第一篇：淺談施工項目成本的控制畢業(yè)論文

淺談施工項目成本的控制

目前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立并逐漸趨于完善，國有大中型企業(yè)正在加緊機制轉(zhuǎn)換，努力地適應市場經(jīng)濟的要求并逐步走向市場。其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力，同時也在增強企業(yè)自我生存的能力。同樣，作為公路施工企業(yè)也同樣面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，不僅要能為社會提拱優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且要能使企業(yè)獲得一定的經(jīng)濟效益，使其能夠生存并長足發(fā)展，而能否有經(jīng)濟效益，最主要的是施工項目成本的控制，那么如何進行施工項目成本的控制呢？下面本人就施工項目成本控制的原則和途徑談點粗淺的認識。

一、施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，本人認為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1、全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和各班組，也與每個職工切身利益有關，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關心。同時，有關的各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個過程。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的項目實施及竣工驗收）都要有成本控制的意識。在投標階段，要認真考查好施工現(xiàn)場，做好成本的預測，盡可能使高于成本價中標，并于業(yè)主簽好合同，在中標后的施工過程中，要結合實際制訂好控制計劃和成本控制目標，并采取技術和經(jīng)濟相結合的有效手段，控制好施工中的成本，在竣工驗收階段，要及時辦理好工程結算及變更的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工項目自始至終處于有效控制之下。

2、開源與節(jié)流相結合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

3、目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定→目標分解→目標的責任到位→目標執(zhí)行→目標檢查→目標評價和修正。從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門，班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行，即工作責任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責任的要求，目標的檢查應及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；

評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才能得以實現(xiàn)。

4、責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目中的財物及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

5、節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

二、施工項目成本控制的方法和途徑

施工項目成本控制的方法和途徑有很多，但是否行之有效，是否能對項目成本起到很好的控制作用，關鍵要看控制的途徑和方法是否能和本企業(yè)的管理制度有機的結合，切實的落到實處，方能發(fā)揮其應有的作用。

1、事前控制

在投標階段就要對成本進行有效的控制。首先應認真做好現(xiàn)場考察及市場調(diào)查工作，再結合本企業(yè)的內(nèi)部施工定額，做出投標預算，正確分析出成本價，以此作為降價的底線，在此基礎上進行報價。以我參與建設的S311線伽師—疏勒改建工程為例，由于沒有認真做好現(xiàn)場的考察工作，低于成本價中標，致使企業(yè)陷入不良循環(huán)的的泥沼。因此，必須以成本價作為投標報價的底線，方可使企業(yè)走向良性循環(huán)的軌道。這樣能起到一定的預防的作用。

2、施工階段的控制

中標后，項目實施就成為成本控制最重要、最關鍵的一個節(jié)段，因此我們要從以下幾個方面進行控制：

①認真做好成本預測，做到心中有數(shù)

由于投標報價均為不平衡報價，如果直接用工程量清單單價來控制施工，往往會出現(xiàn)較大的偏差，不能夠真實地反映成本控制的程度。故此，我們要對每個工程項目進行細化，結合市場行情進行分析，測算出接近于實際的成本，做為每個分部、分項工程的控制目標。②抓好材料的采購工作

在公路工程中，材料費用往往占到工程造價的50%以上，對整個成本起著舉足輕重的位置，因此抓好材料的采購工作是成本控制的關鍵，我們采用由多個采購人員了解市場行情廣泛詢價，通過“貨比三家”的方式，再由項目經(jīng)理最終決策，在同等質(zhì)量的前提下采取最低價進貨，這樣就可從源頭上控制進貨的價格，起到成本控制的作用。

③做好市場預測，規(guī)避風險

公路工程中的瀝青、鋼材、水泥、油料等幾大主材，在材料費中占有很大的比重，而它的價

格也隨著市場波動較大，因此要正確分析其價格走勢，提前做好材料儲備，以防價格上漲給項目帶來不必要的虧損，如2007-2008年瀝青、鋼材、水泥爆漲致使大部分項目出現(xiàn)了虧損，如果我們能夠做好市場預測，提前搞好材料的儲備工作，就可規(guī)避風險，減少虧損。④定期進行核算，及時采取措施。

財物部門及統(tǒng)計部門應定期（每月一次）對費用及產(chǎn)值進行核算統(tǒng)計，上報給項目經(jīng)理及公司領導，以便管理者了解項目運行情況，一擔發(fā)現(xiàn)虧損跡象，及時分析原因，采取有效措施，避免帶來更大的損失。

⑤加強施工方案的比選，降低工程成本。

對每個分部分項工程都要認真做出多種施工方案，然后從中選擇那些既能保證質(zhì)量和進度，又經(jīng)濟可行的方案進行施工。因此我們應從技術的角度對成本進行控制，避免由于施工方案給工程造成的不必要費用支出，從而達到施工項目成本控制的目的。

⑥健全機制強化管理

應對整個項目進行細化，制訂出每個分項的成本控制目標，責任落實到人，并制訂出相應的獎罰措施，使每一項節(jié)約的費用都得到獎勵，每一項超支都得到處罰，從而形成一種上下齊抓共管的局面，只有這樣才能夠較為有效地控制施工項目的成本，也才能夠使企業(yè)獲得應有的經(jīng)濟效益，保證企業(yè)的發(fā)展和壯大。

三、收尾及竣工階段

雖然該階段不是控制的重點，而這也往往是每個工程最容易忽視的一個階段，因此，我們應盡量做到善始善終，不留尾巴，在此階段除做好剩余工程的成本控制外，還應做好變更工程的清理及竣工結算工作，使整個施工項目至始至終都處在成本控制的范圍之中。

每一項工程都有自己的獨特性，而成本控制的途徑和方法也應略有不同，我們應根據(jù)本企業(yè)現(xiàn)有的管理模式，采取能適應本企業(yè)特點，又能和本企業(yè)管理模式有機地結合在一起的成本控制方法去操作，才能夠起到應有的效果，也才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，只有這樣才能夠有效地控制成本，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟效益，促使其發(fā)展和壯大。

第二篇：施工項目成本控制方法探討

施工項目成本控制方法探討

當前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，大中型國企正面臨轉(zhuǎn)換機制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，作為建筑施工企業(yè)也面臨著更加激烈的市場競爭，建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益，關鍵在于有無低廉的成本。下面就施工項目成本控制的原則和有效途徑談點粗淺的認識。

關鍵詞：施工項目；成本控制

1、施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。1.1 全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關心。同時，有關的各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

004km.cn

（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本（轉(zhuǎn)載自新世紀范本網(wǎng)http://004km.cn，請保留此標記，免費提供下載。）控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經(jīng)濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。1.2 開源與節(jié)流相結合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。1.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行，即工作責任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性004km.cn 循環(huán)之中，成本目標才得以實現(xiàn)。1.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。1.5 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

004km.cn 工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。2.1.2 人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。

第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)004km.cn 工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。2.1.3 機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。2.2 精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本

項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。

2.3 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關系，如圖1所示。

從圖1中可見質(zhì)量成本分為3個區(qū)：①質(zhì)量改進區(qū)是故障成本占主導地位的區(qū)域，它是影響達到最佳質(zhì)量成本的主導因素。質(zhì)量管理工作的重點在于加強質(zhì)量預防措施，加004km.cn 強質(zhì)量檢驗，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本；②質(zhì)量至善區(qū)，表明控制成本占主導地位，它是影響質(zhì)量總成本達到最佳值的主要因素。質(zhì)量管理的重點在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標準，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平；③質(zhì)量適用區(qū)，質(zhì)量成本最低，說明質(zhì)量標準比較適宜，是合適的質(zhì)量成本。

當前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本建設工期與項目成本的關系如圖2所示。

圖2中，tA為合理工期。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預算收入

2.5.1 認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時004km.cn 數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風險損失。2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3 用好調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結算

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設活動中，價格變化對工程造價的影響，在工程結算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進行調(diào)價。實踐證明，承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。

004km.cn

第三篇：施工項目成本控制方法探討

施工項目成本控制方法探討

引 言

當前我國的市場經(jīng)濟體制已經(jīng)逐步建立起來并且正在迅速發(fā)展，大中型國企正面臨轉(zhuǎn)換機制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，作為建筑施工企業(yè)也面臨著更加激烈的市場競爭，建筑企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益，關鍵在于有無低廉的成本。下面就施工項目成本控制的原則和有效途徑談點粗淺的認識。

關鍵詞：施工項目；成本控制

1、施工項目成本控制的原則

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。

1.1 全面控制原則

全面控制包括全員和全過程控制。

（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關心。同時，有關的各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

（2）全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經(jīng)濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

1.2 開源與節(jié)流相結合的原則

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

1.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行，即工作責任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才得以實現(xiàn)。

1.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

1.5 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

2、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。

2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.1.2 人工費控制

主要從用工數(shù)量方面進行控制。

第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

2.1.3 機械費控制

充分利用現(xiàn)有機械設備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。

2.2 精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本

項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。

2.3 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關系，如圖1所示。

從圖1中可見質(zhì)量成本分為3個區(qū)：①質(zhì)量改進區(qū)是故障成本占主導地位的區(qū)域，它是影響達到最佳質(zhì)量成本的主導因素。質(zhì)量管理工作的重點在于加強質(zhì)量預防措施，加強質(zhì)量檢驗，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本；②質(zhì)量至善區(qū)，表明控制成本占主導地位，它是影響質(zhì)量總成本達到最佳值的主要因素。質(zhì)量管理的重點在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標準，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平；③質(zhì)量適用區(qū)，質(zhì)量成本最低，說明質(zhì)量標準比較適宜，是合適的質(zhì)量成本。

當前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

2.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期成本建設工期與項目成本的關系如圖2所示。

圖2中，tA為合理工期。在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

2.5 從“開源”原則出發(fā)，增加預算收入

2.5.1 認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念

在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風險損失。

2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3 用好調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結算

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設活動中，價格變化對

工程造價的影響，在工程結算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進行調(diào)價。實踐證明，承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的、比較客觀增加額外收入的方法。

參考文獻：

[1]工程造價確定與控制1997．〔徐大圖〕

[2]價值工程1995．〔王恩茂〕

第四篇：淺談施工項目成本的控制

淺談施工項目成本的控制

摘 要：施工項目成本控制是通過控制工程的直接成本、降低間接成本、控制質(zhì)量成本、縮短工期以及增加預算收入等途徑實現(xiàn)的。施工項目成本控制是企業(yè)內(nèi)部加強經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的主要手段之一，而且提高經(jīng)濟效益是企業(yè)經(jīng)濟生存不變的主題。本文主要在保證項目工期質(zhì)量和a安全的前提下，應該如何將項目的實際成本控制在預算范圍內(nèi)。

關鍵詞：施工 項目 成本 控制

項目成本控制，主要是指在項目成本的形成過程中，對于生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資以及費用的開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正快要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生了的偏差，把各項生產(chǎn)的費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，最終確保成本目標的實現(xiàn)，施工項目成本控制是為了達到降低項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

一、項目成本控制的原則

施工項目的成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，因此在對項目施工過程進行成本控制時，需要遵循下面一些基本原則。

（一）成本最低化原則：施工項目的成本控制最根本目的是在于通過成本管理的各種手段，不斷的降低施工的項目成本，最終達到可能實現(xiàn)的最低目標成本要求。

（二）全面成本控制原則：全面成本管理是指全企業(yè)、全員以及全過程的管理，俗稱“三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段持續(xù)的進行，不能夠疏漏，要使施工項目成本始終置于有效的控制下。

（三）動態(tài)控制原則：施工項目是一次性的，成本控制需要強調(diào)項目的中間控制，即指動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是依據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容來確定成本控制，成本的盈虧基本上已經(jīng)成為了定局，發(fā)生了偏差也來不及進行糾正。動態(tài)實時控制是項目成本管理的實施關鍵。

（四）開源節(jié)流相結合的原則：成本控制的目的在于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，主要包括降低成本的支出和增加預算收入兩方面。因此就需要在成本形成的過程中，一方面需要定期的進行核算分析，及時找出成本節(jié)約和超支的原因，及時采取解決措施，另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以此來提高項目的經(jīng)濟效益。

（五）責權利相結合原則：是成本控制能夠得到實現(xiàn)的保證因素，在成本控制的過程中，項目經(jīng)濟和各個部門的管理人員都要對成本控制負有一定的責任，形成整個項目成本控制的責任體系，要使得成本責任能夠得到落實，負責人要有一定的權利來實施對項目成本的實質(zhì)控制。企業(yè)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各個部門在成本控制的過程中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評，要與工資獎金相掛鉤，獎罰要分明。通過實踐表明，只有責權利相互結合，才能夠使得成本控制真正的落實到項目的成本控制中。

二、精簡項目機構，合理配置項目部成員，降低間接成本

項目機構的設置要依照工程的規(guī)模大小以及項目工程的難易程度等因素，按照組織設計的原則，因崗設人，各司其職，各自負責自己應盡的責任。選配一些多才能的復合型人才，這樣可以降低管理人員的費用，目前，特別需要控制項目部的招待費用，依據(jù)工作制定出招待標準，嚴格控制，從內(nèi)部做起。

三、加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本主要是指項目為了保證以及提高產(chǎn)品質(zhì)量所支出的費用，和一些沒有達到質(zhì)量標準產(chǎn)生的一切損失費用的總和，主要有兩方面的內(nèi)容：控制成本和故障成本?？刂瞥杀局饕A防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量的保證費用，和質(zhì)量水平成正比例關系。故障成本主要包括外部故障成本以及內(nèi)部故障成本，屬于損失性費用，和質(zhì)量水平成反比例關系。目前最需要的是降低故障成本費用，故障成本是工程質(zhì)量沒有出現(xiàn)問題的時候不會產(chǎn)生的成本費用，有的人把可消失的質(zhì)量成本比喻為“礦中的黃金”，以此來表示有很大的潛力。目前吳國建安工程的質(zhì)量還比較的低，因此說可以開發(fā)的“黃金”資源是很豐富的。好的質(zhì)量工程可以樹立企業(yè)的良好形象，給企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。因此需要重視提高工程的質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

四、從開源原則出發(fā)，增加預算收入

認真仔細研究招標文件，樹立明確的時間成本觀念。在招標中使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，能夠獲取盡可能多的經(jīng)濟效益。比如說在執(zhí)行單價合同的時候，使用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在保持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，合理地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在竣工計價時能夠得到可觀的額外收入；要考慮資金的時間價值，適當?shù)奶岣咔捌谫M用的報價，降低后期費用的報價，達到盡早收回建設資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。如果能做到“早收多收”，這樣能夠大大減少可遇見的風險損失。

五、組織連續(xù)均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源

降低建設工期和項目成本的關系是在合理工期下，項目成本支出比較的低。工期比合理工期提前或是延遲都會提高工程成本。因此，在安排工期時，要注意處理工期和成本的辯證統(tǒng)一關系，均衡有節(jié)奏地進行施工，保證在合理使用資源的前提下，按時完成工程，降低成本。

六、總結

項目成本控制是整個企業(yè)管理中最重要的活動，科學有效的成本管理不僅能夠降低企業(yè)的風險，提高企業(yè)效益，更能夠促進企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠處于一個主導的地位。

參考文獻：

[1]林志鵬.建筑施工工程項目成本管理與控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011，（11）.[2]屈玉芳.施工項目成本管理有效途徑初探[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2011，（09）.[3]張艷.論建筑施工項目成本控制[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2011，（12）.[4]白曉潔.關于建筑施工企業(yè)成本控制的探索[J].中國集體經(jīng)濟，2011，（07）.

第五篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權和競爭優(yōu)勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機構

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執(zhí)行結果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權、利相結合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負責制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網(wǎng)絡。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業(yè)把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經(jīng)濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業(yè)領導最后決策。

為做好標前成本預測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標費用，要與中標價相關聯(lián)的指標掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業(yè)在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內(nèi)容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據(jù)工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數(shù)量要嚴格按施工圖紙的數(shù)量控制結算。其他所有材料進入施工現(xiàn)場要嚴格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現(xiàn)場經(jīng)費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業(yè)務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領導審批。臨時設施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業(yè)分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關于項目管理的各項規(guī)章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規(guī)避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結算及考核

項目完工抓緊竣工結算，結算后應及時對項目責任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。