第一篇：倉儲物流企業(yè)典型案例分析

四個案例分析：

倉庫是保管、存儲物品的建筑物或場所的總和。按照不標準可分為不同的類別：

按倉庫在社會再生產(chǎn)過程中所處的領(lǐng)域分為:生產(chǎn)領(lǐng)域的倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫和國家儲備倉庫。

按儲存物資的種類可分為：綜合性倉庫和專業(yè)性倉庫。

按照儲存物資的不同保管條件可分為：普通倉庫、恒溫恒濕倉庫、高級精密儀器倉庫、冷藏倉庫和特殊倉庫。

>按庫房結(jié)構(gòu)特點分為：地面?zhèn)}庫、地下倉庫和半地下倉庫。

除些之外還有一些其他叫法的倉庫，如保稅倉、中轉(zhuǎn)倉等，配送中心在一定程度上也有存儲的功能。

案例一：

深圳賽格儲運有限公司下屬的福保賽格實業(yè)有限公司（以下簡稱：福保賽格）。福保賽格在深圳市福田保稅區(qū)擁有28000平方米的保稅倉。公司的問題主要是保稅倉的固定資產(chǎn)超過8000萬，而每年的利潤卻不到500萬，資產(chǎn)回報率太低。提高保稅倉庫區(qū)工作人員士氣，努力增強服務意識，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務的比例，大幅提高倉租費以外的收入來源，爭取到更多利潤貢獻率高的優(yōu)質(zhì)客戶，淘汰利潤率低的C類客戶等都是要勢在必行的問題。

1．公司現(xiàn)狀分析：

福保賽格的主要客戶包括日本理光國際通運有限公司、華立船務有限公司、伯靈頓國際物流有限公司、華潤物流等近百家外資、港資物流企業(yè)和分布于珠三角地區(qū)的制造企業(yè)。福保賽格面向這些企業(yè)，提供保稅倉的長租和短租服務，并附帶從事流通加工等物流增值服務。

福保賽格的在職員工約40名。包括5名管理人員，10名左右的叉車工人和搬運工人，另外還有報關(guān)員、報檢員、客戶服務人員、倉庫管理員、勤雜人員（含門衛(wèi)和設備檢修人員）等約20多人。

福保賽格的贏利模式是以倉庫庫位出租為核心的物流服務項目的收費?；臼召M項目是倉租費。另外還有裝車、卸車、并柜/拼箱，對貨品進行貼標、縮膜/打板、換包裝、簡單加工（如分包、重新組合包裝、簡單裝配等），以及代客戶進行報關(guān)、報檢等服務項目的收費。主要支出是人工、水電、倉儲物和設備折舊帶來的維修維護費用等。

福田保稅區(qū)的特點在于有通向香港落馬洲的進出境通道（一號通道）和通向深圳市區(qū)的進出關(guān)通道（二號通道）。貨物進出境只需向海關(guān)備案，而進出關(guān)則需要報關(guān)?？蛻艨梢岳帽６悈^(qū)境內(nèi)關(guān)外的政策優(yōu)勢，實現(xiàn)整批進境，分批入關(guān)的延遲納稅優(yōu)惠，或反之提前退稅的好處。

問題總結(jié)與整理：

福保賽格的倉庫主要是平面?zhèn)}，有部分庫區(qū)采用立體貨架。以托盤為基本搬運單元，用叉車（以及地牛）進行進出庫搬運和庫內(nèi)搬運。一樓是越倉區(qū)，有五輛燃氣動力的叉車。二樓到十樓為儲存區(qū)，每層都有一到兩臺電動叉車（用蓄電池驅(qū)動）。有兩個大型貨運電梯上下。車輛?？康脑屡_有十多個車位，可以?？控浌褴?、箱式車等多種型號的運輸車輛。

福保賽格目前仍然是以訂單為驅(qū)動，以業(yè)務為中心進行運做的倉儲服務企業(yè)。還沒有轉(zhuǎn)型到以客戶服務為中心。在該公司管理層的推動下，公司上下全體員工已經(jīng)樹立了全面質(zhì)量管理的理念，并以ISO9000質(zhì)量管理體系的要求建立了規(guī)范化的質(zhì)量文檔體系。但該公司尚未正式申請或通過ISO9000質(zhì)量體系認證。

解決方案：

福保賽格及其母公司賽格儲運有限公司在1999年開發(fā)過一套基于C/S體系的管理信息系統(tǒng)，后因結(jié)算不準確、系統(tǒng)靈活性差、不能適應業(yè)務變化等原因放棄使用了。自2002年底到2003年底，賽格儲運有限公司與賽邦軟件合作開發(fā)了一套全新的，基于Web的B/S體系的物流管理系統(tǒng)，覆蓋了運輸業(yè)務、倉儲業(yè)務、財務結(jié)算等各個方面。從而實現(xiàn)了客戶網(wǎng)上下單、網(wǎng)上查詢訂單處理狀態(tài)、庫存狀態(tài)、帳單明細等，可以做到實時結(jié)算和預約結(jié)算。

福保賽格面臨的最大的問題是如何提高資產(chǎn)回報率。保稅倉的固定資產(chǎn)超過8000萬，而每年的利潤卻不到500萬。與運輸業(yè)務相比（貨柜車輛的固定資產(chǎn)只有1000多萬，每年貢獻的利潤卻達到2000萬以上），資產(chǎn)回報率太低。提高保稅倉庫區(qū)工作人員士氣，努力增強服務意識，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務的比例，大幅提高倉租費以外的收入來源，爭取到更多利潤貢獻率高的優(yōu)質(zhì)客戶，淘汰利潤率低的C類客戶等都是可能的解決途徑。

為了使得公司能夠上臺階，提高保稅倉的資產(chǎn)回報率，并在適當?shù)臅r候通過ISO9000的認證。福保賽格希望通過內(nèi)部實現(xiàn)全面質(zhì)量管理來持續(xù)改進自己的管理流程，并通過信息化的手段來輔助管理的開展。他們所考慮的思路與前面我們所探討的質(zhì)量管理學大師戴明所持的觀點有很多層度的吻合，首先他們希望建立現(xiàn)代的崗位培訓制度，建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱?。然后通過在部門中持續(xù)不斷的開展培訓和流程監(jiān)控，消除內(nèi)部部門之間的隔閡，提升所有員工主動為客戶服務的意識，并且消除員工對于管理層的恐懼感，敢于提出自己的觀點和看法；逐步取消妨礙基層員工的工作暢順的因素、以及量化考核指標；并且通過最高層領(lǐng)導的積極參與，在企業(yè)內(nèi)部形成一種計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的全體員工認同的管理文化。對外開發(fā)更多的高端客戶，樹立以客戶為中心的意識（強烈關(guān)注客戶的滿意度），提出“要把服務做在客戶沒有想到之前”的口號。通過內(nèi)部的管理流程挖潛和對外客戶的優(yōu)質(zhì)增值服務來獲得新的競爭優(yōu)勢。案例二

富日物流于2001年9月正式投入運營，注冊資本為5000萬元。富日物流擁有杭州市最大的城市快速消費品配送倉。它在杭州市下沙路旁租用的300畝土地上建造了140000平方米現(xiàn)代化常溫月臺庫房，并正在九堡鎮(zhèn)建造規(guī)模更大的600畝物流園區(qū)。富日物流已經(jīng)是眾多快速流通民用消費品的華東區(qū)總倉，其影響力和輻射半徑還在日益擴大中。

富日物流通過引入西方先進的第三方物流經(jīng)營理念，聘請了職業(yè)經(jīng)理人王衛(wèi)安，成功地開拓了以杭州為核心的周邊物流市場，目前已成為杭州最大的第三方物流企業(yè)之一。富日物流的主要客戶包括大型家用電器廠商（科龍、小天鵝、伊萊克斯、上海夏普、LG、三洋等）、酒類生產(chǎn)企業(yè)（五糧液的若干子品牌、金六福等）、方便食品生產(chǎn)企業(yè)（如康師傅、統(tǒng)一等）和其它快速消費品廠商（金光紙業(yè)、維達紙業(yè)等）。

國美電器、永樂家電等連鎖銷售企業(yè)和華潤萬佳等連鎖超市也與富日物流達成了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

富日物流的商業(yè)模式就是基于配送的倉儲服務。制造商或大批發(fā)商通過干線運輸?shù)确绞酱笈康陌沿浧反娣旁诟蝗瘴锪鞯膫}庫里，然后根據(jù)終端店面的銷售需求，用小車小批量配送到零售店或消費地。目前，富日物流公司為各客戶單位每天儲存的商品量達2.5億元。最近，這家公司還擴大了6萬平方米的倉儲容量，使每天儲存的商品量達10億元左右。按每月流轉(zhuǎn)3次計，這家公司的每月物流量達30億元左右，其總經(jīng)理王衛(wèi)安運用先進的管理經(jīng)營理念，使得富日物流成為浙江現(xiàn)代物流業(yè)乃至長三角地區(qū)的一匹“黑馬”。富日物流為客戶提供倉儲、配送、裝卸、加工、代收款、信息咨詢等物流服務，利潤來源包括倉租費、物流配送費、流通加工服務費等，業(yè)務流程如下：

富日物流的倉庫全都是平面?zhèn)}。部分采用托盤和叉車進行庫內(nèi)搬運。少量采用手工搬運。月臺設計很有特色，適合于大型貨柜車、平板車、小型箱式配送車的快速裝卸作業(yè)。

與業(yè)務發(fā)展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直處于比較原始的階段，只有簡單的單機訂單管理系統(tǒng)，以手工處理單據(jù)為主。以富日物流目前的倉庫發(fā)展趨勢和管理能力，以及為客戶提供更多的增值服務的要求，其物流信息化瓶頸嚴重制約了富日物流的業(yè)務發(fā)展。直到最近開始開發(fā)符合其自身業(yè)務特點的物流信息化管理系統(tǒng)。

富日物流在業(yè)務和客戶源上已經(jīng)形成了良性循環(huán)。如何迅速擴充倉儲面積，提高配送訂單的處理能力，進一步提高區(qū)域影響力已經(jīng)成了富日物流公司決策層的考慮重點。

富日物流已經(jīng)開始密切關(guān)注客戶的需求，并為客戶規(guī)劃出多種增值服務，期盼從典型的倉儲型配送中心開始向第三方物流企業(yè)發(fā)展。從簡單的操作模式邁向科學管理的新臺階，富日物流的管理層開始意識到僅僅依靠決策層的先進思路是完全不夠的，此時導入全面質(zhì)量管理的管理理念和實施ISO9000質(zhì)量管理體系，保證所有層次的管理人員和基層人員能夠嚴格的按照全面質(zhì)量管理的要求，并且在信息系統(tǒng)的幫助下，使得富日物流的管理體系能夠上到一個科學管理的高度。

案例三：浙江省義烏市聯(lián)托運開發(fā)總公司運輸分公司（即：聯(lián)發(fā)快運）的中轉(zhuǎn)倉。

義烏市聯(lián)托運開發(fā)總公司是一家集義烏全市所有聯(lián)托運線。義烏市聯(lián)托運開發(fā)總公司是一家集義烏全市所有聯(lián)托運線點開發(fā)、經(jīng)營和管理于一體的綜合性企業(yè)。該公司對義烏市的所有省外線路的各個托運點只是擁有管理權(quán)而無所有權(quán)，也不擁有省外運輸?shù)能囮?。但其下屬的?lián)發(fā)快運則直接經(jīng)營省內(nèi)運輸業(yè)務，并在浙江省內(nèi)幾乎每個縣市都設有貨物收發(fā)點，實現(xiàn)定點、定時收發(fā)貨物。聯(lián)發(fā)快運通過自己的運輸力量可以在不超過兩天的時間內(nèi)在浙江省內(nèi)任何兩個縣市之間完成貨物送達。而發(fā)往省外的貨物則需要通過義烏中轉(zhuǎn)，交由設在義烏的直達全國三百多個城市的托運點完成全程運輸。因此，聯(lián)發(fā)快運在義烏總部設有中轉(zhuǎn)倉，以實現(xiàn)不同運輸線路之間的貨物中轉(zhuǎn)分駁。由于貨物在中轉(zhuǎn)倉的停留時間短（通常只有幾個小時），因此基本上沒有正式的庫存管理和庫內(nèi)管理（如比較正式的盤點、移倉作業(yè)）。

倉庫也是采用兩端通透型類似于越庫區(qū)（CrossDecking）的設計，沒有進行細致的庫位劃分。由于在義烏承接貨物、跑國內(nèi)長途的貨車都是平板車等非集裝箱類車型。

通常不采用托盤作為基本物流單元。也基本上不用叉車，而是以人工搬運為主。在質(zhì)量管理上，有規(guī)范化的操作規(guī)程，但都是粗線條的，不夠靈活和細致。過于強調(diào)低成本競爭，不重視對客戶的服務。尚沒有考慮通過ISO9000質(zhì)量認證體系的貫徹和實施。

聯(lián)發(fā)快運的管理層認為公司面臨的最大問題是業(yè)務負荷遠遠跟不上運力。需要對貨源和優(yōu)質(zhì)大客戶進行深入挖掘。聯(lián)發(fā)快運現(xiàn)在已經(jīng)擁有的和可以整合的運力資源潛力非常巨大。具體辦法包括轉(zhuǎn)變以往等客上門的思想觀念，加強服務意識，改革國有企業(yè)的人事制度等（義烏市聯(lián)托運開發(fā)總公司是國有控股企業(yè)）。案例四：臺灣世平國際公司(WPI)蘇州分公司的統(tǒng)倉共配（VMI）服務。

隨著大量臺資、外資企業(yè)進駐蘇州工業(yè)園區(qū)，蘇州已經(jīng)形成了電子元器件、芯片、電腦及電腦配件等硬件產(chǎn)品的龐大的企業(yè)生態(tài)群落。各企業(yè)之間存在著多對多的復雜的供銷關(guān)系。在這一領(lǐng)域，存在著一個基本規(guī)律，那就是隨著龍頭企業(yè)的遷入，必將帶動越來越多的上下游企業(yè)來蘇州落戶。從而使得蘇州在IT硬件產(chǎn)品和電子元器件等領(lǐng)域的群體優(yōu)勢越來越明顯。

這些企業(yè)對物流服務有著特殊的要求，原因在于隨著分工的細化，這些電子產(chǎn)品、元器件、原材料和成品種類日益繁多、更新?lián)Q代周期短、貨品單值較高、周轉(zhuǎn)迅速。制造企業(yè)為了盡可能的降低成本，減少庫存對資金的占用，這些企業(yè)都強調(diào)準時生產(chǎn)（JIT）和零庫存原則，要求供應商小批量、多批次、配合生產(chǎn)流程的頻繁供貨。

為了滿足上述要求，統(tǒng)倉共配（又稱：供應商庫存管理，VMI）應運而生。其特征在于多個供應商共同租用一個公共倉庫，面向一家或多家制造企業(yè)供貨。當制造企業(yè)一次向多家供應商采購時，訂單可以統(tǒng)一處理，從而在完成多對一的集中揀貨和并單運輸?shù)耐瑫r，實現(xiàn)制造企業(yè)和供應商之間一對一的月度結(jié)算，由此大大降低了總體運輸成本和交易成本，滿足了制造企業(yè)的準時生產(chǎn)（JIT）的需求。

臺灣世平國際公司是臺灣著名的IT渠道/分銷商。沿襲業(yè)已存在的伙伴關(guān)系，滿足蘇州臺資企業(yè)的物流需求，在蘇州開展了統(tǒng)倉共配型倉儲為核心的物流服務。

世平國際的客戶既包括像明基電通、高科（蘇州）等在內(nèi)的大批臺資企業(yè)，也包括英特爾、AMD在內(nèi)的跨國巨頭。

世平國際運營的公共倉儲是以托盤為存儲單元的半自動立體倉。在單據(jù)、庫位和貨品上全面采用了條形碼掃描讀取技術(shù)，并擁有自動化輔助分揀系統(tǒng)。

世平國際擁有嚴謹細致的業(yè)務流程和倉庫管理規(guī)范，并嚴格按照ISO9000質(zhì)量管理體系中的規(guī)范進行全面質(zhì)量管理。標準化程度高，并有很強的持續(xù)改進能力。

世平國際應用了國外某知名倉儲軟件企業(yè)的軟件產(chǎn)品進行信息化管理。相關(guān)員工在系統(tǒng)使用上已經(jīng)相當嫻熟。

目前該公司面臨的問題是如何低成本擴張，以進一步擴充倉儲能力、提高信息系統(tǒng)的處理能力，以應付不斷增長的客戶需求。

第二篇：【案例分析】四種典型倉儲企業(yè)實際案例

【案例分析】四種典型倉儲企業(yè)實際案例

一、保稅倉我們重點調(diào)研了深圳賽格儲運有限公司下屬的福保賽格實業(yè)有限公司（以下簡稱：福保賽格）。福保賽格在深圳市福田保稅區(qū)擁有28000平方米的保稅倉。福田保稅區(qū)的特點在于有通向香港落馬洲的進出境通道（一號通道）和通向深圳市區(qū)的進出關(guān)通道（二號通道）。貨物進出境只需向海關(guān)備案，而進出關(guān)則需要報關(guān)?？蛻艨梢岳帽６悈^(qū)境內(nèi)關(guān)外的政策優(yōu)勢，實現(xiàn)整批進境，分批入關(guān)的延遲納稅優(yōu)惠，或反之提前退稅的好處。福保賽格的主要客戶包括日本理光國際通運有限公司、華立船務有限公司、伯靈頓國際物流有限公司、華潤物流等近百家外資、港資物流企業(yè)和分布于珠三角地區(qū)的制造企業(yè)。福保賽格面向這些企業(yè)，提供保稅倉的長租和短租服務，并附帶從事流通加工等物流增值服務。福保賽格的在職員工約40名。包括5名管理人員，10名左右的叉車工人和搬運工人，另外還有報關(guān)員、報檢員、客戶服務人員、倉庫管理員、勤雜人員（含門衛(wèi)和設備檢修人員）等約20多人。福保賽格的贏利模式是以倉庫庫位出租為核心的物流服務項目的收費。基本收費項目是倉租費。另外還有裝車、卸車、并柜/拼箱，對貨品進行貼標、縮膜/打板、換包裝、簡單加工（如分包、重新組合包裝、簡單裝配等），以及代客戶進行報關(guān)、報檢等服務項目的收費。主要支出是人工、水電、倉儲物和設備折舊帶來的維修維護費用等。福保賽格的倉庫主要是平面?zhèn)}，有部分庫區(qū)采用立體貨架。以托盤為基本搬運單元，用叉車（以及地牛）進行進出庫搬運和庫內(nèi)搬運。一樓是越倉區(qū)，有五輛燃氣動力的叉車。二樓到十樓為儲存區(qū)，每層都有一到兩臺電動叉車（用蓄電池驅(qū)動）。有兩個大型貨運電梯上下。車輛?？康脑屡_有十多個車位，可以?？控浌褴?、箱式車等多種型號的運輸車輛。福保賽格目前仍然是以訂單為驅(qū)動，以業(yè)務為中心進行運做的倉儲服務企業(yè)。還沒有轉(zhuǎn)型到以客戶服務為中心。在該公司管理層的推動下，公司上下全體員工已經(jīng)樹立了全面質(zhì)量管理的理念，并以ISO9000質(zhì)量管理體系的要求建立了規(guī)范化的質(zhì)量文檔體系。但該公司尚未正式申請或通過ISO9000質(zhì)量體系認證。福保賽格及其母公司賽格儲運有限公司在1999年開發(fā)過一套基于C/S體系的管理信息系統(tǒng)，后因結(jié)算不準確、系統(tǒng)靈活性差、不能適應業(yè)務變化等原因放棄使用了。自2002年底到2003年底，賽格儲運有限公司與賽邦軟件合作開發(fā)了一套全新的，基于Web的B/S體系的物流管理系統(tǒng)，覆蓋了運輸業(yè)務、倉儲業(yè)務、財務結(jié)算等各個方面。從而實現(xiàn)了客戶網(wǎng)上下單、網(wǎng)上查詢訂單處理狀態(tài)、庫存狀態(tài)、帳單明細等，可以做到實時結(jié)算和預約結(jié)算。福保賽格面臨的最大的問題是如何提高資產(chǎn)回報率。保稅倉的固定資產(chǎn)超過8000萬，而每年的利潤卻不到500萬。與運輸業(yè)務相比（貨柜車輛的固定資產(chǎn)只有1000多萬，每年貢獻的利潤卻達到2000萬以上），資產(chǎn)回報率太低。提高保稅倉庫區(qū)工作人員士氣，努力增強服務意識，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務的比例，大幅提高倉租費以外的收入來源，爭取到更多利潤貢獻率高的優(yōu)質(zhì)客戶，淘汰利潤率低的C類客戶等都是可能的解決途徑。為了使得公司能夠上臺階，提高保稅倉的資產(chǎn)回報率，并在適當?shù)臅r候通過ISO9000的認證。福保賽格希望通過內(nèi)部實現(xiàn)全面質(zhì)量管理來持續(xù)改進自己的管理流程，并通過信息化的手段來輔助管理的開展。他們所考慮的思路與前面我們所探討的質(zhì)量管理學大師戴明所持的觀點有很多層度的吻合，首先他們希望建立現(xiàn)代的崗位培訓制度，建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱潯Ｈ缓笸ㄟ^在部門中持續(xù)不斷的開展培訓和流程監(jiān)控，消除內(nèi)部部門之間的隔閡，提升所有員工主動為客戶服務的意識，并且消除員工對于管理層的恐懼感，敢于提出自己的觀點和看法；逐步取消妨礙基層員工的工作暢順的因素、以及量化考核指標；并且通過最高層領(lǐng)導的積極參與，在企業(yè)內(nèi)部形成一種計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的全體員工認同的管理文化。對外開發(fā)更多的高端客戶，樹立以客戶為中心的意識（強烈關(guān)注客戶的滿意度），提出“要把服務做在客戶沒有想到之前”的口號。通過內(nèi)部的管理流程挖潛和對外客戶的優(yōu)質(zhì)增值服務來獲得新的競爭優(yōu)勢。

二、城市配送中心我們重點調(diào)研了杭州富日物流有限公司。富日物流于2001年9月正式投入運營，注冊資本為5000萬元。富日物流擁有杭州市最大的城市快速消費品配送倉。它在杭州市下沙路旁租用的300畝土地上建造了140000平方米現(xiàn)代化常溫月臺庫房，并正在九堡鎮(zhèn)建造規(guī)模更大的600畝物流園區(qū)。富日物流已經(jīng)是眾多快速流通民用消費品的華東區(qū)總倉，其影響力和輻射半徑還在日益擴大中。富日物流通過引入西方先進的第三方物流經(jīng)營理念，聘請了職業(yè)經(jīng)理人王衛(wèi)安，成功地開拓了以杭州為核心的周邊物流市場，目前已成為杭州最大的第三方物流企業(yè)之一。富日物流的主要客戶包括大型家用電器廠商（科龍、小天鵝、伊萊克斯、上海夏普、LG、三洋等）、酒類生產(chǎn)企業(yè)（五糧液的若干子品牌、金六福等）、方便食品生產(chǎn)企業(yè)（如康師傅、統(tǒng)一等）和其它快速消費品廠商（金光紙業(yè)、維達紙業(yè)等）。國美電器、永樂家電等連鎖銷售企業(yè)和華潤萬佳等連鎖超市也與富日物流達成了戰(zhàn)略合作關(guān)系。富日物流的商業(yè)模式就是基于配送的倉儲服務。制造商或大批發(fā)商通過干線運輸?shù)确绞酱笈康陌沿浧反娣旁诟蝗瘴锪鞯膫}庫里，然后根據(jù)終端店面的銷售需求，用小車小批量配送到零售店或消費地。目前，富日物流公司為各客戶單位每天儲存的商品量達2.5億元。最近，這家公司還擴大了6萬平方米的倉儲容量，使每天儲存的商品量達10億元左右。按每月流轉(zhuǎn)3次計，這家公司的每月物流量達30億元左右，其總經(jīng)理王衛(wèi)安運用先進的管理經(jīng)營理念，使得富日物流成為浙江現(xiàn)代物流業(yè)乃至長三角地區(qū)的一匹“黑馬”。富日物流為客戶提供倉儲、配送、裝卸、加工、代收款、信息咨詢等物流服務，利潤來源包括倉租費、物流配送費、流通加工服務費等，業(yè)務流程圖如下：富日物流的倉庫全都是平面?zhèn)}。部分采用托盤和叉車進行庫內(nèi)搬運。少量采用手工搬運。月臺設計很有特色，適合于大型貨柜車、平板車、小型箱式配送車的快速裝卸作業(yè)。與業(yè)務發(fā)展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直處于比較原始的階段，只有簡單的單機訂單管理系統(tǒng)，以手工處理單據(jù)為主。以富日物流目前的倉庫發(fā)展趨勢和管理能力，以及為客戶提供更多的增值服務的要求，其物流信息化瓶頸嚴重制約了富日物流的業(yè)務發(fā)展。直到最近開始開發(fā)符合其自身業(yè)務特點的物流信息化管理系統(tǒng)。富日物流在業(yè)務和客戶源上已經(jīng)形成了良性循環(huán)。如何迅速擴充倉儲面積，提高配送訂單的處理能力，進一步提高區(qū)域影響力已經(jīng)成了富日物流公司決策層的考慮重點。富日物流已經(jīng)開始密切關(guān)注客戶的需求，并為客戶規(guī)劃出多種增值服務，期盼從典型的倉儲型配送中心開始向第三方物流企業(yè)發(fā)展。從簡單的操作模式邁向科學管理的新臺階，富日物流的管理層開始意識到僅僅依靠決策層的先進思路是完全不夠的，此時導入全面質(zhì)量管理的管理理念和實施ISO9000質(zhì)量管理體系，保證所有層次的管理人員和基層人員能夠嚴格的按照全面質(zhì)量管理的要求，并且在信息系統(tǒng)的幫助下，使得富日物流的管理體系能夠上到一個科學管理的高度。

三、中轉(zhuǎn)分撥倉我們重點調(diào)研了浙江省義烏市聯(lián)托運開發(fā)總公司運輸分公司（即：聯(lián)發(fā)快運）的中轉(zhuǎn)倉。義烏市聯(lián)托運開發(fā)總公司是一家集義烏全市所有聯(lián)托運線義烏市聯(lián)托運開發(fā)總公司是一家集義烏全市所有聯(lián)托運線點開發(fā)、經(jīng)營和管理于一體的綜合性企業(yè)。該公司對義烏市的所有省外線路的各個托運點只是擁有管理權(quán)而無所有權(quán)，也不擁有省外運輸?shù)能囮?。但其下屬的?lián)發(fā)快運則直接經(jīng)營省內(nèi)運輸業(yè)務，并在浙江省內(nèi)幾乎每個縣市都設有貨物收發(fā)點，實現(xiàn)定點、定時收發(fā)貨物。聯(lián)發(fā)快運通過自己的運輸力量可以在不超過兩天的時間內(nèi)在浙江省內(nèi)任何兩個縣市之間完成貨物送達。而發(fā)往省外的貨物則需要通過義烏中轉(zhuǎn)，交由設在義烏的直達全國三百多個城市的托運點完成全程運輸。因此，聯(lián)發(fā)快運在義烏總部設有中轉(zhuǎn)倉，以實現(xiàn)不同運輸線路之間的貨物中轉(zhuǎn)分駁。由于貨物在中轉(zhuǎn)倉的停留時間短（通常只有幾個小時），因此基本上沒有正式的庫存管理和庫內(nèi)管理（如比較正式的盤點、移倉作業(yè)）。倉庫也是采用兩端通透型類似于越庫區(qū)（Cross Decking）的設計，沒有進行細致的庫位劃分。由于在義烏承接貨物、跑國內(nèi)長途的貨車都是平板車等非集裝箱類車型。通常不采用托盤作為基本物流單元。也基本上不用叉車，而是以人工搬運為主。在質(zhì)量管理上，有規(guī)范化的操作規(guī)程，但都是粗線條的，不夠靈活和細致。過于強調(diào)低成本競爭，不重視對客戶的服務。尚沒有考慮通過ISO9000質(zhì)量認證體系的貫徹和實施。聯(lián)發(fā)快運的管理層認為公司面臨的最大問題是業(yè)務負荷遠遠跟不上運力。需要對貨源和優(yōu)質(zhì)大客戶進行深入挖掘。聯(lián)發(fā)快運現(xiàn)在已經(jīng)擁有的和可以整合的運力資源潛力非常巨大。具體辦法包括轉(zhuǎn)變以往等客上門的思想觀念，加強服務意識，改革國有企業(yè)的人事制度等（義烏市聯(lián)托運開發(fā)總公司是國有控股企業(yè)）。

四、統(tǒng)倉共配（VMI）服務我們重點調(diào)研了臺灣世平國際公司(WPI)蘇州分公司。隨著大量臺資、外資企業(yè)進駐蘇州工業(yè)園區(qū)，蘇州已經(jīng)形成了電子元器件、芯片、電腦及電腦配件等硬件產(chǎn)品的龐大的企業(yè)生態(tài)群落。各企業(yè)之間存在著多對多的復雜的供銷關(guān)系。在這一領(lǐng)域，存在著一個基本規(guī)律，那就是隨著龍頭企業(yè)的遷入，必將帶動越來越多的上下游企業(yè)來蘇州落戶。從而使得蘇州在IT硬件產(chǎn)品和電子元器件等領(lǐng)域的群體優(yōu)勢越來越明顯。

這些企業(yè)對物流服務有著特殊的要求，原因在于隨著分工的細化，這些電子產(chǎn)品、元器件、原材料和成品種類日益繁多、更新?lián)Q代周期短、貨品單值較高、周轉(zhuǎn)迅速。制造企業(yè)為了盡可能的降低成本，減少庫存對資金的占用，這些企業(yè)都強調(diào)準時生產(chǎn)（JIT）和零庫存原則，要求供應商小批量、多批次、配合生產(chǎn)流程的頻繁供貨。

為了滿足上述要求，統(tǒng)倉共配（又稱：供應商庫存管理，VMI）應運而生。其特征在于多個供應商共同租用一個公共倉庫，面向一家或多家制造企業(yè)供貨。當制造企業(yè)一次向多家供應商采購時，訂單可以統(tǒng)一處理，從而在完成多對一的集中揀貨和并單運輸?shù)耐瑫r，實現(xiàn)制造企業(yè)和供應商之間一對一的月度結(jié)算，由此大大降低了總體運輸成本和交易成本，滿足了制造企業(yè)的準時生產(chǎn)（JIT）的需求。臺灣世平國際公司是臺灣著名的IT渠道/分銷商。沿襲業(yè)已存在的伙伴關(guān)系，滿足蘇州臺資企業(yè)的物流需求，在蘇州開展了統(tǒng)倉共配型倉儲為核心的物流服務。世平國際的客戶既包括像明基電通、高科（蘇州）等在內(nèi)的大批臺資企業(yè)，也包括英特爾、AMD在內(nèi)的跨國巨頭。世平國際運營的公共倉儲是以托盤為存儲單元的半自動立體倉。在單據(jù)、庫位和貨品上全面采用了條形碼掃描讀取技術(shù)，并擁有自動化輔助分揀系統(tǒng)。世平國際擁有嚴謹細致的業(yè)務流程和倉庫管理規(guī)范，并嚴格按照ISO9000質(zhì)量管理體系中的規(guī)范進行全面質(zhì)量管理。標準化程度高，并有很強的持續(xù)改進能力。世平國際應用了國外某知名倉儲軟件企業(yè)的軟件產(chǎn)品進行信息化管理。相關(guān)員工在系統(tǒng)使用上已經(jīng)相當嫻熟。目前該公司面臨的問題是如何低成本擴張，以進一步擴充倉儲能力、提高信息系統(tǒng)的處理能力，以應付不斷增長的客戶需求。SWOT分析優(yōu)勢（Strength）：上述四家典型的倉儲服務企業(yè)都擁有一定的先發(fā)優(yōu)勢。因為這四家企業(yè)都是國內(nèi)較早從事專業(yè)倉儲服務的第三方物流企業(yè)，并率先進入了各自對應的細分領(lǐng)域，現(xiàn)已在市場份額、知名度、營業(yè)規(guī)模、效益指標等方面已經(jīng)取得了較大的領(lǐng)先地位。對于絕大多數(shù)后來者而言，都要付出大得多的努力才能取得這四家企業(yè)的同等地位；劣勢（Weakness）：與發(fā)達國家同類企業(yè)相比，上述四家典型倉儲企業(yè)都存在總體實力弱、規(guī)模偏小、自動化程度不高、標準化程度不高、所服務的客戶的信息化水平較低導致信息自動交換水平低，以及自身管理水平、服務水平和服務質(zhì)量相對落后；

機遇（Opportunity）：隨著國內(nèi)經(jīng)濟總量的持續(xù)增長和國內(nèi)制造企業(yè)的迅猛發(fā)展，以及越來越多的企業(yè)認識到第三方物流企業(yè)和專業(yè)倉儲服務的優(yōu)越性，使得上述四家典型的倉儲服務企業(yè)面臨更大的市場空間和持續(xù)高速擴張的機遇；

威脅（Threats）：根據(jù)中國加入WTO的相關(guān)協(xié)議規(guī)定，中國將逐步開放包括倉儲、國內(nèi)運輸、快遞服務等在內(nèi)的第三方物流服務領(lǐng)域給國外競爭者。而一直對國內(nèi)物流市場虎視眈眈的跨國巨頭，如UPS、FedEx、DHL/敦豪等物流企業(yè)都必將在不久的將來大規(guī)模進入國內(nèi)市場，搶占可觀的市場份額，最終威脅上述四家企業(yè)的生存空間。)

第三篇：東風物流倉儲案例分析

東風汽車公司物流倉儲系統(tǒng)案例分析

一、案情描述

東風汽車的倉儲系統(tǒng)設計的業(yè)務包括分公司生產(chǎn)部的總裝作業(yè)部、銷售公司的檢查儲運部和營銷部。從總裝作業(yè)部整車下線開始直至商品車發(fā)車為止是一條業(yè)務完整的倉庫管理業(yè)務線。主要業(yè)務流程為：總裝作業(yè)部整車下線；打VIN碼、裝配隨車卡、填寫入庫三聯(lián)單、計入裝配臺賬；車輛調(diào)整；產(chǎn)品車、直接二類底盤車（若否，則外協(xié)、裝大箱）；交檢；合格（若不合格，則運往銷售公司即儲運部檢查、生產(chǎn)期總裝作業(yè)部，重回車輛調(diào)整）；入庫（A庫）；倒車；入車（發(fā)車庫）；新車準備（若出現(xiàn)重大質(zhì)量問題則返修）；出車（出車班）；承運單位借車；有無問題（若有問題，則返修）；辦運單；辦運輸手續(xù)；領(lǐng)工具；離場。在整個整車倉儲系統(tǒng)復雜，存在以下問題：

1、東風汽車物流倉儲管理存在的細節(jié)性薄弱環(huán)節(jié)。原有的整車倉儲業(yè)務流程存在著一些明顯的管理問題。如庫存信息不準；庫存的盈虧不平衡；庫存品種無法有效保管；損壞丟失嚴重；成品、零件的狀態(tài)不能有效跟蹤監(jiān)控；數(shù)據(jù)不能高效共享而帶來市場響應速度慢。這些問題可以歸結(jié)為整車數(shù)據(jù)管理和整車倉儲管理兩個主要的問題。

2、整車數(shù)據(jù)管理問題。信息滯后。生產(chǎn)部總裝作業(yè)部的裝配下線信息不能及時傳遞到檢查儲運部和營銷部，使得營銷部總是不能及時獲取檢查儲運部的可銷售商品車信息。這種層層滯后給營銷部的工作帶來了極大困難，影響了銷售額和客戶滿意度。

單據(jù)多，效率低。由于整個倉儲系統(tǒng)中沒有計算機網(wǎng)絡傳遞信息。部門之間不得不依靠繁雜的單據(jù)控制業(yè)務過程。整車由下線到銷售出庫的過程中環(huán)節(jié)較多，這種靠手工手工單據(jù)交接的方式造成作業(yè)效率低。

數(shù)據(jù)易錯。由于數(shù)據(jù)還不能共享，需要在多處進行手工記錄，使得出錯率大大提高。

3、整車倉儲管理問題

倉庫面積利用問題。新的發(fā)車庫集中了過去分散在若干小庫的車輛，面積較大。可停放三個品牌、百種車型的上千臺車輛。如何根據(jù)不同車輛的外形尺寸和在庫數(shù)量合理劃分停車區(qū)域和區(qū)域內(nèi)的停車車位。會在很大程度上影響到倉庫面積的利用率。

入庫車輛排放。由于車型比較多，入庫又是連續(xù)進行的并且具有一定的隨機性。為每一個入庫車輛指定適合的車位至關(guān)重要。車位的指定既要考慮到車庫面積的充分利用。還要堅固同類車型的相對集中以便于管理。

 出庫遵從先進先出原則。當奧首部對任何一種車型的商品車開出提車單時，需要在發(fā)車庫中迅速地找出符合條件的車輛所在車位。

 整車報表。下線數(shù)量、出庫數(shù)量、發(fā)車庫出入數(shù)量以及車位狀態(tài)應當隨時可以查詢。

二、分析思考

1、根據(jù)以上問題，對東風汽車物流倉儲進行管理優(yōu)化，提出相關(guān)的解決方案。

2、通過此解決方案能夠帶來的改變。

三、思路

1、東風汽車整車倉儲電子化管理項目信息化解決方案是在ES/1 Logistics，ES/1物

流（簡稱ES/）產(chǎn)品的強大物流管理系統(tǒng)基礎上，使用ES/1系統(tǒng)自身的開發(fā)平臺，根據(jù)汽 車行業(yè)倉儲和物流管理的特點，形成的具有國際管理水平、在國內(nèi)首屈一指的汽車行業(yè)整車 倉儲物流管理方案。該方案以整車倉儲自動化管理、運輸管理為中心，向外可延伸到汽車的生產(chǎn)管理、庫存管理、銷售管理和財務管理，并可向ES/1 Logistics和ES/1 Manufacturing任意擴展形成汽車行業(yè)信息化的整體解決方案；通過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存，實現(xiàn)根據(jù)規(guī)則自動建議入庫位置、自動建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區(qū)內(nèi)倒車的管理效果，并通過庫間倒車跟蹤和長途運輸跟蹤來控制車輛運輸時間和避免車輛損失，從而大大提高汽車行業(yè)整車物流的管理水平，減少龐大的管理費用；以生產(chǎn)管理為起點，采用最適合汽車行業(yè)的重復生產(chǎn)模式來管理生產(chǎn)作業(yè)的進度計劃，并通過此計劃自動生成車型與底盤號的對應關(guān)系，無需人工維護；該方案管理銷售訂單、運單、銷售發(fā)票，應收賬款，并可管理和控制在經(jīng)銷商倉庫中的庫存，保證企業(yè)資金順暢，避免財務風險。

2、此方案為其帶來了如下改變：

 儲運部門方面。實現(xiàn)了倉庫管理的電子化、自動化管理。車輛入庫的放置庫位和取

車庫位的選擇由系統(tǒng)自動提供，準確快速，大大提高了倉庫管理的工作效率。同時倉庫及其 它各個部門可以隨時知道準確的庫存情況。倉庫通過銷售數(shù)據(jù)和生產(chǎn)管理部門輸入的作業(yè)計劃，可以協(xié)調(diào)銷售與生產(chǎn)，提前進行倒車和新車準備工作的安排。這樣不僅沒有了對數(shù)據(jù)的重復整理工作，還做到事前計劃、事中控制和事后反饋。

銷售部門方面?？梢灾罍蚀_的倉庫庫存、近期的生產(chǎn)數(shù)量和庫存中已在銷售訂單中售出但還未出貨的數(shù)量。通過對庫存的分析便于銷售部門進行銷售工作的協(xié)調(diào)，對時間長存貨量大的車輛加強銷售力度，對暢銷的產(chǎn)品加大生產(chǎn)規(guī)模。

 生產(chǎn)部門方面。實現(xiàn)生產(chǎn)訂單的電子化管理?？梢蕴崆鞍才藕蒙a(chǎn)計劃，也可以隨時更改生產(chǎn)計劃，以及時反映銷售與市場的變化情況。

第四篇：企業(yè)物流案例分析

企業(yè)物流案例分析

創(chuàng)新的營銷方式不可能是封閉式的，曾經(jīng)被戴爾在全球演繹的爐火純青的電腦直銷就在sars期間被國內(nèi)眾多it廠商大玩了一回拿來主義。而事實上，在此之前，已經(jīng)有跡象表明，包括ibm、惠普、佳能在內(nèi)的it巨頭們早已潛滋暗長著這種轉(zhuǎn)談，甚至有已經(jīng)開始著手組建和重構(gòu)相應的專門部門，雖然在對外宣傳上普遍低調(diào)，但在不斷擴大直銷方式在整個銷售中的比重。

一、好的模式人人想學，但膽子還不夠大作為電腦直銷的始作俑者，dell以這種區(qū)別于傳統(tǒng)的營銷方式改變it行業(yè)的游戲規(guī)則，并于去年躍居全球pc市場占有率第一位。而惠普、ibm等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強烈沖擊，這些老牌it巨頭漸漸開始反省自己傳統(tǒng)的營銷方式，他們面對新形勢的應對舉動引人關(guān)注。

惠普在完成與康柏電腦的合并后，試圖擴大在亞洲的品牌知名度。而惠普亞太地區(qū)人人系統(tǒng)集團的高級副總裁adriankoch就曾對《亞洲華爾街日報》明確表示：如果我們想要提高在該地區(qū)的市場占有率，直銷絕對是策略中的一項關(guān)鍵因素。據(jù)悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個人電腦占亞太地區(qū)總銷量的7％左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠達到25％。顯然，要完成這一目標，惠普還要顯著地加大其產(chǎn)品的直銷力度。

同樣的情況也發(fā)生在ibm身上。多年以來，ibm一直堅定不移地采用傳統(tǒng)銷售法，然而據(jù)悉該公司在近年已在中國組建了3個直銷中心，推行了一種綜合直銷戰(zhàn)略。分析認為，是激烈的競爭壓力促成了ibm直銷中心的誕生。在高技術(shù)產(chǎn)品，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像ibm這樣的企業(yè)需要不斷地爭取在毛利率降低之前減少銷售成本。

尋求銷售方式創(chuàng)新的不只惠普、ibm兩巨頭，另一it巨頭－－佳能也一直試圖尋求著這種突破。多年來，由于政策的原因，佳能的產(chǎn)品進入中國相當?shù)挠恼郏杭涯苤袊a(chǎn)的產(chǎn)品先由中國總代理，總代理再賣給各級經(jīng)銷商。好在佳能中國于去年終于獲得了10％的內(nèi)銷權(quán)后，這一狀況才得以逐步扭轉(zhuǎn)。從今年1月份開始，我們新組建了營銷部門，開始建立直銷體系。

當然這對我們來說是面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。包括it部門在內(nèi)，我們準備重新組建組織構(gòu)架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系佳能中國有限公司的總裁兼首席執(zhí)行官足達洋六如是表示。

二、學習先進不用遮掩，應該象佳能一樣直言不諱事實上，正是競爭對手采取的直銷式本身所具有的市場魅力讓這些it巨頭們的傳統(tǒng)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。惠普方面表示，以前用戶購買惠普產(chǎn)品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務，針對這種情況惠普提出混合營銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購買體驗。

而這種所謂的混合營銷模式其實指的就是分銷加直銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會不斷加重的，畢竟有一些大客戶對產(chǎn)品、服務都有特殊要求，這些問題如果由傳統(tǒng)渠道來解決存在一定的困難，而惠普對此類的用戶直銷服務，則會滿足它們不同的需求。但這是不是對戴爾銷售模式的簡單模仿呢？惠普方面顯然不愿承認，他們稱惠普直銷與dell的直銷模式是完全不同的概念，dell的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進行所有產(chǎn)品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對渠道的一個補充，補充渠道無法覆蓋的領(lǐng)域以及引領(lǐng)渠道進入新的銷售空間。

佳能在直銷方面表述則更明確一些，他們認為戴爾的直銷模式是將來其直銷體系發(fā)展的方向，但他們同時也表示，佳能直銷的概念是把產(chǎn)品通過自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會像戴爾那樣根據(jù)訂單量身定做。雖然目前佳能在中國已經(jīng)取得了直銷權(quán)，但還沒有一個完整的網(wǎng)絡來真正實現(xiàn)這種意義上的直銷，主要還是通過經(jīng)銷商渠道來進行銷售而佳能目前已著手一個完善的營銷、服務、物流、it網(wǎng)絡，為今后真正的直銷打下基礎。

戴爾直銷的特點是根據(jù)客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對終端用戶，這種方式由于可以減少中間環(huán)節(jié)從而達到降低運營成本的目的。這其實就是渠道扁平化的最大好處。事實上，it巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個過程，而這個過程卻并不是一蹴而就的。ibm在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產(chǎn)品，或者一種產(chǎn)品由一家總代理包銷，后來便是由一家總代理包銷某一種產(chǎn)品的模式。

但是這些模式有一個共同的缺陷就是：長期以來ibm對市場的預測來自第三方分析報告，或者總代理和分銷商的意見，包括ibm自己在內(nèi)，都沒有直接面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制實際上相當?shù)挠邢薜?。而當ibm開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時還可以通過網(wǎng)絡銷售來加強對渠道的控制。在直銷可能給公司帶來巨大能量方面，佳能中國表現(xiàn)得似乎更為自信。

佳能在美國和歐洲基本沒有什么工廠，而中國生產(chǎn)佳能全球60％的產(chǎn)品，利用這一優(yōu)勢，佳能正在進行一系列渠道扁平化的嘗試。據(jù)悉，目前佳能中國的經(jīng)銷體系分為三層：第一層是一級總代理，之后是二級代理、經(jīng)銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動作則是準備把一級代理取消，通過二級代理、經(jīng)銷商服務于用戶，此后二級代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務于最終用戶。

三、直銷帶來的利益誰都想享受，但這必須有物流保障直接服務于用戶是無可非議，但是這一直銷方式的實現(xiàn)，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個新的最大考驗，也就是說，渠道是扁平了，但對配送能力的要求卻比原先提高了。針對這方面問題，目前佳能已在中國成立了專門的物流部門，目標是在訂單下達3天以內(nèi)將貨物送到目的地。

而到5月底，佳能已經(jīng)在各大區(qū)域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶，同時除了把部分業(yè)務外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統(tǒng)來進行采購、倉儲、處理客戶訂單和安排運輸?shù)纫幌盗泄ぷ鞯墓芾?。顯然，一切還剛剛只是開始。從本意上講，任何一個公司都希望通過自己的手來銷售自己的產(chǎn)品，因為這樣做明顯有利于渠道控制。

而從目前的發(fā)展狀態(tài)看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10％左右，但隨著渠道扁平化趨勢在全球it市場的愈演愈烈，這一比例無疑會有增無減。創(chuàng)新的營銷方式不可能是封閉式的，曾經(jīng)被戴爾在全球演繹的爐火純青的電腦直銷就在sars期間被國內(nèi)眾多it廠商大玩了一回拿來主義。而事實上，在此之前，已經(jīng)有跡象表明，包括ibm、惠普、佳能在內(nèi)的it巨頭們早已潛滋暗長著這種轉(zhuǎn)談，甚至有已經(jīng)開始著手組建和重構(gòu)相應的專門部門，雖然在對外宣傳上普遍低調(diào)，但在不斷擴大直銷方式在整個銷售中的比重。

一、好的模式人人想學，但膽子還不夠大作為電腦直銷的始作俑者，dell以這種區(qū)別于傳統(tǒng)的營銷方式改變it行業(yè)的游戲規(guī)則，并于去年躍居全球pc市場占有率第一位。而惠普、ibm等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強烈沖擊，這些老牌it巨頭漸漸開始反省自己傳統(tǒng)的營銷方式，他們面對新形勢的應對舉動引人關(guān)注?；萜赵谕瓿膳c康柏電腦的合并后，試圖擴大在亞洲的品牌知名度。

而惠普亞太地區(qū)人人系統(tǒng)集團的高級副總裁adriankoch就曾對《亞洲華爾街日報》明確表示：如果我們想要提高在該地區(qū)的市場占有率，直銷絕對是策略中的一項關(guān)鍵因素。據(jù)悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個人電腦占亞太地區(qū)總銷量的7％左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠達到25％。顯然，要完成這一目標，惠普還要顯著地加大其產(chǎn)品的直銷力度。同樣的情況也發(fā)生在ibm身上。

多年以來，ibm一直堅定不移地采用傳統(tǒng)銷售法，然而據(jù)悉該公司在近年已在中國組建了3個直銷中心，推行了一種綜合直銷戰(zhàn)略。分析認為，是激烈的競爭壓力促成了ibm直銷中心的誕生。在高技術(shù)產(chǎn)品，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像ibm這樣的企業(yè)需要不斷地爭取在毛利率降低之前減少銷售成本。尋求銷售方式創(chuàng)新的不只惠普、ibm兩巨頭，另一it巨頭－－佳能也一直試圖尋求著這種突破。

多年來，由于政策的原因，佳能的產(chǎn)品進入中國相當?shù)挠恼郏杭涯苤袊a(chǎn)的產(chǎn)品先由中國總代理，總代理再賣給各級經(jīng)銷商。好在佳能中國于去年終于獲得了10％的內(nèi)銷權(quán)后，這一狀況才得以逐步扭轉(zhuǎn)。從今年1月份開始，我們新組建了營銷部門，開始建立直銷體系。當然這對我們來說是面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。包括it部門在內(nèi)，我們準備重新組建組織構(gòu)架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系佳能中國有限公司的總裁兼首席執(zhí)行官足達洋六如是表示。

二、學習先進不用遮掩，應該象佳能一樣直言不諱事實上，正是競爭對手采取的直銷式本身所具有的市場魅力讓這些it巨頭們的傳統(tǒng)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變?；萜辗矫姹硎?，以前用戶購買惠普產(chǎn)品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務，針對這種情況惠普提出混合營銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購買體驗。

而這種所謂的混合營銷模式其實指的就是分銷加直銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會不斷加重的，畢竟有一些大客戶對產(chǎn)品、服務都有特殊要求，這些問題如果由傳統(tǒng)渠道來解決存在一定的困難，而惠普對此類的用戶直銷服務，則會滿足它們不同的需求。但這是不是對戴爾銷售模式的簡單模仿呢？惠普方面顯然不愿承認，他們稱惠普直銷與dell的直銷模式是完全不同的概念，dell的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進行所有產(chǎn)品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對渠道的一個補充，補充渠道無法覆蓋的領(lǐng)域以及引領(lǐng)渠道進入新的銷售空間。

佳能在直銷方面表述則更明確一些，他們認為戴爾的直銷模式是將來其直銷體系發(fā)展的方向，但他們同時也表示，佳能直銷的概念是把產(chǎn)品通過自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會像戴爾那樣根據(jù)訂單量身定做。雖然目前佳能在中國已經(jīng)取得了直銷權(quán)，但還沒有一個完整的網(wǎng)絡來真正實現(xiàn)這種意義上的直銷，主要還是通過經(jīng)銷商渠道來進行銷售而佳能目前已著手一個完善的營銷、服務、物流、it網(wǎng)絡，為今后真正的直銷打下基礎。

戴爾直銷的特點是根據(jù)客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對終端用戶，這種方式由于可以減少中間環(huán)節(jié)從而達到降低運營成本的目的。這其實就是渠道扁平化的最大好處。事實上，it巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個過程，而這個過程卻并不是一蹴而就的。

ibm在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產(chǎn)品，或者一種產(chǎn)品由一家總代理包銷，后來便是由一家總代理包銷某一種產(chǎn)品的模式。但是這些模式有一個共同的缺陷就是：長期以來ibm對市場的預測來自第三方分析報告，或者總代理和分銷商的意見，包括ibm自己在內(nèi)，都沒有直接面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制實際上相當?shù)挠邢薜摹?/p>

而當ibm開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時還可以通過網(wǎng)絡銷售來加強對渠道的控制。在直銷可能給公司帶來巨大能量方面，佳能中國表現(xiàn)得似乎更為自信。佳能在美國和歐洲基本沒有什么工廠，而中國生產(chǎn)佳能全球60％的產(chǎn)品，利用這一優(yōu)勢，佳能正在進行一系列渠道扁平化的嘗試。

據(jù)悉，目前佳能中國的經(jīng)銷體系分為三層：第一層是一級總代理，之后是二級代理、經(jīng)銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動作則是準備把一級代理取消，通過二級代理、經(jīng)銷商服務于用戶，此后二級代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務于最終用戶。

三、直銷帶來的利益誰都想享受，但這必須有物流保障直接服務于用戶是無可非議，但是這一直銷方式的實現(xiàn)，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個新的最大考驗，也就是說，渠道是扁平了，但對配送能力的要求卻比原先提高了。針對這方面問題，目前佳能已在中國成立了專門的物流部門，目標是在訂單下達3天以內(nèi)將貨物送到目的地。

而到5月底，佳能已經(jīng)在各大區(qū)域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶，同時除了把部分業(yè)務外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統(tǒng)來進行采購、倉儲、處理客戶訂單和安排運輸?shù)纫幌盗泄ぷ鞯墓芾怼ｏ@然，一切還剛剛只是開始。

從本意上講，任何一個公司都希望通過自己的手來銷售自己的產(chǎn)品，因為這樣做明顯有利于渠道控制。而從目前的發(fā)展狀態(tài)看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10％左右，但隨著渠道扁平化趨勢在全球it市場的愈演愈烈，這一比例無疑會有增無減。

第五篇：倉儲典型案例一

倉儲典型案例一

倉庫是保管、存儲物品的建筑物或場所的總和。按照不標準可分為不同的類別： 按倉庫在社會再生產(chǎn)過程中所處的領(lǐng)域分為:生產(chǎn)領(lǐng)域的倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫和國家儲備倉庫。

按儲存物資的種類可分為：綜合性倉庫和專業(yè)性倉庫。

按照儲存物資的不同保管條件可分為：普通倉庫、恒溫恒濕倉庫、高級精密儀器倉庫、冷藏倉庫和特殊倉庫。

按庫房結(jié)構(gòu)特點分為：地面?zhèn)}庫、地下倉庫和半地下倉庫。

除些之外還有一些其他叫法的倉庫，如保稅倉、中轉(zhuǎn)倉等，配送中心在一定程度上也有存儲的功能。

深圳賽格儲運有限公司下屬的福保賽格實業(yè)有限公司（以下簡稱：福保賽格）。福保賽格在深圳市福田保稅區(qū)擁有28000平方米的保稅倉。公司的問題主要是保稅倉的固定資產(chǎn)超過8000萬，而每年的利潤卻不到500萬，資產(chǎn)回報率太低。提高保稅倉庫區(qū)工作人員士氣，努力增強服務意識，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務的比例，大幅提高倉租費以外的收入來源，爭取到更多利潤貢獻率高的優(yōu)質(zhì)客戶，淘汰利潤率低的C類客戶等都是要勢在必行的問題。

1．公司現(xiàn)狀分析：

福保賽格的主要客戶包括日本理光國際通運有限公司、華立船務有限公司、伯靈頓國際物流有限公司、華潤物流等近百家外資、港資物流企業(yè)和分布于珠三角地區(qū)的制造企業(yè)。福保賽格面向這些企業(yè)，提供保稅倉的長租和短租服務，并附帶從事流通加工等物流增值服務。

福保賽格的在職員工約40名。包括5名管理人員，10名左右的叉車工人和搬運工人，另外還有報關(guān)員、報檢員、客戶服務人員、倉庫管理員、勤雜人員（含門衛(wèi)和設備檢修人員）等約20多人。

福保賽格的贏利模式是以倉庫庫位出租為核心的物流服務項目的收費。基本收費項目是倉租費。另外還有裝車、卸車、并柜/拼箱，對貨品進行貼標、縮膜/打板、換包裝、簡單加工（如分包、重新組合包裝、簡單裝配等），以及代客戶進行報關(guān)、報檢等服務項目的收費。主要支出是人工、水電、倉儲物和設備折舊帶來的維修維護費用等。

福田保稅區(qū)的特點在于有通向香港落馬洲的進出境通道（一號通道）和通向深圳市區(qū)的進出關(guān)通道（二號通道）。貨物進出境只需向海關(guān)備案，而進出關(guān)則需要報關(guān)?？蛻艨梢岳帽６悈^(qū)境內(nèi)關(guān)外的政策優(yōu)勢，實現(xiàn)整批進境，分批入關(guān)的延遲納稅優(yōu)惠，或反之提前退稅的好處。

問題總結(jié)與整理：

福保賽格的倉庫主要是平面?zhèn)}，有部分庫區(qū)采用立體貨架。以托盤為基本搬運單元，用叉車（以及地牛）進行進出庫搬運和庫內(nèi)搬運。一樓是越倉區(qū)，有五輛燃氣動力的叉車。二樓到十樓為儲存區(qū)，每層都有一到兩臺電動叉車（用蓄電池驅(qū)動）。有兩個大型貨運電梯上下。車輛?？康脑屡_有十多個車位，可以?？控浌褴?、箱式車等多種型號的運輸車輛。

福保賽格目前仍然是以訂單為驅(qū)動，以業(yè)務為中心進行運做的倉儲服務企業(yè)。還沒有轉(zhuǎn)型到以客戶服務為中心。在該公司管理層的推動下，公司上下全體員工已經(jīng)樹立了全面質(zhì)量管理的理念，并以ISO9000質(zhì)量管理體系的要求建立了規(guī)范化的質(zhì)量文檔體系。但該公司尚未正式申請或通過ISO9000質(zhì)量體系認證。

解決方案：

福保賽格及其母公司賽格儲運有限公司在1999年開發(fā)過一套基于C/S體系的管理信息系統(tǒng)，后因結(jié)算不準確、系統(tǒng)靈活性差、不能適應業(yè)務變化等原因放棄使用了。自2002年底到2003年底，賽格儲運有限公司與賽邦軟件合作開發(fā)了一套全新的，基于Web的B/S體系的物流管理系統(tǒng)，覆蓋了運輸業(yè)務、倉儲業(yè)務、財務結(jié)算等各個方面。從而實現(xiàn)了客戶網(wǎng)上下單、網(wǎng)上查詢訂單處理狀態(tài)、庫存狀態(tài)、帳單明細等，可以做到實時結(jié)算和預約結(jié)算。

福保賽格面臨的最大的問題是如何提高資產(chǎn)回報率。保稅倉的固定資產(chǎn)超過8000萬，而每年的利潤卻不到500萬。與運輸業(yè)務相比（貨柜車輛的固定資產(chǎn)只有1000多萬，每年貢獻的利潤卻達到2000萬以上），資產(chǎn)回報率太低。提高保稅倉庫區(qū)工作人員士氣，努力增強服務意識，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務的比例，大幅提高倉租費以外的收入來源，爭取到更多利潤貢獻率高的優(yōu)質(zhì)客戶，淘汰利潤率低的C類客戶等都是可能的解決途徑。為了使得公司能夠上臺階，提高保稅倉的資產(chǎn)回報率，并在適當?shù)臅r候通過ISO9000的認證。福保賽格希望通過內(nèi)部實現(xiàn)全面質(zhì)量管理來持續(xù)改進自己的管理流程，并通過信息化的手段來輔助管理的開展。他們所考慮的思路與前面我們所探討的質(zhì)量管理學大師戴明所持的觀點有很多層度的吻合，首先他們希望建立現(xiàn)代的崗位培訓制度，建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱?。然后通過在部門中持續(xù)不斷的開展培訓和流程監(jiān)控，消除內(nèi)部部門之間的隔閡，提升所有員工主動為客戶服務的意識，并且消除員工對于管理層的恐懼感，敢于提出自己的觀點和看法；逐步取消妨礙基層員工的工作暢順的因素、以及量化考核指標；并且通過最高層領(lǐng)導的積極參與，在企業(yè)內(nèi)部形成一種計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的全體員工認同的管理文化。對外開發(fā)更多的高端客戶，樹立以客戶為中心的意識（強烈關(guān)注客戶的滿意度），提出“要把服務做在客戶沒有想到之前”的口號。通過內(nèi)部的管理流程挖潛和對外客戶的優(yōu)質(zhì)增值服務來獲得新的競爭優(yōu)勢。