第一篇：淺談項目施工過程中的成本管理及控制

淺談項目施工過程中的成本管理及控制

【摘 要】成本管理是建筑工程成本控制的重要方法之一，為了提升整體工程質(zhì)量，同時降低工程的施工成本，成本管理應該得到施工單位的重視，在施工過程中在遵循項目施工成本管理原則的基礎上，通過增收途徑、節(jié)支途徑實現(xiàn)對工程的全面控制。本文介紹項目施工過程中成本控制的意義及其原則，提出了土木建筑工程項目施工成本管理的有效措施。

【關鍵詞】建筑工程；工程?目；施工；成本管理

前言

建筑工程項目施工成本管理貫穿工程建設全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。施工項目成本管理的目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟益，然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入，因為只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的控制水平。因此，必須加強建筑工程施工全過程的成本控制與管理，才能更準確合理地控制好施工項目成本。

1.項目施工過程中成本控制的意義

項目施工過程中成本控制有著重要的意義：工程項目施工過程中的成本控制的目標就是利用科學管理的方法，合理的控制成本，以提高施工企業(yè)的經(jīng)營效益。項目施工過程中的成本控制是施工項目管理的重要組成部分，是施工企業(yè)內(nèi)部在工程合同的價格控制下依法得到合理利潤而開展的管理活動，是項目施工管理的核心。工程項目成本控制是整個施工過程中的一個重要內(nèi)容，它關系到施工項目是否盈利。在工程總價包死的情況下，成本越低，盈利越高。

2.建筑工程項目施工成本管理的重要性

2.1項目施工成本管理是建筑施工企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求

建筑企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境，包括政策法規(guī)環(huán)境、技術環(huán)境和市場環(huán)境。近年來，我國建筑業(yè)先后實施了項目法人責任制、招標投標制和建設監(jiān)理制。建設監(jiān)理制促使業(yè)主的技術力量與建筑企業(yè)平衡，減少了施工企業(yè)在施工中以損害業(yè)主利益的行為來降低成本的可能性，這些外部環(huán)境的不斷改善，也對建筑施工企業(yè)提出了更高要求，要想能夠取得利潤，必須加強成本的管理。

2.2施工項目成本管理是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的內(nèi)在基礎

一個企業(yè)存在的意義，在于它向社會所提供的產(chǎn)品，以滿足國民經(jīng)濟發(fā)展和人民物質(zhì)文化生活水平日益增長的需要，同時也在于追求企業(yè)經(jīng)濟效益的最優(yōu)化。就建筑企業(yè)而言，成本管理應體現(xiàn)在施工項目管理的全過程中，施工項目管理的一切活動實際也是成本活動。企業(yè)應運用項目管理原理和各種科學方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。

2.3施工項目成本管理，實現(xiàn)有效控制和監(jiān)督

施工項目成本管理的水平和結(jié)果，可以使建筑企業(yè)掌握施工項目的管理狀況及實際所達到的水平，并為績效評價提供直觀、量化的佐證。因而施工項目成本管理成為施工項目管理評價的客觀、公正的標尺。施工項目成本管理為建筑企業(yè)對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑企業(yè)制定、實施有關的制度和辦法提供依據(jù)。

3.建筑工程項目施工成本管理的原則

3.1全面控制原則

建筑施工工程應實行全過程成本控制。建筑施工工程成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，因此，建筑施工工程成本控制應從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工等各個階段。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，使建筑施工工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.2動態(tài)控制原則

建筑施工工程的成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，將建筑施工工程開發(fā)的工、料、機投入到施工過程中，收集項目開發(fā)成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，進行動態(tài)監(jiān)控。

3.3目標控制原則

在實施目標管理的過程中，成本管理目標的設定應切實可行，要落實到部門甚至個人，做到責、權、利相結(jié)合，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

3.4節(jié)約原則

節(jié)約是建筑施工工程成本管理的基本原則，是指節(jié)省建筑施工工程施工的人力、物力和財力，節(jié)約絕對不是消極地限制與監(jiān)督，而是要從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出現(xiàn)偏差，以優(yōu)化施工方案。

4.建筑工程項目施工成本管理的有效措施

4.1增收途徑分析

認真會審圖紙，積極提出修改意見。會審圖紙時，對于結(jié)構復雜、施工難度高的的項目，要從方便施工，有利于加快工程進度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗，增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學根據(jù)的合理化建議，爭取業(yè)主和設計單位的認同，同時辦進增減費用；加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入。深入研究招標文件、合同內(nèi)容，充分考慮可能發(fā)生的成本費用，包括合同規(guī)定的屬于包干（閉口）性質(zhì)的各項定額外補貼和合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加預算收入的重要方面，積極向業(yè)主申請補償（索賠），保證預算收入；強化變更、索賠，圍繞增效開展工作。施工期間對施工方法、機械設備使用、材料供應、勞動力調(diào)配和工期目標等的影響程度，及時辦理變更和增減賬手續(xù)。施工企業(yè)面臨的施工風險愈來愈大，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。

4.2節(jié)支途徑分析和成本控制措施

確定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、工藝條件、裝備情況、人員素質(zhì)等，選擇先進可行、經(jīng)濟合理，而又能保證工程質(zhì)量和合同工期要求的施工方案，合理安排工藝流程和布置施工現(xiàn)場，保持施工的均衡性、連續(xù)性，是降低成本、實現(xiàn)成本目標的基礎；人工費控制。按照預測單價，分解出人工費，在實施過程中加強管理，防止人工費超出指標；材料費控制。制定材料用量計劃，確定主要材料的投標價格，調(diào)查目前市場價格，確定預測單位。材料費控制在質(zhì)量合格的情況下，主要是質(zhì)量和價格的控制，材料用量要嚴格把關，不得超數(shù)量；材料價應貨比三家，選擇價格低者，不得超出投標材料價格，如價格上漲超出了投標文件規(guī)定的“不調(diào)整單價的幅度”時，應做好材料價格的原始記錄，保存憑證，通過正常途徑，向業(yè)主提出賠償“工程造價增往昔預留費”。材料費控制應嚴格執(zhí)行進、出庫制度，進庫驗收、記帳；出庫要登記數(shù)量、用途、領用人。

5.結(jié)束語

總之，施工企業(yè)項目管理的最終目標，是以低成本、高質(zhì)量和短工期取得較大的利潤，其中低成本是這個目標的基礎和核心。成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)獲得利潤的多少。通過采取各種措施降低工程成本，可以提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

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第二篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權和競爭優(yōu)勢的基礎。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎

當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機構

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設及相應的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關鍵的作用。

2.3 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

2.4 責、權、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負責制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網(wǎng)絡。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業(yè)把標價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經(jīng)濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標。做完后在報出前，要組織有關專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業(yè)領導最后決策。

為做好標前成本預測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。同時，投標，也要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標費用，要與中標價相關聯(lián)的指標掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領導專門負責此招投標工作及管理。中標后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業(yè)在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內(nèi)容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。

3.2 施工準備階段成本控制

根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，結(jié)合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。要根據(jù)工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數(shù)量要嚴格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他所有材料進入施工現(xiàn)場要嚴格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現(xiàn)場經(jīng)費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業(yè)務招待費等。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領導審批。臨時設施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進行布置建設。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務及各類專業(yè)分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關于項目管理的各項規(guī)章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強風險控制

隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規(guī)避風險、控制和化解風險。

4.5加強項目竣工結(jié)算及考核

項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應及時對項目責任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進行考核奠定基礎。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。

5、結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。

第三篇：施工項目成本管理控制心得體會

作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結(jié)構已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經(jīng)營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。必須樹立以質(zhì)量求生存，以信譽求發(fā)展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，占一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調(diào)動全體項目管理人員積極性的原則，要始終堅持以質(zhì)量求生存，以上乘服務為宗旨，賺取更大利潤為目標的管理思路。

一、以人為本，全員控制

項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調(diào)動全體項目管理人員積極性，執(zhí)行全面項目成本控制的原則。

1、全過程動態(tài)控制

項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結(jié)束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。

2、項目成本控制的關鍵是人

人是實現(xiàn)項目成本控制的關鍵性因素，項目管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢？首先，要在質(zhì)量上，施工水平上，管理水平上使業(yè)主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業(yè)主分擔工作上的一些事情，并適時恰當?shù)靥岢鲆恍┯嗅槃有裕ㄔO性的意見，這個有針對性、建設性的意見和建議，就是善于發(fā)現(xiàn)施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據(jù)的說服甲方，能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得項目經(jīng)濟效益的有效途徑之一。若經(jīng)過仔細測算或論證發(fā)現(xiàn)相應的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關方式努力說服業(yè)主放棄其變更。但對于這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內(nèi)功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經(jīng)驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。我想說的就是在整個項目控制過程中，均要養(yǎng)成一種商業(yè)競爭理念，個個成為替項目、為公司理財?shù)挠杏萌瞬拧?/p>

二、技術創(chuàng)新、降低成本

為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎么樣去辦變更、洽商，多學習規(guī)范、技術，并把這些技巧運用到施工管理當中。在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：

利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼（前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工），并為勞務施工提供了很大的便捷。

第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方，使其進行確認。確認結(jié)果后，我們發(fā)現(xiàn)通過施工方法的變換，可以將7000多米的YJV三芯電纜改成YJV二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內(nèi)也節(jié)省了196個接地端子排。僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低項目成本，并產(chǎn)生非常好的項目經(jīng)濟效益。

第三件事：在主體結(jié)構預埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍圖為依據(jù)進行細部的調(diào)整，把調(diào)整好的強弱電的功能點位、空調(diào)洞口、排水管預留位置。其尺寸，標高繪制好后，連同技術交底說明一起交給甲方、監(jiān)理進行審定、認可，以此獲得了甲方與監(jiān)理的充分肯定，也從另一個側(cè)面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。

三、材料成本控制是關鍵

項目材料成本控制是關鍵。因工程材料成本控制并非完全就是從事材料采購、庫管人員的份內(nèi)事，工程技術人員首先要仔細看圖，分階段做好準確的材料計劃，并要不定時地會同材料管理相關人員清點庫存材料，理清有多少庫存材料后，才能做好下一次的工程材料計劃；

第二：工程材料進場必須堅持三方（材料人員、技術人員、勞務隊）在場進行點數(shù)、登記的原則。這一點對土建材料管理尤其重要，如砂石、鋼筋、扣件、水泥等等，不然會出現(xiàn)監(jiān)管不力，進場材料難免不會出現(xiàn)水分的問題；

第三：項目主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現(xiàn)問題進而解決存在的問題。

第四：在能夠滿足工程技術、施工規(guī)范的前提下，材料的規(guī)格、品種可以進行變通，（前提是要做好監(jiān)理、業(yè)主的工作），這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米YJV三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯YJV電纜，取得良好的效果。

第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監(jiān)管，必在時全程進行旁站。

我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎扎實、有底氣、能吃苦耐勞。一個優(yōu)秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了，不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態(tài)過程及成本的節(jié)點控制。

總之，工程項目管理人員應該具備干一類工程有一份

第四篇：施工項目材料成本控制與管理

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施工項目材料成本控制與管理

施工項目材料成本控制與管理

摘 要：項目材料成本占施工項目總成本的比重較大，材料成本的控制與管理已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的關鍵環(huán)節(jié)。文章簡單分析了我國工程項目材料成本管理上存在的問題，在此基礎上提出了項目材料成本控制與管理方法。

關鍵詞：項目材料；材料成本；管理方法

工程項目的成本分為直接成本和間接成本，而直接成本則主要包括工料機三項費用，其中材料費用占有很大的比重，材料費用一般占到工程總成本的60%-70%，要控制好施工項目成本，就必須做好項目材料的成本控制。加強材料的成本管理對于降低整個項目的施工成本，提高企業(yè)在市場上的競爭力具有重要作用。

工程項目材料管理中存在的問題

1.1 建設企業(yè)與供應商的關系不穩(wěn)定，協(xié)作計劃不清晰

在過去的實踐中，建設企業(yè)與建材供應商一般只是臨時性的合作關系，建設企業(yè)和建材供應商都是以自己利益最大化為出發(fā)點，做的是“一錘子買賣”。建設企業(yè)想以更加優(yōu)惠的價格獲得建筑材料，而建材供應商為了獲得項目，只能以降低材料的質(zhì)量水平為代價，雙方都不考慮長遠的利益。建設企業(yè)與建材供應商沒有共同目標，不考慮建立長效機制，缺乏系統(tǒng)的觀念與協(xié)作的精神，因而不能實現(xiàn)“雙贏”，是一種不穩(wěn)定的競爭性合作關系。與此同時，短期的合作還會導致建設企業(yè)與供應商的物流協(xié)作計劃不清晰，對供應商的臨時選擇降低了材料和材料的品質(zhì)保證水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我國建筑業(yè)相對于制造業(yè)在信息化程度上有明顯滯后，早在20世紀末，我國的制造業(yè)企業(yè)就已經(jīng)將MRP、EPR等先進的信息管理手段引入到生產(chǎn)實踐中，而在建筑業(yè)的材料管理中至今沒有實現(xiàn)計算機信息化管理，材料庫存信息反饋系統(tǒng)時效性較差，施工現(xiàn)場不按定額領料發(fā)料，甚至是進出多少都不明確，雖然現(xiàn)在提倡使用限額領料的最新【精品】范文 參考文獻

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方法，但是嚴格執(zhí)行的單位比較少，這樣導致了材料領料容易出錯，浪費也很嚴重。雖然我國已經(jīng)引入了很多先進的理念如 MRP（物料需求計劃）、ERP（企業(yè)資源計劃）、JIT 準時化生產(chǎn)等，但仍處在初級階段，還沒有形成規(guī)模。

1.3 材料成本監(jiān)督控制不到位

管理人員對材料成本管理不但意識不強，而且觀念片面，認為材料成本管理是造價管理人員及財務人員的事，事實上，材料成本控制應該是全員參與的工作，涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作。同時管理規(guī)章制度不落實，管理混亂，對進場材料質(zhì)量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，材料成本控制不到位。而在目前的項目施工管理過程中，雖然有成本考核制度，但大多只是走一個程序，沒有落到實處，造成了干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

項目材料成本控制與管理方法

2.1 加強物資采購過程管理，降低材料采購成本

2.1.1 做好市場調(diào)查，制訂采購預算

工程項目涉及的材料種類較多，價格的影響因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經(jīng)常了解行業(yè)政策與價格信息的變化并掌握材料的市場價格，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升。為了保證充足的貨源和實現(xiàn)采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。在明確了市場價格和詢價的基礎上，制訂材料采購預算。采購預算不僅可以對采購資金進行合理規(guī)劃和配置，還便于在采購的過程對資金的使用情況進行控制。采購預算不是一層不變的，還應隨時根據(jù)具體情況調(diào)整采購預算。

2.1.2 對項目材料合理分類，確定采購策略

工程項目涉及的材料多種多樣，有的價格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根據(jù)材料的分類合理確定采購策略。可以根據(jù)材料的使用量、價值高低、供應商數(shù)量的多少等條件將項目材料分為：戰(zhàn)略材料、重要材料、正常材料、瓶頸材料四大。根據(jù)不同的材料類別，最新【精品】范文 參考文獻

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分別采取不同的采購策略。

表 2.1 不同類別材料的采購策略

戰(zhàn)略材料 重要材料 正常材料 瓶頸材料

材料的特點 價值高、質(zhì)量高 價值較高 數(shù)量大、價值低 價值較低、數(shù)量少

材料類型 重大技術設備 鋼材、水泥等 石、灰、五金 特種防水卷材、鋼絞線

管理重點 供應鏈管理 目標價格管理 管理成本最小化 替代備用方案

供應商數(shù)目 少 比較多 很多 極少

采購方式 遠期合同 招標采購 間接采購 長期合作、委托采購

采購策略 一體化聯(lián)盟 長期合作伙伴 一般交易關系 一般交易關系

2.1.3 制定合理的材料采購方案、嚴格執(zhí)行采購計劃

通過前期的市場調(diào)查和詢價，并結(jié)合項目的具體情況，明確哪些材料需要直接與生產(chǎn)廠家簽訂購銷合同，哪些材料可以通過招標采購，哪些材料需要通過中間商進行采購。采購人員依據(jù)已明確的采購渠道，對各種可能的采購方案測算總成本，從而確定最優(yōu)的采購方案。材料采購計劃除非因設計變更等需要調(diào)整外，正常情況下不應隨意進行調(diào)整，以保證計劃的指導性和嚴肅性。

2.2 加強信息化在材料成本管理與控制中的作用

2.2.1 建立材料信息數(shù)據(jù)庫

工程項目涉及的材料多種多樣，每種材料又有不同的型號、材質(zhì)、價格等，所以材料信息多且雜。建立材料信息數(shù)據(jù)庫，一方面是建立各種材料的價格信息數(shù)據(jù)庫，方便以后采購預算和采購計劃的編制；一方面是建立材料限額數(shù)據(jù)庫，明確每個子項目每種材料的限額，便于采購量的確定和降低采購成本。

2.2.2 建立施工現(xiàn)場材料管理信息系統(tǒng)

施工現(xiàn)場人多事雜，項目材料管理混亂。應建立施工現(xiàn)場材料管理信息系統(tǒng)，主要包括施工現(xiàn)場材料領取管理子模塊、庫存管理子模塊。通過建立施工材料的管理信息系統(tǒng)可以規(guī)范材料的領取領用等相

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關流程，避免冒領、多領的現(xiàn)象。同時，通過建立庫存管理子系統(tǒng)可以更加及時的了解庫存狀況，以便及時采購。

2.3 加強施工材料成本核算監(jiān)督力度

公司要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責，認真考核和評價工作質(zhì)量，加強材料核算基礎工作，各業(yè)務部門要嚴格按照分工，認真填制整理各種單據(jù)、表格、卡片等基礎核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。同時公司應制定相應約束機制和激勵機制加強對項目材料成本管理，職能部門應加強監(jiān)督力度，對未執(zhí)行責任成本管理制度，造成材料超定額供料，超合同付款，失竊浪費現(xiàn)象嚴重，造成項目虧損的部門和責任人進行資產(chǎn)損失責任追究。改變以往責任不清晰、責任不落實、獎罰不分明而造成資產(chǎn)損失的狀況。

2.4 建立科學的材料限額量化指標

建立材料消耗定額，一方面這是對采購成本進行量化管理的有效工具和采購人員工作業(yè)績考核指標，避免了盲目采購。另一方面，建立科學的材料量化指標有利于從設計階段進行成本控制，改變以往設計人員只重視安全技術而忽略成本控制的重要性。往往設計定稿以后，才發(fā)現(xiàn)超過了目標成本。設計人員有時為了追求工程項目的安全性，而在設計時加大材料的用量，沒有考慮經(jīng)濟性，建立了材料限額指標可以更好的達到安全性經(jīng)濟性的平衡。

在競爭日益激烈的建筑市場，有效的成本管理已經(jīng)成為企業(yè)獲得利潤的主要途徑，而材料成本的管理更是重中之重。企業(yè)各級領導要重視材料管理的重要性，在不斷變化的環(huán)境下，研究新情況、解決新問題，從而保證自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中更加充滿競爭力。

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第五篇：施工項目材料成本管理與控制

施工項目材料成本管理與控制

[摘要]材料成本在建筑安裝工程施工總成本中占有很大的比重，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環(huán)節(jié)。有關部門應在價格和材料用量等方面進行有效控制，以達到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟效益的目的。

[關鍵詞]材料；成本；管理；控制

[作者簡介]楊燕萍，廣西送變電建設公司，廣西南寧，530031

[中圖分類號]TU723.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0149－0002

施工項目是施工企業(yè)的成本中心。在工程施工成本中，材料費占總成本的60％左右，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環(huán)節(jié)。有關部門應該在價格控制、提高施工估料準確性、加強現(xiàn)場管理、降低材料消耗及杜絕浪費等方面狠下功夫。

一、對材料價格的控制

價格控制就是要在各個環(huán)節(jié)上強化成本觀念，加強監(jiān)督管理，力求購進質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

1、物資管理部門做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從中選出資歷、信譽、財務狀況良好、價格合理的廠家或商家。

2，物資管理部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式，并遵循三家以上投標報價原則選擇質(zhì)優(yōu)、價低的供應加工單位。

3、依據(jù)工程造價有關規(guī)定：材料預算價格=材料供應價格+運輸費+采購保管費。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道(供應價格)與采購運輸及保管密切相關。為了降低材料采購成本，首先在保證質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。

4、要考慮資金的時間價值，減少資金占用。根據(jù)工程施工進度，合理確定進貨批量與批次，根據(jù)材料市場走勢情況調(diào)查，是否安排材料儲備。

二、做好材料采購前的基礎工作

建筑安裝工程材料有主要材料與輔助材料之分，尤其是安裝工程的材料，具有品種多樣、規(guī)格不

一、型號繁雜等特點，增加了施工項目材料成本管理的難度。為此，從施工材料管理程序人手，應著重把握以下要點：

1、工程開工前，項目經(jīng)理、項目總工、工段長必須反復認真地對工程設計圖紙進行研究和分析；項目技術人員根據(jù)施工組織設計、施工方案的選擇和施工圖的圖示量等具體要求，計算實際需要的材料總量，編制材料需用計劃。

2、施工估料是工程項目現(xiàn)場材料成本管理的首要環(huán)節(jié)。以變電站電氣安裝專業(yè)為例，以工程項目的電氣主接線圖、總平面布置圖為基礎，根據(jù)斷面圖幾何尺寸結(jié)合施工經(jīng)驗可計算導線實際使用量，根據(jù)電纜清冊可計算電纜及電纜保護管實際使用數(shù)量等。不僅主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據(jù)。

3、運用材料ABC分類法進行估料。作為對工程項目現(xiàn)場施工估料的審核，就是對施工所使用的各種材料，按其需用量大小、占用資金多少、結(jié)合重要程序分成A、B、C三類，審核估料時采取不同的辦法。

4、根據(jù)安裝工程材料的特點，對需用量大、占用資金多、專用材料或備料難度大的A類材料(如鋼材、導線、電纜等)，物資管理部門應嚴格按設計意圖和規(guī)程規(guī)范要求，結(jié)合上述用量控制要求逐項認真仔細地審核，做到規(guī)格、型號完全準確；由于設計圖提供的數(shù)量往往裕度很大，審定時應進行重點核算。對資金占用少、需用量小、比較次要的c類材料(如消耗性材料)，可采用較為簡便靈活的系數(shù)調(diào)整辦法加以控制。對處于中間狀態(tài)的通用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，審核時按一般的常規(guī)計算公式和預算定額含量確定。

5、在材料采購前，物資管理部門根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃。采購計劃要充分考慮資金的合理運轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地實際情況以及工程進度需要。

三、材料供應到施工現(xiàn)場前，檢驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合質(zhì)量和施工要求

四、加強材料在使用過程中的管理

1、各分項工程都要控制材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、導線、電纜嚴格按定額供應。首先實行限額領料；其次是改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；再次是對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。在施工管理中，要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量有控制，就必須加強材料的現(xiàn)場管理。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工段長、技術人員、材料員核定、分配主要材料使用數(shù)量。工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目部領料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術員(此種至少有兩個人簽認)清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經(jīng)濟責任制掛鉤予以獎懲。

2、也可實行材料包干使用，切實發(fā)揮好技術人員的作用。按項目由工段進行包干，與經(jīng)濟責任制掛鉤。另外，要切實發(fā)揮好技術人員的作用，一方面什么部位用多少料、用什么樣的料、有多少節(jié)余的潛力，他們最清楚；另一方面，成本控制離不開施工技術，技術必須與成本、經(jīng)濟效益相結(jié)合，否則它就沒有生命力。

3、技術人員在做好技術質(zhì)量交底的同時做好用料交底。由于用途不同，對于施工項目的技術質(zhì)量要求、材料的使用也有所區(qū)別。施工技術管理人員除了熟讀施工圖紙、吃透設計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進行技術質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

五、加強質(zhì)量管理，控制返工率，做好現(xiàn)場的簽證工作

1、在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關。施工人員要嚴格按圖及規(guī)范施工，技術人員及質(zhì)檢人員加強過程控制，嚴格監(jiān)控施工過程，把不合格因素消除于萌芽狀態(tài)，并采取必要的糾正預防措施，防止不合格品的出現(xiàn)。這樣就能夠抓好工程質(zhì)量，將不必要的損失控制在最低限度。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。

2、由于有些設計圖紙節(jié)點設計不夠詳細，做法說明不夠全面，設計過于粗糙，局部用料計算不合理，或者設計用料不符合規(guī)程規(guī)范要求，導致材料變更，往往會造成材料積壓，甚至造成返工。項目部在接收工程變更通知書執(zhí)行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見?，F(xiàn)場材料員則要做好材料的回收保管，技術人員與物資部門加強聯(lián)系，及時調(diào)整材料的采購需求計劃。材料審定人員應深入現(xiàn)場，掌握實際施工情況，包括施工進度及材料的使用情況等。

3、嚴格現(xiàn)場簽證管理。由于設計管理力度不夠，存在大量先施工、后出變更單現(xiàn)象。這就要求工程技術人員必須及時辦理現(xiàn)場簽證，并由監(jiān)理、業(yè)主代表簽字確認；認真處理必須發(fā)生的設計變更，對于涉及到材料、費用增加的設計變更，必須經(jīng)過設計單位代表、業(yè)主方代表及總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。

六、結(jié)語

綜上所述，施工項目材料成本管理與控制應主要從“價”、“量”上做文章。只有在切實抓好價格控制，準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。