第一篇：結(jié)合南京地稅BSC案例進(jìn)行的可行性和優(yōu)勢分析

結(jié)合南京地稅BSC案例進(jìn)行的可行性和

優(yōu)勢分析

一、什么是BSC評估

BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是由哈佛商學(xué)院發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。90年代初，美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃最初的動機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財務(wù)會計計量為基礎(chǔ)的績效計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過研究到實(shí)踐，平衡計分卡終于成為一個戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。

傳統(tǒng)的績效計分卡只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。其中，平衡計分卡所包含的五項(xiàng)平衡：

1．財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

2．企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計分卡的實(shí)施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。

3．結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。

4．企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

5．領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

二、南京地稅BSC案例可行性和優(yōu)勢分析

（一）可行性

為保證績效考核的規(guī)范性和操作性，該單位制定了各層級的績效考核工作流程。其中對分、縣局人員考核的流程由所在分、縣局制定，市局人員的考核流程由市局制定。本文以某分局制定的級考核流程為例，可以看到考核流程總體上分為四個步驟：

1.制定考核辦法。級考評首先成立級績效考評小組，由分、縣局各科、室、所主要負(fù)責(zé)人組成。然后由單位級績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組（一般由單位領(lǐng)導(dǎo)、各科室負(fù)責(zé)人組成）擬定本單位級績效考評辦法并征求意見，定稿后發(fā)文。

2.進(jìn)行考核評分。在日常工作中，級績效考評小組按照級績效考評辦法，對本部門干部的提出考核意見，級績效考評結(jié)果公布日內(nèi)，部門負(fù)責(zé)人將分局級績效考評測量與計分表上報人事科創(chuàng)建教育崗備案。人事科創(chuàng)建教育崗收集、匯總局長室對各科所負(fù)責(zé)人的考核意見。此外，根據(jù)局長對各科所）負(fù)責(zé)人的考核意見和各部門級考評得分，按規(guī)定比例計算出科所長的級考評得分。

3．結(jié)果的反饋。如果個人對考評結(jié)果有異議，可以在告知結(jié)果后3個工作日內(nèi)填寫“績效考評申訴表”向人事科申訴，經(jīng)查實(shí)申訴有理時可對計分進(jìn)行修正。各科室所負(fù)責(zé)人應(yīng)針對下屬崗位工作中的主要問題在考評結(jié)束指導(dǎo)其分析原因和采取改進(jìn)措施，并商定整改期限，到期后驗(yàn)證改進(jìn)效果。

4.結(jié)果的運(yùn)用。人事科創(chuàng)建教育崗根據(jù)、級績效考評結(jié)果計算出各部門干部個人績效考核津貼。年度考評結(jié)果將應(yīng)用于個人評先評優(yōu)、培訓(xùn)發(fā)展、職位晉升等結(jié)合起來。

（二）優(yōu)勢分析

南京市地稅局自1998年開始推行以能級管理為核心的干部人事制度改革。能級管理制度，是根據(jù)國家公務(wù)員管理的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合工作實(shí)際，試圖通過建立相對科學(xué)、公正的能力標(biāo)準(zhǔn)體系和測評程序，對每一崗位的公務(wù)員所具備的崗位能力進(jìn)行評定分級，據(jù)此決定公務(wù)員的責(zé)任、使用和待遇，以達(dá)到各盡所能，人盡其用的目的，使人力資源有效配置。該單位能級管理制度，不是孤立存在的，而是一項(xiàng)圍繞能力管理而展開的綜合改革，涉及到人力資源管理的各個方面，并與公務(wù)員績效考核配合使用，并在公務(wù)員任職、提升、薪酬等方面得到體現(xiàn)。南京地稅通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級展開、分解，建立目標(biāo)鎖鏈，成功地把組織使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與每個干部的崗位職能和個人績效目標(biāo)緊密結(jié)合，既使組織的戰(zhàn)略管理具備了實(shí)際操作意義，也使干部員工日常具體的工作體現(xiàn)出組織發(fā)展戰(zhàn)略的影響。個人績效的實(shí)現(xiàn)是對組織績效實(shí)現(xiàn)的有力支撐，而組織績效的實(shí)現(xiàn)也體現(xiàn)出對個人績效的充分肯定與認(rèn)同。

第二篇：結(jié)合我國職業(yè)病防治法(2012版),進(jìn)行案例分析

（二）結(jié)合我國職業(yè)病防治法（2012版），進(jìn)行案例分析

2012年9月8日，員工黃某到公司上班，下班后發(fā)現(xiàn)有小雨，黃某因?yàn)橐s回家，所以擬向同事借了一輛125型摩托車，同事蔣某問其是否持證，黃某用一本駕駛本在同事蔣某面前晃動以下，隨后將其車鑰匙取走。黃某在匆忙駛出廠區(qū)后約800米處與一輛靜止的貨車追尾，因黃某撞擊頭部且無安全頭盔防護(hù)，當(dāng)場死亡。

試分析：可能導(dǎo)致該事故的原因有哪些？（800字左右）

根據(jù)上述所描述的案例，可有幾種導(dǎo)致事故的原因：

根據(jù)我國職業(yè)病防治法（2012版）中第十六條 國家建立職業(yè)病危害項(xiàng)目申報制度。

用人單位工作場所存在職業(yè)病目錄所列職業(yè)病的危害因素的，應(yīng)當(dāng)及時、如實(shí)向所在地安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門申報危害項(xiàng)目，接受監(jiān)督。

原因一：黃某下班時正下著小雨，道路可見度會相應(yīng)降低且道路路況可能存在不安全隱患，并且他著急回家，騎車速度可能超過限速，即在惡劣的天氣和路況不安全的情況下超速而發(fā)生交通事故

原因二：黃某很有可能并沒有摩托車駕照，他可能屬于無證駕駛，駕駛不熟練。根據(jù)我國職業(yè)病防治法（2012版）中第六條：建立、健全職業(yè)病危害事故應(yīng)急救援預(yù)案。第二十二條用人單位應(yīng)當(dāng)保障職業(yè)病防治所需的資金投入，不得擠占、挪用，并對因資金投入不足導(dǎo)致的后果承擔(dān)責(zé)任。案例出指出黃某是因?yàn)樽驳揭惠v靜止的車而導(dǎo)致死亡，我可以想到另外兩種原因：

原因三：用人單位占用公共的行車地方，導(dǎo)致黃某在道路可見度低的緊急情況下撞到該車，而車禍初期黃某并沒有死亡，可能用人單位的應(yīng)急救援方案不是很齊備，緊急救援不及時導(dǎo)致其死亡。

第四條：勞動者依法享有職業(yè)衛(wèi)生保護(hù)的權(quán)利。用人單位應(yīng)當(dāng)為勞動者創(chuàng)造符合國家職業(yè)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生要求的工作環(huán)境和條件，并采取措施保障勞動者獲得職業(yè)衛(wèi)生保護(hù)。第六條用人單位的主要負(fù)責(zé)人對本單位的職業(yè)病防治工作全面負(fù)責(zé)。第七條用人單位必須依法參加工傷保險。從上述這些法律條例中我們可以分析出原因

原因四：案例中員工黃某除了可能沒有駕照等，他還沒有戴安全頭盔，很有可能是由于用人單位沒有為員工準(zhǔn)備基本的防護(hù)設(shè)施。

第五條 用人單位應(yīng)當(dāng)建立、健全職業(yè)病防治責(zé)任制，加強(qiáng)對職業(yè)病防治的管理，提高職業(yè)病防治水平，對本單位產(chǎn)生的職業(yè)病危害承擔(dān)責(zé)任。第三十六條：對從事接觸職業(yè)病危害的作業(yè)的勞動者，用人單位應(yīng)當(dāng)按照國務(wù)院安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門、衛(wèi)生行政部門的規(guī)定組織上崗前、在崗期間和離崗時的職業(yè)健康檢查，并

將檢查結(jié)果書面告知勞動者。職業(yè)健康檢查費(fèi)用由用人單位承擔(dān)。該條法規(guī)要求用人單位要按時對工作人員進(jìn)行體格檢查，原因五：根據(jù)黃某在出工廠外800米就與靜止的貨車相撞，我大膽的分析，他可能出現(xiàn)了化學(xué)毒物中毒，導(dǎo)致精神恍惚，視力模糊，以及中毒性腦病的意識障礙癥狀，而用人單位并沒有及時檢查出他患有職業(yè)中毒，導(dǎo)致事故的發(fā)生。

第三篇：結(jié)合案例分析人力資源

福臨汽車配件有限責(zé)任公司的案例

------人員、薪酬、崗位管理 摘要：本案例主要描述了福臨汽車配件有限責(zé)任公司在多年的發(fā)展經(jīng)歷的過程中關(guān)于人力資源方面的種種問題和弊端已經(jīng)時不時的在影響著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理決策。福臨汽車配件有限責(zé)任公司處于在汽車零配件的多年時間里，有了自己的一定規(guī)模，業(yè)務(wù)也不斷在擴(kuò)大，只是長久的人員安排、薪酬制度、崗位管理全都是各個主任掌握，管理和績效考核等都帶有人情等，使得公司的員工激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有之前幾年的和睦，公司偉形成有效的人力資源管理體系，導(dǎo)致了老總對戰(zhàn)略和未來的擔(dān)憂。因此，福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人力資源體系的建立是十分必要，而其要行之有效。

關(guān)鍵詞:福臨汽車配件有限責(zé)任公司、人力資源管理、薪酬制度、考核體系

1.1福臨汽車配件有限責(zé)任公司的現(xiàn)狀 福臨汽車配件有限責(zé)任公司位于珠江三角洲，是喬國棟于 10 年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)，是個人合股企業(yè)。

1.1.1管理崗位的任聘

喬國棟是公司董事長兼總經(jīng)理，傅立朝是副總，主管生產(chǎn)，手下還有位生產(chǎn)廠長，叫劉志仁，是傅總自己找來的。事實(shí)上創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至 4 位車間主任人選，全由傅總包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進(jìn)來的,喬總并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略。

1.1.2公司員工的士氣變化

從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都他們說了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。7年發(fā)展，公司規(guī)模擴(kuò)大到 340 人左右，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“和睦大家庭”的氣氛消退了，員工士氣在不斷下降。

1.2.3人力資源體系未深入人心

在公司人事主任上任伊始，他就向各車間的主任發(fā)出書面通知說：“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展，公司決定對全廠員工的人事管理實(shí)行集權(quán)。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經(jīng)本主任批準(zhǔn)，一概不得擅自執(zhí)行。”

但是通知下發(fā)后，車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至。認(rèn)為自己沒有權(quán)利管理員工，同時還有一些資格老的主任憑自己的主觀意愿辭退員工等

2.1福臨汽車配件有限責(zé)任公司的現(xiàn)狀的危害性

2.1.1管理崗位老化的危害性

之前在公司在創(chuàng)立伊始規(guī)模還是比較小，有很多工作是靠打拼，但是隨著經(jīng)濟(jì)潮流的不斷發(fā)展，高級管理崗位的人員的任聘也需要不斷更新，如果長期讓老一輩的管理人員，不利于公司的發(fā)展，員工得不到發(fā)展的空間，那么積極性也會隨著降低，最終導(dǎo)致效率不高等情況出現(xiàn)，其次，不進(jìn)行新一輪的年輕知識化管理崗位的聘任，不利于企業(yè)長期的戰(zhàn)略計劃發(fā)展，就會跟不上時代的發(fā)展，而最終逐步遭到淘汰。

2.1.2權(quán)利下方，導(dǎo)致積極性不高（招聘和解聘、考核升遷、績效與薪酬）

福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明、長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放。但從之前公司創(chuàng)立時候想，福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，量才而用人；二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。但是人事權(quán)下放過火，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患;如拉幫結(jié)派、有一些人事處理多帶人情味，無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進(jìn)程。

招聘和解聘:在招聘和解聘員工的環(huán)節(jié)也會憑車間主任的主觀意識去決定一個人的去留，并不會按照整個人事考核的標(biāo)準(zhǔn)去衡量一個人，同時會安排自己熟悉的人或者親戚等，長此以往不僅僅會引起員工的不滿，對公司長期的發(fā)展很產(chǎn)生不利而持久的影響?？冃c薪酬:因?yàn)樗能囬g人事考核績效、薪酬安排都是各個車間主任說了算，那么就畢竟導(dǎo)致各個車間的分配不合理，同時考核還會帶有一定的人情味，而其還會大量的浪費(fèi)公司的財務(wù)資源，不利于公司對未來發(fā)展的規(guī)劃。

考核升遷：正是因?yàn)檐囬g主任掌握大量的權(quán)利，導(dǎo)致了考核的體系不健全，導(dǎo)致責(zé)任推諉，薪酬制度的不合理等，員工看不到自己在公司的發(fā)展空間，以此會在工作效率中大打折扣，對應(yīng)該公司的發(fā)展無疑是最致命的一擊。

2.1.3人力資源改革的阻力

人事制度的改革困難重重：

1.領(lǐng)導(dǎo)班子意見不一，本身就導(dǎo)致了人事設(shè)置的阻力，對公司未來把握不明確

2.人事辦公室人員太少，不利于工作的展開，也不便于與各車間主任和員工的溝通，導(dǎo)致改革的困難。

3.從專業(yè)知識的角度，一個會計師是無法勝任人事管理的，因?yàn)樗麑θ肆Y源管理方面的知識不是太多的了解。只憑興趣來做而不是經(jīng)驗(yàn)，這樣會誤了公司

4.車間主任的不配合，不利于公司的工作開展，更不利于公司的發(fā)展

3.1福臨汽車配件有限責(zé)任公司的的應(yīng)對策略

3.1.1高層管理崗位的策略

之前在公司在創(chuàng)立伊始規(guī)模還是比較小，有很多工作是靠打拼，但是隨著經(jīng)濟(jì)潮流的不斷發(fā)展，高級管理崗位的人員的任聘也需要不斷的年輕化、知識化、經(jīng)驗(yàn)化，同時還可以外聘高級人員，給公司不斷注入新的血液，不僅僅與公司將來的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，同時也會給公司員工帶來很多發(fā)展的空間，給公司帶來更多的效益。

3.1.2招聘和解聘、考核升遷、績效與薪酬應(yīng)對方案招聘和解聘:公司的人事部門要建立一套完善招聘系統(tǒng)和培訓(xùn)與開發(fā)人力資源的方案以及淘汰制度，這樣對員工來說不僅僅是一個壓力，對工作的效率也會不斷加大，整個流程嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行，這樣不僅僅可以給公司吸收一批優(yōu)秀員工，還可以淘汰那些不適于企業(yè)發(fā)展的員工。

績效與薪酬:建立應(yīng)該完整的績效考核制度與自己的工資掛鉤，這樣不僅僅可以加大員工的工作效率和激情，更是一種公平機(jī)制，讓每一個員工有依據(jù)去衡量自己的價值。

工資=基本工資+績效工資+全全勤獎+.......考核升遷：為職工構(gòu)建職業(yè)發(fā)展體系、建立員工的績效考評體系激勵等任務(wù)，讓員工感覺自己是公司的主人，自己在公司的發(fā)展空間是非常大的，不僅僅激勵里員工的工作熱情，同時也給公司帶來更大的效益。

3.1.3不畏阻力，逐一應(yīng)對

1.領(lǐng)導(dǎo)班子開會，達(dá)成一致，堅決支持人事的部門的建立和一些任務(wù)執(zhí)行

2.人事辦公室的人員應(yīng)當(dāng)有懂財務(wù)、懂營銷和各車間運(yùn)行的一些專業(yè)人才

3.招聘一位專業(yè)而有豐富經(jīng)驗(yàn)的的人力資源主管，開展公司的整個人事工作4.公司領(lǐng)導(dǎo)班子給車間主任開會，講解公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓他們理解公司發(fā)展的需要，積極的支持人事部門的工作

4.1對福臨汽車配件有限責(zé)任公司的前景展望

第四篇：如何進(jìn)行案例分析

如何進(jìn)行案例分析1（供參考）

常見的案例分析方法包括六個步驟：

徹底讀懂每個案例；

設(shè)身處地進(jìn)行分析；

概括問題；

提出多種決策方案；

提出決策標(biāo)準(zhǔn)；

作出決策并提出建議。

(1)徹底讀懂每個案例。

拿到一篇案例，讀者需要進(jìn)行反復(fù)閱讀，才能對案例中的相關(guān)信息了然于胸。在閱讀的過程中，最好對案例中的背景、主要事實(shí)及意見、面臨的難題、利弊條件及重要論點(diǎn)等內(nèi)容進(jìn)行一一記錄，以方便下一個步驟的進(jìn)行。

(2)設(shè)身處地進(jìn)行分析。

對案例中的主要角色所面臨的問題、活動或困難進(jìn)行分析是不可缺少的一個環(huán)節(jié)。

(3)概括問題。

在對案例進(jìn)行認(rèn)真分析之后，找出問題的癥結(jié)所在，并對需要解決的問題進(jìn)行概括，對問題的概括應(yīng)指出關(guān)鍵之處何在？解決的主要障礙是什么？這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要且具有一定的難度，它需要讀者在詳細(xì)理解問題的基礎(chǔ)上，作出一些合理的假設(shè)。要能夠通過現(xiàn)象看本質(zhì)。

(4)提出多種決策方案。

對于問題的解決，一般可以提出多種方案以供選擇。要學(xué)會集思廣益，從不同的人、不同的意見中得到啟發(fā)，來幫助自己進(jìn)行判斷和決策。

(5)提出決策的標(biāo)準(zhǔn)。

提出多個可供選擇的方案后，為了確定最終方案，有必要對選擇方案時依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確的規(guī)定。

(6)做出決策并提出建議。

為了找出所有可能方案中解決現(xiàn)有問題的最佳方案，就要把各個方案放在一起進(jìn)行優(yōu)劣對比，在經(jīng)過反復(fù)衡量和比較后進(jìn)行確定，闡述其理由，同時指出被淘汰方案的缺陷所在。最后，對方案的計劃實(shí)施提出建議。

第五篇：如何進(jìn)行案例分析1

如何進(jìn)行案例分析的“小貼士”

一.什么是案例

一般來說，一個案例應(yīng)包括對組織、組織的經(jīng)營環(huán)境以及組織當(dāng)前的處境的描述，而組織面臨的具體問題可能在案例中清晰地反映出來，也可能并不清晰。同時，一個案例可能提出某項(xiàng)要求，也可能并不提出任何要求。和現(xiàn)實(shí)生活一樣，由于我們通常難以獲得完備的信息，所以我們需要在案例中建立適當(dāng)?shù)募僭O(shè)條件。學(xué)生將在案例中扮演決策者的角色，他們需要發(fā)現(xiàn)組織存在的問題、分析組織的處境并提出適當(dāng)?shù)膶Σ呋蚪ㄗh。這種制定企業(yè)金融決策的方法可以按照組織目標(biāo)的需要用于解決案例以及現(xiàn)實(shí)生活中的問題。

案例可以用于評價學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、分析問題以及作出適當(dāng)決策解決問題的能力。

二.案例分析方法

案例分析方法的基本程序是：識別問題、分析問題、擬出對策或建議。此外，學(xué)生還必須仔細(xì)閱讀案例并以口頭或書面等形式作出結(jié)論。案例分析的關(guān)鍵在于 案例的組織。一個好的組織方法會帶來良好的結(jié)果。

案例分析方法由以下五個步驟組成：

(一)案例的閱讀

1.如果案例有要求，那么，第一步就是閱讀要求。這些要求無論在案例中，還是在補(bǔ)充材料中，都將為結(jié)論提供參考條件。如果沒有要求，則需要學(xué)生從原 有的案例材料中以及在問題的識別過程中確認(rèn)要求。

2.在閱讀案例的過程中，學(xué)生應(yīng)當(dāng)識別自己的角色、決策(報告、建議)的使

用者，同時確立組織的目標(biāo)和成功的主要因素。

(1)角色

由于在尋找解決問題的辦法時考慮的重點(diǎn)不同，因而，確定角色是十分重要 的。例如，在銀行貸款決策中，學(xué)生扮演銀行家的角色和學(xué)生作為個人向銀行提 出融資建議所處的立場就是不同的。

(2)使用者

使用者決定著解決問題的方案的基調(diào)。例如，一份資本預(yù)算項(xiàng)目的報告若要 呈交給公司的總經(jīng)理，其技術(shù)指標(biāo)的含量就應(yīng)比呈交給直接管理者低。使用者可 以是一個人，也可以是若干人組成的小組，如董事會。同時，應(yīng)對所有成員間的 關(guān)系進(jìn)行描述，哪怕是十分簡要的描述。

(3)目標(biāo)與成功的主要因素

對于恰如其分地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題以及作出決策來說，組織的目標(biāo)與成功 的主要因素是至關(guān)重要的。在案例中，這些項(xiàng)目，特別是成功的主要因素可能反 映得并不清晰。這時，學(xué)生就必須了解：在一定的環(huán)境下，組織需要怎樣做才能 實(shí)現(xiàn)有效的經(jīng)營？

在仔細(xì)地閱讀案例之后，我們就可以確定可用于案例分析的提綱了。

事實(shí)上，在仔細(xì)閱讀案例的過程中，學(xué)生就已對組織及其處境進(jìn)行了衡量。

(二)問題的識別

如果案例給出了特定的要求，那么，它往往是針對主要問題而言的，盡管事 實(shí)可能并非如此。問題的識別是案例分析中最困難的一個方面。在許多情況下，最初發(fā)現(xiàn)的主要問題事實(shí)證明卻并不重要，它只不過顯示了主要問題的征兆。例 如，在一家公司確定一個價格進(jìn)行投標(biāo)時，通過對產(chǎn)品成本構(gòu)成的考察，學(xué)生們 必須認(rèn)識到，真正的問題在于成本控制不足。

1.主要問題與其他問題。大多數(shù)案例的問題并不止一個，因而，學(xué)生們就需要對這些問題進(jìn)行排序，從而可以在有限的時間內(nèi)將大部分精力花在主要問題上面。在考試中，主要問題應(yīng)占有較高的分值，而將主要問題與其他問題分開就可以增加主要問題的分值比重。

在仔細(xì)閱讀案例的過程中，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行問題的識別。問題被識別出來之后，就 應(yīng)當(dāng)將其記錄下來。

在對問題進(jìn)行排序時應(yīng)考慮的因素如下：

(1)需要作出什么樣的決策？應(yīng)將這些決策與組織的目標(biāo)以及成功的主要因素結(jié)合起來。

(2)什么時候需要決策？明天？下個月？時間往往能夠決定問題的關(guān)鍵性 程度。

(3)使用者的要求是什么？需要什么？當(dāng)存在不止一個問題的時候，這些問題往往是相互聯(lián)系的。只要解決其中一個問題，另一個問題也就隨之被識別出來。問題識別的關(guān)鍵在于確定需要作出的決策并對已被識別的問題按重要性大小進(jìn)行排序，而后，才能開始進(jìn)行恰如其份的分析。

(三)分析問題

分析可以是定量的，也可以是定性的。在確定了問題以及特定的環(huán)境之后，我們就可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆治觯紫?，我們需要確定分析的種類—定量或定性。

1.選擇

公司金融管理案例至少有兩種選擇：一種是在做與不做的決策中進(jìn)行選擇，另一種為其他選擇，例如，在可以獲得的有限的資金中，對各種各樣的資本投資進(jìn)行分析。同時，在一切可能的選擇中我們只能考慮合理的選擇。

2.定量分析

首先，我們要對主要問題進(jìn)行分析，這些問題將決定定量分析時所使用的方法。特定種類的決策需要特定種類的分析方法。例如，在企業(yè)根據(jù)剩余(生產(chǎn))能力確定指標(biāo)地位的情況下需要進(jìn)行貢獻(xiàn)分析，而在制定購買決策時則需進(jìn)行相關(guān)成本的分析等等。最后，在識別問題時，應(yīng)當(dāng)將這些方法記錄下來。

3.定性分析

在定性分析中應(yīng)當(dāng)包括：對可供選擇的方案進(jìn)行的正反兩方面的考慮、對定 量分析的闡述以及對假設(shè)條件的說明。必要時，我們還應(yīng)建立假設(shè)條件，但這些 假設(shè)不應(yīng)與案例事實(shí)相矛盾，它們應(yīng)建立在案例所提供的信息、專業(yè)判斷或常識 的基礎(chǔ)之上。

(四)做出決策

在做出決策或提出建議之后，案例分析的任務(wù)才最終完成。很多學(xué)生在完成 分析階段的任務(wù)后，往往不再做任何工作。事實(shí)上，我們必須根據(jù)以前分析的結(jié) 果確立具體的行動方案，這些方案必須具有可操作性，同時，還應(yīng)給出具體實(shí)施 方案的方法，其中，尤其要考慮成本與效益因素。同樣，這些方案還應(yīng)與組織目 標(biāo)聯(lián)系起來并有助于主要成功因素的形成。對每一個問題都應(yīng)給出相應(yīng)的決策或建議。

(五)案例分析方法小結(jié)

案例分析方法包括以下幾個步驟：

(1)閱讀案例要求。

(2)仔細(xì)閱讀案例并寫出提綱。

(3)在閱讀及闡述案例資料的過程中識別問題。

(4)對適當(dāng)?shù)倪x擇方案進(jìn)行定量及定性分析，并建立必需的假設(shè)條件。

(5)對所有問題做出具體的決策。

三.課堂討論

案例教學(xué)方法要求學(xué)生進(jìn)行課堂討論。進(jìn)行案例分析以及對不同觀點(diǎn)進(jìn)行討 論的過程就是一個學(xué)習(xí)的過程。教師應(yīng)正確地引導(dǎo)課堂討論的方向以確保學(xué)生采 用恰當(dāng)?shù)姆治龇椒?。討論需要學(xué)生在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上積極參與，需要他們陳述 自己的觀點(diǎn)，為自己的觀點(diǎn)辯護(hù)并對他人的觀點(diǎn)提出建設(shè)性的意見?？傊?，課堂 討論應(yīng)做到充分交流，使每一個人都會有所收獲。