第一篇：談企業(yè)中談企業(yè)中人力資源管理的重要性

試論企業(yè)人力資源管理的重要性

摘要：人力資源管理在企業(yè)中起著非常重要的作用，它的意義在于吸收人力資源，整合人力資源，保持人力資源，鼓勵人力資源，調(diào)整人力資源，開發(fā)人力資源，創(chuàng)造企業(yè)文化。最終使企業(yè)利潤最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源管理；崗位說明書；人力資源規(guī)劃；企業(yè)利潤。

人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

1，吸收人力資源。

吸收人力資源，人力資源管理的作用體現(xiàn)在員工招聘。首先，人力資源部門根據(jù)企業(yè)的實際情況做出人力資源規(guī)劃，以確定在招聘時有的放矢，以最低的招聘成本為企業(yè)找到最優(yōu)秀的人才，以保證企業(yè)的最高利潤。同時，人力資源本門有一整套人才測試和選拔方案，可以選拔出適合企業(yè)實際的人才，根據(jù)崗位說明書按圖索驥，間接地為企業(yè)創(chuàng)造了利潤。如果在特定的時期有特殊的人才需求，人力資源部門也可以做好統(tǒng)一規(guī)劃。

2，整合人力資源。

接下來人力資源部門的任務是整合人力資源，根據(jù)工作分析，將市場上招聘來的人安排到不同的位置，組合為不同的團體，使其融入企業(yè)團結(jié)合作。優(yōu)秀的個人需要整合成一個團隊才能發(fā)揮最大的優(yōu)勢。人力資源可以對員工做出測試，分析特點，在崗位說明書的引導下，為員工找到合適自己的位置。比如，人力資源部門會對企業(yè)做出工作分析，可以通過給員工下發(fā)工作分析問卷，將各位置的工作描述和工作說明組織成文。所以，企業(yè)在招聘和整合時有據(jù)可依。人力資源部門可以整合各個部門，使各部門有機地合作在一起。

3，保持人力資源。

企業(yè)難免有人才流動，怎樣穩(wěn)定企業(yè)的人才更替，以及一旦有員工離開時替補空缺保證企業(yè)正常運作不受影響，都是人力資源部門的工作。首先是員工的薪酬問題，員工薪酬應嚴格地按照人力資源部門制定的崗位說明書執(zhí)行，才能做到公平，公正。對于優(yōu)秀的個人或團隊根據(jù)員工的績效評估來給予提升。只有做到公正了，多勞多得，才能保持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，而這是人力資源部門的職責和意義。比如要留住企業(yè)拔尖的人才，人力資源部門就應該在職業(yè)規(guī)劃里給他們足夠誘人的發(fā)展空間，以激勵他們繼續(xù)前進，同時企業(yè)可以得到利潤。

4，激勵人力資源。

賞罰分明是不變的真理，企業(yè)不能絕對不能個人喜好來確定賞罰措施。在這方面，人力資源的意義在于制定合適的員工激勵制度，發(fā)揮員工的最大潛能來為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤。企業(yè)可以根據(jù)工資管理來激勵員工，員工希望自己的付出得到回報，而最直觀的回報體現(xiàn)在工資上。另外，也可以為員工發(fā)出獎金，包括現(xiàn)金和實物，這些都可以使員工的積極性得到提高。以上都是物質(zhì)方面的，也可以通過精神上來鼓勵，比如企業(yè)可以評優(yōu)評先，這些都是需要人力資源部門做出計劃。再者，員工的職業(yè)化規(guī)劃也是員工激勵的一個方面，優(yōu)秀的個人應該得到升遷發(fā)展，這樣能發(fā)揮員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

5，調(diào)整人力資源。

通過晉升，調(diào)動等方法，變換員工在企業(yè)中的位置。調(diào)整人力資源可以根據(jù)人力資源的具體情況和發(fā)展情況將員工安排在更加恰當放位置，發(fā)揮其特長。更重要的是，調(diào)整人力資源是員工在企業(yè)中其個人發(fā)揮的主要渠道，也 是激勵員工的重要的形式。當員工在企業(yè)中有上升和發(fā)展的希望，就可以留住員工，使員工更加積極的工作。另外，如果企業(yè)有突發(fā)狀況，比如大規(guī)模請假或意外事件造成一部分員工離崗時，這就需要人力資源部門做出合適的臨時調(diào)整，以保證企業(yè)工作的正常運行。6，開發(fā)人力資源。

人力資源的價值主要體現(xiàn)為員工的工作和創(chuàng)造的能力。人力資源的價值的形成與員工個人所受的教育，基本素質(zhì)有關(guān)，也與其實踐和工作態(tài)度有關(guān)。企業(yè)提高人力資源的價值有兩種途徑：一是工作本身，二是培訓。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調(diào)查，這些人幾乎全部參加過培訓。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。培訓不僅

提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。

7，創(chuàng)造企業(yè)文化。

企業(yè)文化是其成員共同具有的價值觀，信念，看法和行為準則的集成。企業(yè)文化的創(chuàng)造和管理是人力資源的共同組成部分。合理的向上的企業(yè)文化將對員工產(chǎn)生積極的影響作用，而不合理的企業(yè)文化則對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的負面影響。對于企業(yè)來說，要留住人才，最好的辦法、最高的境界就是用好企業(yè)文化這一機制。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化至少能起到以下幾方面的作用：一是促進人的積極性和能動性，并對人的生存和發(fā)展的手段、目標具有導向作用；二是對不符合企業(yè)健康發(fā)展的價值取向、道德準則和行為方式具有自我調(diào)節(jié)和免疫作用，并通過制度文化的激勵和約束的杠桿作用，使團隊和個人義無返顧地朝著融會團隊目標和個人目標的方向而奮斗；三是企業(yè)文化是決定有形價值并超越其價值的保障。人才也只有在這面旗幟下，才有可能為所在的企業(yè)跋山涉水，沖鋒陷陣，不會在艱難困苦的時候作逃兵。

隨著市場的開放和發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)中所起的作用越來越大。從上述的幾個方面，人力資源管理貫徹著整個企業(yè)。企業(yè)無非是人做事，而人力資源管理的作用是管人管事。

第二篇：談企業(yè)人力資源管理

談企業(yè)人力資源管理

摘要：“人員是企業(yè)最大的資產(chǎn)，一個組織同另一個組織的唯一真正區(qū)別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)?！北说谩さ卖斂嗽凇豆芾砣蝿?、責任、實踐》一書中提出的這句話充分說明了人在企業(yè)中起到了至關(guān)重要的作用。本文著重探討了人本管理的含義、基本要素及主要內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 變革 創(chuàng)新 人本管理

“管理即是處理人的關(guān)系”。這是英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學家帕金森很久以前說過的一句話，他道出了企業(yè)管理的真諦。不管你是一家一萬人以上的大企業(yè)，還是只有幾個人的小企業(yè)；不管你的企業(yè)存在著怎樣的管理問題，你首先要思考的是人有沒有問題；員工有沒有良好的工作意愿；積極性是否被激發(fā)；人心是否向著企業(yè)；有沒有足夠的凝聚力。

從二十世紀九十年代中期開始，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)把提高品質(zhì)和降低成本的希望寄托在管理改善上。一時間，興起了學管理做改善的熱潮，也著實收到了一定的成效。但這種成效似乎是有限的。大多數(shù)管理者在應用所學到的管理知識時感到力不從心，新的管理制度和方法得不到徹底的貫徹和實施，甚至適得其反。于是，管理學者們開出了一個救世秘方——企業(yè)執(zhí)行力。他們把管理改善得不

到應有成效的罪過推到了下屬和員工們的身上，是因為下屬和員工的阻力所造成的結(jié)果。這使得滿腹經(jīng)綸的管理者們只須策劃改善方案、制訂計劃、下達指令，然后坐在舒適的辦公室里等待目標的達成。我們可以用這樣一個等式來描述管理的核心問題：管理的問題就是人的問題；人的問題就是文化的問題；文化的問題就是老板的問題。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)的創(chuàng)新；企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，就是看企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才；企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才，就是看企業(yè)是否能營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化；企業(yè)能否營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化，就是看老板能否培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才。

企業(yè)文化必須繼承和發(fā)揚已有的優(yōu)良傳統(tǒng)以及從企業(yè)發(fā)展過程中總結(jié)出來的好的獨特經(jīng)驗，驅(qū)除不良的觀念和習慣；樹立起高效的優(yōu)良工作作風；形成良好的企業(yè)人際關(guān)系和風氣；再通過有效的激勵政策激發(fā)出員工持續(xù)的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性；從而產(chǎn)生出超強的企業(yè)凝聚力。而有一種企業(yè)經(jīng)營模式，在二十一世紀初逐漸地被管理階層所重視，它就是人本管理。作為一種新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生關(guān)懷、人員激勵、人才開發(fā)等一些新的理念。它的出現(xiàn)在很大幅度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

一、人本管理的含義

人本管理是企業(yè)近些年來興起的一種新的管理理念。它就是以專心致力于工作并能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人為管理的主要對象，通過創(chuàng)造特定的環(huán)境與條件實現(xiàn)人的自由全面的發(fā)展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。它在本質(zhì)上是以促進人自身的自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創(chuàng)繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。作為管理主體來說，人必須具有管理的能力，必須懂管理、善管理、會管理，對企業(yè)存在的問題要學會觀察、分析、判斷和決策，運用自己的權(quán)威和手中的權(quán)力進行管理。作為管理客體，要充分發(fā)揮自己的能動性，為企業(yè)的發(fā)展盡職盡力。

2.環(huán)境。主要包括物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩種。物質(zhì)環(huán)境是指企業(yè)的廠房、工資制度、辦公環(huán)境、文娛體育活動等，這些是影響員工工作積極性的基本因素。人文環(huán)境，主要是指管理環(huán)境或者說人際關(guān)系環(huán)境。這關(guān)系著員工的向心力，昭示著企業(yè)發(fā)展的動力，是影響員工工作積極性和企業(yè)長遠、持久發(fā)展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四個層次的文化。表層的物質(zhì)文化，即由企業(yè)的員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化淺層的行為

文化，即企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營“學習娛樂、人際交往活動中的文化”中層的制度文化，即企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)并與此相適應的制度、規(guī)章、組織機構(gòu)等深層的精神文化即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。

4.價值觀。它是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的行為準則。價值觀的一致性和相容性是保證企業(yè)實施管理、順利實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保障條件。企業(yè)應努力營造適合本企業(yè)發(fā)展目標的價值觀體系，使其發(fā)揮相應的作用。

三、人本管理的主要內(nèi)容

1.人同此心——建立和諧的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是實施人本管理的基礎(chǔ)。很難想象在一個人際關(guān)系矛盾重重的企業(yè)里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關(guān)系不僅包括企業(yè)內(nèi)部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府部門關(guān)系的和諧。

2.人盡其才——以激勵為主積極開發(fā)人力資源。人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應該想辦法調(diào)動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質(zhì)的，因此我們應該從兩方面采取措施。

3.人人管理——使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變，同時接受消費者的“管理”。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是

傳統(tǒng)意義上的管理者即管理別人。當然，不可能每個人都是企業(yè)的管理者，但每個人都潛存著成為企業(yè)管理者的可能。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權(quán)利，事事尊重人、關(guān)心人，愛護人。

四、企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理

總的來說，實施人本管理就要做到尊重人、依靠人、發(fā)展人。

1.尊重人。沒有一個人，不論是領(lǐng)導還是普通員工都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人應有的權(quán)利理，應受到尊重。要把人的價值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首創(chuàng)。

2.依靠人?，F(xiàn)在多數(shù)管理者已經(jīng)認識到?jīng)Q定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的主要并不在于機器設(shè)備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經(jīng)濟行為都是由人來進行的，人沒有活力企業(yè)就沒有活力和競爭力。

3.發(fā)展人。人們通常都潛藏著大量的才智和能力，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性，釋放其潛藏的能量是企業(yè)管理者的主要任務。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理也從強調(diào)以物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的開發(fā)，是管理領(lǐng)域一次變革和創(chuàng)新，而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活

力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學地管理的“人本管理”方式，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。

第三篇：談中小型高科技企業(yè)的人力資源管理

談中小型高科技企業(yè)的人力資源管理

摘要：中小公司是活躍市場的基本力量，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。由于中小公司的資金短缺、沒有名氣、人才缺乏等資源的有限性，使其在進行人力資源管理過程中必然有其自身的特點。本文從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、薪酬、績效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓等方面對中小型高科技企業(yè)人力資源管理進行了研究。

關(guān)鍵詞：中小型高科技人力資源管理

中小公司是活躍市場的基本力量，是增加就業(yè)機會的基本場所，它們數(shù)量巨大，是國民經(jīng)濟的重要組成部分：美國的經(jīng)濟支柱不是象比爾.蓋茨這種經(jīng)濟巨鱷，而是三百萬個百萬富翁，他們大多數(shù)是小老板！在我國，改革開放以來，中小企業(yè)，特別是中小型高科技企業(yè)獲得了突飛猛進的發(fā)展。

然而，中小公司的資金短缺、沒有名氣、人才缺乏等資源的有限性使得其在求生存與發(fā)展時，不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢，充分調(diào)動人力資源的主觀能動性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財務資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。

一、人力資源規(guī)劃

企業(yè)的人力資源規(guī)劃應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)密切相關(guān)，需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的資源配置等問題。許多中小型高科技企業(yè)根本就沒有明確的戰(zhàn)略目標，做一單是一單，就更談不上人力資源規(guī)劃了，這也是許多中小企業(yè)短命的原因之一。

中小高科技企業(yè)要做到長久發(fā)展，至少要有做長久企業(yè)的打算，有長久生存的打算，就應有一個愿景、一個戰(zhàn)略目標。在明確了企業(yè)愿景、目標后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計組織架構(gòu)與業(yè)務流程。再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務流程，進行職能設(shè)計、工作分析等人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。

然后，制定相應的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。中小型高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應的人力資源規(guī)劃也可以從這三個層次進行規(guī)劃。

中小型高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，是企業(yè)的核心競爭力。核心人力資源一但棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。

緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規(guī)

劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。中小型高科技企業(yè)緊密型人力資源流動速度較快，對這部分人力資源規(guī)劃時，要考慮以下幾點：

一、要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要作出預測與風險分析；

二、要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源；

三、要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點，做具體人力資源規(guī)劃時，著重從人力變化預測、需求供給、教育培訓等方面著手。

松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業(yè)非常重要。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設(shè)與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談；重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來源。

二、工作分析

工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎(chǔ)。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，認為企業(yè)小，沒必要搞得那么復雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓，從哪些方面著手考核等信息；而下屬會進一步領(lǐng)悟自己的工作職責。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來了許多方便：當招聘時，招聘經(jīng)理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述。工作分析也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。

工作分析的實質(zhì)就是通過將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉(zhuǎn)換后，應該輸出什么樣工作結(jié)果的過程。中小型高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動者，調(diào)查問卷法、面談法是較理想的工作分析方法。

三、招聘

一般而言，招聘一個員工的成本大約相當于該員工半年的薪水。中小型高科技企業(yè)的人員流動速度往往較快，因此，中小型高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風險，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。

成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識、態(tài)度和價值觀的員工。

一方面，招聘是一個系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標、業(yè)務拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素；另一方面，對應聘者進行系統(tǒng)思考。公司要充分認識到應聘者表現(xiàn)出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應聘者的工作態(tài)度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰蟆?/p>

許多中小型高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門應扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過程、開發(fā)甄選技術(shù)等負責；而說明對應聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)、面試應聘人員并作出錄用決策是直線經(jīng)理的職責。

設(shè)計適合企業(yè)實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于中小型高科技企業(yè)，不要太復雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。

四、薪酬

薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應綜合考慮該崗位對企業(yè)的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業(yè)績、員工的能力等因素。中小型高科技企業(yè)職位、員工數(shù)量相對較少，如考慮太多的因素，人均管理成本就會比同類大型企業(yè)的人均管理成本高，不僅增加了企業(yè)的負擔，而且降低了管理的效率。

中小型高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的萌芽與成長階段，企業(yè)的原始沖動是發(fā)展、壯大。薪酬

方案主要要體現(xiàn)在相對公平、節(jié)約人工成本的基礎(chǔ)上，以激勵為側(cè)重點的原則。

針對中小型高科技企業(yè)人力資源特點，在設(shè)計薪酬方案時，首先要理清職務序列，從縱向和橫向上將不同職務序列與層次的人力資源區(qū)分開。一般情況下，企業(yè)可以將職務序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應相應層次的人力資源。

其次，按照不同的職務序列和級別設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬“帶寬”。根據(jù)作者的經(jīng)驗，職能管理序列人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用崗位薪資加績效薪資的結(jié)構(gòu)、技術(shù)序列采用技能薪資加項目獎金的結(jié)構(gòu)、銷售序列一般采取“薪傭金”結(jié)構(gòu)比較符合中小型高科技企業(yè)的實際情況；為體現(xiàn)薪酬的激勵作用，降低企

業(yè)的風險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大；針對核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計利潤分享計劃或股權(quán)分配計劃。因為中小型高科技企業(yè)職位層級較少，同一級別任職人員的能力可能相差較大，所以，薪酬“帶寬”宜采用級別少，每級幅度寬的“寬帶”薪酬。

第三，進行崗位評估。采用科學的崗位評估工具，對企業(yè)內(nèi)的每個崗位進行價值評估，結(jié)合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。第四，以崗位評估結(jié)果為基礎(chǔ)，參考對任職人的能力評估結(jié)果，核定任職人員的工資標準，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。

五、績效管理

對于高科技企業(yè)，績效管理似乎是個大難題。有些企業(yè)，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行“拿來主義”，找一家現(xiàn)成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。作者曾遇到過一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個生產(chǎn)企業(yè)的績效管理方案，對軟件開發(fā)人員實施所謂的“過程管理”。過程管理是個好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫精確到小時的工作日志，內(nèi)容要求記載每時每刻都在干些什么；對研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。

績效管理，要法自然之道，就象園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它；對抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎？能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎？不能。

采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業(yè)的員工呢？就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業(yè)價值的因子。平衡計分卡與KPI技術(shù)無疑是找出各種因子的有效手段。在激勵高科技企業(yè)的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導、事后兌現(xiàn)的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。

六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓

根據(jù)員工能力進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，不僅要對員工現(xiàn)有能力進行評價，而且要對員工潛力進行評價，這樣，就需要企業(yè)制定一些能力評價的的程序與方法，即建立企業(yè)的能力模型。企業(yè)的能力模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)，它描述了要實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標所必需的行為、技能和知識的配置。如何構(gòu)建企業(yè)能力模型并應用它呢？首先，要明確企業(yè)的目標、使命與核心競爭力；其次，根據(jù)企業(yè)的目標、使命與核心競爭力，提煉員工個人的能力要素，比如信息搜集、分析和系統(tǒng)思維的能力，財務管理能力，組織能力，建立良好客戶關(guān)系的能力，所掌握客戶所處行業(yè)的知識等；第三，定義能力級別并對能力要素分配權(quán)重；第四，對員工進行能力評價；最后，根據(jù)對員工能力評價結(jié)果與企業(yè)對員工的能力要求之間差距，設(shè)計相應的培訓體系。中小型高科技企業(yè)中從事人力資源管理的力量可能不足，在實際操作中，沒有多少精力比較全面細致的為每一個員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃。開展諸如職業(yè)規(guī)劃基本知識培訓、職業(yè)選擇培訓等活動，充分調(diào)動全體員工對自己職業(yè)發(fā)展的興趣，讓員工參與到自己的職業(yè)規(guī)劃活動中來，既能減輕人力資源管理的工作量，又能使員工產(chǎn)生參與感與認同感，還能做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而使人力資源管理又向前跨了一步。

總之，人力資源管理是一個復雜的系統(tǒng)，企業(yè)都有自己的特點、價值觀、奮斗目標、對員工的價值判斷，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，在人力資源理論指導下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，而不要一味的“拿來”就用。

——正信嘉和

參考文獻：安鴻章，《企業(yè)人力資源管理人員》，中國勞動社會保障出版社。

第四篇：雪山峰-談目前企業(yè)的人力資源管理

雪山峰談目前企業(yè)的人力資源管理

一、人力資源在現(xiàn)時中的作用：

這幾年來的工作與積累，深知企業(yè)管理的最終目是“以人為本”的管理為前提，從而實現(xiàn)投資者遠景目標的一門藝術(shù)性的項目。然而，國內(nèi)一些較大的并逐步進入規(guī)范化的企業(yè)，其投資愿景及長遠規(guī)劃也無不涉及人力資源管理課題，然實際真正實行“以人為本”管理的企業(yè)中，能真正悟其性又愿為其行的為之多哉？這也是導致不少企業(yè)人才流失的關(guān)鍵之一。不能有效地實行人力資源管理，將會導致企業(yè)用人機制缺乏強有力的作用。也會由于人力資源缺乏規(guī)劃而導致人力儲備的不足，給發(fā)展中的企業(yè)帶來諸多隱患。同時也造成企業(yè)內(nèi)部一些有抱負、有理想、安居樂業(yè)的員工喪失了原有的工作熱情。更致命的是整個體制中不能令員工看到企業(yè)未來與希望，因此人力資源要解決勞資雙方付出與回報的平衡；要培育從業(yè)環(huán)境的寬松性；要進行從業(yè)人員職業(yè)生涯的規(guī)劃；要最大限度解決從業(yè)人員的需求問題等等，沒有人力資源的管理就沒有企業(yè)發(fā)展前景可言。

二、有效與無效的人力資源管理：

計劃經(jīng)濟時期，人事管理僅限于人事招聘、薪資結(jié)算、檔案管理、文件收發(fā)等事務性管理工作，早期的人事管理多以行政施壓管制手段為主，這種忽略人的自發(fā)性因素的時代已經(jīng)過去；工資均等、論資排輩的時代已經(jīng)一去不復還。當時的企業(yè)的人力資源管理沒有真正意義上的認識，更談不上對人力資源進行有效地利用和開發(fā)，因此它是無效的；隨著改革開放浪潮伴隨新進管理理念前進的步伐，國內(nèi)相當民營企業(yè)開始意識到人力資源部門的重要性，認識到人力資源部門不再是古代的吏部，亦不再是現(xiàn)代政府的人事局，而是企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的部門，其涉及的不單純只是早期人事部門工作，重點在于它隨時為滿足企業(yè)需要進行人員的選撥、開發(fā)、評估、培養(yǎng)能適應企業(yè)需求的人才，它不但要參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供具建設(shè)性的方案，而且還要更多地通過有效地與上下級溝通達成的共識，共同向目標前進，并且還要適時檢討、修訂、規(guī)劃企業(yè)新的戰(zhàn)略設(shè)想、設(shè)計戰(zhàn)略方案、推行目標管理以及對企業(yè)營運模式作有效的規(guī)劃和評估。因此有效的人力資源管理企業(yè)中位于舉足輕重的地位。

三、辨證看待人力資源管理：

要使人力資源發(fā)揮其正常及有效的作用，一要看：人力資源管理者是否具備知識化、專業(yè)化實務操作能力、是否具備前瞻性、戰(zhàn)略性的眼光、以及最重要的一點是是否具備良好的職業(yè)道德修養(yǎng)等條件；二要看：投資決策者對人力資源的認識暨授權(quán)情況如何；三要看：企業(yè)理念、文化、價值觀等方面如何。人力資源管理不可能如銷售部門能夠看到銷售業(yè)績、市場份額等直觀的東西。因此人力資源部門的工作有時不能在短期內(nèi)或表觀上令投資決策者看到立竿見影的效果。這就需要投資者能正確理解人力資源的作用與管理的意義，這樣，人力資源管理的工作才能有效地開展。

四、心態(tài)決定一切：

假如“一個人在福建或廣東他只能把自已當著一頭牛，如果心態(tài)不改變，即使他去了北京或是上海，他也只能是一頭?！?。

市場經(jīng)濟的發(fā)展，行業(yè)的竟爭，企業(yè)要生存，必須廢除舊觀念，提昌新觀念，推出新策略，讓企業(yè)的每一個成員都能真正上養(yǎng)從心態(tài)上改變；其次，重要的是企業(yè)最高決策管理層要從宏觀角度做到實質(zhì)性的創(chuàng)新，讓心態(tài)從原始社飛躍到社會主義社會（即人事管理時年代到人力資源管理的今天），所以決策層（高層）應該明白自已扮演的是望遠鏡的角色，中間層（經(jīng)營層）則是放大鏡，基層（執(zhí)行層）則是顯微鏡；站在不同的高度，清楚自已的位置，不要只認為：“心還在、夢就在”，怎樣才能讓美夢成真？

經(jīng)營層與執(zhí)行的軌跡是決策層矢量標示，要明白“你是燈塔，照耀黎明前的海洋，你是舵手，掌握航行的方向”，站得高，看得遠，只要正確的方向，哪怕是堅難險阻，戈壁、暗礁－－只要在良好的心態(tài)，共同的信念“同舟共濟，共注沉浮”。

第五篇：人力資源管理-談中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理

談中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理 內(nèi)容摘要:本文從分析中小高新技術(shù)企業(yè)人才資源的特點入手,指出人力資源管理對于高新技術(shù)中小企業(yè)來說所存在的問題。本文結(jié)合了高新技術(shù)企業(yè)的特點,提出了適合于中小高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理對策。

關(guān)鍵詞:高新技術(shù) 中小企業(yè) 人力資源管理

一、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的特點

（一）注重個人成長。高新技術(shù)企業(yè)的員工一般來說個人素質(zhì)都比較高,同樣的,他們自我學習的要求也就相對比較高,定期的學習和培訓是構(gòu)成其工作滿意度的關(guān)鍵因素。同時這也是由于他們所處的行業(yè)快速發(fā)展所決定的。因此應該擺脫傳統(tǒng)觀念里面僅僅依靠加薪來激勵,使他們努力工作,更應該做的是給他們提供恰當?shù)呐嘤?這才是對于高新技術(shù)中小企業(yè)員工正確的激勵因素。

（二）強調(diào)工作自主性。高新技術(shù)中小企業(yè)的員工要求給予自主權(quán)按自己認為有效的工作方式進行工作并完成任務,并且從工作成就中獲取滿足感。

（三）流動意愿比較強。這個可以說是中小企業(yè)員工的一個普遍特點,但是在高新技術(shù)行業(yè)顯得尤為突出。由于他們不僅具有技術(shù),同時可能還掌握了企業(yè)的核心客戶等的機密,他們的流出會使企業(yè)蒙受直接損失還會增加企業(yè)人力資源的重置成本。

（四）員工工作經(jīng)驗比較少。這樣的員工年齡層次決定了他們往往在技術(shù)上通常會追求完美,但是可能在團隊合作方面經(jīng)驗不足。這種情況下,就要求我們?nèi)肆Y源管理人員能夠很好的和他們進行溝通,并且能夠做好員工與員工之間、員工與上級之間溝通的橋梁。

二、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的問題

（一）人力資源管理缺少規(guī)劃

中小企業(yè)人力資源管理一般來說都會缺少規(guī)劃,由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃。由于缺少規(guī)劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性,使得人員流動性較大,最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

而且由于高新技術(shù)對于員工的知識更新要求相當高,所以導致高新技術(shù)的人力資源經(jīng)理往往傾向于“快進”的政策。但是他們往往忽略了另外一個相對應的問題——“快出”。這也反映了高新技術(shù)中小企業(yè)人員流動性大的特點。

（二）公司缺乏培訓體系

由于中小企業(yè)每個員工的事務性工作量較大,自身沒有參加再培訓的時間和精力,而中小企業(yè)尤其是高新技術(shù)的中小企業(yè)缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。安排培訓隨意性較大,因此高新技術(shù)中小企業(yè)的員工普遍缺乏提高的機會。

（三）崗位職責不明確

由于企業(yè)沒有對崗位進行梳理,崗位描述沒有或不到位,常常不能明確誰該負責什么,這將大大不利于作為高新技術(shù)的中小企業(yè)未來的發(fā)展。

（四）人員招聘過程無系統(tǒng)性

由于普遍來說中小企業(yè)缺乏崗位職責的明確界定,也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;此外由于缺少人力資源規(guī)劃,所以招聘總是沒有充分的準備和程式。

（五）激勵措施缺乏科學性規(guī)范性

一般來說中小企業(yè)的激勵措施或行為,隨意性較大,常根據(jù)管理者的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從,員工更加茫然,激勵行為達不到預期目的。高新技術(shù)員工的激勵問題更加突出。高新技術(shù)的研發(fā)往往需要投入巨大的時間和精力,而且研發(fā)并不一定會有很明顯的成果。這個時候尤其需要很好的激勵措施來繼續(xù)鼓勵員工進行工作。而上述中小企業(yè)中普遍缺乏的科學規(guī)范的激勵措施,將會導致高新技術(shù)企業(yè)的員工缺乏工作的積極性,從而直接導致企業(yè)工作效率低下。

（六）人力資源管理的理念缺乏

理念對于人力資源管理非常重要，它是整個人力資源管理體系的指導思想和方向指標。雖然很多企業(yè)也有“以人為本”之類的理念宣傳，但有兩個問題：一是該理念太大眾化，不能充分體現(xiàn)自己企業(yè)的人才理念；二是該理念沒有得到及時廣泛的宣傳和貫徹，沒有的實際的工作中體現(xiàn)出來，理念成了一句口號。

（七）人力資源管理體系不健全

有了理念才有體系，有了體系才有各項制度和具體的工作。問題的關(guān)鍵是沒有根據(jù)市場的變化、企業(yè)的發(fā)展來調(diào)整和完善自身的人事和行政管理體系，從而嚴重影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

（八）人力資源管理制度不完善

沒有規(guī)矩不成方圓。人力資源管理制度是對工作和員工的各項規(guī)范，以達到促進企業(yè)健康發(fā)展的目的，很多企業(yè)也制定了相應的人事管理制度、行政管理制度、考核制度、獎懲制度等等，但此處有三個問題：一是制度制定的依據(jù)不科學，某些制度沒有遵循“制度宜簡”的原則，甚至有的沒有結(jié)合市場的實際情況；二是制度的內(nèi)容不完善，很多制度的內(nèi)容不夠健全，也沒有及時的進行調(diào)整；三是制度的實施缺乏執(zhí)行力度，有些制度沒有很好的得到實施，也就沒有達到統(tǒng)一規(guī)范的目的。

（九）人力資源管理工作人員不專業(yè)

企業(yè)的很多作人事工作的員工和人事主管等，缺乏健全的人力資源管理知識，不能達到一個合格的人力資源從業(yè)者的基本素質(zhì)要求，在很多事情上體現(xiàn)的不夠?qū)I(yè)。

（十）人力資源管理工作內(nèi)容不規(guī)范

工作內(nèi)容不完整，另一方面是其所進行的人力資源工作內(nèi)容不規(guī)范。

（十一）內(nèi)部溝通不充足

內(nèi)部溝通主要是指人力資源部門與各職能部門和各市場的溝通。此處表現(xiàn)為兩點：一是制定各類政策和制度之前沒有及時和市場溝通討論，導致工作難以執(zhí)行；二是人力資源管理者和市場人員交流太少，缺乏對市場的基本了解。

（十二）外部溝通缺乏

內(nèi)部溝通主要是為了工作，而外部溝通主要是為了發(fā)展。由于沒有積極的對外溝通和交流，使得人力資源管理者的眼光不夠開闊，工作也難以改進，這對于一個企業(yè)的人力資源管理是非常不利的。

綜合來看，產(chǎn)生以上問題的主要原因是企業(yè)在緊抓市場的同時，沒有抓管理尤其是人力資源管理。由于企業(yè)不夠重視，導致人力資源管理不能得到企業(yè)的人力、財力和各項資源的支持，人力資源管理的根基就不牢靠，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

三、中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的對策

高新技術(shù)中小型企業(yè)要真正搞好知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新,關(guān)鍵在于造就和培養(yǎng)一批掌握高科技知識的創(chuàng)造性人才。如何管理好人才首先的關(guān)鍵問題是要能夠正確分析出他們的需求。根據(jù)馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學原理,隨著個人心理的發(fā)展,追求自尊和自我實現(xiàn)的高層次需要逐漸產(chǎn)生。高新技術(shù)企業(yè)員工整體受教育程度較高,也就是說知識分子所占比重較大。一般而言,個人受教育程度越高,心理的發(fā)展程度越高,因此追求自尊和自我實現(xiàn)的動機越強烈。一個組織中的大多數(shù)人均有此傾向的話,也必然影響組織中的少數(shù)人,從而形成一個較為一致的價值取向。因此,與此相對應的是,高新技術(shù)企業(yè)員工傾向于進行自主性的工作,滿足自尊和自我實現(xiàn)等高層次的需要。應該在企業(yè)的管理過程中注意采用“以人為本”的現(xiàn)代管理科學的理念。

此外,高新技術(shù)中小企業(yè)這樣的人員結(jié)構(gòu)也決定了企業(yè)對人力資源的激勵不能簡單采取物質(zhì)刺激的手段,而應該是一個多維的系統(tǒng)化的激勵體系,如優(yōu)越的福利制度、良好的晉升機制、完備的培訓體系和富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容以實現(xiàn)自我價值、自我抱負等等。

其實選擇優(yōu)秀的人才是任何一個企業(yè)人力資源部工作的核心,對于一個處于飛速發(fā)展過程中的高新技術(shù)中小企業(yè)來講,人才的招聘與甄選就顯得尤為重要。為此筆者提出以下對策:

（一）加強企業(yè)學習氛圍及員工培訓

高新技術(shù)是一種快速發(fā)展的行業(yè),知識上的落伍,將直接導致企業(yè)在市場上缺乏競爭力。而且另一方面,中小企業(yè)的員工大部分都是年輕人,他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續(xù)發(fā)展,為了吸引和挽留優(yōu)秀的員工,必須要加強企業(yè)的學習氛圍,加強對于員工的培訓。此外,企業(yè)的學習氛圍已經(jīng)是自由的無縫溝通。加強上下層之間的經(jīng)常性溝通,使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流,實現(xiàn)知識共享和信息交流互補,獲取隱性知識和顯性知識。

（二）運用恰當激勵手段進行有效激勵

要采用恰當?shù)募罘绞絹砑顔T工,這樣不僅可以起到應有的效果,而且還能夠更加合理地利用資源,使得企業(yè)能夠更加長久地發(fā)展起來。

（三）加強企業(yè)文化建設(shè)

年輕化的知識型員工對關(guān)懷和愛是十分需要的,特別是從事研發(fā)工作的技術(shù)人員,由于長期埋頭苦干,往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭沒投放很多精力。因此,作為中小企業(yè)的管理者,可以定期安排體檢、組織戶外度假和游樂。對于員工的家庭生活狀況給予重視和關(guān)懷,而且企業(yè)要建立寬容的創(chuàng)新文化。鼓勵技術(shù)創(chuàng)新,放手讓員工去做,培養(yǎng)“專家意識”,對員工的失敗要給予真誠的關(guān)懷。

（四）建立人才后備系統(tǒng)

用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動制度和流動比例,把人才后備力量的發(fā)掘和儲備作為一種持續(xù)的工作,在流動比率和成本的關(guān)聯(lián)分析的基礎(chǔ)上確定最優(yōu)流動率,建立一整套員工流動制度。定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養(yǎng),以應付員工突然流失給公司帶來的意外重創(chuàng)。這個對于人員流動性比較大的高新技術(shù)中小企業(yè)來說是非常必要的一個手段。

參考文獻:

1.詹姆斯?O?盧格.人生發(fā)展心理學[M].學林出版社,1996

2.雷蒙德?A?諾依等,劉昕譯.人力資源管理:贏得競爭優(yōu)勢[M].中國人民大學出版社,2001

3.吳元.論發(fā)展觀和文化建設(shè).中國社會科學, 1996年 第05期