┠？檳殼鞍ㄅ分?、北灭伃改大拉盖、亚痔\湍廈樂(lè)蕕鵲氐姆種Щ溝玫焦惴河τ謾R模塊已經(jīng)在澳大利亞分公司實(shí)施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結(jié)束。OTC模塊則在美鋁公司的所有全球分支機(jī)構(gòu)中至少完成了60%。

目前，美鋁公司使用ERP的員工人數(shù)已超過(guò)10,000。

2、德國(guó)巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司簡(jiǎn)介

德國(guó)巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細(xì)化學(xué)品以及原油和天然氣。其別具特色的聯(lián)合體戰(zhàn)略（即德語(yǔ)中的“Verbund”）是公司的優(yōu)勢(shì)所在。它使巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低成本優(yōu)勢(shì)，從而保證了極大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。巴斯夫遵循可持續(xù)發(fā)展的原則來(lái)開展業(yè)務(wù)。2002年，巴斯夫的銷售額達(dá)320億歐元（約340億美元），在全球擁有超過(guò)89,000名員工。

ERP實(shí)施概況 巴斯夫公司的ERP實(shí)施始于上世紀(jì)80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套ERP系統(tǒng)。在過(guò)去10多年間，公司還對(duì)老系統(tǒng)進(jìn)行了近10次升級(jí)，最近一次升級(jí)是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用采購(gòu)、銷售、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備維護(hù)成本管理等模塊對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行優(yōu)化之后，又陸續(xù)引入了供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)商務(wù)智能等應(yīng)用軟件。巴斯夫在公司許多環(huán)節(jié)中成功地應(yīng)用了SAP的解決方案：應(yīng)用供應(yīng)鏈模塊實(shí)現(xiàn)在全球的供需平衡，通過(guò)電子采購(gòu)與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，如自動(dòng)采購(gòu)，自動(dòng)補(bǔ)貨，應(yīng)用商業(yè)智能模塊幫助企業(yè)決策。

目前，巴斯夫使用ERP的員工總數(shù)已超過(guò)35，000。

3、第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司簡(jiǎn)介

1995年，Capital One公司作為美國(guó)Signet公司的一家銀行分公司，開始進(jìn)入信用卡商務(wù)市場(chǎng)，并將自己的策略稱為“基于信息的策略”。目前，它已經(jīng)成為美國(guó)銀行信用卡公司的前10強(qiáng)企業(yè)，員工總數(shù)超過(guò)15，000人，2004年的總營(yíng)業(yè)額為15億美元。

ERP實(shí)施概況 自2000年開始，Capital One公司開始實(shí)施由前PeopleSoft提供的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)使用的模塊包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理和資產(chǎn)管理。實(shí)施初期，公司著重于英國(guó)分公司的財(cái)務(wù)管理模塊實(shí)施，并隨后實(shí)施了人力資源管理模塊，之后在美國(guó)分公司予以推廣。2002年，當(dāng)先期實(shí)施的ERP系統(tǒng)趨于穩(wěn)定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管理模塊及財(cái)務(wù)管理的實(shí)施，并改進(jìn)了相應(yīng)業(yè)務(wù)流程。2004年公司還基于BEA系統(tǒng)成功實(shí)┝薊RP的門戶系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)的投入總成本有數(shù)千萬(wàn)美元，而目前其用戶數(shù)量超過(guò)18，000。

4、高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）公司簡(jiǎn)介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費(fèi)品公司之一，總部在美國(guó)紐約，在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機(jī)構(gòu)，雇員總數(shù)達(dá)40000人。公司在口腔護(hù)理、個(gè)人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)消費(fèi)品，其中有很多是廣大消費(fèi)者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀(jì)30年代就在歐洲幾個(gè)國(guó)家建立了公司，其后不斷向國(guó)外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。截至1993年，公司已在全世界70多個(gè)國(guó)家開展了業(yè)務(wù)。2004年，其總營(yíng)業(yè)額達(dá)到106億美元。

ERP實(shí)施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統(tǒng)，實(shí)施成功的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。該公司的ERP實(shí)施始于1996年，至今已完成2次全面升級(jí)，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級(jí)排程計(jì)劃與優(yōu)化、CRM、SAP門戶和mySAP商業(yè)倉(cāng)庫(kù)（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機(jī)構(gòu)以及其Hill Science Diet品牌實(shí)施了R/3系列的5個(gè)實(shí)例。此外，還實(shí)施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉(cāng)庫(kù)中目前存儲(chǔ)有超過(guò)6TB（注：1TB相當(dāng)于1024GB）的客戶數(shù)據(jù)。目前，其ERP使用人數(shù)超過(guò)15，000。

5、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司簡(jiǎn)介

1998年7月由德國(guó)戴姆勒-奔馳公司和美國(guó)克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國(guó)紐約和德國(guó)法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級(jí)轎車和6噸以上卡車市場(chǎng)占領(lǐng)導(dǎo)地位。克萊斯勒公司在美國(guó)三大汽車公司排名第三，在面包車市場(chǎng)占領(lǐng)先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營(yíng)業(yè)額達(dá)到1421億歐元。

ERP實(shí)施概況

采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實(shí)施的模塊包括財(cái)務(wù)，制造和物流管理。在1998年前后，德國(guó)戴姆勒-奔馳公司和美國(guó)克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實(shí)施了R/3的財(cái)務(wù)管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨(dú)立使用。2002年，奔馳事業(yè)部開始單獨(dú)實(shí)施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實(shí)施了100個(gè)SAP模塊的實(shí)例，總數(shù)超過(guò)320個(gè)安裝點(diǎn)，其中包括亞洲共11個(gè)國(guó)家共一個(gè)SAP實(shí)例。隨后，他們還在歐洲15個(gè)國(guó)家進(jìn)行推廣，其中大部分實(shí)例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數(shù)量超過(guò)50，000。

6、德爾蒙食品公司（Del Monte Foods）公司簡(jiǎn)介

總部位于美國(guó)舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的企業(yè)。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國(guó)、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地?fù)碛谐^(guò)9800名季節(jié)性兼職員工。2004年，其總營(yíng)業(yè)額達(dá)到30億美元。ERP實(shí)施概況

該公司采用了SSA提供的ERP產(chǎn)品。2003年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實(shí)施基于IBM AS/400服務(wù)器和DB2數(shù)據(jù)庫(kù)的第一個(gè)實(shí)例，并迅速替換了之前在不同操作平臺(tái)上運(yùn)行的老系統(tǒng)。他們最近一次實(shí)施成功的項(xiàng)目是于2004年展示的EXE倉(cāng)庫(kù)管理模塊。目前，其用戶數(shù)量超過(guò)1200。

7、美國(guó)道康寧公司（Dow Corning）公司簡(jiǎn)介

美國(guó)道康寧公司（DOW CORNING?）是美國(guó)道化學(xué)公司（陶氏化學(xué)）和美國(guó)康寧公司的子公司，公司股份由美國(guó)陶氏化學(xué)公司和康寧公司對(duì)半持有，是世界上有機(jī)硅和固體潤(rùn)滑技術(shù)最具權(quán)威的特大型跨國(guó)公司。道康寧成立于1943年，目前為全世界有著不同需求的25,000家客戶提供增強(qiáng)性能的解決方案。作為硅產(chǎn)品技術(shù)革新的全球領(lǐng)導(dǎo)者，公司提供7,000多種產(chǎn)品和服務(wù)，公司一半以上的銷售額來(lái)自美國(guó)以外地區(qū)。目前其全球員工總數(shù)有8，800人，2004年的總營(yíng)業(yè)額達(dá)到33.7億美元。

ERP實(shí)施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品，已使用的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶管理管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施從1996年開始至1998年結(jié)束。最近一次升級(jí)是今年6月份，升級(jí)至SAP ERP核心組件5.0，實(shí)施總投入約1億美元。在公司總部，道康寧運(yùn)行覆蓋全球范圍的單個(gè)SAP實(shí)例，其數(shù)據(jù)庫(kù)SAP商業(yè)倉(cāng)庫(kù)中的客戶數(shù)據(jù)也迅速增長(zhǎng)至數(shù)TB。目前，幾乎每個(gè)道康寧的員工都在使用該套系統(tǒng)，在高峰時(shí)段，同時(shí)使用的員工數(shù)量高達(dá)1，500。

8、聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司（FedEx）公司簡(jiǎn)介

聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司（FedEx Express）全球最大的快遞公司，憑借其無(wú)與倫比的航線權(quán)及基礎(chǔ)設(shè)施使其成為全球最蟮目斕莨荊?20個(gè)國(guó)家及地區(qū)提供快速、可靠、及時(shí)的快遞運(yùn)輸服務(wù)。聯(lián)邦快遞每個(gè)工作日運(yùn)送的包裹超過(guò)320萬(wàn)個(gè)，其在全球擁有超過(guò)138,000名員工、50,000個(gè)投遞點(diǎn)、671架飛機(jī)和41,000輛車輛。公司通過(guò)FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬(wàn)客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。2004年，其總營(yíng)業(yè)額達(dá)到290億美元。

ERP實(shí)施概況 采用Oracle提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括PeopleSoft的資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)總帳管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，電子采購(gòu)、開支報(bào)告、庫(kù)存管理、項(xiàng)目成本核算及其他。1997年，公司開始實(shí)施PeopleSoft的會(huì)計(jì)總帳和資產(chǎn)管理模塊。在之后幾年內(nèi)的兩次重大升級(jí)之后，2004年，整個(gè)系統(tǒng)已包括12個(gè)PeopleSoft的模塊。FedEx’s的國(guó)內(nèi)及國(guó)際運(yùn)營(yíng)共用同一實(shí)例，而合作服務(wù)、運(yùn)輸?shù)仁褂昧硪粋€(gè)實(shí)例。目前其用戶超過(guò)20，000人。

9、家得寶公司（Home Depot）

公司簡(jiǎn)介

該公司創(chuàng)立于1978年，在紐約證交所上市，也是道瓊斯工業(yè)指數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股，目前是全球最具規(guī)模的家居裝飾用品零售商，也是美國(guó)僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭Ｆ淙騿T工總數(shù)超過(guò)325，000人，2004年總營(yíng)業(yè)額高達(dá)730億美元。

ERP實(shí)施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括財(cái)務(wù)管理和零售管理。最初由財(cái)務(wù)管理的實(shí)施開始，近年來(lái)逐步實(shí)施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司簡(jiǎn)介

世界500強(qiáng)之一的美國(guó)惠而浦公司成立于1911年,是全球最具規(guī)模的白色家電制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居領(lǐng)導(dǎo)地位，銷售網(wǎng)橫跨四大洲，十三個(gè)國(guó)家。目前，公司員工總數(shù)約68，000人，2004年總營(yíng)業(yè)額為132億美元。

ERP實(shí)施概況 采用SAP提供的全套ERP產(chǎn)品。自1999年～2000年間在北美洲分支機(jī)構(gòu)開始實(shí)施面向產(chǎn)生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的業(yè)務(wù)流程在該平臺(tái)上進(jìn)行。在公司總部安裝了供全球分支機(jī)構(gòu)使用的單個(gè)實(shí)例，其IBM的DB2數(shù)據(jù)庫(kù)也積累了數(shù)TB的數(shù)據(jù)。目前，其用戶接近10，000人。

AMT研究院 陳琦 編譯