第一篇：煤炭五力分析

利用五力分析模型對中國煤炭行業(yè)進(jìn)行分析

一、中國煤炭行業(yè)企業(yè)所處環(huán)境情況 煤炭是除石油之外的重要的能源資源。世界上煤炭資源儲量相對豐富，但是主要分布在亞洲和北美洲。

通過世界煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略重組，提高產(chǎn)業(yè)的集中度，在澳大利亞、美國、加拿大及南非等世界重要產(chǎn)煤大國的煤炭企業(yè)逐漸重組為幾家大型煤炭銷售跨國公司，控制著80%的煤炭出口量；通過世界范由圍內(nèi)的戰(zhàn)略重組，企業(yè)的生產(chǎn)往大型化方向發(fā)展，各個企業(yè)的生產(chǎn)更加集中，技術(shù)的交流使生產(chǎn)率逐漸提高，生產(chǎn)的成本進(jìn)一步降低，市場的競爭力也逐步增強(qiáng)。這都給中國的各大煤炭企業(yè)造成了十分緊迫的外部情況。

二、中國煤炭行業(yè)企業(yè)內(nèi)部情況

我國煤炭企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)于歷史的原因，煤炭企業(yè)普遍存在產(chǎn)業(yè)集中度偏低、運(yùn)輸瓶頸長期存在、產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)水平偏低、產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍綜合素質(zhì)低等問題。

本文基于五力模型對我國煤炭采選業(yè)行業(yè)環(huán)境分析

1)供應(yīng)商的議價能力 2)購買者的議價能力 3)新進(jìn)入者的威脅4)替代品的威脅 5)同業(yè)競爭者的競爭程度

1潛在的行業(yè)新進(jìn)入者威脅

產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者的威脅主要表現(xiàn)在：新進(jìn)入者會帶來新的生產(chǎn)能力，占據(jù)銷售市場，提高行業(yè)生產(chǎn)成本，引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，從而極大的影響企業(yè)利潤。對于我國煤炭產(chǎn)業(yè)，新進(jìn)入者的威脅主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。煤炭行業(yè)屬于勞動密集型、資本密集型企業(yè)，企業(yè)規(guī)模的大小主要受礦區(qū)煤炭賦存的影響，礦井只有達(dá)到一定的規(guī)模，才可能達(dá)到煤礦安全生產(chǎn)和資源合理開采的基本要求，客觀上存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時由于煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域本身就窄，如果想獲得較高的行業(yè)利潤率，沿產(chǎn)品技術(shù)鏈實(shí)行煤-電-氣-化的縱向一體化發(fā)展，將受到行業(yè)的限制。

二是資本需求大。煤炭行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決定其固定資產(chǎn)投資增加，生產(chǎn)設(shè)施所需資金量大，而且我國許多地區(qū)煤炭資源賦存較深，地質(zhì)條件復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營費(fèi)用偏高，同時由于我國由于歷史原因造成以往煤炭產(chǎn)業(yè)的市場競爭加劇，產(chǎn)業(yè)利潤明顯低于其他能源產(chǎn)業(yè)，低于全國工業(yè)平均水平，因此沒有一定的資金量是無法進(jìn)入煤炭行業(yè)的。

三是產(chǎn)品差異度低。煤炭屬于同質(zhì)化產(chǎn)品，生產(chǎn)技術(shù)和工藝要求低，產(chǎn)品差異度不大。導(dǎo)致煤炭行業(yè)內(nèi)部大中小企業(yè)并存，生產(chǎn)集中度低，行業(yè)內(nèi)部過度競爭與無序競爭加劇。

2替代品的威脅 煤炭、石油、天然氣做為世界上幾種主要的能源材料，相互之間具有一定的替代性。但是由于其在地理分布上的不平衡及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染問題，作為造成環(huán)境惡化的重要因素的煤炭將會在未來一直面對石油、天然氣以及其他水電、核電、太陽能等清潔、環(huán)?？稍偕茉吹母偁?。但是做為世界上少數(shù)幾個一次能源以煤為主的國家，煤炭資源量占一次能源總資源量的90%以上，雖然煤炭熱效率不及其他常規(guī)能源，但資源條件決定我國未來較長時期內(nèi)以煤炭為主要能源的地位是不會改變的。

3購買商的威脅

購買商可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們互相殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。

首先，我國煤炭的消費(fèi)用戶主要是電力、冶金、建材、化工四大行業(yè)，用戶處于相對集中的大量購買地位，并且購買費(fèi)用在購買商采購全部費(fèi)用的較大比例，因此處于討價還價的優(yōu)勢地位；

其次，煤炭屬于同質(zhì)商品，產(chǎn)品差別不大，因此購買商有較大的選擇范圍，確信可以找到在煤質(zhì)、煤價、交貨時間及運(yùn)輸服務(wù)等方面都比較優(yōu)秀的企業(yè)，同時購買商盡量壓低煤炭價格，甚至拖延付款等方式迫使煤炭生產(chǎn)企業(yè)之間互相傾軋；

第三，面對新的市場環(huán)境，在新的發(fā)展形勢下，現(xiàn)今我國相當(dāng)一部分煤炭購買用戶多實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略，購買礦山，從事煤炭采掘業(yè)務(wù)，的對煤炭企業(yè)造成重大的威脅；

第四，煤炭購買用戶轉(zhuǎn)換成本低，并且能夠比較方便及時的了解到煤炭市場的相關(guān)信息，有選擇的進(jìn)行能源材料的采購，以最大限度的降低成本，導(dǎo)致煤炭價格下跌，煤炭產(chǎn)業(yè)競爭加劇。

4供應(yīng)商的威脅

煤炭產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商主要包括地質(zhì)勘探部門、資源勘查部門以及材料、設(shè)備供應(yīng)商、鐵路運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)營合作者。其中主要的是鋼鐵、水泥及采煤機(jī)械等生產(chǎn)資料企業(yè)。從整體上看，由于供應(yīng)商企業(yè)集中化程度較低，替代產(chǎn)品較多，煤炭企業(yè)做為供應(yīng)商的重要客戶，其之間的交易會在比較公道的定價情況完成。煤炭企業(yè)可能會在交易中處于討價還價的優(yōu)勢地位。

5現(xiàn)有競爭者之間的威脅

競爭的產(chǎn)生是由于一個或多個競爭者感受到了競爭的壓力或看到了改善其地位的機(jī)會而采取的努力改變自己產(chǎn)業(yè)地位的市場行為。我國煤炭產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭的激烈程度主要取決于以下幾個方面：

第一，隨著我國能源企業(yè)整合的開始，各大煤炭產(chǎn)區(qū)都建立了相應(yīng)的大型煤炭生產(chǎn)集團(tuán)，因此煤炭產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了多個大的勢均力敵的大型煤炭集團(tuán)，且各企業(yè)煤炭生產(chǎn)能力大大增加，產(chǎn)品差異度比較低，各自均有自己比較穩(wěn)定均等的市場份額，實(shí)力相當(dāng)。在今后的煤田資源爭奪，市場份額爭搶等方面的競爭中將扮演重要角色。

第二，退出障礙大。煤炭產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)專用性強(qiáng)，可移動性差，轉(zhuǎn)產(chǎn)困難。煤礦需要大量投資，資產(chǎn)存量十分可觀，采礦等設(shè)備專用性強(qiáng)，回收利用難度大；企業(yè)職工文化程度偏低，收入較少，且企業(yè)地處偏僻山區(qū)，市場機(jī)會少，如產(chǎn)將面臨大量工人的下崗，社會成本極高，因此地方政府會極力阻止企業(yè)退業(yè)，企業(yè)只能繼續(xù)經(jīng)營下去，導(dǎo)致現(xiàn)有企業(yè)間競爭的激烈化。

第二篇：五力分析

2006-11-23 23:24

滿意回答

波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。根據(jù)波特（M．E．Porter）的觀點(diǎn)，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。下面一一簡要說明：

1，潛在的行業(yè)新進(jìn)入者：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。

2，替代品的威脅：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。

3，買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標(biāo)。買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。

4，供應(yīng)商討價還價的能力：對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商競爭力量的強(qiáng)弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格：二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。5，現(xiàn)有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業(yè)所面隊(duì)的最強(qiáng)大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運(yùn)用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費(fèi)者，對行業(yè)造成了極大的威脅?！捌渌嫦嚓P(guān)者”是管理學(xué)家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關(guān)者是政府、工會、地方社區(qū)、借貸人、貿(mào)易組織、股東、特殊利益集團(tuán)。其中，政府的作用力最大。

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用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達(dá)斯

一、分析框架及市場基本狀況

邁克爾?波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運(yùn)動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。

第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達(dá)斯的市場地位

（一）耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位

耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創(chuàng)，當(dāng)時命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動，簽約頂級運(yùn)動員，并創(chuàng)造了“只管去做（Just Do It）”這一口號。耐克將它的運(yùn)動鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計與技術(shù)、高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計，2000年占據(jù)了超過39％的美國運(yùn)動鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的兩倍。

從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1、在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險。

2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運(yùn)到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務(wù)始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。

3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)80~90年代的大部分時期，專業(yè)運(yùn)動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運(yùn)動員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克?喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運(yùn)動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對市場變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

（二）阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色

“為每位運(yùn)動員提供最好的鞋?！痹谶@個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。從阿迪達(dá)斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略??市場營銷和研發(fā)上。

市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動、體育和運(yùn)動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。

除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設(shè)計特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。

三、各自的市場策略

（一）阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？

阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時，阿迪達(dá)斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔（segmentations）。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。

1、產(chǎn)品實(shí)施本土化

作為一個德國的體育運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這個細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。

2、鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列

一個企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計能夠贏得所謂“動態(tài)效率（”dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來超越耐克。比如說，他們可以設(shè)計全系列的運(yùn)動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運(yùn)動鞋配套。

3、發(fā)揮專利優(yōu)勢

耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因?yàn)槊绹鴮Π⒌线_(dá)斯來說是一個海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。

4、借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略

耐克的未來訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。不過，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，市場的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來運(yùn)作其在線銷售。

（二）耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治地位？

1、保持在本土市場的競爭力

阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護(hù)它在美國運(yùn)動鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。

2、隔離機(jī)制

即使阿迪達(dá)斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡單地復(fù)制耐克的那些有企業(yè)專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護(hù)公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取法律手段，比如說產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識到：“保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）?！比绻愕拿孛芨揪蜎]有機(jī)會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽(yù)和市場規(guī)模，耐克在獲取資源和消費(fèi)者方面顯然比競爭對手有太多的優(yōu)勢。還有就是，耐克的獨(dú)特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨(dú)特的企業(yè)歷史積淀下來的，而且根植于復(fù)雜的社會變遷過程之中。

3、路線與時俱進(jìn)

和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因?yàn)橄M(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒?，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠?yàn)樗A得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒有這個戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機(jī)會。事實(shí)上，一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時俱進(jìn)?？傊鳛槭袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競爭的巔峰。

總之：

時下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內(nèi)的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發(fā)展、上升過程中的國產(chǎn)品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環(huán)境中，國產(chǎn)品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰(zhàn)略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數(shù)國內(nèi)旅游鞋生產(chǎn)廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內(nèi)迅速提高銷售業(yè)績，但無益于品牌的長

期發(fā)展，也無益于保持短期內(nèi)占領(lǐng)的市場份額。國產(chǎn)旅游鞋品牌要想真正確立自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達(dá)斯，規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三篇：五力分析

供應(yīng)商的討價還價的能力：

海底撈有自己的四個大型現(xiàn)代化物流中心和一個原材料生產(chǎn)基地，原材料實(shí)行后向一體化，公司屬于全國連鎖的大型企業(yè)，對原材料需要大，提升了自己議價的能力，最近部分蔬菜（卷心菜等）供過于求，導(dǎo)致價格下降，對企業(yè)有利；雙匯的瘦肉精問題需要企業(yè)針對食品安全作出相關(guān)規(guī)定要求，肉類供應(yīng)受到?jīng)_擊，也對企業(yè)有利。即供應(yīng)商對企業(yè)的影響小。

購買者討價還價的能力：

海底撈的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想就是服務(wù)差異化，對顧客提出的合理化要求都盡力滿足，如手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費(fèi)的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個免費(fèi)的美甲、擦皮鞋。待客人坐定點(diǎn)餐的時候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會細(xì)心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機(jī)放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩。在產(chǎn)品上，公司會經(jīng)常推出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品非常富有特色，味道獨(dú)特，特色突出，且味美價廉。

潛在進(jìn)入者的威脅:

2012年，餐飲業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中一個傳統(tǒng)服務(wù)性行業(yè)，目前全國已有餐飲網(wǎng)點(diǎn)400萬個。與此同時，超大規(guī)模企業(yè)開始涌現(xiàn)，有11家企業(yè)的營業(yè)額超過10億元，有34家企業(yè)的營業(yè)額超過5億元，其中前十強(qiáng)的營業(yè)額達(dá)到336.76億元，同比增長18.4%，占百強(qiáng)營業(yè)額總量的近五成，達(dá)到49.34%。2011年中國餐飲業(yè)收入達(dá)到20635億元，同比增長16.9%。產(chǎn)業(yè)規(guī)模首次突破2萬億大關(guān)，這距離2006年突破1萬億營業(yè)額僅用了5年時間，年均增長2000億元以上。中國是一個人口眾多的餐飲消費(fèi)大國，但在零售額的構(gòu)成中，百強(qiáng)餐飲業(yè)所占比列僅達(dá)7.7%遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際水平，這一數(shù)據(jù)表明中國餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展不佳，集中度不高沒有舞起來。反面來看，這給餐飲業(yè)做大做強(qiáng)提供了發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)遇。

替代品的威脅：

餐飲企業(yè)主要有肯德基、麥當(dāng)勞、華萊士快餐式類以及各類酒店、自助餐等，它們都有相似的服務(wù)，如肯德基、麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，24小時營業(yè)，顧客將根據(jù)自己的喜好、消費(fèi)時間安排、方便性和價格等考慮消費(fèi)場所，海底撈有自己的特色，也就相對的有一部分忠誠顧客，加之公司的服務(wù)差異化，也是很有吸引力的，所以替代品就不會對公司市場占有率形成大的影響。

行業(yè)內(nèi)競爭：

海底撈公司作為一該行業(yè)中的個體，定位在中低消費(fèi)階層，價格合理，菜品豐富，口味獨(dú)特，并實(shí)行服務(wù)差異化，讓消費(fèi)者真正感受到顧客就是上帝，有這些優(yōu)勢，公司在市場中面對的威脅還是較小的，與其他公司相比，還是相當(dāng)?shù)鼐哂懈偁幜Α?/p>

第四篇：快遞行業(yè)五力分析（范文模版）

快遞行業(yè)的五力分析

內(nèi)容摘要：快遞產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)生活中具有重要的地位。近年來，快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，本文利用波特五力模型理論對快遞行業(yè)進(jìn)行分析，試圖揭示快遞行業(yè)各種現(xiàn)象背后的原因。

關(guān)鍵詞：快遞產(chǎn)業(yè) 五力模型 宏觀環(huán)境

波特五力模型理論

20世紀(jì)80年代，邁克爾·波特(Michael E.Porter)發(fā)表了《競爭戰(zhàn)略》(1980)、《競爭優(yōu)勢》(1985)和《國家競爭優(yōu)勢》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。這套理論將產(chǎn)業(yè)組織分析法引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，形成其獨(dú)特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。邁克爾·波特的理論建立在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)——行為——績效(SCP)”這一范式上，認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的，是由一個產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量(即進(jìn)入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭)所決定的，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定了產(chǎn)業(yè)最終的獲利潛力。一個行業(yè)除了受到總體環(huán)境的影響外，還受自己特殊的行業(yè)環(huán)境影響要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要采取相應(yīng)的發(fā)展策略，建立自己的競爭優(yōu)勢。五力模型是用來確定某一行業(yè)的競爭程度，其理論假設(shè)是行業(yè)獲利能力不是由產(chǎn)品屬性或產(chǎn)品的技術(shù)含量決定的，而是由行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)決定的。從戰(zhàn)略形成的角度看，五種競爭力量共同決定行業(yè)的競爭強(qiáng)度和獲利能力。但不同的行業(yè)或某一行業(yè)的不同時期，各種力量的作用是不同的，常常是某一種力量或兩種力量起支配性作用，其它競爭力量處于較次要的地位。本文試圖應(yīng)用邁克爾·波特的五種競爭力模型，通過對我國快遞行業(yè)的競爭態(tài)勢的分析，針對快遞行業(yè)目前面臨的困境，就如何把握競爭、選擇正確的發(fā)展策略提出一己之見。

一、快遞產(chǎn)業(yè)概述

快遞業(yè)是現(xiàn)代物流業(yè)的一個子行業(yè)，它具有物流行業(yè)的所有基本特征，而因?yàn)榭爝f行業(yè)實(shí)現(xiàn)位移的對象主要是文件、包裹等體積小、重量輕的小件物品，對運(yùn)輸時間的要求更快?？爝f產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)生活中具有重要的地位。近年來，圍繞快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展是否過熱等問題的爭論從未停止過，快遞行業(yè)自身還有以下主要特征：

1、服務(wù)質(zhì)量要求高。除及時性和安全性外，快遞提供“桌到桌”的服務(wù)。

2、對網(wǎng)絡(luò)的依賴性強(qiáng)。國內(nèi)外健全的攬貨和配送網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)營快件業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，也是快件公司經(jīng)營實(shí)力的總體體現(xiàn)。

3、行業(yè)進(jìn)入壁壘高，盈利能力強(qiáng)?？爝f公司要建立完善的網(wǎng)絡(luò)和良好的信譽(yù)需付出巨大的資金成本和時間成本，而一旦進(jìn)人成功將會形成在市場某一領(lǐng)域的壟斷優(yōu)勢，如我國國際快件行業(yè)的毛利率可達(dá)到60％ 一70％。

4、對現(xiàn)代化交通運(yùn)輸工具依賴性高。為了盡可能縮短貨物在途時間，飛機(jī)成為快遞業(yè)務(wù)的主要運(yùn)輸工具。

二、我國快遞行業(yè)的宏觀環(huán)境分析（1）政治環(huán)境

2010年，國家制訂了十二五規(guī)劃草案，提出要在前一規(guī)劃取得成果的基礎(chǔ)上，繼往開來大力推廣快遞服務(wù)；同時，2009年10月，新《郵政法》正式出臺，首次在法律上明確了快遞企業(yè)的地位，并且提出了郵政市場鼓勵競爭、促進(jìn)發(fā)展的原則，補(bǔ)充、完善了寄遞渠道安全監(jiān)管的制度和措施，修訂了郵政業(yè)務(wù)資費(fèi)的制定機(jī)制，新法中的其他相關(guān)規(guī)定也為行業(yè)的良性發(fā)展提供了有力的法律保障，為行業(yè)內(nèi)的快遞企業(yè)的自身規(guī)范提供了依據(jù)。《快遞業(yè)務(wù)經(jīng)營許可管理辦法》設(shè)定了更全面、更嚴(yán)格的快遞業(yè)經(jīng)營許可標(biāo)準(zhǔn)，為國內(nèi)的快遞企業(yè)的發(fā)展確立了更高、更明確的目標(biāo)，這些都必將促進(jìn)國內(nèi)快遞行業(yè)向著規(guī)范、有序、健康的方向發(fā)展。同時新《郵政法》對郵政專營信件范圍的放松也將為民營快遞公司提供更多的發(fā)展空間。

另外快遞協(xié)會的成立也為快遞業(yè)的健康發(fā)展、維護(hù)企業(yè)的利益提供了重要保障。中國快遞協(xié)會成立于2009年,是由中國境內(nèi)的快遞企業(yè)、社會團(tuán)體和個人自愿組成的非盈利的全國性行業(yè)組織,通過發(fā)揮自身在政府和企業(yè)間的橋梁和紐帶作用,加強(qiáng)行業(yè)自律,幫助企業(yè)開拓國際市場,指導(dǎo)各地快遞行業(yè)協(xié)會工作等,構(gòu)建不同市場主體間合作、交流、共贏的平臺，為快遞企業(yè)的發(fā)展提供了各種有力的條件。

從大體上來說，中國乃至國際上現(xiàn)今的政治環(huán)境對快遞行業(yè)的發(fā)展還是比較有利的，快遞企業(yè)應(yīng)抓住這個大好機(jī)會，把自己做大做強(qiáng)，提升服務(wù)和實(shí)力，力爭在激烈的市場競爭中處于不敗之地。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

改革開放政策的貫徹實(shí)施，為我國的經(jīng)濟(jì)市場注入新鮮躍動的血液。經(jīng)過三十多年的發(fā)展，我國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位逐漸上升，居民生活和消費(fèi)水平穩(wěn)步提升，可支配收入日益增加，國民經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展。加入WTO也是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要契機(jī)，使我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展更趨于多元化，由此也充實(shí)了我國的資本市場同時帶來制造業(yè)和零售業(yè)的繁榮，這些變化都必將使快遞業(yè)的需求進(jìn)一步擴(kuò)大。

進(jìn)入九十年代中后期尤其是最近幾年，隨著電子商務(wù)的迅速興起，物流配送需求的數(shù)量與類型大量增加。在強(qiáng)烈運(yùn)輸需求的推動下，快遞貨物運(yùn)量快速增長。此外，以因特網(wǎng)為平臺的電子商務(wù)必將引起在線交易成幾何速度增長，配送瓶頸的解決需要大量的門到門服務(wù)，而這為快遞企業(yè)的星期提供了得天獨(dú)厚的契機(jī)。過去主要為公司單位寄送商務(wù)快件的快遞公司逐步走向普通老百姓，特別是隨著網(wǎng)上購物的興起，快遞成為很多年輕人的消費(fèi)依賴。中國網(wǎng)購交易額在2010年突破了五千億元人民幣，是09年的兩倍。

我國快遞市場目前的形勢是國際快遞巨頭、國營快遞和民營快遞多方并存的局面，民營快遞從誕生起就生存在夾縫之中。中國加入世貿(mào)后，按照有關(guān)協(xié)議，中國加入后3年內(nèi)，將允許外國服務(wù)站在本土設(shè)立外資獨(dú)資子公司，2005年12月，中國快遞市場已完全對外資放開，這對中國的快遞企業(yè)沖擊巨大。國內(nèi)快遞企業(yè)面對擁有資金、技術(shù)和管理優(yōu)勢的外國快遞企業(yè)的挑戰(zhàn)，如何應(yīng)用現(xiàn)代物流理念和先進(jìn)的運(yùn)作方式，提高快遞服務(wù)水平，應(yīng)對快遞市場的國際化競爭，已經(jīng)成為中國快遞企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。（3）社會文化環(huán)境

首先，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，越來越多的消費(fèi)者改變了其生活方式、購買習(xí)慣，以往只是進(jìn)行一手交錢一手交貨的購物，可現(xiàn)在網(wǎng)上購物已經(jīng)廣被接受并成為了一種潮流和風(fēng)尚，訂單的最后實(shí)現(xiàn)需要快遞公司的協(xié)助，得益于此，快遞量呈現(xiàn)逐年增長趨勢，人們閑暇時間增多而帶來的閑暇消費(fèi)效應(yīng)也對快遞業(yè)的發(fā)展功不可沒；其次，消費(fèi)者需求呈多樣化，要求快遞企業(yè)推出更多的產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者的選擇。同時，消費(fèi)者對服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高，服務(wù)質(zhì)量包括服務(wù)態(tài)度、服務(wù)速度、服務(wù)安全以及服務(wù)的便捷等方面。但快遞業(yè)從業(yè)人員的可持續(xù)供給不能得到保障，人員流失率高，這極大阻礙了快遞業(yè)發(fā)展，民營快遞的競爭本質(zhì)也像許多行業(yè)一樣是人才的競爭。

社會人員流動性的增大也促進(jìn)了快遞行業(yè)的發(fā)展，由于地理位置的移動，業(yè)務(wù)往來的信函、日常生活信件的收送都變得不方便，傳統(tǒng)的郵寄部門效率又極低，客戶強(qiáng)烈的時效性需要催生了一批批的快遞公司。而且隨著居民生活水平的提升，它們對服務(wù)業(yè)的收費(fèi)已經(jīng)不再那么敏感，而服務(wù)質(zhì)量成為他們更關(guān)注其的焦點(diǎn)，更加信奉品牌、權(quán)威的力量，為了接受更好的服務(wù)情愿花費(fèi)更多的錢，高效率快遞應(yīng)運(yùn)而生。（4）技術(shù)環(huán)境

飛速發(fā)展的電子信息和通訊技術(shù)將在未來的社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到愈來愈關(guān)健的作用,極大地影響著人們的工作方式和生活方式。信息高速公路的建成使企業(yè)管理計算機(jī)化和企業(yè)運(yùn)行信息化成為可能,大大提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率,同時改變了企業(yè)傳統(tǒng)的工作模式和客戶的服務(wù)期望。

WTO給中國快遞企業(yè)帶來了世界級的競爭對手，他們完善的信息管理系統(tǒng)、配備精良的的營運(yùn)設(shè)施讓國內(nèi)快遞企業(yè)望塵莫及。面臨日益加劇的市場競爭，所有從事快遞服務(wù)的中國企業(yè)都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，未來快遞業(yè)競爭的核心將是以科技為依托的服務(wù)質(zhì)量的競爭，加強(qiáng)科技投人迫在眉睫。特別是已經(jīng)有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)更要重視快遞營運(yùn)系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)研究，努力提高新產(chǎn)品的科技含量和質(zhì)量水平和便利性，完善各種信息管理系統(tǒng)和快件追蹤定位系統(tǒng)，為客戶提供更多的高價值服務(wù)，提升競爭檔次和競爭實(shí)力。

三、快遞行業(yè)五力模型分析

就快遞行業(yè)而言，該行業(yè)環(huán)境包括這樣一組因素；新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力、買方討價還價的能力、替代品的威脅、及當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度。它們直接影響到房地產(chǎn)行業(yè)和它的競爭行為?？偟膩碚f，這五個因素之間的互動關(guān)系決定了這個行業(yè)的利潤能力。

（一）新進(jìn)入者的威脅

1.外資對中國快遞產(chǎn)業(yè)的影響。

以往中國快遞市場是對外企禁行的，但隨著中國改革開發(fā)的深入和2001年加入WTO后，在相關(guān)法律條文的規(guī)定下，中國快遞行業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則一再放松，國際快遞巨頭借此機(jī)會紛紛以加盟、收購、然后是直營的方式最終也進(jìn)入到了中國這個潛力巨大的市場，跟中國的快遞企業(yè)進(jìn)行龍虎相爭，給中國的快企帶來了極大的壓力。2006年TNT收購中國最大的物流公司華宇集團(tuán)，從而大規(guī)模進(jìn)軍中國市場的事件，就是在國家政治環(huán)境發(fā)生改變的背景下發(fā)生的，從此以后，中國民營、乃至EMS的發(fā)展道路變得更加曲折。外國在快遞行業(yè)領(lǐng)先我國幾十年，有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，中國加入WTO以后，快遞行業(yè)迅速發(fā)展，隨著外國快遞巨頭的入住，對中國的影響是極其巨大了，同時也促進(jìn)的本土快遞業(yè)的發(fā)展。

2.本土其他行業(yè)對快遞業(yè)的影響。隨著快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展，越來越多的人注意到了快遞業(yè)的高利潤，同時快速發(fā)展給其他郵寄行業(yè)造成很大的打擊。現(xiàn)在普通郵寄的速度與質(zhì)量在逐步提高，這是對快遞的反擊。

（二）供應(yīng)商討價還價的能力

作為一個企業(yè)，怎樣有效地壓縮成本來達(dá)到利潤最大化是管理者們必須要面對的問題?？爝f的成本可在管理，運(yùn)輸成本，經(jīng)營模式上下功夫。要想實(shí)現(xiàn)物流成本的壓縮，就必須實(shí)行正規(guī)物流公司的供應(yīng)鏈管理模式，信息流管理模式，人才儲備等，否則一切都是空談。說到快遞就必須想到運(yùn)輸，在以后的發(fā)展中，飛機(jī)將成為主要的交通工具，運(yùn)輸上就可在這方面減少成本，飛行路線，飛機(jī)型號，時間安排，都需要進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)計計算，陸地運(yùn)輸同樣也可減少成本。

（三）買方討價還價的能力

企業(yè)作為供給方，總是想方設(shè)法提高價格，而買方會盡量壓低價格。目前我國的快遞企業(yè)很多，這就使用戶的選擇性很大，大多數(shù)用戶都會選擇價格優(yōu)惠的一方，對于用戶而言，討價還價的能力是很高的。由于用戶選擇的多樣性使得供應(yīng)商對買家的討價還價能力是很低的。

（四）替代品的威脅

速遞業(yè)者可以不同的規(guī)模運(yùn)作，小至服務(wù)特定市鎮(zhèn)，大至區(qū)域、跨國甚至是全球服務(wù)。用戶需要快遞達(dá)成其快速傳遞的目的，使得它有了不可替代性。

（五）當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度

競爭主要是國有快遞，民營快遞，外資快遞間的競爭。

以中國郵政、中鐵行包快運(yùn)、航空快遞為代表的國資快遞公司。國資快遞公司既有政府扶持,有擁有非常發(fā)達(dá)的既有網(wǎng)絡(luò),在國內(nèi)有穩(wěn)定的市場和貨源。

1.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。由于多年來國內(nèi)業(yè)務(wù)的開展, 較國外快遞企業(yè)而言, 已經(jīng)形成相當(dāng)發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)布局,這無疑提高了外資快遞進(jìn)入中國快遞市場的門檻。

2.良好的政府關(guān)系。目前國內(nèi)較知名的一些大型快遞物流企業(yè)大多是脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)時代,他們與政府部門有著良好的合作關(guān)系,有的甚至還在繼續(xù)得到政府的政策傾斜。

3.在國內(nèi)市場上具有較為穩(wěn)定的貨主和市場份額。中國快遞、物流企業(yè)在國內(nèi)市場中已經(jīng)擁有較為穩(wěn)定的貨主,并和一些重要客戶建立了長期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。其不足之處主要為物流設(shè)施設(shè)備陳舊, 缺乏現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu), 管理水平落后;物流信息化程度低等。

民營快遞企業(yè)數(shù)量龐大、經(jīng)營靈活、相對較低的成本、方便的服務(wù)。但是,多數(shù)民營快遞企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)并不健全,基于規(guī)模所限制,各自偏于一域,影響有限;即使少數(shù)較具規(guī)模的民營物流企業(yè)從規(guī)模到資金實(shí)力都無法和國有大中型快遞企業(yè)比如EMS 和中鐵行包快運(yùn)來正面競爭。政策面的不利、資金的短缺、規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)的劣勢都將遲滯民營快遞公司的快速發(fā)展。但是,可以預(yù)見的是,一旦大環(huán)境特別是政策和融資逐步變的寬松, 民營快遞公司將伴隨中國快遞市場的擴(kuò)張而快速長大。

外資企業(yè)最大的優(yōu)勢是有成功的運(yùn)作模式,人才積累數(shù)量較多,現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)和強(qiáng)大的資金支持。伴隨著快遞行業(yè)全面開放,四大外資快遞企業(yè)通過各種手段進(jìn)入中國,而且迫切要求獨(dú)資。為了縮短進(jìn)入時間,快速構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)繼美國聯(lián)合包裹公司(UPS)之后,國際快遞四大巨頭(UPS、FEDEX、DHL、TNT)之一的美國聯(lián)邦快遞(FEDEX),斥資4億美元巨資收購了昔日的合作伙伴———僅收購前11個月虧損就高達(dá)6000多萬元人民幣大田集團(tuán)實(shí)現(xiàn)獨(dú)資,并將大田集團(tuán)經(jīng)營國際快遞和國內(nèi)快遞的所有資產(chǎn)、以及大田集團(tuán)擁有的50%股份納入旗下。收購大田后,聯(lián)邦快遞將更加順利地進(jìn)入中國二三級城市,這樣以來,姍姍來遲的聯(lián)邦快遞在中國市場上的市場份額能迅速趕上并有可能超越老對手UPS、DHL、TNT。

（四）我國快遞產(chǎn)業(yè)目前狀況 最近幾年，雖然我國快遞行業(yè)發(fā)展非常迅速，但是在發(fā)展過程中也存在一些問題：

（1）行業(yè)整體科技含量亟待提升。由于快遞業(yè)務(wù)的時效性，在整個生命周期中都需要進(jìn)行有效的信息監(jiān)控，而我國快遞行業(yè)中，除了國有大中型快遞公司和國外知名的幾家快遞公司外，大量的小型民營公司，特別是從事同城業(yè)務(wù)的超小型快遞公司在信息化方面的投入非常低或根本沒有任何投入。

（2）行業(yè)人員整體素質(zhì)不容樂觀。由于快遞行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，其進(jìn)入門檻低，同時由于我國快遞行業(yè)的科技含量不高，不需要高端的人員來進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營，因此就出現(xiàn)了大量低層次人員充斥快遞行業(yè)的局面。

（3）行業(yè)服務(wù)質(zhì)量有待提高。由于我國快遞行業(yè)人員素質(zhì)不高，信息化程度比較低，快遞貨件經(jīng)常出現(xiàn)延誤、破損和丟失等情況。這些情況的出現(xiàn)，除上述客觀原因外，也存在人為偷竊和野蠻裝卸等因素。

（4）國內(nèi)快遞公司國際競爭力堪憂。目前，我國80%以上國際快遞業(yè)務(wù)由國外的UPS、FEDEX和DHL公司所占有。而國內(nèi)除EMS等大型快遞公司外，基本上都是將國際快遞業(yè)務(wù)外包給這幾家國際巨頭，這樣極大的擠壓了國內(nèi)快遞公司的利潤。

(五)快遞產(chǎn)業(yè)的發(fā)展策略探析

隨著中國物流行業(yè)的開放和外資快遞巨頭的進(jìn)入,肯定會加劇快遞業(yè)的競爭, 促使我國快遞業(yè)在競爭中發(fā)展,把快遞行業(yè)做大做強(qiáng)。我國的快遞業(yè)要發(fā)展,不能關(guān)起門來發(fā)展,而應(yīng)當(dāng)實(shí)行開放政策,融入世界經(jīng)濟(jì)一體化，在參與世界競爭中發(fā)展。

1.國家應(yīng)該從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度考慮,實(shí)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃,由管理限制型政策, 通過逐步調(diào)整和引導(dǎo),逐步過渡為服務(wù)支持型政策。實(shí)施這一條,首要的是創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境,制定公平合理的法律法規(guī)。第一步就是在聽取各方意見的基礎(chǔ)上, 盡快出臺郵政法。對郵政宜區(qū)別對待,可以給其郵件、包裹類業(yè)務(wù)一定補(bǔ)貼,不宜給予其過度傾斜,更不宜在某些方面壟斷專營,以保證公平和充分的市場競爭。外資能進(jìn)入的領(lǐng)域,內(nèi)資都要能進(jìn)入,對郵政部門在快遞業(yè)務(wù)應(yīng)該一視同仁,甚至在保障資源充分利用的基礎(chǔ)上,將EMS 拆分出來,使內(nèi)外資、國有民營充分競爭。2.在競爭中學(xué)習(xí)外企先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),在此基礎(chǔ)上消化吸收和創(chuàng)新。隨著快遞業(yè)的發(fā)展,外資的進(jìn)入，國內(nèi)企業(yè)管理人員要調(diào)整心態(tài),既不要懼怕和驚慌失措, 也不要盲目樂觀,要勇敢地面對現(xiàn)實(shí),取競爭對手之長,參與競爭、勇于競爭、善于競爭,通過競爭來提高國內(nèi)企業(yè)的整體管理水平培養(yǎng)其核心競爭力。

3.重在創(chuàng)新。創(chuàng)新是增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的基礎(chǔ),企業(yè)生存和壯大的保證。而創(chuàng)新的關(guān)鍵有三點(diǎn): 思想創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。(1)思想觀念創(chuàng)新。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著一個嶄新的競爭環(huán)境,因而不能墨守陳規(guī),要摒棄舊觀念,盡快地接受新事物,使企業(yè)在管理和技術(shù)方面盡快適應(yīng)新變化。(2)制度創(chuàng)新。要徹底革新計劃經(jīng)濟(jì)時代缺乏效率的管理制度,引進(jìn)現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)。從資本結(jié)構(gòu),公司的組織結(jié)構(gòu),用人機(jī)制,管理制度,營銷手段, 利益分配乃至企業(yè)文化方面,凡是有利于提高企業(yè)競爭力,都要積極學(xué)習(xí)勇于創(chuàng)新, 其目的是引進(jìn)人本化的管理和現(xiàn)代化公司治理模式,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。(3)技術(shù)創(chuàng)新。物流的新型技術(shù)發(fā)展的非常迅速,條碼技術(shù)、射頻技術(shù)、機(jī)器人技術(shù)、自動化分揀技術(shù),控制中心信息系統(tǒng)等新興信息技術(shù)的運(yùn)用和普及是提高企業(yè)核心另一重要力量。

4.培養(yǎng)人才,實(shí)現(xiàn)人才的市場價值。要通過招聘高素質(zhì)人才、在職職工培訓(xùn)的方式,管理人才甄選和培訓(xùn),甚至借用外腦,形成思想庫、智囊團(tuán), 以不斷咨詢企業(yè)經(jīng)營管理中提出的問題,增強(qiáng)決策的科學(xué)性。更重要的是國資和民營企業(yè)要改進(jìn)舊有的人力資源策略,實(shí)現(xiàn)人才的合理流動,有針對性的提出人才吸引、培養(yǎng)和使用和激勵的立體性人力資源策略。這一點(diǎn)聯(lián)邦快遞和宅急送的經(jīng)驗(yàn)可以為我們借鑒。聯(lián)邦是高薪酬高福利外關(guān)注用好人,把企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展結(jié)合,同時非常關(guān)注員工培訓(xùn);而宅急送對稀缺人才采取高薪高福利和股份激勵,同樣,宅急送也非常關(guān)注員工培訓(xùn)。

5.競爭之外還有合作,應(yīng)當(dāng)鼓勵各種資本背景的企業(yè)正常兼并。其實(shí),只要符合市場經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則,符合行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,符合我國相關(guān)法律,并購不但不應(yīng)當(dāng)收到限制甚或反對,反而應(yīng)當(dāng)受到保護(hù)和支持。并購和合作對競爭雙方都是有力的,能夠整合行業(yè)資源,提高資源利用率,并且能保證行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。中國快遞行業(yè),這個朝氣蓬勃、迅猛發(fā)展的行業(yè),將在激烈的競爭和意味深長的戰(zhàn)略合作,甚至迫不及待的并購重組中,迅速的發(fā)展壯大,成為我國市場經(jīng)濟(jì)的又一支柱產(chǎn)業(yè)。

通過對快遞行業(yè)五種力量的分析，投資主體應(yīng)該能夠?qū)υ撔袠I(yè)的吸引力做出判斷，看是否有機(jī)會獲得足夠的甚至超常的投資回報。一般來說，競爭力量越強(qiáng)，行業(yè)中的投資者能夠獲得的回報就會越低。相反，有吸引力的行業(yè)通常具有高的進(jìn)入障礙，供應(yīng)商和買方討價還價能力較高，替代品的競爭很弱，競爭對手之間的競爭程度很大。從文中對房地產(chǎn)業(yè)的五力模型分析可知，快遞產(chǎn)業(yè)是一個十分有吸引力的行業(yè)，這也是快遞產(chǎn)業(yè)成為熱點(diǎn)原因所在。

【參考文獻(xiàn)】

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第五篇：鋼鐵行業(yè)的五力分析

浙江財經(jīng)學(xué)院東方學(xué)院本科學(xué)生

課程論文

分院：

金融與經(jīng)貿(mào)

班級：

11經(jīng)濟(jì)1

小組成員：

錢沈杰、俞翀、陳仁剛、陳林鑫峪

日期：2013年12月16

鋼鐵行業(yè)五力分析

波特競爭力模型，又稱波特五力分析模型，它將大量的因素匯集在一個簡便的模型中，以分析一個產(chǎn)業(yè)的基本競爭態(tài)勢。認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效工具。五種競爭力量的現(xiàn)狀、消長趨勢及其綜合作用強(qiáng)度，決定了行業(yè)競爭的激烈程度和盈利水平。本文用該模型簡要分析中國鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀。

一、供應(yīng)商的議價能力

鋼鐵的主要原材料是鐵礦石和焦炭。鐵礦石方面。由于我國鐵礦石對外依存度高達(dá)65%，同時國外鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)鋼鐵企業(yè)，鐵礦石產(chǎn)能增速比鋼鐵產(chǎn)能增速慢，導(dǎo)致國內(nèi)鋼鐵企業(yè)對鐵礦石的議價能力較弱。而且國際金融資本的介入，加劇了鐵礦石價格的波動，進(jìn)一步削弱了國內(nèi)鋼企對鐵礦石的議價能力。但是，2010年前后，隨著國內(nèi)、外鐵礦石產(chǎn)能的增加，鐵礦石市場正在從供不應(yīng)求向供大于求過渡，加之鋼鐵需求增速放緩，鋼鐵企業(yè)對鐵礦石的議價能力正在逐漸提升。煤焦方面。2012年以前，我國煤炭資源供不應(yīng)求，而且煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度高于鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，鋼企對煤焦基本上沒有議價權(quán)。2012年以后，隨著新增產(chǎn)能的釋放和進(jìn)口量的增加，以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩導(dǎo)致能源消耗增速下降，煤炭產(chǎn)品開始供大于求，使鋼廠對煤炭產(chǎn)品的議價能力有所提升?？傮w來講，我國鋼鐵企業(yè)對原材料的議價能力整體上較弱，但有逐漸上升的趨勢,卻不明顯。

二、購買者的議價能力

從我國重點(diǎn)鋼企主要鋼材產(chǎn)品的營銷模式看，鋼廠直供給終端客戶的鋼材占比不高，其中，建筑用鋼為25%，薄板帶為33%，管材為36%,普通板帶為40%，棒材為50%，鋼材的流通主要由鋼貿(mào)商來承擔(dān)。從直供渠道來看。鋼廠直供給終端用戶的鋼材產(chǎn)品分低端產(chǎn)品和中高端產(chǎn)品，鋼廠對低端產(chǎn)品的議價能力較高端產(chǎn)品要弱許多，中高端產(chǎn)品的定價權(quán)基本掌握在鋼廠手中。部分情況下，鋼企會對區(qū)別對待個別重要的終端用戶,但總體上對直供的產(chǎn)品有較強(qiáng)議價能力。從其他渠道來看。我國鋼貿(mào)商以中小型企業(yè)為主，相比之下行業(yè)集中度較鋼企更低，加上貿(mào)易商在融資和采購渠道上依賴于鋼企，使鋼企在客觀上對鋼材產(chǎn)品有較大的定價權(quán)，尤其是在鋼材供不應(yīng)求時期。2010年后，鋼材供大于求矛盾的進(jìn)一步凸顯，鋼價整體下行，鋼貿(mào)企業(yè)不愿意做代理、屯庫存，而更愿意從市場上購買鋼材,因?yàn)檫@樣操作風(fēng)險更小、價格更低。結(jié)果造成鋼企庫存壓力加大，議價能力有所下降?？傮w來講，鋼材產(chǎn)品的定價權(quán)依然由鋼企掌握，但目前正在逐漸在往下游轉(zhuǎn)移，且趨勢比較明顯,從寶鋼、沙鋼出廠價風(fēng)向標(biāo)作用的減弱可見一斑。

三、新進(jìn)入者的威脅

鋼鐵行業(yè)具有高投入、長周期、大規(guī)模、長流程、專業(yè)化的特點(diǎn)，因而進(jìn)入壁壘和退出壁壘都很高。同時現(xiàn)有鋼鐵市場的分銷渠道已基本被現(xiàn)有企業(yè)掌握，面對激烈的競爭，新進(jìn)入者很難開辟新的分銷渠道。產(chǎn)業(yè)政策方面，國家嚴(yán)格限制鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張。國內(nèi)大型國有企業(yè)新上項(xiàng)目受到國家嚴(yán)格監(jiān)管，產(chǎn)能擴(kuò)張有限。但對地方企業(yè)而言，很多新上項(xiàng)目直接由地方發(fā)改委批準(zhǔn)，按理說屬違規(guī)操作。2012年，工信部原材料鋼鐵處處長張德琛曾表示“現(xiàn)有鋼鐵業(yè)產(chǎn)能中有一多半并未經(jīng)國家核準(zhǔn)，部分企業(yè)長期生存于灰色地帶，游離在國家正常監(jiān)管之外”。此外，國家對外資的審批相當(dāng)嚴(yán)格，外資企業(yè)很難進(jìn)入中國鋼鐵行業(yè),即便進(jìn)入也不能控股。

總的來講，在當(dāng)前需求增長放緩、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、鋼鐵企業(yè)贏利普遍欠佳的情況下，除國內(nèi)一些有實(shí)力的鋼企對細(xì)分品種和邊遠(yuǎn)地區(qū)的市場有投資意向外，幾乎沒有新的投資者愿意再投資鋼鐵行業(yè)(兼并、收購除外)。

四、鋼鐵替代品的威脅

替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。由于鋼鐵的應(yīng)用范圍非常廣泛，同時還是可再生的資源，性能價格比相對其它材料也具有較大的優(yōu)勢，因此鋼鐵替代性競爭的壓力相對而言比較小。從目前材料科學(xué)發(fā)展?fàn)顩r看，在可預(yù)見的將來，鋼鐵仍是人類社會的最主要的材料。從價格性能比看，鋼鐵最為經(jīng)濟(jì);從生產(chǎn)規(guī)?？矗摰墓┙o能力最強(qiáng)，沒有一種材料能夠全面替代鋼。盡管如此，鋼鐵產(chǎn)品在應(yīng)用中還是存在著一定的局限性，主要體現(xiàn)在鋼鐵行業(yè)對環(huán)境的重度污染，易銹蝕，密度大等。從應(yīng)用的角度看，可能部分替代鋼鐵的材料主要有鋁合金、塑料和新型纖維等，這些材料具有密度低、強(qiáng)度高、耐腐蝕、絕熱性能好等優(yōu)點(diǎn)。

五、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

2012年，我國粗鋼產(chǎn)能超過1000萬噸的企業(yè)有17家，鋼材產(chǎn)能超過1000萬噸的企業(yè)有14家,同時我國鋼鐵行業(yè)的集中度仍較低，存在大量的中小型鋼鐵企業(yè)。從規(guī)模上看，鋼鐵行業(yè)具有典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征，規(guī)模較大的企業(yè)在現(xiàn)有市場的競爭中往往占據(jù)一定的優(yōu)勢。從所有制形式來看，國有企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富，技術(shù)水平高，市場占有率高，在市場競爭中處于有利地位;民營企業(yè)不但面臨行業(yè)節(jié)能減排、淘汰落后產(chǎn)能的壓力，還要在激烈的市場環(huán)境中求生存，整體面臨的競爭更為激烈。從經(jīng)營效益來看，民營企業(yè)因機(jī)制靈活、成本控制能力強(qiáng)、企業(yè)負(fù)擔(dān)小，整體上效益比國有企業(yè)好。從產(chǎn)品來看，大型企業(yè)追求規(guī)?；?，主要生產(chǎn)需求大、技術(shù)難度高、利潤高的產(chǎn)品，中小型企業(yè)更多瞄準(zhǔn)需求不大的細(xì)分市場。從區(qū)域來看，華東和華北的鋼鐵企業(yè)數(shù)量多競爭激烈，而西南、西北地區(qū)鋼鐵企業(yè)數(shù)量較少且原燃料資源豐富，整體上后者的盈利狀況要好于前者?？傮w上講，我國鋼鐵企業(yè)之間存在嚴(yán)重的無序競爭、同質(zhì)競爭、低價競爭，國有企業(yè)和民營企業(yè)互不相讓，此外政府在這個過程中扮演很特殊的角色，導(dǎo)致市場被嚴(yán)重扭曲，淘汰機(jī)制失靈。

綜上所述,我國鋼鐵行業(yè)整體面臨的競爭比較激烈，進(jìn)而導(dǎo)致利潤水平處于低位。波特五力模型帶給我們的啟示是，要通過增強(qiáng)對原材料的議價能力和避免行業(yè)內(nèi)惡性競爭來提高鋼鐵行業(yè)的競爭力。具體途徑如下：加快鋼鐵行業(yè)的兼并重組，提高行業(yè)集中度,形成規(guī)模效應(yīng);淘汰落后產(chǎn)能，控制新增產(chǎn)能;利用期貨套期保值，平抑原材料價格波動;開發(fā)高附加值產(chǎn)品，搶占高端市場;中低端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化，避免過度同質(zhì)化競爭。