第一篇：超融合一體化平臺在余姚農商銀行的應用實踐

超融合一體化平臺在余姚農商銀行的應用實踐

余姚農村商業(yè)銀行 黃建文 徐杰

摘要：余姚農商銀行于2013年在業(yè)務網絡環(huán)境下實踐了服務器虛擬化及數據級同城容災系統(tǒng)，全面為余姚農信核心業(yè)務系統(tǒng)提供了安全高效的支撐平臺，提升了業(yè)務連續(xù)性。隨著近期企業(yè)私有云領域超融合一體化平臺技術的發(fā)展和成熟，在解決傳統(tǒng)虛擬化模式存儲架構投資大、故障集中等問題基礎上，支持了橫向節(jié)點無限擴展的升級技術。因此，本行在2016年4月份順利完成超融合一體化平臺測試基礎上，5月份順利實施了辦公環(huán)境下服務器的超融合一體化平臺部署。本文記錄了本平臺的部署情況，并對傳統(tǒng)服務器虛擬化技術和超融合一體化技術進行了分析比較。

關鍵詞：金融科技；超融合；虛擬化；私有云 正文：

余姚農商銀行于2013年在業(yè)務網絡環(huán)境下實踐了服務器虛擬化及數據級容災系統(tǒng)，采用傳統(tǒng)虛擬化模式?？紤]到傳統(tǒng)虛擬化模式需要采購價格高昂的EMC 5500磁盤陣列，15K SAS硬盤，整個虛擬化解決方案的成本較高。而且，如果不同步實施數據級容災系統(tǒng)，虛擬化項目就會存在一個存儲設備的單點故障問題。還有，隨著業(yè)務的發(fā)展，數據量的增大，系統(tǒng)的擴展成本也較大，需要購臵同檔次EMC 5500磁盤陣列柜。因此，本行科技部門在綜合權衡原傳統(tǒng)虛擬化技術和超融合一體化技術基礎上，通過4月份的反復測試，最終決定在本行辦公環(huán)境下選用超融合一體化技術解決方案，并于5月份完成了該平臺的上線部署實施。

一、超融合一體化平臺解決方案介紹

超融合計算存儲平臺是一種融合型基礎設施解決方案，它將服務器和存儲層整合于單一的集成設備。這種數據中心構件模塊可一次添加一個節(jié)點，進行線性和無縫的橫向擴展。該解決方案采用的分布式存儲軟件技術與谷歌、Facebook、亞馬遜等大規(guī)模的云基礎設施相同，既保證了集中存儲的優(yōu)勢，又能夠實現大規(guī)模的擴展。如下圖所示：

二、超融合一體化平臺方案部署情況

本次方案主要采用VMware軟件定義的數據中心軟件將服務器的計算資源、內存資源以及本地服務器硬盤進行整合。所有計算存儲節(jié)點通過博科萬兆網絡交換機，并在超融合一體化環(huán)境中，對所有的數據保存三份完整的數據，實現系統(tǒng)高可用、數據不丟失、設備高整合率。

超融合一體化解決方案主要功能模塊包含：VMware vSphere虛擬化軟件、VMware vCenter虛擬化管理軟件、VMware vSAN分布式存儲軟件、Veeam虛擬化備份軟件、云科私有云管理軟件。計算及存儲節(jié)點共配臵3個節(jié)點，每個節(jié)點配臵如下：配臵2*E5-2640V2的CPU，256G內存，7*900G的SAS硬盤，4* 1TB 7200轉SATA硬盤；1*FLASH卡：Memblaze P4 C750 800G。

由于VMware vSphere虛擬化軟件及 vCenter虛擬化管理軟件和傳統(tǒng)的服務器虛擬化軟件相同，所以本文就不進行介紹。下面主要介紹下VMware vSAN分布式存儲軟件、Veeam虛擬化備份軟件、云科私有云管理軟件。

（一）VMware vSAN分布式存儲軟件

VMware vSAN分布式存儲軟件是軟件定義的數據中心的基本組件，可對存儲資源進行抽象化處理，以支持存儲的池化、復制和按需分發(fā)。這使存儲層與虛擬化計算層非常相似：都具有聚合、靈活、高效和彈性擴展的特點。它們的優(yōu)勢也如出一轍：全面降低了存儲基礎架構的成本和復雜性。為了確保數據的可用性，VSAN采用了分布式RAID（將數據的多份副本分布在集群中的不同的計算存儲節(jié)點上），確保在發(fā)生個別磁盤、個別主機或網絡時絕不丟數據。管理者可透過圖形管理界面，設定允許的故障數目，來決定多少個節(jié)點或磁盤失效后，VSAN仍能維持數據完整。在性能相當的情況下，大幅降低本行虛擬化系統(tǒng)的建設成本 ——通過購買相對廉價的行業(yè)標準計算硬件來擴大其存儲計算資源。利用固態(tài)磁盤和硬盤作為虛擬機的共享存儲，可獲得高性能、內臵的恢復能力和動態(tài)可擴展性。

（二）Veeam虛擬化備份軟件

本次計算存儲節(jié)點每個節(jié)點配臵了4塊1TB的硬盤，主要用于Veeam備份軟件備份的存儲介質。Veeam虛擬化備份軟件為超融合一體化平臺提供系統(tǒng)及數據的備份容災，提供對重要系統(tǒng)近CDP的數據保護能力。Veeam虛擬化備份軟件提供了快速、靈活且可靠地恢復虛擬化應用程序和數據的功能，使超融合一體化設備具備本地數據保護能力。通過Veeam管理中心程序，可以實時看到備份系統(tǒng)的告警信息，方便管理員實時查看系統(tǒng)健康狀態(tài)。

（三）云科私有云管理軟件

私有云管理軟件為超融合一體化系統(tǒng)提供服務管理，服務自動化，資源和服務保證等功能，私有云管理軟件支持多種異構x86物理機，交換機和存儲的接入和監(jiān)控，并且支持以模板方式提供物理設備的批量接入。云管理軟件以虛擬機的形式部署。主要包含一下特點：全面兼容Vmware vSphere及vSAN環(huán)境, 支持多張Vmware虛擬化云平臺的接入和管理；支持資源的統(tǒng)一分配?？筛鶕煌M織對計算，存儲、絡規(guī)模、及權限控制策略，上次不同的虛擬資源池并相互隔離；服務自動化部署及資源統(tǒng)一維護和監(jiān)控。

三、超融合一體化平臺方案優(yōu)勢

（一）聚合存儲與計算

分布式存儲軟件不受基礎架構限制，可與混合服務器品牌、操作系統(tǒng)（物理和虛擬）以 及存儲介質類型（HDD、SSD 和 PCIe 閃存卡）同時使用。

超融合基礎架構將存儲和計算資源聚合至單層體系結構中，以聚合容量和性能并簡化管理。

（二）線性可擴展

超融合基礎架構經設計可大規(guī)模擴展，可從三節(jié)點擴展至數千節(jié)點。與大多數傳 統(tǒng)計算和存儲系統(tǒng)不同，隨著節(jié)點數量的增長，吞吐量和IOPS也會同時增長。隨著部署的增長，性能也呈線性擴展。一旦有相關需求，即可通過模塊化方式添加更多存儲和計算資源。由于存儲和計算資源同步增長，它們之間可以保持平衡。于是，計算和存儲的增長總是與應用程序需求自動保持一致。

（三）具有彈性的存儲

使用超融合基礎架構，一旦有相關需求，即可增加或減少容量和計算。系統(tǒng)會自動 “動態(tài)” 重新平衡數據，且不會造成宕機。添加和刪除可以較小增量或較大增量進行。無需因互操作性限制而進行容量規(guī)劃或復雜的重新配臵，因而可降低復雜性和成本。

（四）數據保護和恢復能力

使用超融合基礎架構，不存在單點故障。超融合基礎架構通過跨多個存儲設備和服務器對隨機切片和分布的“數據區(qū)塊” 進行雙拷貝網狀鏡像提供數據保護和恢復能力。如果發(fā)生服務器宕機或存儲宕機，底層會自動重建故障數據塊并重新平衡數據以實現群集的自我修復。存儲宕機和服務器宕機將可被容忍，并將被自動處理，而無需中斷系統(tǒng)的總體運行。IT管理員可根據系統(tǒng)性能目標和應用程序優(yōu)先級監(jiān)視和限制數據重建。

（五）磁盤IO加速

超融合一體化設備提供智能緩存功能，該可以利用服務器的內存或者服務器本地的閃存設備作為IO 緩存層，來對底層的低速存儲介質進行 IO 加速。通過采用該功能，只需配臵少量的閃存設備或者分配部分服務器的內存，即可縮短數據存儲介質的延遲并提高吞吐量，從而大幅提升應用程序的性能。

（六）簡單的管理和監(jiān)視

借助 Virtual SAN，可在 vSphere Web Client 這個緊密集成的單一界面輕松管理存儲以及計算和網絡連接。

四、存在問題和建議

（一）存檔文件備份問題

目前本行超融合一體化平臺每個應用系統(tǒng)虛擬機的實時運行文件存放三份，分別放在三個節(jié)點服務器7*900G的SAS硬盤存儲中。每個應用歸檔文件備份存放在4* 1TB 7200轉SATA硬盤存儲中，但因平臺更多考慮數據的安全性，因此目前三個節(jié)點服務器4* 1TB 7200轉SATA硬盤存儲只能分成三組，分別使用，而不能作為一個整體集中共享使用。

（二）產品國產化問題

本行超融合一體化平臺在國產化自主可控技術產品使用上，服務器、萬兆光纖交換機等硬件使用了國產化的HP服務器和博科交換機。而在虛擬化軟件選擇時，更多考慮前年業(yè)務環(huán)境虛擬化改造時采用Vmware虛擬化軟件產品，而且該軟件這幾年使用較為穩(wěn)定性和后續(xù)技術支持維護力度較大，因此沒有考慮像華為FusionSphere等國產化軟件。

五、結語

鑒于目前本行辦公網環(huán)境服務器數量較大，購買時間不一，參數配臵參差不齊、型號紊亂，系統(tǒng)和數據雖然采取了適當的本地硬盤冗余等安全措施，但50%的服務器其使用年限已經超過省聯社規(guī)定淘汰年限（5年），存在很大信息安全缺陷，可靠性較低，數據風險較大。為保障系統(tǒng)穩(wěn)定，安全運行，本行科技部門在2016年5月初順利完成了辦公環(huán)境下服務器的超融合一體化平臺部署。截止目前，各項系統(tǒng)運行正常。

下一階段，余姚農商銀行科技部門計劃將超融合一體化平臺應用到開發(fā)測試環(huán)境下，采用Vmware虛擬化云平臺對開發(fā)測試環(huán)境進行虛擬化云管理。在規(guī)范開發(fā)資源集中管理的情況下，為業(yè)務系統(tǒng)虛擬化、辦公系統(tǒng)虛擬化營造一個虛擬化存檔文件備份的可恢復測試環(huán)境。

第二篇：在農商銀行開業(yè)慶典上的致辭

在XX農商銀行開業(yè)儀式上的致辭

XX省農村信用社聯合社XX辦事處主任、XX農商銀行籌建辦主任 XX 年 月 日

尊敬的各位領導、各位來賓，女士們、先生們：

大家上午好！

乘著十八屆三中全會的改革東風，在這吉祥美好的時刻，我們以這種隆重而簡樸的儀式，共同慶祝XX農商銀行開業(yè)。XX農商銀行的誕生，標志著XX這片熱土上，終于擁有了屬于自己本土的股份制商業(yè)銀行。在此，我代表XX省農村信用社聯合社XX辦事處、XX農商銀行籌建工作小組辦公室，對出席今天開業(yè)儀式的各位領導和各界朋友表示熱烈的歡迎！對長期以來關心和支持XX農村信用社改革發(fā)展的市委、市人大、市政府、市政協，各區(qū)、縣（市）黨委政府以及社會各界朋友們表示衷心地感謝！

在改革發(fā)展的過程中，XX農村信用社緊緊圍繞XX市委、市政府經濟工作思路，始終堅持立足本地，以服務“三 農”和中小微企業(yè)為宗旨，深深的扎根于XX這片熱土上，不斷加大信貸投放力度，2008年以來，XX農村信用社累計投放貸款355億元，各項貸款凈增89.4億元，為XX的XX生產、XX加工、電子元件、水產養(yǎng)殖、XX業(yè)加工等一批產業(yè)提供了有力的信貸支持。與此同時，XX農村信用社自身實力也不斷增強，11月末，XX農村信用社各項存款達到XX6億元，各項貸款規(guī)模達到1XX億元，今年凈增存款XX億元，凈增貸款XX億元，存貸款規(guī)模均居全市銀行業(yè)機構第一位。

XX年，為響應黨中央、國務院關于深化農村信用社改革的要求，XX市委、市人民政府決定整合城區(qū)農村信用社機構，合并XX、XX兩區(qū)信用聯社，組建XX農商銀行。XX農商銀行籌建工作小組辦公室在省、市人民銀行和銀監(jiān)部門的指導下，在省信用聯社的正確領導下，得到了市委、市人大、市政府、市政協和籌建工作小組成員單位的全力支持，通過兩年多的努力，XX農商銀行的組建終于取得了成功。在此，我代表XX農商銀行籌建工作小組辦公室辦向支持組建XX農商銀行工作的各級各部門、各位領導，表示最誠摯的謝意！

作為XX本土的農村商業(yè)銀行，將積極落實十八屆三中全會精神，按照關于“完善金融市場體系”的具體要求，不斷創(chuàng)新經營管理體制，充分利用XX緊鄰長株潭經濟圈的區(qū) 位優(yōu)勢和豐富的客戶資源，緊緊圍繞市委市政府的經濟工作思路，繼承和發(fā)揚農村信用社60多年的優(yōu)良傳統(tǒng)，自覺融入XX社會經濟發(fā)展大局當中，服務本地、服務“三農”、服務中小微企業(yè)。堅持高起點起步、高標準管理、高質量運行，為客戶提供特色化、差異化、多元化的金融服務，充分展示“團結、拼搏、敬業(yè)、創(chuàng)新”的精神，將XX農商銀行打造成為產權明晰、資本充足、治理完善、內控嚴密、營運高效，具有較強市場競爭力的現代化股份制商業(yè)銀行。為社會創(chuàng)造更多的財富和價值，以優(yōu)異的業(yè)績回報XX市委、市政府和社會各界的厚愛，為XX經濟的發(fā)展做出積極貢獻！

最后，祝各位領導、各位嘉賓身體健康，萬事如意，謝謝大家！

第三篇：濱海農商銀行實行事業(yè)部制的探索和實踐

濱海農商銀行實行事業(yè)部制的探索和實踐

2011/6/28 10:46:57天津濱海農村商業(yè)銀行董事長 齊逢昌

內容摘要：天津濱海農村商業(yè)銀行事業(yè)部制改革經過三年的探索實踐，已初見成效，取得了階段性成果。實踐證明，事業(yè)部制作為構建“流程銀行”的基礎能夠有效克服原來總分行制下的種種弊病，是濱海農商銀行實現經營戰(zhàn)略轉型的必由之路。

天津濱海農村商業(yè)銀行（以下簡稱“濱海農商銀行”）事業(yè)部制改革經過三年的探索實踐，已初見成效，取得了階段性成果。實踐證明，事業(yè)部制作為構建“流程銀行”的基礎能夠有效克服原來總分行制下的種種弊病，是濱海農商銀行實現經營戰(zhàn)略轉型的必由之路。面對日益復雜的國內外經濟金融形勢與日趨激烈的國內商業(yè)銀行競爭趨勢，濱海農商銀行將繼續(xù)堅持理念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、產品創(chuàng)新和發(fā)展方式創(chuàng)新，繼續(xù)堅定不移地實行事業(yè)部制改革方向,堅定不移地推進事業(yè)部專業(yè)化經營方向，不斷提高市場競爭力，從而推動各項事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

事業(yè)部制及其優(yōu)勢。

所謂事業(yè)部制，就是按照產品、客戶和市場等來劃分與設立經營單位，并將其作為相對獨立的利潤中心進行管理的現代企業(yè)組織模式。商業(yè)銀行實行事業(yè)部制實質是將前臺業(yè)務部門作為相對獨立的利潤中心加以管理，實行集中決策指導下的分散經營。在事業(yè)部制架構下，商業(yè)銀行總行是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對公司經營的重大事項決策權，具體表現在“人權”和“財權”，即如何分配財力和如何派出各事業(yè)部經理；各事業(yè)部則在總體戰(zhàn)略與投資框架下享有充分和明確的自主經營權，并作為“利潤責任中心”對利潤負責。事業(yè)部對外有經營權，但沒有法人權，用人權和財權由總行主管。與傳統(tǒng)的總分行組織架構相比，事業(yè)部制實行一體化經營與專業(yè)化運作，有利于商業(yè)銀行實現全面風險管理和資源優(yōu)化配置。

與直線職能型的管理架構相比，事業(yè)部制的主要優(yōu)勢表現在四個方面：

一是有利于提升全行風險管控效能。事業(yè)部制下垂直的風險管理體系與專業(yè)化的審批流程有利于控制和化解信貸風險和道德風險。事業(yè)部制經營管理風險和市場風險相對集中，風險管理人員相對專業(yè)，貫穿于貸前、貸中和貸后每一個環(huán)節(jié)的全面風險管理理念及專業(yè)化管理擺脫了傳統(tǒng)的單純的授信評審的概念，可以有效提升風險管理水平。二是有利于提高全行經營效率與服務水平。事業(yè)部制集約化、垂直化的管理有效縮短管理層級，更加貼近市場，便于組織專業(yè)化營銷，并按照業(yè)務流程進行職責分工并相對分權，有效提高經營決策效率和市場反應速度，并將市場壓力傳遞到銀行內部各個環(huán)節(jié)，提高銀行內部對市場變化的敏感程度，從而提高經營效率。同時，事業(yè)部制“以客戶為中心”設計開發(fā)產品，并實行專業(yè)化和流程化服務，能更好地提供產品多樣化、產品設計等方面的解決方案，可以最大限度滿足客戶需求。

三是有利于提高成本的核算精確度，降低經營成本。與總分行體制相比，事業(yè)部制通過內部“轉移價格”或核定價格形成內部購銷關系，使成本核算細化到部門、崗位甚至產品，相應地可以細化考核部門、崗位和產品的盈虧狀態(tài)，從而克服需要在業(yè)務線內各部門間的協調問題，降低條線內部的交易成本，并由此改變傳統(tǒng)的人盯人管理模式，使得目標管理和成本控制有機結合，各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，充分調動員工積極性。

四是有利于培養(yǎng)全面管理人才，有利于后備隊伍的培養(yǎng)。事業(yè)部作為業(yè)務線條相對獨立，人員相對穩(wěn)定，專業(yè)化的經營管理有利于人員專業(yè)能力的提高，為銀行未來發(fā)展儲備人力資源。

國內外商業(yè)銀行事業(yè)部制改革實踐。

商業(yè)銀行實行事業(yè)部制發(fā)端于上世紀70年代的美國。當時，隨著美國政府對銀行業(yè)經營范圍和地理區(qū)域的管制逐步放松，包括花旗和摩根大通在內的很多大型銀行迅速擴張，市場跨度過廣、經營范圍過寬等原因引發(fā)經營管理難題，尤其是風險控制難題，于是“以客戶為中心”的“市場導向型”組織管理模式應運而生，事業(yè)部制開始取代直線職能制。從80年代開始，事業(yè)部制成為西方商業(yè)銀行普遍采用的組織結構形式，并經歷了從區(qū)域型向條線型演進，又逐漸向區(qū)域型和條線型相結合的矩陣化管理方向演變的過程。

目前，“扁平化、垂直化、矩陣化”的事業(yè)部制組織架構已經十分成熟，成為國際先進銀行普遍實行的主流管理模式。全球先進的大型跨國銀行大都采用事業(yè)部制模式。例如德意志銀行設置了公司及投資銀行集團、公司銀行及證券、全球交易銀行、私人客戶及資產管理集團、資產及財富管理集團、私人及企業(yè)客戶等六大事業(yè)部；花旗銀行設置了全球消費者集團、公司及投資銀行集團、全球財富管理集團和另類投資等四大事業(yè)部；匯豐銀行設置了個人金融服務、投資銀行及金融市場、商業(yè)銀行、私人銀行等四大事業(yè)部。

國內商業(yè)銀行近年來才開始普遍重視并實行事業(yè)部制改革。從2004年開始，民生銀行、招商銀行等開始零售業(yè)務事業(yè)部制改造，股改后的建設銀行和工商銀行也都不同程度地開始嘗試事業(yè)部制改造。總體而言，國內商業(yè)銀行推行事業(yè)部制采取兩種方式：一種是采取局部突破的方式，即避開對傳統(tǒng)業(yè)務部門的條線改革和分支行改革，以銀行卡、票據、資金業(yè)務、私人銀行等新興業(yè)務為突破口，進行事業(yè)部制改造。例如工商銀行的票據、信用卡、私人銀行等業(yè)務部門，建設銀行的信用卡中心，中國銀行的私人銀行，交通銀行的信用卡、資金業(yè)務板塊，招商銀行與中信銀行的信用卡中心，興業(yè)銀行的資金營運中心等都是采用事業(yè)部制的形式，促使這些新興業(yè)務獲得了快速發(fā)展。另一種是采取整體推進的方式，自上至下地推動條線型事業(yè)部改革。民生銀行2007年在國內同業(yè)中率先實行全行事業(yè)部改革，從總行入手，組建全國性行業(yè)事業(yè)部和業(yè)務事業(yè)部，包括房地產、能源、交通、冶金等行業(yè)事業(yè)部，投資銀行、金融市場、貿易金融等產品事業(yè)部，以及電子銀行、銀行卡和私人銀行事業(yè)部，并取得了階段性成效，業(yè)務規(guī)模和效益穩(wěn)步提升。

近年來，國內商業(yè)銀行事業(yè)部制改革時有反復，但總體而言，商業(yè)銀行實行事業(yè)部制改革已成為大勢所趨。

濱海農商銀行事業(yè)部制改革經驗、成效與方向。

濱海農商銀行從天津塘沽農村合作銀行、天津大港農村合作銀行和天津市漢沽區(qū)農村信用合作聯社改制而來，成立之初，董事會就提出按照“管理扁平化、決策科學化、經營精細化、業(yè)務流程化”原則，引入“大總行——小支行”和“小管理——大經營”管理理念，對組織架構進行重新規(guī)劃，對產品和業(yè)務進行重新劃分，堅決推行事業(yè)部制改革。經過三年循序漸進的改革，全行上下對事業(yè)部制的認識逐步清晰，事業(yè)部制建設也取得巨大成效。

改革歷程。

從2008年開始，濱海農商銀行以“組織機構扁平化、業(yè)務操作流程化”為目標，按照前中后臺分離、各業(yè)務線平行監(jiān)督、存貸兩條線管理的原則，逐步建立了以支持保障、信審風控、管理會計、資產營銷（事業(yè)部）和負債營銷（分支機構）五個系統(tǒng)分工明確的矩陣式管理架構。在這一管理架構下，全行實行財務集中、資金集中的法人管理體制，實行信貸營銷、審批、審計三條線相互監(jiān)督的信貸管理機制，并建立了完整的風險控制機制和全新的激勵約束機制。在新的組織架構下，事業(yè)部作為利潤中心負責全行資產營銷業(yè)務，支行從原來五臟俱全的基層行轉變?yōu)樨搨鶚I(yè)務營銷和產品服務平臺，負責為全行提供存款服務和支付結算服務，為所有事業(yè)部提供業(yè)務支持。支行與事業(yè)部的關系如同“飛機場”之與“航空公司”，相互依存、相互配合。

三年來，在農村金融環(huán)境整體落后，歷史包袱重、經營平臺不足、人手不足，業(yè)務既有存量又有增量的情況下，濱海農商銀行事業(yè)部制改革經歷了對機構、人員進行不斷調整的過程。

成立之初，濱海農商銀行按客戶類型和產品劃分設置了公司銀行部、零售銀行部和信用工程部三個事業(yè)部，負責全行信貸管理。2008年下半年，為擴大業(yè)務范圍，按區(qū)域（市場）劃分增設了城區(qū)業(yè)務本部（公司二部）、西部開發(fā)事業(yè)部，按照業(yè)務類型劃分增設了投資銀行部。由于業(yè)務既有存量又有增量，早期成立的這些事業(yè)部職能定位以管理為主，除投資銀行部外，各事業(yè)部都有一定的授信權限，但總行向各事業(yè)部均派駐專門的風險官、信審人員。

2009年下半年起，濱海農商銀行按銀監(jiān)會六項職能要求增設小企業(yè)服務中心專營機構，按行業(yè)劃分增設區(qū)縣經濟服務中心、港口經濟服務中心。隨著存量不良貸款的持續(xù)下降、新增業(yè)務的快速增長，事業(yè)部職能定位由管理為主逐漸轉變?yōu)橐越洜I為主。同時，總行逐步上收了信審權利，從而確立了新信審管理模式。

2010年下半年起，隨著業(yè)務的進一步發(fā)展，事業(yè)部職能定位由管理與經營并重進一步轉變?yōu)橐誀I銷為主。對事業(yè)部的劃分逐步從最初的按地域劃分逐漸轉向按行業(yè)、按產品劃分，按照專業(yè)化經營原則，新組建了國際業(yè)務部、低碳經濟事業(yè)部；取消零售銀行部，將其業(yè)務并入小企業(yè)服務中心；將信用工程部負責的個人金融業(yè)務拆分出來，另組建了個人金融管理部。事業(yè)部職責定位與分工逐漸向專業(yè)化方向靠近。信審管理上，進一步規(guī)范信用業(yè)務轉授權管理，除小企業(yè)貸款服務中心和西部開發(fā)事業(yè)部之外，其他事業(yè)部信用業(yè)務審批授權統(tǒng)一集中到總行，確保事業(yè)部經營活動在總部控制監(jiān)督下進行。為加大協調力度，2010年濱海農商銀行成立了營銷辦公室，專門負責事業(yè)部及支行的協調工作。

改革成效。

從初創(chuàng)至今，濱海農商銀行事業(yè)部管理體制已基本成型，總行管理部門、事業(yè)部、支行三者的職責分工逐步明確，已初具現代化流程銀行的雛形。從三年的實踐來看，與原來的總分行模式比較，濱海農商銀行實行事業(yè)部制的優(yōu)越性已逐步體現出來，全行在市場營銷、產品開發(fā)、內部資金轉移定價、授信審批、風險管理等方方面面都發(fā)生了深刻變化。截至2010年12月末，濱海農商銀行資產總額409.3億元，較成立之初的134.6億元增長2.04倍；各項存款340億元，較成立之初的110億元增長2.1倍；各項貸款227.7億元，較成立之初的61億元增長2.7倍。2010年實現收入19.32億元，利潤總額

6.49億元，同比增長27.75%。截至2010年12月末，濱海農商銀行不良貸款2.2億元，不良占比0.97%，較成立之初下降5.81個百分點；貸款損失準備充足率365.64%；撥備覆蓋率275.1％；資本充足率14.27%。

通過三年的事業(yè)部制改革，濱海農商銀行業(yè)務量大幅增長，效益明顯提高，不良貸款持續(xù)下降，資產質量持續(xù)改善，抗風險能力顯著增強。主要監(jiān)管指標均高出最新監(jiān)管標準，在同業(yè)中處于先進水平。從員工隊伍來看，三年來濱海農商銀行對社會、對同業(yè)人才吸引力不斷增強，越來越多愿意尋求發(fā)展、更好體現自身價值的人員加入到濱海農商銀行。

改革方向。

實踐證明，事業(yè)部制是濱海農商銀行行之有效的組織管理模式，也是濱海農商銀行調整業(yè)務結構、實現經營戰(zhàn)略轉型的必由之路。在未來發(fā)展中，濱海農商銀行必須進一步統(tǒng)一思想認識，圍繞“發(fā)展、創(chuàng)新、轉型”主題，繼續(xù)不斷深化和推進事業(yè)部制改革。一要堅定不移地實行事業(yè)部制改革方向。實踐表明，濱海農商銀行實行事業(yè)部制改革大方向是正確的，實行事業(yè)部制是濱海農商銀行正確的戰(zhàn)略選擇。盡管現階段濱海農商銀行事業(yè)部制改革過程中仍然面臨諸多問題，包括如何在現有業(yè)務由存量到增量逐步轉變的情況下理順早期成立的事業(yè)部和相關支行的關系；如何保證事業(yè)部按照公司的戰(zhàn)略方向發(fā)展；如何調動支行長的積極性、充分發(fā)揮支行長作用；如何進一步厘清各事業(yè)部資產營銷的責權利關系；如何有效保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭；如何在系統(tǒng)支持平臺相對落后、人員相對落后的情況下加大對新產品、新業(yè)務的開發(fā)力度；等等。但這些問題都屬于改革過程中不可避免的技術問題，可以通過進一步深化事業(yè)部制改革逐步消化和克服。隨著濱海農商銀行對事業(yè)部認識的不斷提高，各事業(yè)部規(guī)模不斷壯大，人員不斷充實，這些問題可以在實踐中得到最終的解決。

二要堅定不移地推進事業(yè)部專業(yè)化經營方向。事業(yè)部的優(yōu)勢在于專業(yè)化，未來發(fā)展中，濱海農商銀行必須進一步調整組織架構，進一步細化各事業(yè)部職責和專業(yè)化分工，有效整合事業(yè)部資源，使事業(yè)部的組建與經營逐步由按地域轉向按行業(yè)、按產品進行專業(yè)化設置，不斷提升事業(yè)部的專業(yè)化經營管理水平。根據董事會的戰(zhàn)略部署，今后濱海農商銀行事業(yè)部將進一步向專業(yè)化方向靠近。早期成立的事業(yè)部將作為專業(yè)事業(yè)部的“孵化器”，當業(yè)務量達到一定規(guī)模時“孵化”出若干個更加專業(yè)的事業(yè)部。西部發(fā)展事業(yè)部作為區(qū)域性事業(yè)部目前業(yè)務量不大，尚未具備按專業(yè)化進行設置的條件，但隨著業(yè)務不斷發(fā)展壯大，在條件成熟時也要逐步向專業(yè)化方向發(fā)展。同時擬積極推動東部發(fā)展事業(yè)部建設，全面推動未來濱海農商銀行在東部沿海地區(qū)的營銷業(yè)務。

三要堅持循序漸進原則，兼顧改革與發(fā)展。任何改革都不可能一蹴而就，事業(yè)部制的推行過程中難免會遇到方方面面的問題，國際先進銀行的事業(yè)部制經營模式也是經過多年探索才逐步成熟的，國內其他商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革也都是在不斷地探索實踐。作為一家成立只有短短三年的中小農村商業(yè)銀行，濱海農商銀行在進一步深化事業(yè)部制改革過程中，不能急于求成、追求一步到位,必須根據實際情況，按照循序漸進的原則，一手抓改革，一手抓發(fā)展，在改革中發(fā)現問題，在發(fā)展中解決問題，不斷提高對事業(yè)部制的認識，不斷完善事業(yè)部制運行機制，最終實現濱海農商銀行的持續(xù)健康發(fā)展。

第四篇：XX農商銀行“存款超千億”主題宣傳月活動方案

XX農商銀行主題宣傳月活動方案

為慶?！癤X農商銀行存款在全市率先超1000億元”，把握契機進一步提升品牌形象，更好地鞏固農村主陣地，經總行研究，決定在全行組織開展主題宣傳月活動，為使活動有效落實，特制定活動實施方案。具體如下：

一、活動目標

以“不忘初心，繼續(xù)前進”的精神為指導，凸顯“農信惠民促發(fā)展”主體思想，利用“存款超千億”和“喜迎春節(jié)”兩個有利契機的結合，通過形式多樣的主題宣傳和惠民活動，展現支農支小支實的決心和成效，進一步提升農信品牌和本行的知名度、美譽度，為更好地支持區(qū)域經濟發(fā)展營造良好的輿論環(huán)境。

二、活動時間

宣傳活動時間為2017年1月16日—2017年2月15日。

三、宣傳重點

圍繞“XX農商銀行存款在全市率先超1000億元”這一主題，重點突出三個宣傳：

（一）突出營銷服務宣傳

與“走千訪萬”勞動競賽相結合，利用有利時機，通過各類惠民活動，宣傳推廣各類金融產品、知識及渠道，助推新年業(yè)務開門紅。

（二）突出外部形象宣傳

加大形象宣傳力度，活動期間通過較為密集的廣告投放、正面報道和信息專報，充分展示本行取得的發(fā)展業(yè)績和服務成效，提升本行在黨政機關、上級單位及廣大群眾中的美譽度，為新一年發(fā)展優(yōu)化輿論導向。

（三）突出內部文化宣傳

在行內營造宣傳討論氛圍，通過在內網、內刊開辟專欄，組織開展征文等交流活動，讓廣大干部員工思考“存款率先超千億”背后的原因、經驗與意義，宣揚農信文化和敬業(yè)精神，進一步增強員工自豪感和凝聚力。

四、主要宣傳方式

（一）開展惠民宣傳活動，助推業(yè)務發(fā)展

一是開展走訪宣傳工作。以“XX農商銀行存款在全市率先超1000億元”為主題印制存款類產品的宣傳折頁，在走訪時廣泛宣傳，提高客戶對本行存款業(yè)績和產品的知曉度，促進春節(jié)資金回籠。二是開展網點惠民宣傳。以“聚千億 惠民生”為口號，在網點開展春節(jié)感恩回饋系列活動，包括客戶積分兌新年好禮、免費贈春聯等，貼合客戶需求，贏取業(yè)務回報和客戶口碑。三是開展渠道惠民活動。積極爭取與企業(yè)、商家合作，圍繞電子銀行業(yè)務的推廣使用，推出刷卡消費、手機銀行消費等讓利促銷政策，進一步擴大基礎客戶群。四是開展信貸惠民活動。大力宣傳信用卡和消費信貸產品，適度開展限時減息讓利活動，抓住旺季進一步擴大消費類貸款客戶群。五是開展公益惠民活動。抓好客戶關系維護，開展新春客戶回訪，走進社區(qū)、市場開展“兌新鈔”、“春節(jié)防詐騙宣傳”等公益活動，以實際行動促進客戶親密度，提升人緣地緣優(yōu)勢。

（二）加大形象宣傳力度，打響農信品牌

一是加大廣告投放力度。對簽約正在使用的戶外廣告設施、各類媒體廣告內容進行調整，統(tǒng)一為宣傳活動形象主畫面、主標語，同時適當增加媒體廣告投放，形成密集宣傳攻勢，擴大活動影響力。二是用好網點廣告資源。通過網點門

楣LED字幕、多媒體廣告機、閉路電視等自有宣傳載體進行統(tǒng)一宣傳，進一步擴大宣傳覆蓋面。三是開展網絡平臺聯動宣傳。通過自營網站、微信平臺等統(tǒng)一開展廣告宣傳，既要突出宣傳主題，又要聯動惠民產品與活動的宣傳推廣，提高廣告宣傳實效性。四是加強主流媒體正面報道。圍繞活動主題和業(yè)務成績，結合支農支小等普惠工作進行持續(xù)性新聞宣傳，積極向媒體提供新聞素材，邀請媒體記者開展新聞采風，多角度反映我行的社會貢獻，活動期間實現市級廣、電、報、網宣傳全覆蓋。五是加強信息報送工作。向省聯社積極報送活動信息，同時及時向黨政機關、監(jiān)管部門等反饋相關動態(tài)，站在經濟、社會和政治的高度，提煉工作亮點和特色，提升社會影響力。

廣告宣傳標語：

農信存款逾千億，金雞報春迎萬福；

跨越千億，感恩有你，農商銀行，樂享好禮； 聚千億，惠民生，慶祝XX銀行存款率先全市超1000億元！

（三）加大文化內宣力度，增強內生動力

一是開展“跨越千億”征文活動。引導全行干部員工圍繞“存款率先超千億”這一業(yè)績，總結成功經驗，思考改進方向，廣泛開展討論并征集優(yōu)秀文章，在內網和內刊開辟專欄選登，總結發(fā)展經驗、明晰發(fā)展方向、提振發(fā)展信心。二是開展員工慰問活動。對離退休職工、困難職工及其他需要關心的職工組織開展春節(jié)慰問，對特殊崗位（如春節(jié)值班、外派異地員工等）進行家訪問候，適時組織俱樂部活動，讓員工感受到與企業(yè)“同成長、共進步”的歸屬感。三是營銷創(chuàng)意大賽。向全行征集任意本行產品的營銷創(chuàng)意，選取接地

氣、可行性強、成本可控的創(chuàng)意進行刊登和評獎，在宣傳活動中強化員工主人翁意識。四是開展迎新春志愿者活動。組織志愿者開展妝點社區(qū)、美化街道、看望孤寡等公益活動，將“存款超千億”的喜悅反饋給社會，增強員工社會責任感。五是抓好優(yōu)質文明服務。宣傳活動期間，結合網點轉型建設項目的全面推廣，加強網點服務轉型的長效監(jiān)督和檢查評比，切實提升客戶滿意度。

五、組織領導

為加強組織領導，總行成立宣傳月活動辦公室，由行長兼任宣傳活動辦公室主任，總行辦公室具體負責對宣傳活動的統(tǒng)籌、實施、組織和協調工作。

六、活動要求

（一）各單位要在思想上高度重視本次宣傳月活動，結合各地實際，積極上報宣傳動態(tài)、新聞素材，以及活動期間涌現的特色服務舉措、優(yōu)秀工作經驗和典型事跡。

（二）各單位要進一步突破傳統(tǒng)思維，綜合運用各種資源優(yōu)勢，采取靈活多樣的方式，深入開展宣傳活動，做到“全方位、多角度”。要精心組織，扎實開展，做到有聲有色、富有成效，增強宣傳的針對性、吸引力和感染力。

（三）各單位要積極配合總行的宣傳活動，及時完成總行辦公室約稿任務，并借助統(tǒng)一宣傳工具和特色手段營造濃厚的活動氛圍，進一步促進業(yè)務效率和服務水平，異地支行要加強與當地媒體的聯系，加大廣告投入，推進宣傳月活動的全面展開。

第五篇：鹿城農商銀行富民融通直銷銀行平臺基本概述

鹿城農商銀行“富民融通”直銷銀行平臺基本概述

“富民融通”直銷銀行平臺是鹿城農商銀行旗下直銷銀行平臺，致力于為投資人提供專業(yè)、可信賴的網上投融資服務。

一、平臺介紹

“富民融通”直銷銀行平臺于2015年6月19日上線，在傳統(tǒng)銀行模式的基礎上導入互聯網技術,結合健全的銀行風控體系，堅持貫徹鹿城農商銀行“做小、做廣、做精”的原則，為互聯網投資客戶與小微融資需求者打造信息撮合平臺，實現社會各界金融需求群眾的財富增值。

“富民融通”直銷銀行平臺被納入溫州金融綜合改革專項小組2017年改革工作項目庫、并被評為“溫州金改五周年，六十案例看成效”十大最具價值案例之一。

二、發(fā)展歷程

2013年,鹿城農商銀行率先提出“互聯網金融業(yè)務”的戰(zhàn)略構想。

2015年4月，鹿城農商銀行推出溫州市首家互聯網直銷銀行平臺——“富民融通”直銷銀行平臺，并于2015年6月19日正式上線PC端及微信服務端。

2015年11月25日，“富民融通”直銷銀行平臺旗下的“富民小善”慈善頻道正式上線，推動鹿城農商銀行的公益事業(yè)向專業(yè)化、品牌化發(fā)展。

2017年11月22日，“富民融通”直銷銀行平臺投資端APP正式上線，該APP集理財服務、客戶服務等功能為一體，極大提升投資者的互聯網金融體驗，一經推出就受到社會各界的歡迎。

三、業(yè)績數據 截至2018年6月中旬，“富民融通”直銷銀行平臺注冊用戶數達11.48萬戶，累計為5.43萬“三農”、個體工商戶、小微企業(yè)主、創(chuàng)業(yè)青年、鄉(xiāng)鎮(zhèn)村居民等小微群眾撮合資金47.24億元，戶均8.7萬元。

四、平臺優(yōu)勢 ㈠運營規(guī)范

1、流程規(guī)范

富民融通平臺項目的提交、審核、發(fā)布、信息及風險披露、投資人認證及審核均有嚴格、統(tǒng)一的流程規(guī)范，以確保投融資雙方信息的真實、有效。

2、審查嚴格

富民融通內部建立了嚴格的審查制度和管理體系，在流程的各個環(huán)節(jié)設定專門的“角色崗”進行業(yè)務審核及處理，實現平臺內業(yè)務運營制度化管理，層層把關、層層審查，目前已建立健全的業(yè)務運營體系和安全保障體系。

3、資金安全

富民融通背倚溫州鹿城農商銀行，采取銀行資金托管，與銀行自營資金有效分離，資金匯兌通道更加誠信可靠，規(guī)范操作，全力保障客戶的資金安全。

㈡系統(tǒng)安全

1、網絡安全

對網絡安全設備全方位監(jiān)測，關注異常流量，并及時采取限制措施。

2、操作安全

系統(tǒng)層采取多層校驗過濾和監(jiān)控機制，防范非法操作。

3、數據安全

對用戶敏感數據進行加密，嚴格區(qū)分訪問權限，并做到數據資料同城、異地雙備份，嚴防數據丟失風險。

4、運維安全

制訂嚴格的IT服務管理流程和制度，并加強監(jiān)督審計。

五、鹿城農商銀行介紹

浙江溫州鹿城農村商業(yè)銀行股份有限公司，規(guī)范簡稱為“鹿城農商銀行”，是一家經銀監(jiān)會批準、注冊在溫州市的股份制金融機構，是在溫州市郊農村信用社的基礎上，歷經我國多次農村金融體制改革發(fā)展而來，擁有60多年的經營歷史。2005年6月22日完成一級法人體制改革更名為鹿城農村合作銀行，2013年6月13日完成股份制改革更名為鹿城農商銀行。

鹿城農商銀行現下轄1家營業(yè)部，8家中心支行，共有44個營業(yè)網點，99個自助網點,292臺ATM機，金融服務覆蓋面廣，目前在崗員工774人。

近年來，在經濟金融環(huán)境發(fā)生深刻轉型的形勢下，鹿城農商銀行堅持“做小、做廣、做精”的戰(zhàn)略定位，積極推進業(yè)務創(chuàng)新轉型，實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，通過加快社區(qū)銀行轉型、發(fā)起創(chuàng)辦村鎮(zhèn)銀行、自助研發(fā)互聯網金融平臺等措施，拓寬業(yè)務發(fā)展空間，完善風控體系，實現穩(wěn)健發(fā)展，取得了良好的社會效益和經濟效益。截至2017年末，鹿城農商銀行并表資產規(guī)模514億元，并表負債規(guī)模469億元。2017年實現財務總收入18.84億元，凈利潤4.05億元。各項風險控制指標表現良好，資產質量保持溫州銀行業(yè)領先水平，多項監(jiān)管指標達到或超過好銀行標準。2015年經省銀監(jiān)局推薦被中國銀監(jiān)會評為2015—2016全國農村商業(yè)銀行“標桿銀行”。在加強當地金融服務的同時，鹿城農商銀行積極響應地方政府大力發(fā)展總部經濟的號召，積極申請批量發(fā)起設立村鎮(zhèn)銀行，努力拓寬發(fā)展空間，打造地方金融總部。截至目前，已累計獲銀監(jiān)會批復同意籌建43家村鎮(zhèn)銀行，其中貴州27家、浙江6家、江西8家、河南1家、上海1家，覆蓋四省一市，是浙江銀行業(yè)獲批最多的機構。鹿城農商銀行主發(fā)起的首家村鎮(zhèn)銀行——江西萍鄉(xiāng)安源富民村鎮(zhèn)銀行股份有限公司于2012年3月26日開業(yè)，目前已開業(yè)村鎮(zhèn)銀行32家。

在支持地方經濟發(fā)展外，鹿城農商銀行積極履行社會責任。2017年入庫稅收2.20億元，2011至2016年累計上交地方稅收10.41億元，年均1.74億元；積極推行普惠金融工程，實施水電燃氣代扣打折、積分兌換等措施，增值服務體系逐步完善，經統(tǒng)計，2017年通過貸款利率優(yōu)惠、費用減免、打折等措施，年讓利客戶達2.5億元；積極參與公益慈善事業(yè)，成立了“鹿城農商銀行富民公益基金會”，成立以來共投入1000多萬元，支持街道“敬老扶貧”、鹿城道德模范評選、新農村建設、自閉癥兒童康復等項目，并開發(fā)了“富民小善”線上公益平臺，打造“指間慈善”，“富民惠民”和“小而廣、小而精、小而雅”的企業(yè)形象得到廣泛認可，是省文明單位、溫州市納稅百強、溫州市百強企業(yè)、鹿城區(qū)功勛企業(yè)

未來，鹿城農商銀行將繼續(xù)堅持“做小、做廣、做精”戰(zhàn)略方針，不斷完善經營機制，不斷拓寬發(fā)展空間，在更加開放的金融環(huán)境中，努力打造區(qū)域內“機制活、產品惠、渠道廣、流程簡、風控嚴”的現代社區(qū)銀行。