第一篇：海爾集團現(xiàn)狀分析

海爾集團SOWT分析

優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權(quán)589項。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。海爾的有時還包括： 企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質(zhì)的相對較高；多年規(guī)范化管理相當好的基礎(chǔ)；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠?qū)π畔⒒治龅萌绱送笍兀U述得頭頭是道；觀念轉(zhuǎn)變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上當然更容易取得成績。海爾獨特的企業(yè)文化優(yōu)勢，整套家電組合。優(yōu)秀的銷售團隊是海爾立于不敗之地的法寶。

劣勢：海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀：人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造

業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

第二篇：海爾集團分析報告

企 業(yè) 報 告

研究主題：海爾白色家電

研究人：上海RPS四組（高涵）---朱婷婷

研究時間：2016年6月14日

目 錄

一、企業(yè)介紹············································································································ 3

1、企業(yè)簡介 ·········································································································· 3

2、發(fā)展歷程 ·········································································································· 3

3、股東背景 ·········································································································· 4

4、行業(yè)地位 ·········································································································· 6

5、核心產(chǎn)品及品牌 ······························································································ 6

6、潛力、情景以及市場占有率分析 ·································································· 8

7、企業(yè)綜合優(yōu)劣勢分析 ······················································································ 9

二、人才情況分析 ································································································ 11

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃 ························································································ 11

2、組織架構(gòu) ········································································································ 12

3、招聘與配置 ···································································································· 13

4、培訓(xùn)與員工發(fā)展 ···························································································· 13

5、薪酬與福利 ···································································································· 14

6、員工關(guān)系 ········································································································ 15

7、人才情況綜合分析 ························································································ 15

三、企業(yè)招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘預(yù)算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情況 ························································································ 17

3、獵聘簽約分析 ································································································ 18

4、優(yōu)化建議 ········································································································ 18

四、相關(guān)新聞·········································································································· 19

1、企業(yè)動向新聞 ································································································ 19

2、人才動向新聞 ································································································ 20

一、企業(yè)介紹

1、企業(yè)簡介

海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。海爾集團是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2014年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億元，同比增長11%；實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；同時線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391%。

2、發(fā)展歷程

3、股東背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高級工程師。歷任青島海爾電冰箱總廠企管辦主任、青島海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部部長、海爾集團公司認證中心干部處處長、青島海爾空調(diào)器有限總公司總經(jīng)理、黨委書記、海爾物流推進本部本部長、黨委書記，海爾集團高級副總裁、海爾集團執(zhí)行副總裁?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事長、總經(jīng)理。2011年榮獲“十一五”山東省輕工業(yè)卓越貢獻帶頭人、青島市資深專家等稱號；2012年榮獲全國五一勞動獎?wù)?、全國輕工業(yè)企業(yè)信息化優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)獎、十大中國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物獎等稱號；2013年榮獲中國家電科技進步獎、中國輕工業(yè)聯(lián)合會科學(xué)技術(shù)進步一等獎等。

譚麗霞：女，生于1970年。歷任海爾空調(diào)電子進出口公司處長助理、總經(jīng)理助理，海爾集團海外推進本部綜合部部長、副本部長、本部長，海爾集團財務(wù)管理部本部長；現(xiàn)任海爾集團高級副總裁，集團首席財務(wù)官，青島海爾股份有限公司第八屆董事會副董事長，近年先后榮獲山東省勞模、山東省優(yōu)秀企業(yè)家、山東省“三八”紅旗手、中國CFO 人物、中國十大經(jīng)濟女性人物、中國十大品牌女性等稱號。

王筱楠：女，生于1963年。曾任職澳瑞凱中國區(qū)人力資源總監(jiān)、北亞區(qū)人力資源總監(jiān)職位?，F(xiàn)任海爾集團副總裁（負責(zé)集團人力資源平臺）、青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。2012年榮獲中國人力資源管理十大最佳實踐獎、中國人力資源管理人物獎以及威科中國頒發(fā)的最佳組織變革獎、最佳HR團隊獎等榮譽；2013年榮獲中國人力資源開發(fā)研究會首屆人本中國獎人物獎及人力資源

武常岐：男，生于1955年。北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。1982年畢業(yè)于山東大學(xué)，獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，1990年畢業(yè)于比利時魯汶大學(xué)，先后獲工商管理碩士學(xué)位及應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。曾任香港科技大學(xué)商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)系助理教授、副教授，北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理系教授及系主任，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長、EMBA學(xué)位項目中心主任等職務(wù)。現(xiàn)任北京大學(xué)國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略研究院院長,北京大學(xué)光華思科領(lǐng)導(dǎo)力研究院院長，青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。

彭劍鋒：男，生于1961年。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人力資源開發(fā)研究會副會長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任、青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物聯(lián)網(wǎng)、中間件和云計算等領(lǐng)域資深軟件專家。北汽福田智科信息技術(shù)服務(wù)公司總經(jīng)理。曾任同方股份首席軟件專家，同方泰德CTO、執(zhí)行董事，美國IBM、BEA高級工程師,美國橡樹嶺國家實驗室研究員等。1993年獲瑞士蘇黎世大學(xué)博士學(xué)位，美國德州大學(xué)EMBA，北京交大、電子科大、北航等高校兼職教授，曾獲“中關(guān)村高端領(lǐng)軍人才”稱號并受聘為“北京市政府特聘專家”等?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆董事會董事。

劉海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亞洲私募股權(quán)投資聯(lián)席主管兼大中華區(qū)總裁，以及KKR亞洲私募股權(quán)投資委員會、亞洲投資管理委員會及中國成長基金投資委員會委員。曾任摩根士丹利董事總經(jīng)理兼亞洲直接投資部聯(lián)席主管。在多年的直接投資生涯中，其創(chuàng)造了優(yōu)異的長期投資業(yè)績，曾負責(zé)并領(lǐng)導(dǎo)了大中華區(qū)多項成功的、富有開創(chuàng)性的直接投資項目，例如：中國蒙牛乳業(yè)、中國平安保險、百麗國際、遠東宏信、南孚電池、中國現(xiàn)代牧業(yè)、聯(lián)合環(huán)境技術(shù)有限公司、中國臍帶血庫、青島海爾、永樂家電、恒安國際、山水水泥、潤東汽車等。畢業(yè)于美國哥倫比亞大學(xué)，取得電子工程系最高榮譽理學(xué)學(xué)位；Tau Beta Pi（全美工程榮譽學(xué)會）的成員，并曾榮獲哥倫比亞大學(xué)最優(yōu)秀電子工程專業(yè)學(xué)生Edwin Howard Armstrong榮譽獎。

吳澄：男，生于1940年。信息化、自動化專家、中國工程院院士。1962年畢業(yè)于清華大學(xué)，1966年清華大學(xué)研究生畢業(yè)。現(xiàn)為清華大學(xué)自動化系教授，博士生導(dǎo)師，國家CIMS工程技術(shù)研究中心主任，金蝶（國際）軟件股份有限公司獨立董事、青島海爾股份有限公司第八屆董事會獨立董事。

施天濤：男，生于1962年。曾任新加坡東亞政治經(jīng)濟研究所訪問研究員、美國斯坦福大學(xué)法學(xué)院訪問教授、北京市第十屆政協(xié)常委、清華大學(xué)法學(xué)院副院長?，F(xiàn)任清華大學(xué)法學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，清華大學(xué)法學(xué)院金融與法律研究中心主任，兼任中國證券法學(xué)研究會副會長、中國保險法學(xué)研究會副會長等。

陳永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美國國籍。現(xiàn)任澳大利亞電信國際集團總裁及集團董事總經(jīng)理。擁有芝加哥大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，以及俄亥俄州立大學(xué)計算機科學(xué)和數(shù)學(xué)碩士學(xué)位。曾在摩托羅拉以及微軟公司擔(dān)任中國公司總裁以及總公司執(zhí)行副總裁，曾在美國AT&T貝爾實驗室任職九年。

戴德明：男，生于1962年，中國人民大學(xué)商學(xué)院會計系教授、博士生導(dǎo)師，兼任中國會計學(xué)會副會長、北京審計學(xué)會副會長、財政部中國會計準則委員會咨詢專家等職。曾擔(dān)任中國南車股份有限公司、青島澳柯瑪股份有限公司、清華紫光古漢生物制藥股份有限公司、云南保稅科技股份有限公司、國投中魯果汁股份有限公司及廣東萬家樂股份有限公司等公司的獨立董事。

監(jiān)事：王培華：男，生于1957年。高級政工師。曾任海爾集團空調(diào)本部、洗衣機本部、海爾集團冷柜電熱本部黨委副書記、海爾集團技術(shù)裝備本部工會主席等職，現(xiàn)任海爾集團紀委副書記、青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會主席。明國慶：男，生于1960年。高級政工師，曾任青島電冰箱總廠紀委副書記、青島海爾運輸公司黨支部書記兼副經(jīng)理、青島海爾股份有限公司組織處副處長、綜合部部長、海爾冰箱產(chǎn)品本部黨委副書記、紀委書記、青島海爾股份有限公司工會主席?，F(xiàn)任海爾集團工會主席、青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會監(jiān)事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青島海爾股份有限公司監(jiān)事會職工監(jiān)事、青島海爾股份有限公司辦公室秘書。現(xiàn)任青島海爾股份有限公司第八屆監(jiān)事會監(jiān)事、青島海爾股份有限公司總經(jīng)理辦公室主任。

高管：宮偉：男，生于1973年。曾任青島海爾股份有限公司財務(wù)經(jīng)理、海爾集團高級財務(wù)經(jīng)理、高級財務(wù)分析師、海爾洗衣機本部財務(wù)總監(jiān)、海爾空調(diào)本部財務(wù)總監(jiān)，海爾白電集團財務(wù)總監(jiān)，現(xiàn)任青島海爾股份有限公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。獲青島市青年崗位能手、山東省優(yōu)秀會計工作者、全國優(yōu)秀會計工作者等榮譽稱號，榮獲《新理財雜志》評選的2011年中國CFO十大人物。

明國珍：女，生于1964年。高級經(jīng)濟師。曾任中國金融學(xué)院投資系講師、投資經(jīng)濟教研室副主任；中國光大國際信托投資公司資金部業(yè)務(wù)員、總經(jīng)理辦公室副主任、主任、經(jīng)營管理部總經(jīng)理兼人事部總經(jīng)理、公司總經(jīng)理助理，光大國際投資咨詢公司常務(wù)副總；中國證券業(yè)協(xié)會分析師專業(yè)委員會辦公室主任，協(xié)會資格管理部副主任，協(xié)會執(zhí)業(yè)標準委員會副主任?，F(xiàn)任青島海爾股份有限公司副總經(jīng)理、董事會秘書。

4、行業(yè)地位

根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2015年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示：海爾大型家用電器2015年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾第7次蟬聯(lián)全球第一。同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾在全球有5大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。

2015年3月31日，海爾在京發(fā)布電視模塊化戰(zhàn)略，并聯(lián)合阿里巴巴推出海爾阿里II代電視，這是雙方首次推出可定制的模塊化電視，用戶更換模塊即可實現(xiàn)電視的軟硬件升級。

5、核心產(chǎn)品及品牌

白電集團（WGG):包括冰箱、空調(diào)、洗衣機、熱水器、廚房家電（如油煙機、燃氣灶等）。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個性化設(shè)計贏得了越來越多的消費者。據(jù)世界著名消費市場研究機構(gòu)歐洲透視（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。

I、海爾

海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。海爾將秉持一貫的社會責(zé)任意識，在創(chuàng)意、制造、服務(wù)、物流、回收等環(huán)節(jié)堅持踐行綠色理念，積極引領(lǐng)消費者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔(dān)對環(huán)境的保護與關(guān)愛。II、卡薩帝

卡薩帝的品牌定位為“創(chuàng)藝家電、格調(diào)生活”。旨在詮釋卡薩帝“傳承意大利的藝術(shù)傳統(tǒng)，依托全球設(shè)計和制造資源，以富含人文關(guān)懷的藝術(shù)家電和嵌入一體化櫥電產(chǎn)品，攜手熱愛生活的精英人群，共同打造格調(diào)生活”的品牌內(nèi)涵?？ㄋ_帝Casarte名字的靈感源于意大利。家，是卡薩帝恒古不變的核心；藝術(shù)，作為一種傳承，是卡薩帝的傳統(tǒng)。以對生活本源的至真追求及對家居藝術(shù)的至誠執(zhí)著作為卡薩帝品牌的基石理念。III、統(tǒng)帥

統(tǒng)帥是海爾集團在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下推出的定制家電品牌。秉承“你設(shè)計，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只為需要的功能買單，為不需要的功能免單”的價值主張。統(tǒng)帥通過虛實融合模式，線上（互聯(lián)網(wǎng)）快速獲取用戶個性化需求，線下快速滿足用戶需求。在這里，用戶才是產(chǎn)品的“設(shè)計者”。統(tǒng)帥品牌目標人群主要是倡導(dǎo)個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。IV、日日順

日日順是海爾集團的渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)品牌，定位為虛實融合的價值交互平臺。日日順以日日順商城、巨商匯、日日順國際和海爾商城四大線上平臺為依托，以智慧物流網(wǎng)、云店營銷網(wǎng)和社區(qū)服務(wù)店為支撐，搭建起全流程最佳體驗的價值交互平臺，為用戶提供全方位的“你需要 我送到”的解決方案。V、AQUA

“AQUA”源于意大利語，本意為“水”。AQUA誕生于琵琶湖畔的滋賀縣。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA從研發(fā)部門到普通員工，都非常重視保護琵琶湖水的潔凈，這已成為一種使命。從2001年電解水洗滌，到2006年臭氧洗滌，通過獨創(chuàng)的技術(shù)，重視環(huán)境保護的理念一脈相承。2006年AQUA誕生。搭載全球首創(chuàng)的獨有技術(shù)和獨有功能，以“珍惜水源的洗衣機”為理念，AQUA應(yīng)運而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克來自新西蘭，其與生俱來的創(chuàng)新與開拓精神和對人性與環(huán)境的尊重與關(guān)愛塑造了其尊貴的品牌聲望。而其真實純粹的性格與內(nèi)涵更使它超越浮華、超越平凡。斐雪派克的創(chuàng)新精神和好奇心，致使它可以擁有更為現(xiàn)代和非凡、堅實的創(chuàng)新能力。在傳播中盡情展現(xiàn)斐雪派克的創(chuàng)新科技與創(chuàng)新的人性設(shè)計能夠使我們鶴立雞群。

6、潛力、情景以及市場占有率分析

市場占有率：

海爾集團創(chuàng)立于1984年，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。經(jīng)過20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，海爾集團已從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的大型跨國企業(yè)。

2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是1984年的20000多倍。2003年，海爾全球營業(yè)額突破800億元；職工人數(shù)由最初的不足800人發(fā)展到了3萬人；產(chǎn)品最初只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，現(xiàn)在已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群；2002年海爾品牌價值被評估為489億元，躍居中國第一品牌。在2003年世界最著名的100個品牌評選中，海爾成為中國唯一獲得者。

海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場均擁有30%左右的市場份額，在海外市場，海爾集團在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。海爾集團已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個(其中國境外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個)，海外工廠13個。營銷網(wǎng)點58800個，服務(wù)網(wǎng)點11976個。海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年，海爾實現(xiàn)海外十三個工廠全線營運。2002年海爾的海外營業(yè)額達到10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。潛力以及情景：

海爾幾十年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標、本質(zhì)和途徑分別是：創(chuàng)新的目標就是創(chuàng)造有價值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。截止到2009年年底，海爾累計申請專利9738項，其中發(fā)明專利2799項，居中國家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項，其中發(fā)明專利538項，平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項國際標準的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項國際標準已經(jīng)發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標準領(lǐng)域得到了認可；海爾主導(dǎo)和參與了232項國家標準的編制、修訂，其中188項已經(jīng)發(fā)布，并有10項獲得了國家標準創(chuàng)新貢獻獎；參與制定行業(yè)及其它標準447項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業(yè)標準最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個進入國際電工委員會（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個“標準創(chuàng)新實踐基地”。

海爾產(chǎn)品的最突出的特點是富含高科技含量，能夠與時俱進，不斷創(chuàng)新，不斷的推出性能優(yōu)異的產(chǎn)品。其中比較有代表性的有海爾冰箱、洗衣機、電視機等家電產(chǎn)品。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

7、企業(yè)綜合優(yōu)劣勢分析

海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略：海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是遵循著產(chǎn)品生命期發(fā)展規(guī)律的原理，如今，海爾集團自1984年創(chuàng)立以來，從一個虧損147萬元的頻臨倒閉的小廠，由小到大、由弱到強、由國內(nèi)到國外，一躍成為品牌價值為440多億人民幣，全球銷售額達768億元人民幣的，擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品牌群的具有一流國際化水平的國有特大型企業(yè)，為中國家電名副其實的老大，在國內(nèi)外有著較高的聲譽。

首先，我們來了解產(chǎn)品生命周期的概念：產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授費農(nóng)1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出的。費農(nóng)認為：產(chǎn)品生命是指市上的營銷生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期，而這個周期在不同技術(shù)水平的國家里，發(fā)生的時間和過程是不一樣的，其間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現(xiàn)為不同國家在技術(shù)上的差距，它反映場了同一產(chǎn)品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿(mào)易和國際投資的變化，為了便于區(qū)分，費農(nóng)把這些國家依次分成創(chuàng)新國（一般為最發(fā)達國家）、一般發(fā)達國家、發(fā)展中國家。產(chǎn)品生命周期理論對生產(chǎn)戰(zhàn)略的影響

生產(chǎn)戰(zhàn)略按產(chǎn)品生命周期理論來劃分，現(xiàn)可以分成以下兩個階段： 第一階段為1984-1998年，根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，技術(shù)水平不高，只具有相對成本優(yōu)勢的海爾集團正處于中小企業(yè)階層，這一時期，海爾集團的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略便是不斷吸收，引進國內(nèi)外先進的生產(chǎn)技術(shù)，提升自己的治理水平，提升自己產(chǎn)品的附加值，并適當為國外廠商做OEM。這一時期的海爾從1984年引進德國利勃海爾的亞洲最先進的四星級電冰箱生產(chǎn)線開始，通過與china科學(xué)院、BeiJing航空航天大學(xué)、菲利浦集團等國內(nèi)外聞名的科學(xué)研究所、大學(xué)、跨國公司合作，不斷增強自己的科技水平。同時，通過兼并、控股等一系列資本運營手段，逐步壯大自己的綜合實力，進而通過自己的強大的技術(shù)水平和雄厚的經(jīng)濟實力，不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新，不斷進行技術(shù)治理和資本的積累，如此周第二階段是從1998年至今，在這一時期，通過第一階段的技術(shù)、治理和資本上的積累，使海爾集團已經(jīng)邁入了國際化大公司的行列，海爾集團擁有的技術(shù)、治理優(yōu)勢與世界先進水平保持了同步的發(fā)展，部分甚至是領(lǐng)先世界先進水平。所有這一切，使海爾集團基本具備了產(chǎn)品生命周期理論中所闡述的對外擴張的生產(chǎn)戰(zhàn)略的實力。因此，在這一階段，海爾集團在“先有市場，再有工廠”的思想的指導(dǎo)下，開始了在海外建立生產(chǎn)工廠、基地的歷程。

總的來說，海爾這一階段的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略按照“先易后難”與“先難后易”第一層次是到1999年4月止，這一階段的海爾的科研實力和技術(shù)實力還不足夠強的時候，他們選擇了去技術(shù)、治理綜合水平比其稍低的印尼、菲律賓、印度，以維持其所有權(quán)優(yōu)勢，并通過內(nèi)部化優(yōu)勢表現(xiàn)出來，如1996年6月在印尼成立海爾莎保羅（印尼）有限公司，1997年在菲律賓成立海爾-LKG電器有限公司，第二層次是從1999年4月始至現(xiàn)在，這一階段，隨著企業(yè)的技術(shù)，治理，資金等所有權(quán)優(yōu)勢的不斷增加和前一層次國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略推行中的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的經(jīng)驗的逐步的積累，海爾集團已經(jīng)基本具備了進入國際一流企業(yè)的行列的條件。此時，海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略也發(fā)生調(diào)整。以1999年4月，美國海爾中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市四周的漢姆頓建立生產(chǎn)基地為標志，海爾集團先后在美國、日本，意大利等建立了生產(chǎn)基地，并依次分別組建了美國海爾、日本海爾、歐洲海爾，使其國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略還伸到了被譽為國際一流冰箱技術(shù)的發(fā)源地的美國、日本、歐洲。對惠而浦、三洋、伊萊克斯、通用電器等全球家電巨頭發(fā)起了沖擊，并迫使通用這樣的巨頭退出了電冰箱行業(yè)。事實證實，海爾的這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是正確的，海爾也因此不俗的戰(zhàn)績，如海爾美國2002年就完成了10億美元的銷售額，其海外銷售額達到59億美元。而復(fù)始，使集團的年平均增長率達到80%以上。的相結(jié)合的原則，分為以下兩個層次：

在馬來西亞組建海爾工業(yè)（亞細安）有限公司，就是這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。不足：

（1）利潤率過低

海爾產(chǎn)品的出口價格相對其他國家知名產(chǎn)品而言是相當?shù)偷?，盡管海爾不遺余力獲得了全國家電出口量第一的榮譽，但是其實并未從中獲得太大的實際收益，似乎海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。目前這一狀態(tài)雖然有所改進，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長來拉動企業(yè)的發(fā)展。（2）文化＋低工資的模式

文化管理對一個企業(yè)的生存發(fā)展與能否持續(xù)經(jīng)營至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)將其核心價值轉(zhuǎn)化為自身的文化理念，從而能對員工實施有效管理，也能更清晰地定位其社會地位。而海爾雖然號稱企業(yè)管理比較出眾的，其戰(zhàn)略思想諸如“激活休克魚”、“OEC管理法”、“相馬賽馬”等，雖然取得了很大的成果。但這些都只是“講故事”，沒有進行系統(tǒng)化和理論化。從這種意義上來說，海爾并沒有真正找到文化管理的根本核心。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴重。對于海爾來說，這種局勢如果繼續(xù)發(fā)展下去，其后果是非常嚴重的。

（3）多元化困局

自從1995年開始，海爾逐步向其他領(lǐng)域發(fā)展，海爾以美國通用為榜樣采取多元化戰(zhàn)略進行經(jīng)營生產(chǎn)，對保健品、餐飲、電腦、手機、軟件、物流、旅游、金融等十多個領(lǐng)域都廣為涉獵，試圖打造一個海爾帝國。但是，海爾的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略卻未能走出困境，在很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都停滯不前甚至銷聲匿跡。以餐飲業(yè)為例，海爾的“大嫂子”面館曾經(jīng)在青島創(chuàng)下過一段輝煌，但是隨著競爭的加劇，“大嫂子”面館絕大多數(shù)已經(jīng)倒閉，最終悄無聲息地消失在市場上。而海爾在PC產(chǎn)業(yè)的投資一直被業(yè)界視為一項較為失敗的案例，海爾PC自從進入電腦市場一來，所占據(jù)的市場份額就一直很低，連年虧損。海爾其他很多業(yè)務(wù)也類似如此。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時也不利于“海爾”這一品牌在消費者心目中的價值的長遠發(fā)展。如何走出這一多元經(jīng)營困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠的研究課題。

二、人才情況分析

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃

海爾人力資源開發(fā)與管理的最高境界也就是最終目標——實現(xiàn)全員自主化管理。海爾的決策者認為，真正人力資源開發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。達到這個境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會得到充分發(fā)揮。

海爾造就人才的終極目標就在于此，有全體員工都能實現(xiàn)自主管理，全身心地投入到完美的生產(chǎn)與創(chuàng)造中，企業(yè)便不會被任何力量所戰(zhàn)勝。自主靠自覺；自主必自律；自主管理升騰出員工價值實現(xiàn)中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。達到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍；二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識。在這種狀態(tài)下，員工對企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標與個人目標最有效地結(jié)合起來了，每個人都在企業(yè)騰飛中同時實現(xiàn)了自己的價值。

如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標——形成一個互動的學(xué)習(xí)性的團隊。這個互動是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學(xué)習(xí)，互相促進，互相提高，互補聯(lián)動，形成強大的全力。海爾的自主管理內(nèi)涵豐富，它積淀著海爾企業(yè)文化的精華，它涵蓋了企業(yè)人力資源開發(fā)的眾多成果，它為海爾不敗蘊育出了全新的基因。

2、組織架構(gòu)

3、招聘與配置

4、培訓(xùn)與員工發(fā)展

在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標、原則和機制。在走國際化道路、創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長；海爾品牌價值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，而且在國際市場的美譽度也越來越高。

但海爾清醒地認識到其與世界頂級企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團把人力資源開發(fā)的目標定為：“國際化的企業(yè)，國際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

在人力資源開發(fā)過程中堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間。

其一，“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機制。

其二，“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對已經(jīng)在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經(jīng)濟條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗?！霸谖灰芸亍⑸w靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團依據(jù)這個原則制定的。

其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機制。一個干部要負責(zé)更高層次的部門時，我們不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

其四，定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業(yè)長遠發(fā)展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說?！盁o功便是過”，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。

5、薪酬與福利

海爾人力資源開發(fā)的激勵機制體現(xiàn)在：

其一，外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化——市場鏈。他們認為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責(zé)了，更重要的是對他的市場負責(zé)。市場鏈機制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。在這種機制下，海爾內(nèi)部涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營自己的店鋪一樣經(jīng)營自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進質(zhì)量等方面做出卓越貢獻。

其二，即時激勵——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據(jù)干部和員工對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益，分別授獎。

6、員工關(guān)系

（1）海爾對對員工的管理

海爾對員工的管理原則是：充分發(fā)揮員工的潛能，讓每個員工不僅每天都能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。在內(nèi)部實行強有力的計劃管理，在外部實行完全的市場經(jīng)濟運作，做到事事有章可循，處處有法可依。

（2）對員工的激勵

激勵員工需要有公正、公平、公開的機制，海爾的激勵機制主要體現(xiàn)在以下三個方面：

其一，聘用機制。企業(yè)實行管理人員公開招聘、競爭上崗。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會議決定，總裁同意后生效。

其二，考核機制。對已經(jīng)在崗的干部每月考評一次，并根據(jù)考評結(jié)果選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據(jù)考核標準有升有降。每年淘汰一定比例的員工，以保持企業(yè)人員的活力；將實際完成值、目標值和上期完成值對比，給予A、B、c三個等級的評價，月末按照考核成績計算該崗位的工資金額。

其三，激勵機制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計效聯(lián)酬。為管理人員設(shè)置海爾金、銀、銅獎，為工人設(shè)置海爾希望獎、合理化建議獎、信得過班組獎、自主管理班組獎。根據(jù)績效進行考評，對工作突出的員工給予獎勵。

（3）對員工的培養(yǎng)與培訓(xùn)

海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)等培訓(xùn)種類。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定：工人接受入廠培訓(xùn)、中級工培訓(xùn)等；管理員工實行繼續(xù)教育；科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。

7、人才情況綜合分析

（1）先抓“客戶”后攻“對手”

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型(它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應(yīng)商和客戶五個競爭對象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰(zhàn)勝“對手”。（2）先攻占制高點再及其它

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調(diào)研、市場細分基礎(chǔ)上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應(yīng)。（3）先把握戰(zhàn)略重點再及其它

比如，海爾在實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個1/3大戰(zhàn)略思路，第一個是先在美國實現(xiàn)了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設(shè)計、制造、銷售三個中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟最發(fā)達，企業(yè)市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內(nèi)進行資源配置；可以最及時、有效而科學(xué)地抓住當?shù)匦畔⒘?、資金流、物流；有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓規(guī)模

經(jīng)驗一再證明，經(jīng)營企業(yè)，一個極其重要的道理就是企業(yè)能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現(xiàn)為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級換代，后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓強”而后“抓大”。（5）先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達到的事情；它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。(五)以資本營運促企業(yè)發(fā)展

縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本營運發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本營運模式，抓住有利時機，實現(xiàn)了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。

1993年國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。

除了成功地利用資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點。在資本營運的實踐中海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴張發(fā)揮了巨大作用。

三、企業(yè)招聘渠道分析

1、招聘預(yù)算

根據(jù)官網(wǎng)提供的部分數(shù)據(jù)整理如下：

智聯(lián)每年購買1w份簡歷，合作金額在25w；前程1w份簡歷,合作金融在23w；中華英才是今年剛合作的校園招聘，校園合作在100w左右；領(lǐng)英做得是會員大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情況

從圖表可以看出海爾的網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘

所占的比例分別在44%、33%，占整個招聘渠道的77%，由此可見海爾對這兩部分的招聘投入預(yù)算會大很多，我們獵聘想要有一席之地就要從社招和校園招聘這兩部分入手然后有針對性的推薦套餐，在此基礎(chǔ)上更深入的把握企業(yè)招聘需求，找到“痛點”再插“紅旗”從而立于不敗之地。

3、獵聘簽約分析

首先，我們獵聘簡歷庫的高質(zhì)量人才，2900萬的優(yōu)質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人。其次，我們優(yōu)質(zhì)服務(wù)，兩個人同時對接二對一關(guān)注招聘進度以及質(zhì)量，有針對性的提供產(chǎn)品服務(wù)。

最后，面試快服務(wù)，獵頭精準、快速、高質(zhì)推薦候選人，盡快解決招聘難題。

4、優(yōu)化建議

（1）因為現(xiàn)在是信息化的招聘，網(wǎng)絡(luò)招聘可以在很大程度上降低企業(yè)的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建議海爾提高網(wǎng)絡(luò)招聘的占比。

（2）對于難招職位或者一些中高端職位建議多使用面試快服務(wù)。與外部獵頭對比的優(yōu)勢如下：

? 保效果--保證人選到場面試，解決HR見不到候選人的痛點，不到場不收費

? 經(jīng)濟實惠—以20萬年薪的職位為例，傳統(tǒng)獵頭服務(wù)需要付25%年薪，即5萬無獵頭費，使用面試快服務(wù)，假設(shè)面試5位經(jīng)理人有1人入職，企業(yè)總共需要付費5*1500=7500元，僅占傳統(tǒng)獵頭費15%。? VIP貼心服務(wù)—獵聘顧問 & 外部獵頭全程1對1的跟蹤服務(wù)。? 省時間—幫HR節(jié)省尋找人選，和人選溝通邀約面試的時間。（3）獵聘網(wǎng)目前已上線入職快產(chǎn)品，更好針對性幫HR解決招聘難題。

四、相關(guān)新聞

1、企業(yè)動向新聞

（1）海爾全球智慧教育·微軟簽訂全球教育戰(zhàn)略合作備忘錄

2016年6月7日，青島——海爾全球智慧教育與微軟簽訂了全球教育戰(zhàn)略合作備忘錄，在全球教育信息化領(lǐng)域開展全方位戰(zhàn)略合作，共同致力于推動世界各地先進性教育改革。據(jù)悉，海爾全球智慧教育以 “云、網(wǎng)、端”為核心，是一個包括了從信息化教育所需要的終端設(shè)備、設(shè)備連接所需要的網(wǎng)絡(luò)以及“互聯(lián)網(wǎng)+”交互應(yīng)用大數(shù)據(jù)的整合性教育解決方案。

通過海爾全球智慧教育解決方案，教師可進行網(wǎng)絡(luò)化教學(xué)，學(xué)生可通過終端設(shè)備獲取平臺上的教學(xué)資源，教學(xué)管理者則可根據(jù)交互應(yīng)用大數(shù)據(jù)實時了解教學(xué)情況，一站式解決教師、學(xué)生、家長、管理者等教育社群用戶的需求，很好地解決了教學(xué)工作中存在的均衡、公平、質(zhì)量問題。該方案曾先后中標馬其頓、墨西哥、泰國、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多個國家的教育信息化項目。

合作方微軟在云平臺上具有天然的優(yōu)勢，其智能云Azure平臺以及全球唯一的混合云服務(wù)在許多國家和地區(qū)都被廣泛應(yīng)用。借助微軟的智能云平臺，海爾全球智慧教育可減少在硬件競爭中所流失的價值和利潤，同時，其也將提升微軟教育工具類應(yīng)用在硬件端的廣泛認可。

本次合作中，海爾全球智慧教育和微軟將聯(lián)合成立核心技術(shù)團隊，雙方將在教育信息化變革、市場開發(fā)、方案開發(fā)、市場推廣等方面建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，搭建一個互聯(lián)互通、共創(chuàng)共贏的教育生態(tài)平臺。（2）青島海爾整合通用電氣家電

中國青島，2016年6月7日 —— 由海爾集團（“海爾”）控股41%的青島海爾股份有限公司（SH600690，“青島海爾”）和通用電氣（紐交所：GE）今日宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署所需的交易交割文件。今天標志著通用電氣家電正式成為青島海爾的一員。

如此前公告所述，通用電氣家電總部仍將保留在美國肯塔基州路易斯維爾。公司將在現(xiàn)有高級管理團隊的引領(lǐng)下，開展日常工作，獨立運營。由通用電氣家電和海爾的高管團隊及兩位獨立董事組成的公司董事會，將會指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運營。

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏表示：“海爾和通用電氣家電的企業(yè)文化中都具備與時俱進的基因，相信雙方的強強聯(lián)合定能取得1加1大于2的成果。當前的海爾，正致力于轉(zhuǎn)型成為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動企業(yè)從以自我為中心轉(zhuǎn)型為與用戶融合共創(chuàng)的平臺。通用電氣家電擁有優(yōu)秀的員工和龐大的用戶資源，相信能與海爾攜手，順應(yīng)潮流，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電領(lǐng)先品牌到網(wǎng)器社群平臺的轉(zhuǎn)型，成為網(wǎng)絡(luò)平臺的引領(lǐng)者，為用戶提供最佳體驗?！?/p>

青島海爾股份有限公司董事長梁海山表示：“今天公布的消息對于員工、用戶、業(yè)務(wù)伙伴以及廣大股東而言，具有積極意義。投資并壯大美國業(yè)務(wù)是海爾策略的核心組成部分，此次收購將助力我們加速實現(xiàn)拓張目標。海爾尊重信任通用電氣家電富有才干的管理團隊，并期待與他們攜手工作，共同締造一個在設(shè)計生產(chǎn)創(chuàng)新的、高品質(zhì)的家電產(chǎn)品方面名副其實的全球領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

通用電氣家電首席執(zhí)行官Chip Blankenship表示：“能夠成為全球家電企業(yè)海爾的重要一員，我們倍感振奮。海爾對家電事業(yè)的熱愛與我們?nèi)绯鲆晦H，也認同我們的長遠目標，希冀成為全球最具競爭力與創(chuàng)新性、以客戶為中心的公司。我們將攜手找到更好的新方式，幫助客戶改善居家生活質(zhì)量?！?/p>

2、人才動向新聞

五、總結(jié)

人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何認識人的本性，就成了管理中的重大問題；對人性的研究，不同的學(xué)者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價值觀和研究方法，從不同的學(xué)科角度，可以得出不同的結(jié)果。

人：一是人力資源管理在制定和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績效的相互作用關(guān)系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰(zhàn)略目標的手段。這是基于這樣一個假定，即人比戰(zhàn)略的適應(yīng)性強。因而，讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對企業(yè)提高績效的貢獻。

任何一個戰(zhàn)略都要由人去實施，因此，任何一個戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標方向和水平。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存的關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價值維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。

海爾認為：在新的經(jīng)濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路，海爾認為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責(zé)，更重要的是對他的市場負責(zé)。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

第三篇：海爾集團案例分析

海爾集團案例分析

海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強前30位。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進入全球化品牌階段。

第一部分：背景介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：

----營業(yè)額：2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；

----產(chǎn)品門類：1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。

第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價

1.計劃

有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

2.決策

海爾集團的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事

日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。

海爾的企業(yè)文化

1.有生于無——海爾的文化觀

2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

4.先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

5.海爾模式：人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S

7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU

8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑

10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

——海爾的管理之道

永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言

12.真誠到永遠——海爾的形象

第四篇：海爾集團企業(yè)文化建設(shè)分析

海爾集團企業(yè)文化建設(shè)分析

班級：電子商務(wù) 姓名:學(xué)號：得分：

企業(yè)文化是企業(yè)在一定的歷史條件下，在物質(zhì)生產(chǎn)過程中形成的具有本企業(yè)特色的文化形式和行為模式，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)，是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價值準則、經(jīng)營哲學(xué)、精神道德、共同信念及凝聚力。企業(yè)文化作為企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，一直是海爾集團建設(shè)的重點。經(jīng)過18年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團的高速發(fā)展，而隨著時間的推移和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團進一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，并提出針對性的改進措施，一定對海爾集團和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國企業(yè)大有裨益。一． 什么是海爾文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾的企業(yè)文化 ：

海爾理念--海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

海爾精神--敬業(yè)報國，追求卓越。

海爾作風(fēng)--迅速反應(yīng)，馬上行動。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。

海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽不是賣產(chǎn)品；否定自我，創(chuàng)造市場。

海爾名牌戰(zhàn)略--要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。

海爾質(zhì)量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

海爾售后服務(wù)理念--用戶永遠是對的。

海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰(zhàn)略--先難后易。

海爾發(fā)展方向--創(chuàng)造中國的世界名牌。二．發(fā)展歷程

海爾集團創(chuàng)立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，海爾已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構(gòu)之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團在國內(nèi)外同一環(huán)境下,能夠?qū)崿F(xiàn)如此之快的發(fā)展,最主要原因之一在于海爾集團十幾年來形成的良好企業(yè)文化,是海爾文化驅(qū)動著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內(nèi)最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動

1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。

作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球

海爾作風(fēng)：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽全球”應(yīng)運而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄危八贈Q速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這一段時間里，我在精益生產(chǎn)推進過程中取得了一些成績，鈑金線的節(jié)拍比前段時期20秒/臺又有提高，達到19秒/臺。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對這一天，洗衣機事業(yè)部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺記者現(xiàn)場采訪了我的創(chuàng)新成果?；丶椅野堰@事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割愛'，直等了三個晚上，終于看到了報道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡直就成了廠里的焦點人物！說真的，要不是在海爾，我做夢也上不了中央電視臺。就拿這項創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機的?耐壓'和?接地'兩個檢測工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺先進的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

三、人材、人才、人財

張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

四、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。

總之，企業(yè)要成功實現(xiàn)CRM戰(zhàn)略，必須實現(xiàn)其與企業(yè)文化的融合，形成與CRM理念相適應(yīng)的企業(yè)文化，使以客戶為中心的CRM戰(zhàn)略理念深入到整個企業(yè)。

第五篇：海爾集團企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

海爾集團企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 1海爾集團簡介：

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團[1]實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。海爾集團不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略：

2.1 創(chuàng)業(yè)期—名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）

海爾集團創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠遠不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標準，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。

2.2 奠定基礎(chǔ)期—多元化戰(zhàn)略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴展經(jīng)營是奠定基礎(chǔ)期海爾集團的公司戰(zhàn)略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經(jīng)營管理不好)的企業(yè)作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商，由青島走向了全國。

2.3 國際發(fā)展期—國際化戰(zhàn)略（1998年—2005年）

發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。“國門之內(nèi)無名牌”是海爾集團名牌戰(zhàn)略新的延伸，對于海爾這樣的大企業(yè)，國內(nèi)市場已經(jīng)

不能滿足這只大鯊魚，因此，實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。這一階段的主要特征為：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。2.4 新世紀發(fā)展期—全球化品牌戰(zhàn)略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。海爾先難后易的戰(zhàn)略分析

海爾戰(zhàn)略上的先難后易是指海爾把目標市場定位在歐美等最具有競爭力的國際市場，然后再運用品牌的影響占領(lǐng)其他市場。海爾產(chǎn)品在進入國際市場時，為自己選擇的第一個登陸點就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進入的市場，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，然后再輻射欠發(fā)達國家市場。美國市場是制度最為健全、競爭最為激烈、最難進入的市場?，F(xiàn)在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設(shè)計中心已經(jīng)組合成為設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化經(jīng)營格局。經(jīng)過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場。并不是所有的企業(yè)都能實施這種先難后易的戰(zhàn)略手段，成功實施先難后易戰(zhàn)略要求企業(yè)必須具備相當?shù)膶嵙?，作為高知名度、高美譽度、高市場占有率的海爾當然具備實施該戰(zhàn)略的實力。

3.1 技術(shù)能力

企業(yè)必須有較強的研發(fā)能力、設(shè)計能力和先進的生產(chǎn)制造技術(shù)，能夠開發(fā)出世界主流市場需要的產(chǎn)品。海爾多年來始終堅持技術(shù)進步與技術(shù)創(chuàng)新，使它具備了“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)造一代”的能力，平均每年開發(fā)出200多種新產(chǎn)品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經(jīng)驗的科研開發(fā)人員，擁有世界領(lǐng)先水平的計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)，產(chǎn)品實驗室已同世界接軌。對市場敏感，善于經(jīng)營的海爾正確認識到，企業(yè)的目標是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品僅是滿足需求的一個手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動，如做國際廣告、參加國際展銷會等，以克服當?shù)叵M者的原產(chǎn)地效應(yīng)，樹立國際品牌形象。所謂原產(chǎn)地效應(yīng)是指國外消費者對某產(chǎn)品的態(tài)度往往與產(chǎn)品的原產(chǎn)地有關(guān)。例如，人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國產(chǎn)的家電、日本產(chǎn)的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產(chǎn)地效應(yīng)會成為發(fā)展中國家家電產(chǎn)品進入國際市場的一種障礙。海爾集團在剛進入歐美市場時，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當然這必須有強大的資金做后盾。據(jù)統(tǒng)計，2001年海爾全球營業(yè)額達到602億元人民幣，從中國直接出口創(chuàng)匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關(guān)活動，為步人國際化道路

打下了堅實的基礎(chǔ)。

3.3 管理服務(wù)特色

企業(yè)要有自己的管理特色和服務(wù)特色，樹立牢固的市場意識，創(chuàng)造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業(yè)的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進步。通過日清日高人人明白當天做到了什么程度，又與過去對比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實力。3.4 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)要有戰(zhàn)略性眼光的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。海爾CEO張瑞敏無疑已經(jīng)成了當今中國成功企業(yè)家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號。在《金融時報》評選的“全球3O位最受尊重的企業(yè)家”中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，進入全球有影響力的企業(yè)家行列。學(xué)海爾，學(xué)什么?首先學(xué)張瑞敏。張瑞敏是一個哲商，顯然他的管理方式是通過哲學(xué)家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。就拿海爾在美國建廠一例來說，當時很多人對此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。

我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產(chǎn)，他們所看好的就是中國的廉價勞動力，那么，我們現(xiàn)在唯一的一個優(yōu)勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對優(yōu)勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術(shù)優(yōu)勢?！?/p>