第一篇：建設工程項目中的人力資源管理探討

建設工程項目中的人力資源管理探討

工程項目管理的核心就是用好人，成功的項目管理案例已經證明：人才及人力資源保證并發(fā)揮其主動性、積極性和創(chuàng)造性，是項目成功的重中之重。項目人力資源管理是針對項目管理實施主體——項目組成員及其組織方面的管理工作。對于創(chuàng)造獨特產品的建設工程項目來說，項目的人力資源管理尤顯重要。項目經理要能夠組織、管理與領導項目團隊，最終使項目人力資源管理達到“人適其事、事得其人，人盡其才、事竟其功”，從而順利實現(xiàn)項目管理的各個既定目標，不斷為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值并贏得信譽。美國項目管理協(xié)會（PMI）把項目管理過程概括為“五大過程組”和“九大知識領域”，項目人力資源管理被描述為“有效利用項目參與人的流程”，在項目人力資源管理這一知識領域又細分為項目組織策劃、項目職員獲得和項目團隊開發(fā)三個步驟。由此可見，東西方兩種文化對同一概念的定義和理解基本相同。項目人力資源管理是項目資源管理的一部分，而且是最為重要的一部分；同時也是企業(yè)和職能部門人力資源管理的重要組成部分。

本文所重點探討的是針對建設工程項目的EPC承包商項目管理團隊及其成員的管理——項目組的人力資源管理，屬于項目上的人力資源管理，區(qū)別于企業(yè)內部和職能部門的人力資源管理。

一、項目組的人員構成和組織機構

作為一個建設工程項目的管理團隊（通常稱之為“項目組”或“項目部”，以下簡稱“項目組”），一般由項目經理、專業(yè)經理和專業(yè)工程師組成，構成項目團隊的決策層、執(zhí)行協(xié)調層和操作層，對較大的項目組還應配備項目秘書和文檔工程師。項目組是為完成某一具體建設工程項目而成立的臨時性組織，是項目的執(zhí)行主體，在完成項目任務后自行解散，成員回到各自的職能部門或被派到其他項目組。圖1為某項目EPC承包商的項目組組織機構，是一種常用的直線制組織結構，適用于一般的大中型項目的項目建設和管理。項目組成員來自本企業(yè)內部不同的職能部門，不足部分需要在社會上招聘。

二、項目組的組建和項目組成員崗位要求 1.項目經理的任命和項目組的組建原則

項目組在進行籌劃組建時一般都首先任命一名項目經理。項目經理的任命按照企業(yè)項目管理體系文件辦理相關手續(xù)，由企業(yè)法人代表簽字授權，同時與項目經理簽訂項目管理責任書，并在企業(yè)內部發(fā)布，抄送項目業(yè)主認可。目前國內項目基本都在實行“項目經理負責制”，項目經理負責制體現(xiàn)出：項目經理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托代理人，是在公司授權下全面負責項目的管理工作，是項目的最高管理者；項目經理對內向公司法定代表人負責，對外代表公司行使承擔工程項目承包合同中的權利和義務；項目經理對所承擔的工程項目負責，是該項目管理的第一責任人。

得到任命的項目經理根據(jù)項目特點設置不同崗位，并起草項目組組織機構和項目組人力資源需求計劃，經過企業(yè)人力資源部領導和企業(yè)主管領導審批后下發(fā)到各個職能部門，由各個職能部門領導根據(jù)本部門的項目情況和人力資源現(xiàn)狀為新項目經理配置相應人力資源，包括專業(yè)經理和專業(yè)工程師等。

組建項目組的基本原則：①盡可能早地開始，并在項目進行的整個過程中持續(xù)對團隊進行調整（包括：崗位調換、人員退出和補入等），及時發(fā)布新建和更新后的項目組織機構圖。②確定項目的核心成員并將其固定。項目核心成員一般包括：項目經理和項目秘書，以及設計/采購/施工/費控/商務等專業(yè)經理之中的1～2名人員。③項目團隊的核心成員盡可能是以前的 “好搭檔”或 “以前合作過項目的人員”，這有利于提前渡過項目團隊的磨合期，盡早投入項目管理工作。④對非核心成員也應盡可能利用本企業(yè)人員，不足部分可采用招聘辦法來獲得。⑤制定項目組的相關崗位考核標準和考核內容，以刺激成員的團隊意識和工作積極性，提高工作效率。

除以上五項基本原則之外，項目經理還應注意項目組在人員層次和人員結構上的搭配，包括：專業(yè)配套、教育程度、性格愛好、工作經驗、年齡結構、性別比例等，以達到專業(yè)上的優(yōu)勢互補和人員結構上的合理性，便于形成“團隊合力”。組建項目組要講究一定的配套結構，專業(yè)配套指的是項目組中既有管理人才也有技術人才，既有知識面廣的復合人才也有專業(yè)精深的專家；比例合理是指含有各種能級的人才按照高中低層次的搭配比例（比如按1：3：5或1：5：9的搭配比例）；年齡性別結構上以“老中青三結合”為利，兼顧一定比例的男女搭配。這樣組建的項目團隊可以使每個人才因素各得其位、各展其能，從而和諧地融入到一個新的集體之中，以實現(xiàn)“一加一大于二”的團隊效應。2.項目組成員的崗位要求

關于項目經理的素質要求，雖然各個教科書、參考書和一些項目管理雜志上說法不一，并且每個企業(yè)對項目經理的素質要求也各有特色，但筆者認為：作為一個大型項目的項目經理，必須具有如下基本素質：①受過高等教育，并取得高級技術職稱；②受過有關項目管理培訓，并取得項目經理資格證書或建造師等相關執(zhí)業(yè)資格證書；③具有良好的職業(yè)道德和團隊協(xié)調能力，能夠使項目組所有成員目標一致、配合默契；④作為項目組主要成員，參加過大型工程建設項目的項目管理，具有3～5年以上的項目管理實踐經驗；⑤具有一定的組織能力、決策能力，對所遇到的各類項目問題能夠及時做出正確判斷并加以處理；⑥具有一定的寫作能力，能夠對所承擔的項目管理工作及時提供項目管理的各類計劃、報告、報表、總結等文件。項目經理崗位如此重要，是因為它不僅僅是項目管理的第一責任人，而且直接關系到項目建設和項目管理的成敗。

其次是專業(yè)經理的素質要求：①應具有高級職稱（或具有工程師職稱5年以上資格）的專業(yè)技術管理人員；②既有專業(yè)上的特長，又有2～3年以上的項目管理經驗；③受過一定的項目管理培訓；④具有一定的協(xié)調能力和組織能力。建議企業(yè)在各職能部門中專門設置“專業(yè)經理組”，重點培養(yǎng)專業(yè)經理級的項目管理人員，并著重這一方面的培訓。如此不但可以培養(yǎng)出合格的專業(yè)經理，同時也為企業(yè)選拔合格的項目經理創(chuàng)造了有利條件。

第三是專業(yè)工程師：應獲得中級職稱以上，有比較豐富的專業(yè)技術，能夠及時處理本專業(yè)上的技術問題，同時具有1～2年的項目管理經驗。

第四是項目秘書：這一崗位相當重要，因為項目秘書一般還兼職文檔工程師的角色，常常被某些項目經理所忽視。項目秘書應是經過嚴格文檔管理培訓的本科畢業(yè)生，工作踏實認真，為人處事得當；對涉外的項目（包括：國外引進項目、中外合資項目、有進口設備或引進技術的項目），項目秘書最好兼有較高的英語水平（能夠起到翻譯作用）。

三、項目組成員的磨合

新項目組組建后，一般都要進入一段磨合期。不僅是成員間的相互熟悉，還包括崗位職能、工作方法、興趣愛好等等。如同剛剛組建的一個球隊，要經過不斷的反復磨合才能達到配合默契。磨合期有長有短，但應盡量縮短磨合期。筆者認為：短期的項目培訓后使項目組成員盡早進入工作狀態(tài)，讓每個成員都在“干中學”和“學中干”是最為有效的途徑，不僅有利于項目問題的及時處理，同時也會在處理項目問題的過程中進一步地相互磨合而不斷提高項目管理水平。

如何充分發(fā)揮每個人的專業(yè)特點和個人特長，更好地為項目服務，實現(xiàn)“一加一大于二”的團隊效應，優(yōu)質高效地完成項目任務，是擺在項目經理面前的首要問題。以下是有效縮短磨合期，快速提升項目組成員的管理水平的方法，項目經理不妨一試。1.直接挑選或面試你的項目組成員，以期找到合適的人選

正如某些項目經理所言，“找到合適的人，項目管理已成功百分之八十了”。即使你的項目管理計劃是天底下最好的，但是你的團隊成員執(zhí)行的不到位，或沒能按計劃執(zhí)行，達不到預期的效果，那再好的計劃也就沒有什么意義了。由此可見：項目管理的成功與否，除了與項目經理的管理水平直接相關外，還與這個項目管理團隊其他成員的工作績效息息相關。采用“直接挑選或面試你的項目組成員”，這是找到“志同道合、德才兼?zhèn)洹钡膱F隊成員最為有效的辦法。

如果有可能，最好到職能部室直接挑選你要的項目組成員，當然要與部室領導事先溝通好并得到他們的理解和支持。其次是直接面試職能部門推薦來的項目組成員，將適合的人員留下不符合的人員婉言退回，這樣也利于找到合適的人選。第三是到社會上直接招聘，首先提出項目組的人力資源計劃，編制崗位缺口報告，將缺少的崗位人員要求詳細列出，上報企業(yè)人力資源部征得相關領導的同意后進行；其次對社會上的直接招聘，最好由項目經理和企業(yè)人力資源部代表一起參加面試，以期找到合適的人選。2.明確項目目標，加強項目管理培訓

項目組成立后，項目經理必須及時制定出明確的項目管理目標、工作紀律，以及相應的考核標準，并組織學習和宣講，貫徹到每名項目組成員，使他們明白自己的工作崗位和工作職責、工作內容，以及相關的任務。其次是加強內部的項目管理培訓，在項目管理過程中不間斷地進行項目管理知識和工作方法的培訓，最好能夠結合實例和具體工作，那樣更容易接受也會更有效。第三，培訓要強調其針對性和實用性，“針對性”是指適時利用項目管理過程中遇到的某項具體問題加以剖析，并給出解決該問題的多項辦法加以討論，從而找出比較合適的辦法：“實用性”是指所培訓的內容基本都是與項目組成員的日常工作相關的，比如：對“工程項目總結、報告、聯(lián)絡單、傳真、通知、信函等”項目文件的編寫格式、行文要求的培訓。

3.了解你的團隊成員，用其所長避其所短

項目經理必須了解項目組內的每位成員，包括他們的個人志向（職業(yè)生涯規(guī)劃）、畢業(yè)院校、所受教育、專業(yè)特長、技術水平、工作經驗、工作能力、性格愛好等等。根據(jù)項目任務特點安排合適的崗位和工作，用其所長避其所短，這樣才能充分發(fā)揮每個成員的工作積極性，提高他們對項目管理工作的興趣，盡職盡責地完成所接受的工作任務。這需要項目經理在平時的工作中，抓住機會不斷深入溝通增進了解，下大工夫才能做到。

四、加強項目團隊建設

團隊建設是指團隊成員在工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力實現(xiàn)團隊的利益與目標的意愿和作風。培養(yǎng)團隊精神關鍵是項目經理和項目組的核心成員要起到帶頭作用，要積極倡導和不斷推動團隊精神的形成和培養(yǎng)，使得每個成員都具有集體榮譽感，人人積極為項目組做貢獻。項目經理要及時表彰項目組內的先進個人和先進事跡，并同項目考評結合起來；還要通過組織各種活動采取各種方式來提高項目組成員的工作積極性和工作熱情。在項目組內，既要提倡“八仙過海、各顯神通”的個人能力發(fā)揮，又要注重 “同舟共濟、齊心協(xié)力”的團隊效應。因此，項目經理應營造出一種積極向上、團結協(xié)作的工作氛圍。

對一個已組建完的項目組，如何提高工作效率、提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氣氛，以提高項目團隊績效的過程，這是搞好團隊建設的目的和任務。

團隊建設的常用方法有：①制定團隊辦事宗旨：讓項目組成員根據(jù)大家的期望行事，要確定執(zhí)行各項任務的方針、程序和原則，處理項目問題一定要本著“有利于項目順利進行的原則”。團隊辦事宗旨最好由項目經理和項目組成員一起來制定，起碼也要征得大多數(shù)成員的同意，這樣更容易讓人接受和貫徹執(zhí)行。②舉行團隊項目啟動會：在每個項目里程碑事件開始時，組織項目組成員舉行單獨的項目啟動會議（設立必要的開工儀式），最好是結合項目組內的各個分項合同開工會為契機，讓大家了解該合同所要管理的相關內容，包括該項目的范圍、內容、質量、進度等各個目標，確定項目組成員的角色和責任；③舉辦團隊慶?；顒樱夯c兒時間來慶祝項目過程中的里程碑事件，這樣會促使團隊成員了解所完成的工作；舉行個簡單慶祝儀式，或在已完工程前集體留個影，會增加他們工作的成就感和責任心，同時還有利于增強團隊的凝聚力；④團隊關系建設：有目的地組織團隊建設性的野餐旅游、文體活動、知識競賽等，增進團隊成員之間的了解和友誼；⑤加強溝通：項目經理要利用一切機會來和項目組成員坦誠溝通，力所能及的幫助解決團隊成員們的實際困難；及時化解項目組內成員之間的各種矛盾。

五、項目組成員的管理和方法

管理項目組是指跟蹤項目組成員的表現(xiàn)，提供反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。項目組中的每個成員都有著雙重身份，這是目前國內企業(yè)“項目矩陣管理模式”形成的。在矩陣式組織結構中，團隊成員既要對項目經理負責，又要對職能經理負責；通常，項目組成員不會在整個項目周期都完全固定，職能部門領導根據(jù)不同的階段會有所調整，有的項目組成員還會兼職其他工作，甚至兼職于兩個不同項目組；另外，還應注意如何應對團隊成員的離職和新成員的加入，這也體現(xiàn)了項目管理的動態(tài)性和復雜性。

管理項目組及成員的一些方法：①構建良好的項目工作環(huán)境：盡可能的征得項目組成員一起辦公的場所。創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，會使項目組成員工作起來心情舒暢、精神振奮。集中辦公不僅有利于項目組內面對面的溝通，同時利于提高項目組辦事效率。②加強項目經理與項目組成員的溝通：把握項目組人員變動狀態(tài)，適時調整人員；同時，預備好調出人員的工作安排，辦好工作交接，保證項目管理工作的連續(xù)性。應盡量避免把多項關鍵工作壓在一個人身上，那樣會增加你的項目管理風險，帶來不必要的麻煩。③以團隊的形式來制定項目計劃：現(xiàn)代項目管理的一個重要組成部分就是 “把計劃當作一項團隊活動”的理念。項目經理把工期總目標介紹給團隊成員，把握好幾個關鍵節(jié)點，讓大家來參與制定詳細的項目進度計劃，贏得團隊成員的參與感和歸屬感，進而使團隊成員找到自己的責任感。④建立責任分配矩陣（參見表1）：反映工作包或活動與項目組成員或小組之間的聯(lián)系，這種矩陣結構的形式可以反映每個團隊成員或小組相關的所有活動或者每項活動相關的所有人員，這是分配項目工作任務的有效方法。RACI責任分配矩陣及其活動類似于我們過去搞的全面質量管理中的QC小組活動，是針對項目管理過程中的某個專題而言，應用靈活方便效果明顯。⑤適時設立嘉獎：面對某項艱巨的任務，事前一定要設置獎勵（包括物質獎勵和精神獎勵）并及時兌現(xiàn)，這樣會大大激勵成員們的工作積極性和創(chuàng)造性。⑥建立項目資源庫：及時更新項目計劃，存儲項目工作產品和交付的成果；通報項目進度、質量信息、人員變動等等。

高效團隊的特征常常表現(xiàn)為：成員具有共同的目標，努力完成共同的工作任務；喜歡在一起工作，互相幫助團結友愛；通過完成自己所承擔的任務對項目目標做出貢獻；團隊成員具有各種所需的專業(yè)知識和實際技能；對項目高度忠誠，形成一種團隊精神，以及較高的團隊士氣。作為項目經理，應時常對照一下你的團隊還缺乏哪一特征并考慮如何改進，以期達到項目管理團隊的高效運轉。

六、完善企業(yè)用人體制，最大限度留住項目管理人才

人力資本是一種具有收益遞增型的高增加值資本，它與物質資本不同之處在于它不會在消費中消耗，而是在合二為一的生產和消費中不斷增殖；而且，對人才進行的投資將會得到更大的投資收益。因此，從事工程建設的企業(yè)都應當加大對項目管理人才的培養(yǎng)，同時改善用人機制和激勵機制，將企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)有機地結合起來，為有志之士提供施展才華的舞臺，實現(xiàn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

第二篇：關于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

關于醫(yī)藥企業(yè)中人力資源管理分析

醫(yī)學藥學網 于2011-12-31 15:38:01 Comments(0)

人力資源管理是醫(yī)藥企業(yè)形成自身獨特的企業(yè)文化最直接的方式。人力資源管理可以直接將企業(yè)經營者的價值理念，通過特有的管理手段，灌輸?shù)矫總€員工，同時也將員工對企業(yè)有用的建設性意見反饋給企業(yè)經營者，從而逐步地形成企業(yè)共同的價值觀。

一、醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的理念

雖然大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)已經意識到：“人”不單單是一種工具性資源，而且是企業(yè)的一種服務于其他資源的更重要資源。但是，醫(yī)藥企業(yè)仍然沒有將人力資源管理提升到戰(zhàn)略地位，即沒有形成戰(zhàn)略人力資源管理的理念。

2.人才引進困難問題

醫(yī)藥行業(yè)是一個具有高投入、高收益、高技術密集與高勞動密集相結合的特殊行業(yè)。而醫(yī)藥企業(yè)的人力資源大體包括企業(yè)中各級管理人員、醫(yī)藥技術研究、開發(fā)人才以及醫(yī)藥商品、醫(yī)療器械、醫(yī)藥中間體、醫(yī)藥原材料、醫(yī)藥生產設備的供應與銷售流通人才。相對于其他企業(yè)而言，四類關鍵人才對醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展尤為重要：(1)具有良好的職業(yè)操守、懂得不斷學習成功經驗并將其運用到企業(yè)中的高級管理人才；(2)具有行業(yè)背景及豐富的項目經驗的資本運作人才；(3)受過良好培訓、具有營銷或醫(yī)藥專業(yè)知識、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；(4)具備醫(yī)藥理論知識和創(chuàng)新能力的研發(fā)人才。由于這四類人才的稀缺性造成了關鍵人才的引進成為醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理中的一大難點。

3.缺乏有效的員工培訓體系

當前，醫(yī)藥企業(yè)在員工培訓上存在很大問題，缺乏一個完善并且有效的員工培訓體系。首先，由于員工培訓不能直接產生經濟效益，醫(yī)藥企業(yè)只看到教育培訓的巨大投入，看不到教育培訓所帶來的潛在經濟效益，從而導致醫(yī)藥企業(yè)培訓資金投入不足；其次，由于從事員工培訓開發(fā)的相關人員，自身沒有接受過相關理念、技能的培訓，素質較低，缺乏做好員工培訓工作的經驗和能力，從而導致員工培訓水平的低層次；這些簡單的培訓方式使員工對培訓產生枯燥、乏味的感覺，使培訓效果和培訓效益大打折扣。

4.激勵制度滯后，薪酬公平性較差

總體而言，目前醫(yī)藥企業(yè)主要采用的激勵方式是物質激勵和精神激勵兩大類。但是隨著醫(yī)藥企業(yè)內外環(huán)境的變化和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，原來的激勵制度越來越不能滿足員工的需求。一方面，隨著物質生活水平的提高，員工需求呈現(xiàn)多樣化，傳統(tǒng)的物質激勵邊際效

用逐漸呈遞減趨勢。另一方面，隨著員工自身學歷、職稱等綜合素質的提高，加之人的精神追求的各異性，現(xiàn)代企業(yè)管理者很難給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。

二、提高醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理水平的對策

1.轉化觀念，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

醫(yī)藥企業(yè)應該采用戰(zhàn)略性人力資源管理理念，來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，醫(yī)藥企業(yè)要在對內外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源戰(zhàn)略目標；其次，醫(yī)藥企業(yè)要選擇與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制并制定出能把目標轉化為行動的可行措施從而制定出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，醫(yī)藥企業(yè)還要建立和完善各項規(guī)章制度以及良好的人力資源配套支持系統(tǒng)來進一步規(guī)范和管理，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

2.挖掘合適的關鍵人才，確保人力資源管理的質量

據(jù)所知，醫(yī)藥企業(yè)整體的人才平均流動率曾高達30％～40％，部分企業(yè)的人才流動率甚至超過了60％。這其中固然有醫(yī)藥企業(yè)薪酬體系不合理、人際關系復雜、企業(yè)制度不健全等詰多因素的影響。然而，位于人力資源管理系統(tǒng)輸入環(huán)節(jié)的招聘工作存在的諸多問題，是造成這種局面的一個很重要因素。

為了降低人才流動率，引進高素質的關鍵人才，醫(yī)藥企業(yè)在招聘時必須把握一些基本原則：招聘價值觀念、行事態(tài)度要與企業(yè)所倡導的文化價值相互契合的優(yōu)秀員工，而且員工對企業(yè)規(guī)范和獎勵在價值判斷和預期上能夠接受，且個人具備相應的資格、能力；選聘要社會化、公開化，以拓寬選擇渠道，擴大挑選范圍，提高應聘者的質量；使用高素質的招聘人員和采用多種測評人才的手段，如專業(yè)知識考核、管理評價中心技術、實習考察、角色扮演等方式，以確保醫(yī)藥企業(yè)能夠招聘到合適的人才。

3.重視員工培訓，建立科學的員工培訓體系

在科技迅速發(fā)展和面臨知識經濟挑戰(zhàn)的前提下，員工培訓既是提高人力資源質量，也是吸引關鍵人才的重要手段。因此，醫(yī)藥企業(yè)必須轉變培訓觀念，加大對員工培訓資金的投入，從戰(zhàn)略高度重視員工培訓，建立科學且有效的員工培訓體系。

4.創(chuàng)新激勵制度，提高薪酬公平性

當前，醫(yī)藥企業(yè)激勵制度的滯后和薪酬的公平性較差，直接導致醫(yī)藥企業(yè)不能吸納和留住關鍵人才，進而影響人力資源質量的提高和競爭優(yōu)勢的獲得。要解決這一問題，醫(yī)藥企業(yè)就必須創(chuàng)新激勵制度和提高薪酬公平性。首先，醫(yī)藥企業(yè)進行物質激勵創(chuàng)新，其次，醫(yī)藥企業(yè)要進行精神激勵創(chuàng)新，最后，醫(yī)藥企業(yè)要逐步縮小與外資企業(yè)在薪酬上的差距，尤其是在關鍵人才的競爭上，以此來提高外部公平性；而提高內部公平性最主要的方式，就是關注員工的績效，按績效來分配。

三、結束語

總之，隨著醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理中非常重要的工作，人力資源管理也對應的跟，不能一成不變，這樣才能確保人才的吸納，醫(yī)藥企業(yè)更快的發(fā)展壯大。

第三篇：民營企業(yè)中人力資源管理的作用

民營企業(yè)中人力資源管理的作用

民營企業(yè)的迅速發(fā)展對人力資源的管理提出了新的要求，處于發(fā)展成熟期的民營企業(yè)“老板”也認識到在眾多資源中，人作為一種資源的重要性；企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才和人力資源的有效配置；能否成功擁有優(yōu)秀的人力資源，關系到能否擁有未來的市場；擁有一流的人力資源管理者，將是提高企業(yè)競爭力的重要關鍵因素之一。

這正是給每一個人力資源主管提出了新的課題，即如何在企業(yè)中發(fā)揮作用？如何為企業(yè)選人、育人、用人、留人？如何為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持！就個人工作實踐中的體會做為一名人力資源主管在民營企業(yè)中更好地發(fā)揮作用，主要應做好如下工作：

1、人力資源主管要將精力用在戰(zhàn)略性的人力資源管理工作規(guī)劃、人力資源配置、選人、育人、留人、用人的策略及制度建設等方面，不能將主要精力用在煩瑣的人事和行政工作事務上。在整體實施中，人力資源主管首先應配置優(yōu)秀的人力資源工作人員，能夠勝任工作，并一人多能、一人多崗，將具體的事務工作以崗位職責形式分配在每一個崗位上，充分授權要“管到”、“理順”.這樣使人力資源主管把大部分精力放在研究預測、分析、溝通、制定計劃落實方面。提高人力資源部門的威信，充分發(fā)揮人力資源部門的作用。

2、人力資源主管不僅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地執(zhí)行，并敢于堅持原則，敢于碰硬、堅持公開公平公正，堅持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最廣、運用最多，無法想象一個很多員工遲到、早退和脫崗的公司能實現(xiàn)人力資源的深層次管理。定制度容易，執(zhí)行并始終如一地執(zhí)行很艱難，尤其是在民營企業(yè)中當涉及到一些“關果鍵人物”的違紀，如何處理？對人力資源主管、人事制度的有效執(zhí)行是一個考驗，也是所有民營企業(yè)中敏感的一個問題。人力資源主管要堅信正氣必定戰(zhàn)勝邪氣，同時主動和老板溝通，得到老板的理解和大力支持，只要是為了公司的利益，為了有效地執(zhí)行制度，為了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要堅持到底，這樣就會提高了人力資源管理者的威信，改變了員工對人力資源主管的看法，提升了員工執(zhí)行制度的自覺性。做為一個人力資源主管，首先要堅持原則，堅持在制度面前人人平等，堅持正人先正已，敢于剎歪風，還要善于溝通和交流，講究溝通技巧才能更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用。

3、人力資源部門是一個職能服務部門，如何讓老板認識到企業(yè)各種目標的實現(xiàn)都與人力資源部的工作息息相關，這是人力資源主管發(fā)揮作用的主要方面。比如說企業(yè)的經營目標，在進行經營狀況分析時，要分解出市場調研報告、市場覆蓋率、競爭對手狀況、市場前景預則、工作效率和客戶滿意度等等，這些都關系到經營業(yè)績，無一例外與員工的知識、技能、態(tài)度、行為思想觀念和思維方法有關，這些都離不開人力資源部門的工作，即人力資源部門在選人上，選到優(yōu)秀的人才。如果人力資源部門只是被動地執(zhí)行命令，而在這些

方面都提不出建設性的意見，不能幫助業(yè)務部門解決實際問題，人力資源部門發(fā)揮作用也就無從說起。所以，在為企業(yè)的選人和人力資源配置上下功夫，不選最優(yōu)，只選最合適的人，做到崗、職、人員相匹配，對有潛力、基礎素質好的年青人想辦法多培養(yǎng)，引導并建議啟用，幫助業(yè)務部門、生產部門解決一些涉及到人員方面的棘手問題。真正實現(xiàn)角色的轉換，人力資源主管從企業(yè)生產經營目標的背景下來思考和研究問題，要了解企業(yè)的生產經營狀況、影響業(yè)績的原因，對企業(yè)存在的問題發(fā)展方向，面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清醒的認識，才有可能為業(yè)務部門提供有益的幫助。在公司的高層會議上，從人力資源的角度提出提高公司業(yè)績的建議，使老板認識到人力資源部門的重要性。

4、人力資源主管要想更好地在企業(yè)中發(fā)揮作用，必須熟悉企業(yè)生命周期的管理，并根據(jù)不同階段、調整人力資源策略，對企業(yè)在什么時期用什么樣的人，什么崗位用什么樣的員工了如指掌，并為企業(yè)儲備各類人才，建立人才梯隊。這是一項艱巨又在短時間不能見效的工作，這就需人力資源部門以制度的形式確定部門經理都有義務培養(yǎng)助手和后備干部，正如我服務過的企業(yè)在制度里規(guī)定：“一個正職管理人員在本崗位工作二年如不能培養(yǎng)出合適的助手或后備干部就不是一個稱職的管理者”，制定人才標準，使每一個管理者都在為企業(yè)的人才工程做貢獻，而組織牽頭的部門就是人力資源部。這項工作是企業(yè)百年大計的工作，是企業(yè)發(fā)展有后勁和競爭力的保證。

5、人力資源主管發(fā)揮作用重要的一環(huán)是溝通交流、協(xié)調的藝術，涉及到三個方面： 一是和老板（頂頭上司）的溝通，讓老板認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什么工作，有什么業(yè)績，在溝通協(xié)調的基礎上，用數(shù)字、業(yè)績說話，各方面工作做好，業(yè)績突出，任何一個老板也會支持人力資源部門工作的。

二是要和各職能部門，生產、業(yè)務部門溝通交流，協(xié)調，做好服務工作，及時滿足各部門的正當需求；為各部門的工作提供人力資源方面的支持。

三是和員工的溝通，解答員工的咨詢，這需人力資源工作者具有熟練的業(yè)務和專業(yè)技能，對人事管理制度熟悉，準確及時和員工交流并回答他們提出的問題。做好這三方面的溝通協(xié)調，再有優(yōu)異的工作業(yè)績做支撐，人力資源部門的威信就會大大提高，同時其作用也就得到充分發(fā)揮。

綜上所述，可以看出民營企業(yè)中人力資源主管要發(fā)揮作用重要的是做出優(yōu)良的業(yè)績，做好服務并進行有效的溝通，得到老板、同事、員工的認同和支持，才能更好地發(fā)揮作用。

第四篇：eHR系統(tǒng)中人力資源管理角色的應用

eHR系統(tǒng)中人力資源管理角色的應用

人力資源管理系統(tǒng)是從企業(yè)的人力資源規(guī)劃開始，記錄招聘、崗位描述、培訓、技能、績效評估、個人信息、薪資和福利、各種假期、到離職等與員工個人相關的系列信息，并以易訪問和可檢取的方式儲存到集中的數(shù)據(jù)庫中，將企業(yè)員工的信息統(tǒng)一管理起來。完整的記載員工從面試開始到離職整個周期的薪資、福利、崗位變遷、績效等歷史信息。注重在人力資源管理的各個方面的系統(tǒng)規(guī)劃、設計運作，并在企業(yè)管理管理中持續(xù)改進，注重系統(tǒng)化、規(guī)范化的運用。

萬古eHR-soft2000系統(tǒng)根據(jù)用戶在人力資源管理工作中的角色不同，分為決策層、管理層、HR和員工四類操作者，這樣企業(yè)所有員工都可以參與到人力資源管理中，真正實現(xiàn)協(xié)同人力資源管理。

對于決策層而言，可以通過eHR系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，快速獲得所需信息，如企業(yè)員工信息、工資發(fā)放狀況、休假考核情況等。這不僅能提高了人力資源的管理效率, 而且更便于企業(yè)高層從總體把握人力資源情況。

對于管理者而言，他們可以同時直接從個人層面及集體層面上獲得所屬員工的信息，因此，管理者能夠及時做出應對，并通過更好地監(jiān)測過去和現(xiàn)在的表現(xiàn)來適當?shù)刂贫ú块T的人力資源計劃。

對于人力資源工作者，將在日常管理工作中不斷產生與積累新數(shù)據(jù)，如新員工數(shù)據(jù)、薪資數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、培訓數(shù)據(jù)、考勤休假數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)將成為企業(yè)掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數(shù)據(jù)來源。

而對于大多數(shù)的普通員工而言，他們不僅利用基于網絡和自助服務選項來修改和簡化流程，同時檢查自己的人力資源資料現(xiàn)狀，并隨時更新相關信息，甚至還可以獲得在線的個人建議等等。

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第五篇：淺談工程項目管理中的人力資源管理

淺談工程項目管理中的人力資源管理

摘 要：分析了工程項目管理中人力資源管理的重要性，主要涉及人員選拔、人員溝通、人員協(xié)調及團隊建設、人員激勵和人員考核等多個方面，有效的人力資源管理能夠促使工程項目得到更有效管理。

關鍵詞：項目管理；人力資源管理

工程項目管理是工程總承包中一項特殊的任務，具有很強的完整性，同時也有很強的時間性，是貫穿整個項目周期的一項管理過程。工程項目管理中需要利用人、設備、技術、資料等各種資源，進行合理、有效地配置，以期達到最佳的管理效率，為工程總承包項目實現(xiàn)最大利潤。實踐證明工程項目管理中人是最重要的資源因子，因此，工程項目管理中的人力資源管理工作就顯得更為重要。

工程項目管理中的人力資源管理，主要是從人員任命和選拔開始，通過與進入項目組成員的溝通、管理，明確各自工作職責、項目工作目標和任務，并且在執(zhí)行過程中不斷進行人員協(xié)調、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，為實現(xiàn)整個工程項目目標而不懈努力。同時，實踐證明在工程項目管理的人力資源管理中，項目經理起到了至關重要、不可替代的作用，做為項目經理必須具備一些基本能力，主要有： 領導能力：項目經理是項目團隊的領舵手，因此項目經理必須具備一定的領導能力，能夠從整個項目的需要出發(fā)，帶領團隊執(zhí)行項目的所有任務。因此，對項目經理的要求不單純要具備項目的組織、參與能力，還必須具有領導整個團隊的卓越領導力。組織能力：項目經理必須具備能夠組織項目計劃、合理安排進度和有效配置資源等的能力。協(xié)調能力：項目經理在工程項目管理中主要工作是對項目團隊成員進行協(xié)調。協(xié)調各成員及各單位使之明確任務，明確執(zhí)行方法，明確與其他成員及單位的團結協(xié)作。決策能力：工程項目管理過程存在很多不確定因素，需要項目團隊在突發(fā)的事故面前，果斷決策，從而避免項目出現(xiàn)更大的偏差。進行決策主要依靠項目經理，因此要求項目經理能夠根據(jù)科學分析和已有經驗，做出正確決策。

另外，項目經理還必須具備合格的技術能力、溝通能力、把握重點的能力等。一個項目開始啟動，企業(yè)任命項目經理后，項目經理首先面對的任務就是進行人員選拔，組建項目團隊。在進行人員選拔前，項目經理必須首先要對項目進行分析，并與客戶溝通，獲取客戶對項目的愿景和期望，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項目經理選擇，項目經理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現(xiàn)實情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項目經理挑選，在有限的資源中，項目經理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協(xié)作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。

組建項目團隊以后，制定項目計劃，進行工作分解和分配是工程項目管理的一個重要環(huán)節(jié)。這個過程是使項目團隊成員不斷達成共識的過程，因此在這個過程，有效的人員溝通最為重要。

項目經理在人員溝通過程要充分利用個人的知識技能和經驗，起到項目目標的宣傳者，使項目目標深入每個項目成員對項目的理解中。在統(tǒng)一項目目標的指導下，組織項目團隊成員參與工作分解過程，制定項目計劃，可以使項目團隊成員能夠從更宏觀的角度了解整個項目內容，了解各工作任務之間的相互關系。這個過程是項目經理與項目團隊成員之間的溝通過程。在不斷的溝通過程中，項目經理可以更深入了解每個項目團隊成員的知識技能水平，從而更加有針對性的進行工作分配。在實踐過程中，經常發(fā)現(xiàn)項目成員在執(zhí)行工作任務時，往往與項目整體目標的要求偏差很大，或者項目成員不能勝任其工作任務等情況，這些情況的發(fā)生除了項目組成員對項目目標的理解不統(tǒng)一，對工作難度估計不足等原因以外，更多的是因為項目經理在制定工作分解和任務分配時，單憑項目經理的主觀臆斷，沒有讓項目成員過多參與引起的。如果項目經理能夠在這一過程加強溝通，組織和調動項目組成員共同參與，這些問題就能夠有效減少。工程項目管理中的人力資源管理區(qū)別于企業(yè)其它的人力資源管理，工程項目管理中的人力源管理具有很明顯的周期性，項目結束該人力資源管理也隨之結束，因此工程項目管理中的人力資源管理是非系統(tǒng)化的。項目經理對工程項目管理中的人力資源負責，項目經理只需要組織協(xié)調好項目團隊成員按照計劃完成工作任務，但項目經理對人力資源的管理同樣也需要管理策略，講究管理的方式方法。項目團隊大多是臨時性的組織，在組成項目團隊前，各項目成員都有各自的工作習慣和工作方式，項目經理在管理項目成員時應尊重每個人的習慣，利用這些習慣，避免采用強權，需要采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養(yǎng)和交流。在項目實施過程中可以采取團隊活動，加強成員間的交流，為各成員提供有張有弛的工作氛圍，尤其不能夠采取簡單、粗放的工作方式，不能讓所有成員成為工作機器。另外項目經理應關心項目成員，利用各種資源，多為項目成員專心工作提供保障。

因此，項目組的團隊建設是項目經理進行人力資源管理的重要工作，它的好壞直接關系到工程項目的成功與失敗。做為項目經理需從以下幾方面做好工作：

1工程總承包項目的成敗關鍵是要有一個優(yōu)秀的項目團隊。項目部團隊特點是成員結構比較復雜，針對這些特點，應采取合理分工，明確職責的方法，創(chuàng)造一個和諧的團隊環(huán)境；通過團隊成員間的相互幫助，團隊活動，形成一個團結和有戰(zhàn)斗力的集體。

2人員是管理的主體，團隊建設是關鍵。管理過程中應以 “四個一切”精神即：“事業(yè)高于一切，責任重于一切，嚴細融入一切，進取成就一切”作為團隊精神。加強對“精心設計，銳意創(chuàng)新，持續(xù)改進，提供優(yōu)質產品，確保優(yōu)質服務，創(chuàng)造企業(yè)品牌”等項目質量方針的宣傳貫徹。

3通過開展增強項目部的凝聚力活動，關心單身員工的生活問題，解決員工家庭的實際困難，盡可能減少項目部成員的后顧之憂，使項目成員能全身心關注項目的管理工作。項目部可以通過組織旅游、聚會、聯(lián)誼等各種活動來豐富團隊的業(yè)余生活，增加成員集體感、榮譽感和凝聚力。

4結合工程項目部的具體特點，引進成熟、科學而有效的管理流程、方法和管理模式，更好的激發(fā)干部、員工的潛力，創(chuàng)造有利于人才實現(xiàn)價值和脫穎而出的良好環(huán)境，努力做到事業(yè)留人，待遇留人，感情留人，讓人才安心項目，獻身項目。

另外，人員激勵也是工程項目管理中人力資源管理的重要內容。對人員的激勵可以采用精神激勵和物質激勵。人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等實現(xiàn)。物質獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。當然項目經理在實施這些激勵時，在一定層面上，需要取得企業(yè)領導層的支持。

人員考核也是工程項目管理中人力資源管理的內容。人員的考核首先要求的就是公平。對項目中成員的考核主要從紀律考核、業(yè)績考核等方面進行。紀律考核在項目中主要體現(xiàn)在項目成員是否遵守工程項目管理制度、工作流程。好的工程項目管理依靠好的管理制度，尤其在大型工程項目管理中，工程項目管理制度的作用也越大。工程項目管理制度通常有工作例會制度、資源使用制度、人員管理制度等。業(yè)績考核是人員考核最為重要的考核。

做為項目經理，經常需要定期對項目成員業(yè)績進行考核。對于復雜項目，各工作任務難易程度差異會很大，需要的工時也會根據(jù)個人能力的差異或長或短。項目貢獻度考核的主要思想就是將任務難易度和工時投入作為業(yè)績考核的主要參數(shù)。首先在制定業(yè)績考核辦法時，可根據(jù)工作分解，與項目組成員共同確定每個任務的難度系數(shù)，需要的技能越多，設計越復雜的任務，難度系數(shù)越高；相反，工作內容越單一，對技能要求不高的任務的難度系數(shù)就越低。然后，用難度系數(shù)乘以任務所需工時，得到的結果就作為每個任務的貢獻系數(shù)。統(tǒng)計每個項目成員完成任務的貢獻系數(shù)除以項目總任務貢獻系數(shù)之和，得到個人貢獻度。即：

任務貢獻系數(shù) ＝ 任務難度系數(shù)×所需工時

個人貢獻度 ＝ ∑（單個項目成員各項任務貢獻系數(shù)）/ 項目總任務貢獻系數(shù)

將這個模型應用到多個項目業(yè)績考核中，因為有所有項目成員共同參與，共同確定難度系數(shù)和工時，因此能夠得到了項目成員的認同，該模型可以較真實的反映項目成員在項目中的貢獻度。根據(jù)這個模型得到的個人貢獻度，可作為項目成員業(yè)績考核、獎金分配的依據(jù)，使考核和獎金分配更有依據(jù)，更合理。避免了在考核中過多的主觀因素，增加了考核的公平性和透明度。工程項目管理中的人力資源管理是工程項目管理中最重要的管理內容，涉及人員選拔、人員溝通、人員協(xié)調及團隊建設、人員激勵和人員考核等多個方面，成功的人力資源管理可以保證項目任務的順利完成，促使工程項目得到更有效管理。