第一篇：海爾集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)分析

海爾集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)分析

班級(jí)：電子商務(wù) 姓名:學(xué)號(hào)：得分：

企業(yè)文化是企業(yè)在一定的歷史條件下，在物質(zhì)生產(chǎn)過程中形成的具有本企業(yè)特色的文化形式和行為模式，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)，是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營哲學(xué)、精神道德、共同信念及凝聚力。企業(yè)文化作為企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，一直是海爾集團(tuán)建設(shè)的重點(diǎn)。經(jīng)過18年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團(tuán)的高速發(fā)展，而隨著時(shí)間的推移和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時(shí)宜的部分，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施，一定對(duì)海爾集團(tuán)和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國企業(yè)大有裨益。一． 什么是海爾文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾的企業(yè)文化 ：

海爾理念--海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

海爾精神--敬業(yè)報(bào)國，追求卓越。

海爾作風(fēng)--迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。

海爾市場(chǎng)觀念--市場(chǎng)惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)；賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品；否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)。

海爾名牌戰(zhàn)略--要么不干，要干就要爭(zhēng)第一；國門之內(nèi)無名牌。

海爾質(zhì)量觀念--高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

海爾售后服務(wù)理念--用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。

海爾資本運(yùn)營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場(chǎng)戰(zhàn)略--先難后易。

海爾發(fā)展方向--創(chuàng)造中國的世界名牌。二．發(fā)展歷程

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個(gè)虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，海爾已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團(tuán)在國內(nèi)外同一環(huán)境下,能夠?qū)崿F(xiàn)如此之快的發(fā)展,最主要原因之一在于海爾集團(tuán)十幾年來形成的良好企業(yè)文化,是海爾文化驅(qū)動(dòng)著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

第一個(gè)十年

海爾精神：無私奉獻(xiàn)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。

第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

1995年，在國內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無反顧地沖向國際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄危八?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當(dāng)時(shí)我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這一段時(shí)間里，我在精益生產(chǎn)推進(jìn)過程中取得了一些成績(jī)，鈑金線的節(jié)拍比前段時(shí)期20秒/臺(tái)又有提高，達(dá)到19秒/臺(tái)。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺(tái)播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對(duì)這一天，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)班長(zhǎng)田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺(tái)記者現(xiàn)場(chǎng)采訪了我的創(chuàng)新成果。回家我把這事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時(shí)間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割愛'，直等了三個(gè)晚上，終于看到了報(bào)道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡(jiǎn)直就成了廠里的焦點(diǎn)人物！說真的，要不是在海爾，我做夢(mèng)也上不了中央電視臺(tái)。就拿這項(xiàng)創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個(gè)想法：使洗衣機(jī)的?耐壓'和?接地'兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺(tái)先進(jìn)的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運(yùn)，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

三、人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財(cái)---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒有這個(gè)時(shí)間。“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

四、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。

總之，企業(yè)要成功實(shí)現(xiàn)CRM戰(zhàn)略，必須實(shí)現(xiàn)其與企業(yè)文化的融合，形成與CRM理念相適應(yīng)的企業(yè)文化，使以客戶為中心的CRM戰(zhàn)略理念深入到整個(gè)企業(yè)。

第二篇：海爾集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)過程中存在的問題及對(duì)策分析

海爾集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)過程中存在的問題及對(duì)策分析

0916401-13許建勇 企業(yè)文化作為企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，一直是海爾集團(tuán)建設(shè)的重點(diǎn)。經(jīng)過18年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團(tuán)的高速發(fā)展，而隨著時(shí)間的推移和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時(shí)宜的部分，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施，一定對(duì)海爾集團(tuán)和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國企業(yè)大有裨益。

關(guān)鍵字：企業(yè)文化問題對(duì)策海爾集團(tuán)

一、企業(yè)文化概述

文化，按新韋氏學(xué)院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現(xiàn)象在內(nèi)的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學(xué)習(xí)知識(shí)和把知識(shí)傳遞后代的能力。到了20世紀(jì)70年代初，隨著日本企業(yè)的崛起，人們注意到了文化差異對(duì)企業(yè)管理的影響，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了社會(huì)文化與企業(yè)管理的融合—企業(yè)文化。

企業(yè)文化的內(nèi)容極其廣泛，不僅包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業(yè)制度和企業(yè)形象等等。構(gòu)成組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)的學(xué)科幾乎都是研究企業(yè)文化的基礎(chǔ)，如心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、管理學(xué)等。但是，現(xiàn)在研究企業(yè)文化是主要遵循著兩個(gè)主要理論基礎(chǔ):人類學(xué)基礎(chǔ)和管理學(xué)基礎(chǔ)。

文化人類學(xué)是廣義的人類學(xué)的一個(gè)分支，是研究人本身的發(fā)展和人所創(chuàng)造的文化的科學(xué)，是多種相關(guān)學(xué)科的集合。文化人類學(xué)對(duì)企業(yè)文化研究最大貢獻(xiàn)在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業(yè)文化的另一理論基礎(chǔ)是管理學(xué)。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，西方工業(yè)化發(fā)展到以大機(jī)器和生產(chǎn)流水線為主要生產(chǎn)方式的階段，泰勒的科學(xué)管理模式和韋伯的“科層制”的應(yīng)用就導(dǎo)致了一系列理性化的管理實(shí)踐，出現(xiàn)了“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。1920年代，霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)了工人的心理和社會(huì)性層面對(duì)提高生產(chǎn)率起重要作用，提出了用“社會(huì)人”的概念來代替“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。此后，研究者們關(guān)心的重點(diǎn)不在局限于工作場(chǎng)所的“硬性”物質(zhì)環(huán)境，而是轉(zhuǎn)而注重“軟性”心理環(huán)境。

二、海爾企業(yè)文化建設(shè)存在的突出問題及原因分析

1.短期文化，過度追求指標(biāo)

海爾集團(tuán)在將“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的各項(xiàng)指標(biāo)的時(shí)候，其中很重要的一項(xiàng)指標(biāo)就是進(jìn)軍世界500強(qiáng)，而衡量世界500強(qiáng)的核心指標(biāo)之一就是銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團(tuán)的最終目標(biāo)（至少從企業(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個(gè)方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標(biāo)掛鉤。這一點(diǎn)本無可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標(biāo)的完成情況所體現(xiàn)出來的排名。在完成指標(biāo)的情況下，一切都好辦，比如可以從集團(tuán)申請(qǐng)更多的廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、政策費(fèi)等。若連續(xù)三個(gè)月完不成指標(biāo)，則職位直接下降一級(jí)。若對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的銷售額進(jìn)行橫向排名，連續(xù)三個(gè)月排在最后一名，則就地免職。

對(duì)上面的這種做法形成制度并且長(zhǎng)期執(zhí)行，就使得海爾集團(tuán)的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關(guān)注網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與布局的效果要經(jīng)過一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來，誰都不敢保證自己明天是否還在這個(gè)崗位上。短期文化直接體現(xiàn)于每月月底為了完成銷售額指標(biāo)而虛開發(fā)票的情況。短期文化在營銷部門表現(xiàn)比較明顯，在其他部門，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標(biāo)而不惜弄虛作假。

2.個(gè)人主義，忽視團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

在個(gè)人主義與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，海爾集團(tuán)明顯選擇了前者。個(gè)人主義的形成，也是長(zhǎng)期的制度建設(shè)的結(jié)果。

在海爾集團(tuán)，每一個(gè)崗位、每一位員工都掛具體的指標(biāo)。沒有指標(biāo)考核的崗位是不需要設(shè)立的崗位，沒有指標(biāo)考核的員工是不需要雇用的員工。指標(biāo)為不同部門的人員以及同一部門內(nèi)部的不同員工之間的競(jìng)爭(zhēng)考核提供了依據(jù)。每月的月度例會(huì)對(duì)不同部門相同級(jí)別的人員進(jìn)行考核。對(duì)本月業(yè)績(jī)好及業(yè)績(jī)差的員工，分別從其個(gè)人優(yōu)秀及較差的角度進(jìn)行案例剖析，并分別在《海爾報(bào)》、《海爾新聞》報(bào)道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵(lì)或批評(píng)個(gè)人的行為，而不是從團(tuán)隊(duì)的角度進(jìn)行考核激勵(lì)。同時(shí)，在周例會(huì)、日例會(huì)上，要對(duì)同一部門內(nèi)部的每位員工進(jìn)行優(yōu)劣方面的考核激勵(lì)。因此，海爾集團(tuán)內(nèi)員工就形成了這樣的價(jià)值觀念：只要我個(gè)人將我自己的工作做好了，我就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)、晉升，集團(tuán)不會(huì)考核我的團(tuán)隊(duì)合作方面的能力。

在海爾集團(tuán)實(shí)行以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作模式后，更加劇了這種價(jià)值觀念在員工心目中的地位。市場(chǎng)鏈將集團(tuán)內(nèi)部的不同流程作為上下工序進(jìn)行處

理：下道工序是上道工序的客戶，對(duì)上道工序的質(zhì)量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序?qū)ζ洚a(chǎn)品以及服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質(zhì)量，但負(fù)面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關(guān)系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識(shí)，將自己部門以及自己的工作作為最高目標(biāo)，而不會(huì)考慮團(tuán)隊(duì)合作問題。

這種“個(gè)人主義文化”在新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)很突出：新產(chǎn)品開發(fā)只是產(chǎn)品開發(fā)部的事，營銷部門以及生產(chǎn)部門的員工很少坐在一起討論，導(dǎo)致許多新產(chǎn)品并不是消費(fèi)者所真正需求的，進(jìn)而導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

3.罵人文化，減低員工忠誠度

企業(yè)文化建設(shè)成功的一個(gè)顯著標(biāo)志，就是企業(yè)能夠?qū)⒆约旱膬r(jià)值觀成功地轉(zhuǎn)化為員工的價(jià)值觀念。在這方面，海爾集團(tuán)所做的努力是明顯不夠的。

第一，過長(zhǎng)的工作時(shí)間使得員工幾乎沒有自己的時(shí)間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點(diǎn)到晚九點(diǎn)是很正常的）。第二，過長(zhǎng)的工作時(shí)間來源于過大的工作壓力，在員工與企業(yè)的價(jià)值觀念一致并且受到尊重時(shí)，員工對(duì)于這種工作方式?jīng)]有什么怨言。但是，在長(zhǎng)久的制度建設(shè)以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關(guān)注個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團(tuán)的大學(xué)生在學(xué)到海爾管理的內(nèi)核后，紛紛離開企業(yè)。集團(tuán)無法將企業(yè)的核心價(jià)值觀念與員工的價(jià)值觀念相融合。非正式群體文化加劇了這種趨勢(shì)，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負(fù)激勵(lì)、高壓力以及領(lǐng)導(dǎo)的罵人。對(duì)于這種非正式群體文化，沒有任何部門進(jìn)行管理，因?yàn)闆]有任何一個(gè)部門掛這項(xiàng)指標(biāo)。導(dǎo)致這種非正式群體文化與企業(yè)的核心價(jià)值觀念相背離。第三，“賽馬不相馬”的用人機(jī)制為年輕人提供了廣闊的舞臺(tái)，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時(shí)，由于在培訓(xùn)方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認(rèn)為，當(dāng)他們?cè)诤枦]有什么可以學(xué)習(xí)并且整天在領(lǐng)導(dǎo)的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個(gè)人價(jià)值的時(shí)候，就會(huì)選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對(duì)員工忠誠度低的一個(gè)較為真實(shí)的反映，如較早的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理葉軍、較近的空調(diào)銷售公司總經(jīng)理、山東銷售事業(yè)部長(zhǎng)劉德輝、空調(diào)顧客服務(wù)部長(zhǎng)王新民以及最近華北二部銷售事業(yè)部長(zhǎng)趙瑞杰的離職等。

優(yōu)秀人才的頻繁離職，會(huì)產(chǎn)生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業(yè)，做高級(jí)管理工作，因此他們會(huì)從海爾集團(tuán)帶走許多老部

下，從而引起人才流失的連鎖反應(yīng)；另一方面，流失的人才會(huì)運(yùn)用海爾的成功經(jīng)驗(yàn)逐漸培養(yǎng)自己所就職企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使海爾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢(shì)，因此他們會(huì)主動(dòng)規(guī)避海爾不成功的做法；第三方面，優(yōu)秀人才的頻繁流失，海爾集團(tuán)內(nèi)部就會(huì)逐漸形成“庸才沉淀”的人才文化，長(zhǎng)此以往，將會(huì)使集團(tuán)缺乏可持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)。

三、解決措施探析

1.企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)和決心是海爾企業(yè)文化改造的前提

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提高自身素質(zhì)，重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和管理理念在企業(yè)建設(shè)中的反映。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、倡導(dǎo)者、建設(shè)者，具有總攬全局的作用，企業(yè)文化又體現(xiàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)理論知識(shí)，全面深刻地理解企業(yè)文化內(nèi)涵，積極主動(dòng)地踐行企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)，身先示范地帶動(dòng)企業(yè)全員參與進(jìn)來，做企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)有力的推動(dòng)者。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生就是海爾集團(tuán)企業(yè)文化的總設(shè)計(jì)師，他在創(chuàng)業(yè)之初就高舉企業(yè)文化的大旗，通過日以繼夜的辛勤耕耘，逐漸形成了特色鮮明的海爾文化。同樣，針對(duì)海爾集團(tuán)文化建設(shè)存在的問題，也需要企業(yè)高層予以充分重視，身先士卒，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

2.科學(xué)設(shè)定企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，豐富企業(yè)文化內(nèi)容

企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)必須明確，目標(biāo)明確了之后，才能在一定時(shí)期內(nèi)圍繞目標(biāo)開展活動(dòng)。企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容主要包括企業(yè)內(nèi)部和外部2個(gè)系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部主要是調(diào)整好管理者和員工的關(guān)系，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有序進(jìn)行。企業(yè)外部主要是調(diào)整好與客戶的關(guān)系，不斷滿足客戶新的需求，搜集反饋市場(chǎng)信息，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。此外，還需要考慮生產(chǎn)環(huán)境、工作環(huán)境、對(duì)社會(huì)的責(zé)任與貢獻(xiàn)以及企業(yè)未來的發(fā)展與定位等。在海爾集團(tuán)的文化戰(zhàn)略系統(tǒng)中有三個(gè)子系統(tǒng)。一是內(nèi)部系統(tǒng)，即用海爾的核心價(jià)值理念最大限度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量；二是外部系統(tǒng)，即用海爾的營銷模式最大限度地滿足客戶的需要，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額；三是用海爾的戰(zhàn)略觀念，密切關(guān)注國家宏觀調(diào)控政策，及時(shí)抓住機(jī)遇發(fā)展企業(yè)。海爾當(dāng)前存在的問題集中在企業(yè)內(nèi)部，過度追求指標(biāo)體系所造成的種種弊端，管理層巨大壓力下的集體跳槽都屬于層面的問題，因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)還需進(jìn)行制度完善，豐富企業(yè)文化

內(nèi)容。

3． 堅(jiān)持以人為本，讓員工成為企業(yè)文化的設(shè)計(jì)師

離開了廣大員工的參與，企業(yè)文化建設(shè)只能變成空洞的口號(hào)。建設(shè)企業(yè)文化，要充分調(diào)動(dòng)廣大員工參與的積極性，創(chuàng)造條件讓員工參與企業(yè)文化的建設(shè)，讓其真正成為企業(yè)文化的設(shè)計(jì)師。廣大員工既是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，又是企業(yè)文化的踐行者，通過廣大員工積極主動(dòng)的參與，尋求大家共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則，讓大家結(jié)合自身工作，討論懂得企業(yè)為什么要確立這些理念，如何在以后的工作中實(shí)踐這些理念，通過日積月累的修煉，這些理念就會(huì)成為企業(yè)的核心文化，得到企業(yè)員工的廣泛認(rèn)同，從而形成企業(yè)的凝聚力，戰(zhàn)斗力。對(duì)于海爾集團(tuán)在企業(yè)將自己的價(jià)值觀成功地轉(zhuǎn)化為員工的價(jià)值觀念方面的不足。海爾集團(tuán)需要探討建立員工自身的個(gè)人生涯計(jì)劃與海爾事業(yè)規(guī)劃相協(xié)調(diào)的機(jī)制，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的價(jià)值觀倡導(dǎo)集體價(jià)值觀，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。建立一套不僅能培養(yǎng)人才而且能留住人才的機(jī)制，提高員工的忠誠度。

4.融合中西文化精髓，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化

建設(shè)企業(yè)文化，應(yīng)該放眼世界，在立足本國傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，積極吸納世界優(yōu)秀文化，將本國與世界文化中的精髓部分融合起來，創(chuàng)造獨(dú)具特色的企業(yè)文化。同時(shí)，文化的精髓在于創(chuàng)新，任何企業(yè)的文化都不是一成不變的，企業(yè)文化也必須在企業(yè)發(fā)展的過程中得到不斷豐富和發(fā)展，根據(jù)新的形勢(shì)和任務(wù)要求，不斷改進(jìn)和豐富企業(yè)文化的內(nèi)容、制度、精神內(nèi)涵，使其始終引領(lǐng)和適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。海爾集團(tuán)應(yīng)該在繼承中華民族傳統(tǒng)愛國精神的基礎(chǔ)上，積極吸納了美日企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神，同時(shí)在發(fā)展過程中不斷豐富和發(fā)展了海爾文化。正如“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，每個(gè)人都面向市場(chǎng)的“市場(chǎng)鏈”管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，海爾集團(tuán)還需要建立更多文明的行為規(guī)范，比如規(guī)范文明用語，不準(zhǔn)用粗話罵人。建立和諧人際關(guān)系，在完成任務(wù)的同時(shí)減輕員工壓力，增強(qiáng)員工歸屬感，降低員工離職率。

5.橫縱對(duì)比，設(shè)置合理指標(biāo)

當(dāng)前，海爾集團(tuán)過度追求指標(biāo)是其存在的一個(gè)突出問題，由此導(dǎo)致了一些列后果，包括引起社會(huì)廣泛反響的高層集體離職，管理者壓力大，員工忠誠度不高等，在這方面可以借鑒美國通用公司的經(jīng)驗(yàn)。通用電氣公司盡管也對(duì)員工設(shè)定了很高的目標(biāo)，但是在業(yè)績(jī)考核方面卻不僅以是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，而是將指標(biāo)與去年同期比較，若沒有完成指標(biāo)，會(huì)充分考慮造成指標(biāo)沒有完成的原因，是環(huán)

境因素還是個(gè)人問題。如果是個(gè)人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進(jìn)步，并且以正面獎(jiǎng)賞的形式對(duì)員工在成長(zhǎng)的過程中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵(lì)。如果員工一犯錯(cuò)誤就對(duì)其進(jìn)行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動(dòng)了，這樣對(duì)創(chuàng)新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標(biāo)是一種激勵(lì)手段而不是考核標(biāo)準(zhǔn)。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價(jià)值的品牌，海爾集團(tuán)是中國最具世界競(jìng)爭(zhēng)力的家電集團(tuán)，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強(qiáng)前30位。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點(diǎn)，已進(jìn)入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。

在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。在中國，海爾每年有1000萬臺(tái)各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺(tái)海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計(jì)為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是1995年第一次評(píng)估時(shí)的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個(gè)國家和地區(qū)，2000年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長(zhǎng)，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

第二部分：對(duì)海爾集團(tuán)的計(jì)劃和決策評(píng)價(jià)

1.計(jì)劃

有效地計(jì)劃是一切成功的秘訣，計(jì)劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團(tuán)通過清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，為企業(yè)的行動(dòng)提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動(dòng)了積極性，為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

2.決策

海爾集團(tuán)的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團(tuán)明確決策目標(biāo)，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進(jìn)行實(shí)施。張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力---一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業(yè)文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場(chǎng)，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進(jìn) T模式的4T

6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S

7.市場(chǎng)無處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng) 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場(chǎng)說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國際化 五個(gè)全球化 競(jìng)合 走出去、走進(jìn)去、走上去

11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象

第四篇：海爾集團(tuán)分析報(bào)告

企 業(yè) 報(bào) 告

研究主題：海爾白色家電

研究人：上海RPS四組（高涵）---朱婷婷

研究時(shí)間：2016年6月14日

目 錄

一、企業(yè)介紹············································································································ 3

1、企業(yè)簡(jiǎn)介 ·········································································································· 3

2、發(fā)展歷程 ·········································································································· 3

3、股東背景 ·········································································································· 4

4、行業(yè)地位 ·········································································································· 6

5、核心產(chǎn)品及品牌 ······························································································ 6

6、潛力、情景以及市場(chǎng)占有率分析 ·································································· 8

7、企業(yè)綜合優(yōu)劣勢(shì)分析 ······················································································ 9

二、人才情況分析 ································································································ 11

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃 ························································································ 11

2、組織架構(gòu) ········································································································ 12

3、招聘與配置 ···································································································· 13

4、培訓(xùn)與員工發(fā)展 ···························································································· 13

5、薪酬與福利 ···································································································· 14

6、員工關(guān)系 ········································································································ 15

7、人才情況綜合分析 ························································································ 15

三、企業(yè)招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘預(yù)算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情況 ························································································ 17

3、獵聘簽約分析 ································································································ 18

4、優(yōu)化建議 ········································································································ 18

四、相關(guān)新聞·········································································································· 19

1、企業(yè)動(dòng)向新聞 ································································································ 19

2、人才動(dòng)向新聞 ································································································ 20

一、企業(yè)介紹

1、企業(yè)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時(shí)代基于用戶價(jià)值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。海爾集團(tuán)是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商。公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2014年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；同時(shí)線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%。

2、發(fā)展歷程

3、股東背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高級(jí)工程師。歷任青島海爾電冰箱總廠企管辦主任、青島海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部部長(zhǎng)、海爾集團(tuán)公司認(rèn)證中心干部處處長(zhǎng)、青島海爾空調(diào)器有限總公司總經(jīng)理、黨委書記、海爾物流推進(jìn)本部本部長(zhǎng)、黨委書記，海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁、海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。2011年榮獲“十一五”山東省輕工業(yè)卓越貢獻(xiàn)帶頭人、青島市資深專家等稱號(hào)；2012年榮獲全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全國輕工業(yè)企業(yè)信息化優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)、十大中國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物獎(jiǎng)等稱號(hào)；2013年榮獲中國家電科技進(jìn)步獎(jiǎng)、中國輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎(jiǎng)等。

譚麗霞：女，生于1970年。歷任海爾空調(diào)電子進(jìn)出口公司處長(zhǎng)助理、總經(jīng)理助理，海爾集團(tuán)海外推進(jìn)本部綜合部部長(zhǎng)、副本部長(zhǎng)、本部長(zhǎng)，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部本部長(zhǎng)；現(xiàn)任海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁，集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官，青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)副董事長(zhǎng)，近年先后榮獲山東省勞模、山東省優(yōu)秀企業(yè)家、山東省“三八”紅旗手、中國CFO 人物、中國十大經(jīng)濟(jì)女性人物、中國十大品牌女性等稱號(hào)。

王筱楠：女，生于1963年。曾任職澳瑞凱中國區(qū)人力資源總監(jiān)、北亞區(qū)人力資源總監(jiān)職位?，F(xiàn)任海爾集團(tuán)副總裁（負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源平臺(tái)）、青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事。2012年榮獲中國人力資源管理十大最佳實(shí)踐獎(jiǎng)、中國人力資源管理人物獎(jiǎng)以及威科中國頒發(fā)的最佳組織變革獎(jiǎng)、最佳HR團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)等榮譽(yù)；2013年榮獲中國人力資源開發(fā)研究會(huì)首屆人本中國獎(jiǎng)人物獎(jiǎng)及人力資源

武常岐：男，生于1955年。北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。1982年畢業(yè)于山東大學(xué)，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，1990年畢業(yè)于比利時(shí)魯汶大學(xué)，先后獲工商管理碩士學(xué)位及應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。曾任香港科技大學(xué)商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)系助理教授、副教授，北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理系教授及系主任，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)、EMBA學(xué)位項(xiàng)目中心主任等職務(wù)。現(xiàn)任北京大學(xué)國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng),北京大學(xué)光華思科領(lǐng)導(dǎo)力研究院院長(zhǎng)，青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事。

彭劍鋒：男，生于1961年。中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國人力資源開發(fā)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任、青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事。曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物聯(lián)網(wǎng)、中間件和云計(jì)算等領(lǐng)域資深軟件專家。北汽福田智科信息技術(shù)服務(wù)公司總經(jīng)理。曾任同方股份首席軟件專家，同方泰德CTO、執(zhí)行董事，美國IBM、BEA高級(jí)工程師,美國橡樹嶺國家實(shí)驗(yàn)室研究員等。1993年獲瑞士蘇黎世大學(xué)博士學(xué)位，美國德州大學(xué)EMBA，北京交大、電子科大、北航等高校兼職教授，曾獲“中關(guān)村高端領(lǐng)軍人才”稱號(hào)并受聘為“北京市政府特聘專家”等?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)董事。

劉海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亞洲私募股權(quán)投資聯(lián)席主管兼大中華區(qū)總裁，以及KKR亞洲私募股權(quán)投資委員會(huì)、亞洲投資管理委員會(huì)及中國成長(zhǎng)基金投資委員會(huì)委員。曾任摩根士丹利董事總經(jīng)理兼亞洲直接投資部聯(lián)席主管。在多年的直接投資生涯中，其創(chuàng)造了優(yōu)異的長(zhǎng)期投資業(yè)績(jī)，曾負(fù)責(zé)并領(lǐng)導(dǎo)了大中華區(qū)多項(xiàng)成功的、富有開創(chuàng)性的直接投資項(xiàng)目，例如：中國蒙牛乳業(yè)、中國平安保險(xiǎn)、百麗國際、遠(yuǎn)東宏信、南孚電池、中國現(xiàn)代牧業(yè)、聯(lián)合環(huán)境技術(shù)有限公司、中國臍帶血庫、青島海爾、永樂家電、恒安國際、山水水泥、潤東汽車等。畢業(yè)于美國哥倫比亞大學(xué)，取得電子工程系最高榮譽(yù)理學(xué)學(xué)位；Tau Beta Pi（全美工程榮譽(yù)學(xué)會(huì)）的成員，并曾榮獲哥倫比亞大學(xué)最優(yōu)秀電子工程專業(yè)學(xué)生Edwin Howard Armstrong榮譽(yù)獎(jiǎng)。

吳澄：男，生于1940年。信息化、自動(dòng)化專家、中國工程院院士。1962年畢業(yè)于清華大學(xué)，1966年清華大學(xué)研究生畢業(yè)?，F(xiàn)為清華大學(xué)自動(dòng)化系教授，博士生導(dǎo)師，國家CIMS工程技術(shù)研究中心主任，金蝶（國際）軟件股份有限公司獨(dú)立董事、青島海爾股份有限公司第八屆董事會(huì)獨(dú)立董事。

施天濤：男，生于1962年。曾任新加坡東亞政治經(jīng)濟(jì)研究所訪問研究員、美國斯坦福大學(xué)法學(xué)院訪問教授、北京市第十屆政協(xié)常委、清華大學(xué)法學(xué)院副院長(zhǎng)?，F(xiàn)任清華大學(xué)法學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，清華大學(xué)法學(xué)院金融與法律研究中心主任，兼任中國證券法學(xué)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國保險(xiǎn)法學(xué)研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)等。

陳永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美國國籍?，F(xiàn)任澳大利亞電信國際集團(tuán)總裁及集團(tuán)董事總經(jīng)理。擁有芝加哥大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，以及俄亥俄州立大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)和數(shù)學(xué)碩士學(xué)位。曾在摩托羅拉以及微軟公司擔(dān)任中國公司總裁以及總公司執(zhí)行副總裁，曾在美國AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室任職九年。

戴德明：男，生于1962年，中國人民大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)系教授、博士生導(dǎo)師，兼任中國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、北京審計(jì)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、財(cái)政部中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)咨詢專家等職。曾擔(dān)任中國南車股份有限公司、青島澳柯瑪股份有限公司、清華紫光古漢生物制藥股份有限公司、云南保稅科技股份有限公司、國投中魯果汁股份有限公司及廣東萬家樂股份有限公司等公司的獨(dú)立董事。

監(jiān)事：王培華：男，生于1957年。高級(jí)政工師。曾任海爾集團(tuán)空調(diào)本部、洗衣機(jī)本部、海爾集團(tuán)冷柜電熱本部黨委副書記、海爾集團(tuán)技術(shù)裝備本部工會(huì)主席等職，現(xiàn)任海爾集團(tuán)紀(jì)委副書記、青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會(huì)主席。明國慶：男，生于1960年。高級(jí)政工師，曾任青島電冰箱總廠紀(jì)委副書記、青島海爾運(yùn)輸公司黨支部書記兼副經(jīng)理、青島海爾股份有限公司組織處副處長(zhǎng)、綜合部部長(zhǎng)、海爾冰箱產(chǎn)品本部黨委副書記、紀(jì)委書記、青島海爾股份有限公司工會(huì)主席?，F(xiàn)任海爾集團(tuán)工會(huì)主席、青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會(huì)監(jiān)事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青島海爾股份有限公司監(jiān)事會(huì)職工監(jiān)事、青島海爾股份有限公司辦公室秘書?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會(huì)監(jiān)事、青島海爾股份有限公司總經(jīng)理辦公室主任。

高管：宮偉：男，生于1973年。曾任青島海爾股份有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、海爾集團(tuán)高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理、高級(jí)財(cái)務(wù)分析師、海爾洗衣機(jī)本部財(cái)務(wù)總監(jiān)、海爾空調(diào)本部財(cái)務(wù)總監(jiān)，海爾白電集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，現(xiàn)任青島海爾股份有限公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。獲青島市青年崗位能手、山東省優(yōu)秀會(huì)計(jì)工作者、全國優(yōu)秀會(huì)計(jì)工作者等榮譽(yù)稱號(hào)，榮獲《新理財(cái)雜志》評(píng)選的2011年中國CFO十大人物。

明國珍：女，生于1964年。高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。曾任中國金融學(xué)院投資系講師、投資經(jīng)濟(jì)教研室副主任；中國光大國際信托投資公司資金部業(yè)務(wù)員、總經(jīng)理辦公室副主任、主任、經(jīng)營管理部總經(jīng)理兼人事部總經(jīng)理、公司總經(jīng)理助理，光大國際投資咨詢公司常務(wù)副總；中國證券業(yè)協(xié)會(huì)分析師專業(yè)委員會(huì)辦公室主任，協(xié)會(huì)資格管理部副主任，協(xié)會(huì)執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)副主任?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書。

4、行業(yè)地位

根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2015年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示：海爾大型家用電器2015年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾第7次蟬聯(lián)全球第一。同時(shí)，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾在全球有5大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國家和地區(qū)。

2015年3月31日，海爾在京發(fā)布電視模塊化戰(zhàn)略，并聯(lián)合阿里巴巴推出海爾阿里II代電視，這是雙方首次推出可定制的模塊化電視，用戶更換模塊即可實(shí)現(xiàn)電視的軟硬件升級(jí)。

5、核心產(chǎn)品及品牌

白電集團(tuán)（WGG):包括冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器、廚房家電（如油煙機(jī)、燃?xì)庠畹龋?。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。據(jù)世界著名消費(fèi)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)歐洲透視（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場(chǎng)占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場(chǎng)占有率，在行業(yè)中均排名第一。

I、海爾

海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。海爾將秉持一貫的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，在創(chuàng)意、制造、服務(wù)、物流、回收等環(huán)節(jié)堅(jiān)持踐行綠色理念，積極引領(lǐng)消費(fèi)者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔(dān)對(duì)環(huán)境的保護(hù)與關(guān)愛。II、卡薩帝

卡薩帝的品牌定位為“創(chuàng)藝家電、格調(diào)生活”。旨在詮釋卡薩帝“傳承意大利的藝術(shù)傳統(tǒng)，依托全球設(shè)計(jì)和制造資源，以富含人文關(guān)懷的藝術(shù)家電和嵌入一體化櫥電產(chǎn)品，攜手熱愛生活的精英人群，共同打造格調(diào)生活”的品牌內(nèi)涵?？ㄋ_帝Casarte名字的靈感源于意大利。家，是卡薩帝恒古不變的核心；藝術(shù)，作為一種傳承，是卡薩帝的傳統(tǒng)。以對(duì)生活本源的至真追求及對(duì)家居藝術(shù)的至誠執(zhí)著作為卡薩帝品牌的基石理念。III、統(tǒng)帥

統(tǒng)帥是海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下推出的定制家電品牌。秉承“你設(shè)計(jì)，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單，為不需要的功能免單”的價(jià)值主張。統(tǒng)帥通過虛實(shí)融合模式，線上（互聯(lián)網(wǎng)）快速獲取用戶個(gè)性化需求，線下快速滿足用戶需求。在這里，用戶才是產(chǎn)品的“設(shè)計(jì)者”。統(tǒng)帥品牌目標(biāo)人群主要是倡導(dǎo)個(gè)性、時(shí)尚、簡(jiǎn)約生活方式的年輕消費(fèi)群體。IV、日日順

日日順是海爾集團(tuán)的渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)品牌，定位為虛實(shí)融合的價(jià)值交互平臺(tái)。日日順以日日順商城、巨商匯、日日順國際和海爾商城四大線上平臺(tái)為依托，以智慧物流網(wǎng)、云店?duì)I銷網(wǎng)和社區(qū)服務(wù)店為支撐，搭建起全流程最佳體驗(yàn)的價(jià)值交互平臺(tái)，為用戶提供全方位的“你需要 我送到”的解決方案。V、AQUA

“AQUA”源于意大利語，本意為“水”。AQUA誕生于琵琶湖畔的滋賀縣。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA從研發(fā)部門到普通員工，都非常重視保護(hù)琵琶湖水的潔凈，這已成為一種使命。從2001年電解水洗滌，到2006年臭氧洗滌，通過獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)，重視環(huán)境保護(hù)的理念一脈相承。2006年AQUA誕生。搭載全球首創(chuàng)的獨(dú)有技術(shù)和獨(dú)有功能，以“珍惜水源的洗衣機(jī)”為理念，AQUA應(yīng)運(yùn)而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克來自新西蘭，其與生俱來的創(chuàng)新與開拓精神和對(duì)人性與環(huán)境的尊重與關(guān)愛塑造了其尊貴的品牌聲望。而其真實(shí)純粹的性格與內(nèi)涵更使它超越浮華、超越平凡。斐雪派克的創(chuàng)新精神和好奇心，致使它可以擁有更為現(xiàn)代和非凡、堅(jiān)實(shí)的創(chuàng)新能力。在傳播中盡情展現(xiàn)斐雪派克的創(chuàng)新科技與創(chuàng)新的人性設(shè)計(jì)能夠使我們鶴立雞群。

6、潛力、情景以及市場(chǎng)占有率分析

市場(chǎng)占有率：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。經(jīng)過20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，海爾集團(tuán)已從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型跨國企業(yè)。

2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是1984年的20000多倍。2003年，海爾全球營業(yè)額突破800億元；職工人數(shù)由最初的不足800人發(fā)展到了3萬人；產(chǎn)品最初只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，現(xiàn)在已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；2002年海爾品牌價(jià)值被評(píng)估為489億元，躍居中國第一品牌。在2003年世界最著名的100個(gè)品牌評(píng)選中，海爾成為中國唯一獲得者。

海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)均擁有30%左右的市場(chǎng)份額，在海外市場(chǎng)，海爾集團(tuán)在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。海爾集團(tuán)已建立起一個(gè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)(其中國境外2個(gè)，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè))，海外工廠13個(gè)。營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年，海爾實(shí)現(xiàn)海外十三個(gè)工廠全線營運(yùn)。2002年海爾的海外營業(yè)額達(dá)到10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。潛力以及情景：

海爾幾十年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標(biāo)、本質(zhì)和途徑分別是：創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，居中國家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請(qǐng)專利943項(xiàng)，其中發(fā)明專利538項(xiàng)，平均每個(gè)工作日申請(qǐng)2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主導(dǎo)和參與了232項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中188項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布，并有10項(xiàng)獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)447項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個(gè)進(jìn)入國際電工委員會(huì)（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。

海爾產(chǎn)品的最突出的特點(diǎn)是富含高科技含量，能夠與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，不斷的推出性能優(yōu)異的產(chǎn)品。其中比較有代表性的有海爾冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)等家電產(chǎn)品。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。

7、企業(yè)綜合優(yōu)劣勢(shì)分析

海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略：海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是遵循著產(chǎn)品生命期發(fā)展規(guī)律的原理，如今，海爾集團(tuán)自1984年創(chuàng)立以來，從一個(gè)虧損147萬元的頻臨倒閉的小廠，由小到大、由弱到強(qiáng)、由國內(nèi)到國外，一躍成為品牌價(jià)值為440多億人民幣，全球銷售額達(dá)768億元人民幣的，擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品牌群的具有一流國際化水平的國有特大型企業(yè)，為中國家電名副其實(shí)的老大，在國內(nèi)外有著較高的聲譽(yù)。

首先，我們來了解產(chǎn)品生命周期的概念：產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授費(fèi)農(nóng)1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出的。費(fèi)農(nóng)認(rèn)為：產(chǎn)品生命是指市上的營銷生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長(zhǎng)、成熟、衰退這樣的周期，而這個(gè)周期在不同技術(shù)水平的國家里，發(fā)生的時(shí)間和過程是不一樣的，其間存在一個(gè)較大的差距和時(shí)差，正是這一時(shí)差，表現(xiàn)為不同國家在技術(shù)上的差距，它反映場(chǎng)了同一產(chǎn)品在不同國家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位的差異，從而決定了國際貿(mào)易和國際投資的變化，為了便于區(qū)分，費(fèi)農(nóng)把這些國家依次分成創(chuàng)新國（一般為最發(fā)達(dá)國家）、一般發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家。產(chǎn)品生命周期理論對(duì)生產(chǎn)戰(zhàn)略的影響

生產(chǎn)戰(zhàn)略按產(chǎn)品生命周期理論來劃分，現(xiàn)可以分成以下兩個(gè)階段： 第一階段為1984-1998年，根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，技術(shù)水平不高，只具有相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的海爾集團(tuán)正處于中小企業(yè)階層，這一時(shí)期，海爾集團(tuán)的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略便是不斷吸收，引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，提升自己的治理水平，提升自己產(chǎn)品的附加值，并適當(dāng)為國外廠商做OEM。這一時(shí)期的海爾從1984年引進(jìn)德國利勃海爾的亞洲最先進(jìn)的四星級(jí)電冰箱生產(chǎn)線開始，通過與china科學(xué)院、BeiJing航空航天大學(xué)、菲利浦集團(tuán)等國內(nèi)外聞名的科學(xué)研究所、大學(xué)、跨國公司合作，不斷增強(qiáng)自己的科技水平。同時(shí)，通過兼并、控股等一系列資本運(yùn)營手段，逐步壯大自己的綜合實(shí)力，進(jìn)而通過自己的強(qiáng)大的技術(shù)水平和雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新，不斷進(jìn)行技術(shù)治理和資本的積累，如此周第二階段是從1998年至今，在這一時(shí)期，通過第一階段的技術(shù)、治理和資本上的積累，使海爾集團(tuán)已經(jīng)邁入了國際化大公司的行列，海爾集團(tuán)擁有的技術(shù)、治理優(yōu)勢(shì)與世界先進(jìn)水平保持了同步的發(fā)展，部分甚至是領(lǐng)先世界先進(jìn)水平。所有這一切，使海爾集團(tuán)基本具備了產(chǎn)品生命周期理論中所闡述的對(duì)外擴(kuò)張的生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)力。因此，在這一階段，海爾集團(tuán)在“先有市場(chǎng)，再有工廠”的思想的指導(dǎo)下，開始了在海外建立生產(chǎn)工廠、基地的歷程。

總的來說，海爾這一階段的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略按照“先易后難”與“先難后易”第一層次是到1999年4月止，這一階段的海爾的科研實(shí)力和技術(shù)實(shí)力還不足夠強(qiáng)的時(shí)候，他們選擇了去技術(shù)、治理綜合水平比其稍低的印尼、菲律賓、印度，以維持其所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，并通過內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)出來，如1996年6月在印尼成立海爾莎保羅（印尼）有限公司，1997年在菲律賓成立海爾-LKG電器有限公司，第二層次是從1999年4月始至現(xiàn)在，這一階段，隨著企業(yè)的技術(shù)，治理，資金等所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的不斷增加和前一層次國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略推行中的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)的逐步的積累，海爾集團(tuán)已經(jīng)基本具備了進(jìn)入國際一流企業(yè)的行列的條件。此時(shí)，海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略也發(fā)生調(diào)整。以1999年4月，美國海爾中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市四周的漢姆頓建立生產(chǎn)基地為標(biāo)志，海爾集團(tuán)先后在美國、日本，意大利等建立了生產(chǎn)基地，并依次分別組建了美國海爾、日本海爾、歐洲海爾，使其國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略還伸到了被譽(yù)為國際一流冰箱技術(shù)的發(fā)源地的美國、日本、歐洲。對(duì)惠而浦、三洋、伊萊克斯、通用電器等全球家電巨頭發(fā)起了沖擊，并迫使通用這樣的巨頭退出了電冰箱行業(yè)。事實(shí)證實(shí)，海爾的這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是正確的，海爾也因此不俗的戰(zhàn)績(jī)，如海爾美國2002年就完成了10億美元的銷售額，其海外銷售額達(dá)到59億美元。而復(fù)始，使集團(tuán)的年平均增長(zhǎng)率達(dá)到80%以上。的相結(jié)合的原則，分為以下兩個(gè)層次：

在馬來西亞組建海爾工業(yè)（亞細(xì)安）有限公司，就是這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。不足：

（1）利潤率過低

海爾產(chǎn)品的出口價(jià)格相對(duì)其他國家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷模M管海爾不遺余力獲得了全國家電出口量第一的榮譽(yù)，但是其實(shí)并未從中獲得太大的實(shí)際收益，似乎海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。目前這一狀態(tài)雖然有所改進(jìn)，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長(zhǎng)來拉動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（2）文化＋低工資的模式

文化管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展與能否持續(xù)經(jīng)營至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)將其核心價(jià)值轉(zhuǎn)化為自身的文化理念，從而能對(duì)員工實(shí)施有效管理，也能更清晰地定位其社會(huì)地位。而海爾雖然號(hào)稱企業(yè)管理比較出眾的，其戰(zhàn)略思想諸如“激活休克魚”、“OEC管理法”、“相馬賽馬”等，雖然取得了很大的成果。但這些都只是“講故事”，沒有進(jìn)行系統(tǒng)化和理論化。從這種意義上來說，海爾并沒有真正找到文化管理的根本核心。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。對(duì)于海爾來說，這種局勢(shì)如果繼續(xù)發(fā)展下去，其后果是非常嚴(yán)重的。

（3）多元化困局

自從1995年開始，海爾逐步向其他領(lǐng)域發(fā)展，海爾以美國通用為榜樣采取多元化戰(zhàn)略進(jìn)行經(jīng)營生產(chǎn)，對(duì)保健品、餐飲、電腦、手機(jī)、軟件、物流、旅游、金融等十多個(gè)領(lǐng)域都廣為涉獵，試圖打造一個(gè)海爾帝國。但是，海爾的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略卻未能走出困境，在很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都停滯不前甚至銷聲匿跡。以餐飲業(yè)為例，海爾的“大嫂子”面館曾經(jīng)在青島創(chuàng)下過一段輝煌，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，“大嫂子”面館絕大多數(shù)已經(jīng)倒閉，最終悄無聲息地消失在市場(chǎng)上。而海爾在PC產(chǎn)業(yè)的投資一直被業(yè)界視為一項(xiàng)較為失敗的案例，海爾PC自從進(jìn)入電腦市場(chǎng)一來，所占據(jù)的市場(chǎng)份額就一直很低，連年虧損。海爾其他很多業(yè)務(wù)也類似如此。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時(shí)也不利于“海爾”這一品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如何走出這一多元經(jīng)營困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠(yuǎn)的研究課題。

二、人才情況分析

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃

海爾人力資源開發(fā)與管理的最高境界也就是最終目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)全員自主化管理。海爾的決策者認(rèn)為，真正人力資源開發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。達(dá)到這個(gè)境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會(huì)得到充分發(fā)揮。

海爾造就人才的終極目標(biāo)就在于此，有全體員工都能實(shí)現(xiàn)自主管理，全身心地投入到完美的生產(chǎn)與創(chuàng)造中，企業(yè)便不會(huì)被任何力量所戰(zhàn)勝。自主靠自覺；自主必自律；自主管理升騰出員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實(shí)質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。達(dá)到這個(gè)層次要有兩個(gè)前提：一是要有一支自我約束力的員工隊(duì)伍；二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識(shí)。在這種狀態(tài)下，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)最有效地結(jié)合起來了，每個(gè)人都在企業(yè)騰飛中同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。

如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標(biāo)——形成一個(gè)互動(dòng)的學(xué)習(xí)性的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)互動(dòng)是全方位的，上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)之間要互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)，互相提高，互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)，形成強(qiáng)大的全力。海爾的自主管理內(nèi)涵豐富，它積淀著海爾企業(yè)文化的精華，它涵蓋了企業(yè)人力資源開發(fā)的眾多成果，它為海爾不敗蘊(yùn)育出了全新的基因。

2、組織架構(gòu)

3、招聘與配置

4、培訓(xùn)與員工發(fā)展

在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標(biāo)、原則和機(jī)制。在走國際化道路、創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長(zhǎng)；海爾品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，而且在國際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。

但海爾清醒地認(rèn)識(shí)到其與世界頂級(jí)企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團(tuán)把人力資源開發(fā)的目標(biāo)定為：“國際化的企業(yè)，國際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。

在人力資源開發(fā)過程中堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間。

其一，“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認(rèn)為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。

其二，“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗”——對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗”就是海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定的。

其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，我們不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

其四，定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。

5、薪酬與福利

海爾人力資源開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)在：

其一，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化——市場(chǎng)鏈。他們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)了，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。市場(chǎng)鏈機(jī)制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；如果達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。在這種機(jī)制下，海爾內(nèi)部涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營自己的店鋪一樣經(jīng)營自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進(jìn)質(zhì)量等方面做出卓越貢獻(xiàn)。

其二，即時(shí)激勵(lì)——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)干部和員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。

6、員工關(guān)系

（1）海爾對(duì)對(duì)員工的管理

海爾對(duì)員工的管理原則是：充分發(fā)揮員工的潛能，讓每個(gè)員工不僅每天都能感受到來自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。在內(nèi)部實(shí)行強(qiáng)有力的計(jì)劃管理，在外部實(shí)行完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，做到事事有章可循，處處有法可依。

（2）對(duì)員工的激勵(lì)

激勵(lì)員工需要有公正、公平、公開的機(jī)制，海爾的激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

其一，聘用機(jī)制。企業(yè)實(shí)行管理人員公開招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實(shí)績(jī)考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)議決定，總裁同意后生效。

其二，考核機(jī)制。對(duì)已經(jīng)在崗的干部每月考評(píng)一次，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降。每年淘汰一定比例的員工，以保持企業(yè)人員的活力；將實(shí)際完成值、目標(biāo)值和上期完成值對(duì)比，給予A、B、c三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)，月末按照考核成績(jī)計(jì)算該崗位的工資金額。

其三，激勵(lì)機(jī)制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計(jì)效聯(lián)酬。為管理人員設(shè)置海爾金、銀、銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、信得過班組獎(jiǎng)、自主管理班組獎(jiǎng)。根據(jù)績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，對(duì)工作突出的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）對(duì)員工的培養(yǎng)與培訓(xùn)

海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)等培訓(xùn)種類。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定：工人接受入廠培訓(xùn)、中級(jí)工培訓(xùn)等；管理員工實(shí)行繼續(xù)教育；科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。

7、人才情況綜合分析

（1）先抓“客戶”后攻“對(duì)手”

海爾總裁張瑞敏多年來的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對(duì)顧客說“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競(jìng)爭(zhēng)模型(它包括“對(duì)手”即同行、潛在競(jìng)爭(zhēng)者，替代品競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因?yàn)橹挥小肮フ肌绷丝蛻舻男?，才有可能?zhàn)勝“對(duì)手”。（2）先攻占制高點(diǎn)再及其它

在作為被攻占的客戶、客戶群市場(chǎng)選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場(chǎng)。在國際范圍則先攻打德國、美國市場(chǎng)，然后再拓展到其它國際市場(chǎng)，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說來，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。（3）先把握戰(zhàn)略重點(diǎn)再及其它

比如，海爾在實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個(gè)1/3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國實(shí)現(xiàn)了國際化，即在這樣一個(gè)國家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場(chǎng)化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置；可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘?、資金流、物流；有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓規(guī)模

經(jīng)驗(yàn)一再證明，經(jīng)營企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理就是企業(yè)能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場(chǎng)上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長(zhǎng)大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現(xiàn)為在其長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級(jí)換代，后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓強(qiáng)”而后“抓大”。（5）先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情；它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。(五)以資本營運(yùn)促企業(yè)發(fā)展

縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過資本營運(yùn)發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團(tuán)發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本營運(yùn)模式，抓住有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了低成本的資本擴(kuò)張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會(huì)資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進(jìn)行兼并重組，實(shí)現(xiàn)高效率的規(guī)模擴(kuò)張。

1993年國家發(fā)展資本市場(chǎng)，海爾集團(tuán)抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。

除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長(zhǎng)的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。在資本營運(yùn)的實(shí)踐中海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴(kuò)張發(fā)揮了巨大作用。

三、企業(yè)招聘渠道分析

1、招聘預(yù)算

根據(jù)官網(wǎng)提供的部分?jǐn)?shù)據(jù)整理如下：

智聯(lián)每年購買1w份簡(jiǎn)歷，合作金額在25w；前程1w份簡(jiǎn)歷,合作金融在23w；中華英才是今年剛合作的校園招聘，校園合作在100w左右；領(lǐng)英做得是會(huì)員大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情況

從圖表可以看出海爾的網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘

所占的比例分別在44%、33%，占整個(gè)招聘渠道的77%，由此可見海爾對(duì)這兩部分的招聘投入預(yù)算會(huì)大很多，我們獵聘想要有一席之地就要從社招和校園招聘這兩部分入手然后有針對(duì)性的推薦套餐，在此基礎(chǔ)上更深入的把握企業(yè)招聘需求，找到“痛點(diǎn)”再插“紅旗”從而立于不敗之地。

3、獵聘簽約分析

首先，我們獵聘簡(jiǎn)歷庫的高質(zhì)量人才，2900萬的優(yōu)質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人。其次，我們優(yōu)質(zhì)服務(wù)，兩個(gè)人同時(shí)對(duì)接二對(duì)一關(guān)注招聘進(jìn)度以及質(zhì)量，有針對(duì)性的提供產(chǎn)品服務(wù)。

最后，面試快服務(wù)，獵頭精準(zhǔn)、快速、高質(zhì)推薦候選人，盡快解決招聘難題。

4、優(yōu)化建議

（1）因?yàn)楝F(xiàn)在是信息化的招聘，網(wǎng)絡(luò)招聘可以在很大程度上降低企業(yè)的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建議海爾提高網(wǎng)絡(luò)招聘的占比。

（2）對(duì)于難招職位或者一些中高端職位建議多使用面試快服務(wù)。與外部獵頭對(duì)比的優(yōu)勢(shì)如下：

? 保效果--保證人選到場(chǎng)面試，解決HR見不到候選人的痛點(diǎn)，不到場(chǎng)不收費(fèi)

? 經(jīng)濟(jì)實(shí)惠—以20萬年薪的職位為例，傳統(tǒng)獵頭服務(wù)需要付25%年薪，即5萬無獵頭費(fèi)，使用面試快服務(wù)，假設(shè)面試5位經(jīng)理人有1人入職，企業(yè)總共需要付費(fèi)5*1500=7500元，僅占傳統(tǒng)獵頭費(fèi)15%。? VIP貼心服務(wù)—獵聘顧問 & 外部獵頭全程1對(duì)1的跟蹤服務(wù)。? 省時(shí)間—幫HR節(jié)省尋找人選，和人選溝通邀約面試的時(shí)間。（3）獵聘網(wǎng)目前已上線入職快產(chǎn)品，更好針對(duì)性幫HR解決招聘難題。

四、相關(guān)新聞

1、企業(yè)動(dòng)向新聞

（1）海爾全球智慧教育·微軟簽訂全球教育戰(zhàn)略合作備忘錄

2016年6月7日，青島——海爾全球智慧教育與微軟簽訂了全球教育戰(zhàn)略合作備忘錄，在全球教育信息化領(lǐng)域開展全方位戰(zhàn)略合作，共同致力于推動(dòng)世界各地先進(jìn)性教育改革。據(jù)悉，海爾全球智慧教育以 “云、網(wǎng)、端”為核心，是一個(gè)包括了從信息化教育所需要的終端設(shè)備、設(shè)備連接所需要的網(wǎng)絡(luò)以及“互聯(lián)網(wǎng)+”交互應(yīng)用大數(shù)據(jù)的整合性教育解決方案。

通過海爾全球智慧教育解決方案，教師可進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化教學(xué)，學(xué)生可通過終端設(shè)備獲取平臺(tái)上的教學(xué)資源，教學(xué)管理者則可根據(jù)交互應(yīng)用大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)了解教學(xué)情況，一站式解決教師、學(xué)生、家長(zhǎng)、管理者等教育社群用戶的需求，很好地解決了教學(xué)工作中存在的均衡、公平、質(zhì)量問題。該方案曾先后中標(biāo)馬其頓、墨西哥、泰國、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多個(gè)國家的教育信息化項(xiàng)目。

合作方微軟在云平臺(tái)上具有天然的優(yōu)勢(shì)，其智能云Azure平臺(tái)以及全球唯一的混合云服務(wù)在許多國家和地區(qū)都被廣泛應(yīng)用。借助微軟的智能云平臺(tái)，海爾全球智慧教育可減少在硬件競(jìng)爭(zhēng)中所流失的價(jià)值和利潤，同時(shí)，其也將提升微軟教育工具類應(yīng)用在硬件端的廣泛認(rèn)可。

本次合作中，海爾全球智慧教育和微軟將聯(lián)合成立核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)，雙方將在教育信息化變革、市場(chǎng)開發(fā)、方案開發(fā)、市場(chǎng)推廣等方面建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，搭建一個(gè)互聯(lián)互通、共創(chuàng)共贏的教育生態(tài)平臺(tái)。（2）青島海爾整合通用電氣家電

中國青島，2016年6月7日 —— 由海爾集團(tuán)（“海爾”）控股41%的青島海爾股份有限公司（SH600690，“青島海爾”）和通用電氣（紐交所：GE）今日宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署所需的交易交割文件。今天標(biāo)志著通用電氣家電正式成為青島海爾的一員。

如此前公告所述，通用電氣家電總部仍將保留在美國肯塔基州路易斯維爾。公司將在現(xiàn)有高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)下，開展日常工作，獨(dú)立運(yùn)營。由通用電氣家電和海爾的高管團(tuán)隊(duì)及兩位獨(dú)立董事組成的公司董事會(huì)，將會(huì)指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏表示：“海爾和通用電氣家電的企業(yè)文化中都具備與時(shí)俱進(jìn)的基因，相信雙方的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合定能取得1加1大于2的成果。當(dāng)前的海爾，正致力于轉(zhuǎn)型成為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)從以自我為中心轉(zhuǎn)型為與用戶融合共創(chuàng)的平臺(tái)。通用電氣家電擁有優(yōu)秀的員工和龐大的用戶資源，相信能與海爾攜手，順應(yīng)潮流，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電領(lǐng)先品牌到網(wǎng)器社群平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，成為網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的引領(lǐng)者，為用戶提供最佳體驗(yàn)?！?/p>

青島海爾股份有限公司董事長(zhǎng)梁海山表示：“今天公布的消息對(duì)于員工、用戶、業(yè)務(wù)伙伴以及廣大股東而言，具有積極意義。投資并壯大美國業(yè)務(wù)是海爾策略的核心組成部分，此次收購將助力我們加速實(shí)現(xiàn)拓張目標(biāo)。海爾尊重信任通用電氣家電富有才干的管理團(tuán)隊(duì)，并期待與他們攜手工作，共同締造一個(gè)在設(shè)計(jì)生產(chǎn)創(chuàng)新的、高品質(zhì)的家電產(chǎn)品方面名副其實(shí)的全球領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

通用電氣家電首席執(zhí)行官Chip Blankenship表示：“能夠成為全球家電企業(yè)海爾的重要一員，我們倍感振奮。海爾對(duì)家電事業(yè)的熱愛與我們?nèi)绯鲆晦H，也認(rèn)同我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，希冀成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新性、以客戶為中心的公司。我們將攜手找到更好的新方式，幫助客戶改善居家生活質(zhì)量?！?/p>

2、人才動(dòng)向新聞

五、總結(jié)

人力資源管理是對(duì)人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何認(rèn)識(shí)人的本性，就成了管理中的重大問題；對(duì)人性的研究，不同的學(xué)者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價(jià)值觀和研究方法，從不同的學(xué)科角度，可以得出不同的結(jié)果。

人：一是人力資源管理在制定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的相互作用關(guān)系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的一個(gè)重要因素，僅被當(dāng)做確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。這是基于這樣一個(gè)假定，即人比戰(zhàn)略的適應(yīng)性強(qiáng)。因而，讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對(duì)企業(yè)提高績(jī)效的貢獻(xiàn)。

任何一個(gè)戰(zhàn)略都要由人去實(shí)施，因此，任何一個(gè)戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向和水平。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實(shí)施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存的關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價(jià)值維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略性部門。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。

海爾認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。同時(shí)，海爾提倡即時(shí)激勵(lì)，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

第五篇：海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)分析與比較（精選）

海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)分析與比較

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以分為四個(gè)層次：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、行銷競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和文化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功，行銷競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功，只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。本文通過對(duì)海爾、聯(lián)想和TCL三個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠?yàn)橐鈭D建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價(jià)值。

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點(diǎn)

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點(diǎn)：

1.有強(qiáng)烈的精神動(dòng)力并充滿激情地追求目標(biāo)。海爾是從虧損147萬元起步的，聯(lián)想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠(yuǎn)大的志向和精神動(dòng)力是難以達(dá)到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個(gè)落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。

2.自信及堅(jiān)忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時(shí)候堅(jiān)定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價(jià)的時(shí)候，張瑞敏不降價(jià)反而提價(jià)12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時(shí)不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場(chǎng)第一，將當(dāng)時(shí)的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈的市場(chǎng)上異軍突起，彩電、PC、手機(jī)都是如此。

3.強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報(bào)國融入企業(yè)的經(jīng)

營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號(hào)，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級(jí)的企業(yè)”，這種愛國強(qiáng)國的思想從更高層次上激勵(lì)著企業(yè)家取得進(jìn)步。

4.重視學(xué)習(xí)。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習(xí)、實(shí)踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對(duì)中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動(dòng)向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈(zèng)送管理書籍的習(xí)慣，有時(shí)同一本書會(huì)收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會(huì)細(xì)細(xì)捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時(shí)間整理個(gè)人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場(chǎng)合永遠(yuǎn)西服革履，出差輕車簡(jiǎn)從。柳傳志至今還像個(gè)中科院的學(xué)者，坐車看到當(dāng)年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當(dāng)儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)，“海爾報(bào)”不象有些企業(yè)的報(bào)紙，主要是給外面看的，“海爾報(bào)”揭露問題、批評(píng)起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對(duì)地基這個(gè)部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。

另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。TCL從1997年開始全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強(qiáng)度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實(shí)計(jì)劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指針之中。TCL上上下下都認(rèn)識(shí)到，不建設(shè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

從這三個(gè)企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。

海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。比如海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品；海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高半籌；市場(chǎng)理念：只有淡季思想、沒有淡季市場(chǎng)，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場(chǎng)；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場(chǎng)、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng)、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊(cè)還對(duì)海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場(chǎng)鏈

等進(jìn)行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對(duì)海爾的發(fā)展歷史、目標(biāo)、個(gè)人修養(yǎng)、識(shí)別標(biāo)志、形象用語等作了闡述。

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會(huì)工作又會(huì)生活。聯(lián)想精神：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽(yù)；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

TCL的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新；競(jìng)爭(zhēng)策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué)習(xí)理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰(zhàn)略的配合企業(yè)不是宗教組織、不是社會(huì)團(tuán)體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對(duì)外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。后

來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴(yán)格文化”，強(qiáng)調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”。在2000財(cái)年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對(duì)內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品品質(zhì)對(duì)名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重品質(zhì)文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報(bào)國的理念，提出海爾中國造的口號(hào)。TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動(dòng)企業(yè)文化的變革運(yùn)動(dòng)，是 為了TCL能順利實(shí)施 “阿波羅”計(jì)劃，將整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行整體股份制改制，引進(jìn)外資，計(jì)劃上市。同時(shí)重新制定了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢(shì)，李東生清楚的認(rèn)識(shí)到：不進(jìn)行文化變革，新的戰(zhàn)略計(jì)劃將難以順利實(shí)施。