第一篇：海爾集團(tuán)的OEC企業(yè)管理模式

海爾集團(tuán)的OEC企業(yè)物流管理模式

1、OEC管理實(shí)質(zhì)

O就是全員、全方位（英文over）的簡稱，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的簡稱），C就是控制清理系統(tǒng)（英文clean的簡稱）。

概括起來就是：企業(yè)制定大目標(biāo)，再把目標(biāo)分到部門，各部門再分解到每個(gè)人的每一天，做到事事有人管。然后再通過控制和清理系統(tǒng)來促進(jìn)既定目標(biāo)完成。

OEC管理經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵在16個(gè)字：管理嚴(yán)格、說到做到、公開透明、指標(biāo)量化。OEC管理也就是數(shù)字化管理。通過OEC管理看板逐條打分，實(shí)行全程控制，督促工作到位。做到日事日畢、日清日高，建立嚴(yán)格考核制度，員工工資同看板分?jǐn)?shù)掛起鉤來。

每個(gè)人同在一條起跑線上，崗位靠競爭、競爭靠考核、考核靠指標(biāo)，許先表模、任用提干，不搞領(lǐng)導(dǎo)研究決定，全憑看板分?jǐn)?shù)，按成績排序，賽馬機(jī)制使人際關(guān)系簡單化。

OEC認(rèn)為：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的，而優(yōu)秀的員工是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶出來的。并且還提了“三心換一心”的管理理念，就是企業(yè)對職工的熱心、誠心、知心換來員工對企業(yè)的鐵心。

2、推行OEC管理的方法與步驟

（1）確定客觀的目標(biāo)體系

通過市場調(diào)查和可行性研究論證,采取自下而上和自上而下的預(yù)測方法,與歷史最好水平和上年水平進(jìn)行比較,依據(jù)上級公司下達(dá)的利潤及費(fèi)用指標(biāo)采用“倒逼法”制定全公司的目標(biāo)費(fèi)用和目標(biāo)利潤,將目標(biāo)利潤和目標(biāo)費(fèi)用進(jìn)行層層分解到部門、班組和個(gè)人。

（2）建立目標(biāo)責(zé)任制

按照“縱橫有序、責(zé)任明確、互相制約、互相促進(jìn)”的原則，建立完善責(zé)任制體系，實(shí)行一崗一責(zé)制，制定崗位職責(zé)，明確每個(gè)崗位的責(zé)任和義務(wù)。

（3）建立考核機(jī)制體系

制定詳細(xì)考核標(biāo)準(zhǔn)，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、班組人、職工4個(gè)層次都設(shè)立看板，實(shí)行逐級考核打分。OEC看板就是清理控制系統(tǒng)的核心，銷售量、成本費(fèi)用、環(huán)境衛(wèi)生、安全、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、勞動(dòng)紀(jì)律等責(zé)任制上的每一個(gè)條文，都有以分值形式列入看板的內(nèi)容，一目了然，干部職工的工資與看板分?jǐn)?shù)掛起鉤來。

（4）建立激勵(lì)機(jī)制體系

推選工效掛鉤工資,上不封頂,下不保底,部門負(fù)責(zé)人、班組長另發(fā)職務(wù)津帖。實(shí)行精神獎(jiǎng)勵(lì)，職工生日送蛋糕、鮮花，為職工辦實(shí)事、辦好事，做到“三心換一心”。

3、推行OEC管理的原則

統(tǒng)籌兼顧實(shí)事求是循序漸進(jìn)推陳出新

第二篇：海爾OEC管理模式

海爾OEC管理模式

海爾推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)?！癘EC”管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是，當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具體形式及內(nèi)容

OEC的具體形式及內(nèi)容主要表現(xiàn)為“三本賬”和“三個(gè)表”。

三本賬是指：

（1）管理工作總賬，就是企業(yè)方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀和難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料及審核辦法的統(tǒng)一格式，將全企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為工作重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析、分解，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)與審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。

（2）管理工作分類賬，即分廠、各部門方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，是由分廠廠長或部門負(fù)責(zé)人簽發(fā)執(zhí)行、按工作分工和總賬中所確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解。對企業(yè)職能部門按其職能確定重點(diǎn)并分解到人，對分廠則按照產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等方面進(jìn)行控制和分解。

（3）管理工作明細(xì)賬，即工作控制日清臺賬，其基本內(nèi)容為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額及考核人。此工作賬以天為單位進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，以達(dá)到有效控制及糾偏的目的。

“三個(gè)表”是指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。

（1）日清欄由兩個(gè)部分組成：一部分是在每個(gè)工作現(xiàn)場設(shè)立的大表，將其質(zhì)量、設(shè)備、工藝、生產(chǎn)計(jì)劃、物耗、勞動(dòng)紀(jì)律和文明生產(chǎn)等方面的實(shí)際情況每兩小時(shí)由巡檢人員填寫登記一次。另一部分是職能人員對上述幾個(gè)方面進(jìn)行巡檢時(shí)所做的記錄及每天的日清欄考核評價(jià)意見，它將對每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總及評價(jià)，以備存檔查詢。

（2）3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。3E卡將每個(gè)人每天工作的七個(gè)要素量化，每天由員工自我清理計(jì)算并填寫記賬和檢查確認(rèn)，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。這就使每人每天的工作都有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性及權(quán)威性。

（3）管理員日清表，是由各級管理人員在下班以后進(jìn)行清理時(shí)填寫的，其主要是對例行管理的受控情況進(jìn)行清理及分析，及時(shí)找出所存在問題的原因、修整措施及責(zé)任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內(nèi)容包括區(qū)域(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場)日清和職能日清。

——區(qū)域日清有七項(xiàng)內(nèi)容：質(zhì)量日清,工藝日清,設(shè)備日清,物耗日清,生產(chǎn)計(jì)劃日清,文明生產(chǎn)日清,勞動(dòng)紀(jì)律日清。

——職能日清是指各職能部門對其本部門的職責(zé)執(zhí)行情況所進(jìn)行的日清。

(企業(yè)成功管理模式巡禮之二)

第三篇：海爾與OEC管理模式

OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。

OEC模式內(nèi)容

OEC作為一種有效的管理模式，其主要內(nèi)容體現(xiàn)在下面要做的三個(gè)表格中：

1、日清欄 日清欄由下面兩部分組成：① 在每個(gè)工作現(xiàn)場設(shè)立的大表，將其質(zhì)量、設(shè)備、工藝、生產(chǎn)計(jì)劃、物耗、勞動(dòng)紀(jì)律和文明生產(chǎn)等方面的實(shí)際情況每兩小時(shí)由巡檢人員填寫登記一次。② 職能人員對上述幾個(gè)方面進(jìn)行巡檢時(shí)所做的記錄及每天的日清欄考核評價(jià)意見，對每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總及評價(jià)，以備存檔查詢。

2、3E卡 即“3E日清工作記錄卡”，“3E”為“每人”、“每事”、“每天”三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母。3E卡將每個(gè)人每天工作的七個(gè)要素量化，每天由員工自我清理、計(jì)算日清內(nèi)容并填寫記錄和檢查確認(rèn)，月底由車間主任和職能管理員匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。

OEC體系

1、目標(biāo)體系 在目標(biāo)制定出來之后，為確保其目標(biāo)的執(zhí)行與實(shí)施，需將全體成員認(rèn)可的目標(biāo)層層分解落實(shí)之后形成各級子目標(biāo)；然后再將它們進(jìn)行串接，形成一條完整、系統(tǒng)、有機(jī)、目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)又相互制約的目標(biāo)鎖鏈。這一目標(biāo)鎖鏈的運(yùn)作有以下幾個(gè)具體步驟：① 目標(biāo)的分解。② 目標(biāo)的執(zhí)行與控制。通過幾本賬解決目標(biāo)如何執(zhí)行和控制這一問題，即從集團(tuán)到個(gè)人的目標(biāo)細(xì)化中，每一級目標(biāo)都要有一本詳盡的“賬本”，即OEC臺賬。通過它將某一個(gè)目標(biāo)執(zhí)行的詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃按時(shí)間先后順序分解到每一月、每一周乃至每一天，即開成OEC臺賬、月度OEC臺賬和日清表。③ 目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理。④ 目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。⑤ 目標(biāo)效果的評價(jià)——閘口論。即當(dāng)預(yù)定的目標(biāo)到達(dá)期限時(shí)，要對目標(biāo)實(shí)行的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，“閘口論”就是指多個(gè)被稱為“閘口”部門從不同的角度對目標(biāo)的效果來進(jìn)行考核和確認(rèn)。

2、日清控制體系① “日事日畢”。即當(dāng)天所發(fā)生的各類問題，當(dāng)天弄清原因、分清責(zé)任，及時(shí)采取處理措施，避免問題堆積，確保目標(biāo)及時(shí)得以實(shí)現(xiàn)。② “日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷地改善和提高。

3、有效激勵(lì)體系① 公開、公平、公正。每天通過3E卡公布每個(gè)員工的收入，不搞模糊工資，使員工在心理上感到相對公平。② 要有合理的計(jì)算依據(jù)。

OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體定律，即：企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個(gè)止動(dòng)力，止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理；僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創(chuàng)新。明確了目標(biāo)，認(rèn)清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動(dòng)力。OEC模式就是根據(jù)市場競爭，不斷調(diào)整提高的目標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實(shí)施OEC管理法，逐步實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)。

第四篇：簡述海爾OEC管理模式

簡述海爾OEC管理模式

【摘要】海爾作為全球大型家電龍頭企業(yè)，創(chuàng)下過無數(shù)的輝煌，其管理模式也被人們所傳頌。海爾通過學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)管理模式，消化吸收成為適合自己企業(yè)的企業(yè)管理模式。在30多年的發(fā)展中，不斷創(chuàng)新。從剛開始的講究質(zhì)量生產(chǎn)到之后的人單合一模式，海爾OEC管理模式也對中國企業(yè)家管理企業(yè)提供了很大的啟發(fā)。該管理模式是建立在持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上的，每一個(gè)企業(yè)建立的目標(biāo)之一都是為了長期發(fā)展，該模式也是一樣，OEC管理模式不是一天就能達(dá)到目標(biāo)的，而是企業(yè)要堅(jiān)持不懈才能起作用，并且需要企業(yè)嚴(yán)格的執(zhí)行力保證才能成功。

【關(guān)鍵字】海爾 OEC管理 目標(biāo)系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵(lì)機(jī)制

一、海爾簡歷

海爾于1984年創(chuàng)立于中國青島，目前已是世界白色家電第一品牌。從1985年廠長張瑞敏用大錘頭帶頭砸毀了76臺不合格冰箱以來，30多年來，海爾集團(tuán)已經(jīng)從一個(gè)虧空147萬元的機(jī)體小廠，發(fā)展成為2008年全球營業(yè)額1190億元的中國家電第一品牌，并逐漸走向國際。在2008年3月，海爾第二次入選《金融時(shí)報(bào)》評選的“中國十大世界級品牌”；2009年6月IEC選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)踐的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理國際管理屆的高度關(guān)注，被哈佛等世界名校納入案例庫。

從1984年到至今，海爾主要經(jīng)過了四個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的階段，從剛開始名牌戰(zhàn)略，進(jìn)行全面質(zhì)量管理，只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品；再到1991年的多元化戰(zhàn)略，實(shí)行OEC管理模式，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，將企業(yè)迅速做大；再到之后的國際化戰(zhàn)略，形成“市場鏈”，進(jìn)行流程再造；最后這幾年的全球化品牌戰(zhàn)略，主要是人單合一，以中國為核心，向全世界發(fā)散，實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、OEC管理模式

本文主要分析海爾第二戰(zhàn)略階段時(shí)期，企業(yè)所施行的OEC管理模式。

OEC即Overall Every Control and Clear，其含義即全方位對每個(gè)人、每天所做的事情進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。

海爾OEC管理模式的理論依據(jù)是“斜坡球體系”，指企業(yè)在市場上所處的位置就如同一個(gè)球體，分別受到市場競爭和內(nèi)部員工惰性的阻力，因此需要通過管理來產(chǎn)生外部和內(nèi)部動(dòng)力。OEC管理模式由三個(gè)基本框架組成，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。

目標(biāo)系統(tǒng)

管理學(xué)家彼得德魯克在1954年發(fā)表的《管理實(shí)踐》中首次提出“目標(biāo)管理”的主張，管理者必須通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，進(jìn)行有效分解后，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)部門以及每個(gè)人的分目標(biāo)，管理者通過分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。海爾在實(shí)行企業(yè)目標(biāo)管理時(shí)，分別有三本賬：公司總賬、部門分類賬、個(gè)人明細(xì)賬，這三本賬將企業(yè)總目標(biāo)分解成各部門目標(biāo)，各部門再將目標(biāo)細(xì)化成每個(gè)人的具體目標(biāo)，也就是將目標(biāo)細(xì)化、具體定量到每一個(gè)人。這樣，每一個(gè)員工每天都了解自己的工作目標(biāo)和責(zé)任。海爾就是將目標(biāo)管理做到了極致，連車間辦公室中一共2964塊玻璃都分別有清潔人擦拭和負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督，甚至?⑺?有細(xì)節(jié)都規(guī)定在《質(zhì)量價(jià)值手冊》中，久而久之，形成了海爾專有的企業(yè)文化。這種將大目標(biāo)細(xì)化成一個(gè)個(gè)的小目標(biāo)的方式，構(gòu)成了一個(gè)比較完整的目標(biāo)計(jì)劃體系。

日清控制系統(tǒng)

即“日事日畢，日清日高”。其含義是當(dāng)天的事情當(dāng)天完成，且當(dāng)天的效果有所提高?！叭涨濉痹诳刂粕嫌袃煞N方式，分別是全體員工的自我日清和職能管理部門對自己的管理職能和管理對象進(jìn)行檢查，即對員工自我日清的復(fù)審，無論是哪種方式都要將清理結(jié)果記入日清管理臺賬。“日清”關(guān)鍵是復(fù)審，才能形成閉環(huán)，所以海爾會(huì)在內(nèi)部設(shè)立“日清欄”，管理人員每兩個(gè)小時(shí)巡檢一次，將問題及時(shí)反饋，若持續(xù)沒有問題，說明目標(biāo)過低，就必須提高目標(biāo)值，也就達(dá)到了隨時(shí)糾偏的目的?！叭崭摺奔赐ㄟ^縱橫比較，縱向比較自身過去，橫向比較同行業(yè)全國水平，甚至全世界水平，在比較中，找到自己的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)改善，提高競爭力。

有效激勵(lì)機(jī)制

亞當(dāng)斯提出的公平理論認(rèn)為一個(gè)人因工作或做出成績而取得報(bào)酬后，不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對量，而且也會(huì)考慮自己所得報(bào)酬與付出的勞動(dòng)之間的比率同其他人的橫向比較，而且根據(jù)對比的結(jié)果決定今后的行動(dòng)。海爾實(shí)行的所謂“計(jì)點(diǎn)工資”就是把體力消耗和腦力消耗換算成點(diǎn)值，運(yùn)用一定的公式通過3E卡算出，所以員工薪酬完全和自己的勞動(dòng)成果有關(guān)，這有助于激發(fā)工作熱情，也減少了管理的難度。而海爾在分配上都堅(jiān)持每天公布職工的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平，做到“公開、公平、公正”的原則。不過這也僅適用于體力勞動(dòng)占多數(shù)的工廠，若對象適用錯(cuò)誤，則會(huì)影響最終的公平性。

正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)分別對人的行為起強(qiáng)化作用和避免最用，正激勵(lì)是使期望行為更多出現(xiàn)，而負(fù)激勵(lì)是壓抑和制止錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)與行為，因此企業(yè)得運(yùn)用兩種方式共同影響群體，單一的使用正激勵(lì)和單一的使用負(fù)激勵(lì)都是沒有好結(jié)果的。在海爾內(nèi)部，就將激勵(lì)方式分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)方式。其內(nèi)部有有一項(xiàng)制度名叫“命名工具”，即用發(fā)明者的名字去命名其所改革的創(chuàng)新技術(shù)，這就極大的激起了員工創(chuàng)新的動(dòng)力。海爾會(huì)對干部每月進(jìn)行考評，如果批評次數(shù)過多，就會(huì)面臨淘汰的威脅，這就無形之中產(chǎn)生壓力，但是也會(huì)產(chǎn)生副作用，形成一種激進(jìn)的企業(yè)風(fēng)氣，人人都只在乎考評的這一張紙，可能會(huì)本末倒置，影響工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也會(huì)導(dǎo)致效率低下的情況。因此要慎重采用負(fù)激勵(lì)。

三、總結(jié)

海爾OEC模式對于生產(chǎn)型企業(yè)管理的作用明顯，實(shí)行較嚴(yán)格的軍事化管理，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化，但也僅限于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期。在企業(yè)遇到創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的瓶頸期時(shí)，這種缺乏活力的管理制度已不再符合企業(yè)的發(fā)展理念，所以海爾有了之后的人單合一的管理模式等。所以，沒有錯(cuò)的管理模式，只有不適合的管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過程中，多次進(jìn)行調(diào)整，才能慢慢產(chǎn)生出較適合自身的管理模式。

作者簡介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，漢族，浙江余姚人，學(xué)生，本科，單位：浙江師范大學(xué)行知學(xué)院商學(xué)分院會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)；第二作者：濮銘麗（1995.11-），女，漢族，浙江紹興人，學(xué)生，本科，單位：浙江師范大學(xué)行知學(xué)院商學(xué)分院會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)。

第五篇：海爾集團(tuán)企業(yè)管理模式是

海爾集團(tuán)企業(yè)管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海爾經(jīng)典的“6S”大腳印管理和“OEC”理論。

最初的“大腳印”是每天早晨讓工作最差的站出來，由主管或班長指出不足，當(dāng)面提出整改意見。后來發(fā)展到美洲，由于尊重人權(quán)，不允許將犯錯(cuò)誤的人拎出來，就改為做的最好的站出來。

“OEC”就是“PDCA循環(huán)”+“止動(dòng)力”，讓每天進(jìn)步一點(diǎn)不至于倒退，72天進(jìn)步翻一倍。

。海爾的用人理念“人人是人才，賽馬不相馬”“以人為本，實(shí)現(xiàn)全員自我管理”《