第一篇：公立醫(yī)院改革的九種典型模式

我國公立醫(yī)院改革的九種典型模式

2010年2月23日正式發(fā)布的《公立醫(yī)院改革試點指導(dǎo)意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進公立醫(yī)院改革試點，改革公立醫(yī)院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。以下是現(xiàn)有的一些改革模式介紹。

一、上?！吧昕的Ｊ健?/p>

（一）具體做法

2005年，上海市政府轉(zhuǎn)變政府職能，開展“管辦分開”試點工作。衛(wèi)生局只管政策、規(guī)劃、準入，包括人員、技術(shù)、設(shè)備的準入，機構(gòu)設(shè)置的審批和整個行業(yè)的質(zhì)量監(jiān)管，同時，成立上海申康醫(yī)院發(fā)展中心，職責就是“辦”醫(yī)，工作內(nèi)容包括規(guī)劃、管理、資產(chǎn)監(jiān)管、績效考核。

申康醫(yī)院發(fā)展中心作為市級公立醫(yī)療機構(gòu)國有資產(chǎn)投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫(yī)的責任主體，是國有非營利性的事業(yè)法人。申康醫(yī)院發(fā)展中心與市衛(wèi)生局同屬上海市一級財政預(yù)算單位，包括原來市衛(wèi)生局直屬醫(yī)院在內(nèi)的23家市級財政的三級醫(yī)院劃歸申康醫(yī)院發(fā)展中心管理，原來撥給醫(yī)院的財政補助不再通過市衛(wèi)生局，而是改由申康醫(yī)院發(fā)展中心劃撥給醫(yī)院。

申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內(nèi)運作，管理的主要是資產(chǎn)部分。

改革后，衛(wèi)生局只作為一個衛(wèi)生主管部門，對衛(wèi)生事業(yè)進行全行業(yè)的管理。申康醫(yī)院發(fā)展中心是辦醫(yī)主體，負責對所辦的醫(yī)院進行專業(yè)化、職業(yè)化、精細化管理。

（二）點評

1.績效：衛(wèi)生局就不再是公立醫(yī)院的辦醫(yī)主體，就可以把公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療擺到更加重要位置，可以在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系。

2.問題：這種模式下的公立醫(yī)院也并未建立起真正的法人化治理結(jié)構(gòu)，如何協(xié)調(diào)醫(yī)院管理機構(gòu)和衛(wèi)生行政部門間的關(guān)系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛(wèi)生行政部門的權(quán)力。

二、無錫模式

（一）具體做法

1.管辦分離

2005年，無錫市委市政府實施了以“管辦分離、政事分開”為主要內(nèi)容的社會事業(yè)管理體制改革。作為無錫這次社會事業(yè)“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛(wèi)生局一分為二——成立新的管理機構(gòu)即無錫市醫(yī)院管理中心。原衛(wèi)生局機關(guān)三分之一的人員整建制被劃轉(zhuǎn)到醫(yī)管中心。中心內(nèi)設(shè)公共事務(wù)部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學校、1家公司，需履行兩個責任：一是政府辦醫(yī)的責任，二是政府國有資產(chǎn)管理的責任。而衛(wèi)生局則轉(zhuǎn)而集中精力實施全社會的行業(yè)管理和行業(yè)指導(dǎo)，主要負責行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法律法規(guī)的貫徹以及行業(yè)的準入，具體包括：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)、公共衛(wèi)生、農(nóng)村衛(wèi)生、預(yù)防保健等工作；而直接舉辦醫(yī)院的任務(wù)由政府授權(quán)給醫(yī)院管理中心。衛(wèi)生局則下轄全市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、民營醫(yī)院、診所、疾控中心等。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同級，衛(wèi)生局是政府部門，是行政機關(guān)；醫(yī)院管理中心是政府機構(gòu)，是履行行政管理的事業(yè)單位。

2.實施醫(yī)院的“托管制”

在管辦分離的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院改革上，實施“醫(yī)療服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營委托管理責任制”改革，簡稱為“托管制”。所謂托管，簡單說就是將醫(yī)院的經(jīng)營權(quán)委托給由院長領(lǐng)頭的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)集團，衛(wèi)生局不再對經(jīng)營進行具體管理。按照將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離的原則，在不改變醫(yī)院性質(zhì)、職能、隸屬關(guān)系的基礎(chǔ)上，對醫(yī)院的管理、經(jīng)營、投入、分配機制和人事用工制度進行重大改革。實施委托管理法人代表任期責任制，把一部分經(jīng)營管理權(quán)下放給醫(yī)院，院長可以獲得一部分獎金分配、設(shè)備購買、引進醫(yī)生的支配權(quán)，以獲得市場主動權(quán)。

“托管制”首先改革醫(yī)院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點項目建設(shè)，加強預(yù)防保健等公共衛(wèi)生投入?！巴泄苤啤碑a(chǎn)生了公立醫(yī)院補償機制的變化，而且這變化是在沒有增量——財政沒有增加投入情況下實現(xiàn)的。公立醫(yī)院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。改革前財政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)費不到40%。而現(xiàn)在，政府改變撥款結(jié)構(gòu)，60%給衛(wèi)生局搞公共衛(wèi)生，40%給醫(yī)院管理中心，按各醫(yī)院申報項目撥款。

（二）點評

1.績效

（1）無錫醫(yī)改的主要特點就是實施管辦分離，從行政上將公共衛(wèi)生和高端醫(yī)療服務(wù)分離開來，在提供中高端醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院引入市場化因素，使之盡快形成醫(yī)療特色；

（2）醫(yī)療資源穩(wěn)步增長；

（3）在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系；

（4）初步形成了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)框架，降低了社區(qū)醫(yī)療服務(wù)的價格。

2.問題

（1）醫(yī)院管理中心的職責是保障國有醫(yī)療資產(chǎn)的保值與增值，但另一方面醫(yī)療服務(wù)又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現(xiàn)均衡，是無錫市下一步醫(yī)改需要解決的問題。或者說，在大型公立

醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療服務(wù)的效率，但是并沒有明確地降低價格。

（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進一步理清。無錫確定公立醫(yī)院歸醫(yī)院管理中心，衛(wèi)生局主管公共衛(wèi)生服務(wù)，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。

在現(xiàn)行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局。長久下去，醫(yī)院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫(yī)改的深入是個隱憂。

（3）查遍所有已發(fā)布的法律法規(guī)，醫(yī)院管理中心都沒有法律支撐的存在依據(jù)，醫(yī)院管理中心將來如果出現(xiàn)什么事情，是不是要算非法行為有待研究。

（4）將醫(yī)院管理中心設(shè)在衛(wèi)生局下，則意味著衛(wèi)生局權(quán)力的重新調(diào)整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現(xiàn)管辦分開。

（5）這種“雙頭”管理模式讓醫(yī)院院長們有些不適應(yīng)。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務(wù)，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會召集醫(yī)院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。

三、鼓樓模式

（一）具體做法

所謂鼓樓醫(yī)院模式,就是指七年前南京鼓樓醫(yī)院大膽創(chuàng)新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫(yī)院的模式。

2003年,宿遷開始了公立醫(yī)院改革。其中,國有上市公司南京金陵藥業(yè)集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個股東。這樣,宿

遷人民醫(yī)院從政府的包辦、主管,轉(zhuǎn)變成為了獨立的法人。醫(yī)院院長由三方成立的董事會委派。

通過這種股份制改造,宿遷人民醫(yī)院出現(xiàn)了新的變化。此前的宿遷人民醫(yī)院只是一個二級乙等醫(yī)院,人民醫(yī)院改制之后,通過了省衛(wèi)生廳三級醫(yī)院驗收。

宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經(jīng)營模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關(guān)系的改革。對于大醫(yī)院來說,需要派出相應(yīng)的管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應(yīng)的報酬。

南京鼓樓醫(yī)院集團是我國最早采用品牌托管模式運作的醫(yī)院集團。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構(gòu)成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務(wù)等松散型的集約經(jīng)營。

（二）點評

1.績效

（1）大醫(yī)院托管中小醫(yī)院，即將經(jīng)營不善的醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由具有經(jīng)營管理能力的人去有償經(jīng)營，以明晰醫(yī)院所有者、經(jīng)營者責權(quán)利關(guān)系，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經(jīng)營方式。

長期以來，醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)界定不清，制約了醫(yī)院管理體制和經(jīng)營模式的改革。醫(yī)改的就是要將兩權(quán)分開，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。

（2）城市大醫(yī)院對于各區(qū)級、縣級醫(yī)院的托管,可以很好地實現(xiàn)資源的互相利用,同時又不會改變區(qū)縣級醫(yī)院的公益性。

2.爭議

（1）一種觀點認為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國有資產(chǎn)流失。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。

（2）另一種觀點認為宿遷市人民醫(yī)院這種股份制改造,只是把行政性國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱私?jīng)營性國有資產(chǎn)。國有醫(yī)院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產(chǎn)流失。

四、成都模式

（一）具體做法

2009年11月10日，《成都市深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革總體方案》（以下簡稱《方案》）向社會公布。透過《方案》的細節(jié)，財政投入補需方、公立醫(yī)院改革和整個醫(yī)改效果評價監(jiān)督成為了成都此次醫(yī)改特點。

2010年1月，成都市成立了副省級城市醫(yī)院管理局，將衛(wèi)生局有關(guān)公立醫(yī)院管理職能分離出來，并將相應(yīng)處室劃歸為醫(yī)院管理局。醫(yī)院管理局和國資委合署辦公，實行一套班子兩塊牌子。醫(yī)院管理局主要負責組織所屬醫(yī)院實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財、物，推進所屬醫(yī)院探索管理體制和運行機制改革。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉(zhuǎn)給其管理。

區(qū)縣一級也設(shè)立醫(yī)管分局并收歸相應(yīng)的醫(yī)療機構(gòu)（公立、國有醫(yī)院以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）。醫(yī)院管理局代表國家履行出資人職責并負責對其管理和改革。

成都醫(yī)改將建立院長公開選拔機制和目標責任制，賦予其在重大事項決策、人事任免、設(shè)備采購等方面充分的自主權(quán)，實行院長年薪制。同時，建立全員聘用制和績效工資制。

部分公立醫(yī)院將改制重組為國有資產(chǎn)獨資、控股、參股的經(jīng)營性醫(yī)療機構(gòu)（國有醫(yī)院），具備條件的醫(yī)院國有資產(chǎn)逐步退出。

（二）點評

1.績效：成都模式將醫(yī)管局歸置于國資委，“醫(yī)療國資化”這一模式則意味著國有醫(yī)療資產(chǎn)收歸國資委系統(tǒng)，其好處在于有利于推行公立醫(yī)院改制與資本運作，形成“多元化辦醫(yī)”格局。

2.問題：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認為政府把公立醫(yī)院當成國有企業(yè)來對待，難免會向公立醫(yī)院要效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。

五、濰坊模式

（一）具體做法

2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了《關(guān)于進一步加快衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與改革的意見》。這份當年編號為33的文件，拉開了濰坊新醫(yī)改的帷幕，同時開創(chuàng)了我國公立醫(yī)院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式”。

濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級別，推行院長職業(yè)化，原有行政級別全部實行檔案管理。

主要特征是管辦職能在衛(wèi)生行政部門內(nèi)部分開，由衛(wèi)生行政部門內(nèi)設(shè)機構(gòu)承擔分開的管、辦職能。濰坊在市衛(wèi)生局成立了衛(wèi)生監(jiān)督處，作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機構(gòu)。同時設(shè)立了總會計師管理辦公室，代行公立醫(yī)院“辦”的職責。

濰坊市將改革后的公立醫(yī)院運行機制概括為“明細所有權(quán)、完善管理權(quán)、強化監(jiān)督權(quán)”，落實公益性，調(diào)動積極性。

濰坊公立醫(yī)院改革后，衛(wèi)生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產(chǎn)所有者、代表出資人職能，對醫(yī)院有管理團隊任免考評獎懲權(quán)、收支知情權(quán)、經(jīng)營監(jiān)督權(quán)和發(fā)展決策權(quán)；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經(jīng)營者，院長有用人權(quán)、分配權(quán)和經(jīng)營權(quán)。這就形成了“國有資產(chǎn)管理---主管部門---單位”三層監(jiān)管體系。

由于取消了公立醫(yī)院的行政級別，院長丟掉官帽子，改為衛(wèi)生局聘任，每屆任期4年，在一個醫(yī)院最多任職兩屆。

實行院長年度考評制，推行綜合目標管理責任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績考評體系，并組織考核。年度考評不合格的院

長予以誡勉，連續(xù)兩年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消醫(yī)院人員編制定額，醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，制定人員編制規(guī)劃和年度用人計劃，經(jīng)所屬衛(wèi)生行政部門批準后執(zhí)行，用人全部實行聘用制，同時級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院長年薪制和工資總額制。

院長年薪總額為本院職工年平均薪酬的3～5倍。員工按照績效考核，多勞多得?？冃ЧべY的考核標準涉及醫(yī)院規(guī)劃、建設(shè)，工作的數(shù)量和質(zhì)量，效益和經(jīng)濟質(zhì)量等方面。醫(yī)院業(yè)務(wù)收支結(jié)余的50%～60%為薪酬總額，40%～50%為醫(yī)院發(fā)展資金。在此基礎(chǔ)上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。

在強化監(jiān)督權(quán)方面，濰坊實行總會計師委派制，總會計師具有雙重職責，一是受市衛(wèi)生局委托監(jiān)管國有資產(chǎn)，二是在院長領(lǐng)導(dǎo)下參與醫(yī)院財務(wù)管理，督促醫(yī)院降低消耗，提高效益。目前，濰坊市屬7個醫(yī)院已設(shè)立了副總會計師。每個醫(yī)院原則上只開設(shè)一個收入戶和一個支出戶。

（二）點評 1.績效

（1）濰坊市的改革在使公立醫(yī)院服務(wù)量增加的同時，有效地控制了服務(wù)費用的上漲。

（2）2009年，山東濰坊市133個市直部門接受社會評議，濰坊市衛(wèi)生局名次由2004年的倒數(shù)第9位上升為第33名。2.問題

（1）衛(wèi)生行政部門的協(xié)調(diào)問題：如何平衡各項資源的需求與供給，協(xié)調(diào)公立醫(yī)院與其他政府行政部門之間的關(guān)系以及各類資源在公立醫(yī)院之間的分配是這種模式下衛(wèi)生行政部門面臨的一大挑戰(zhàn)。

（2）公立醫(yī)院用人機制的落實問題：院長們普遍認為，醫(yī)院缺乏確保自身發(fā)展的一些應(yīng)有的權(quán)力，尤其是醫(yī)院的用人權(quán)。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的

更大支持，進一步推動公立醫(yī)院在內(nèi)部運營上的自主化。

（3）如何避免政府失靈的問題：首先，根據(jù)“權(quán)、責、利一致”的原則，權(quán)力的擴大應(yīng)該伴隨著責任的強化。此次改革在設(shè)計方案時，只強調(diào)衛(wèi)生行政部門權(quán)力的集中，但并沒有出臺相應(yīng)的責任強化配套政策。其次，改革后，衛(wèi)生行政部門不但需要對所有醫(yī)院實現(xiàn)監(jiān)管，還要舉辦好公立醫(yī)院，使以現(xiàn)有行政人員的規(guī)模、素質(zhì)能否擔任原來本不熟悉的經(jīng)濟管理職能這一問題受到了普遍關(guān)注。如果大量招聘專業(yè)人員充實管理團隊，又面臨能否避免機構(gòu)膨脹的難題。而且，此次改革后，衛(wèi)生行政部門擁有對醫(yī)院收支預(yù)算權(quán)、發(fā)展決策權(quán)；對醫(yī)院管理團隊任免、獎懲權(quán)；對總會計師的聘任、考評、獎懲權(quán)，其權(quán)力大大加強，而是否出現(xiàn)新的尋租行為，是否需要有相應(yīng)部門對衛(wèi)生行政部門進行監(jiān)督，此次改革方案設(shè)計上沒有體現(xiàn)。最后，衛(wèi)生行政部門管理人員收益與醫(yī)院無關(guān)，醫(yī)院設(shè)備基建發(fā)展、學科建設(shè)發(fā)展的資金需要漫長的行政審批程序，如何避免衛(wèi)生行政部門管理人員對市場反應(yīng)性的漠視，需要通過進一步的機制設(shè)計和配套制度改革來完善現(xiàn)行的模式。

六、鎮(zhèn)江模式(一)具體做法

在1994年與江西九江開全國醫(yī)改先河15年后，鎮(zhèn)江，再次走到了全國醫(yī)改的風口浪尖。2009年年底，鎮(zhèn)江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫(yī)院改革的試點。出臺了《關(guān)于鎮(zhèn)江市公立醫(yī)院改革試點實施意見》。公立醫(yī)院改革的基本思路是：以組建兩大醫(yī)療集團為載體，整合市區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生資源；以資產(chǎn)或技術(shù)服務(wù)為紐帶，形成整合資源的利益機制和分級診療、雙向轉(zhuǎn)診的分工協(xié)作運行機制；以增加政府投入與引進社會資本為途徑，不斷加強衛(wèi)生事業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；以內(nèi)部管理機制改革為重點，破除大鍋飯和平均主義，實現(xiàn)堅持醫(yī)療服務(wù)的公益性與調(diào)動醫(yī)務(wù)

人員積極性的有機統(tǒng)一。公立醫(yī)院改革的目標為： “三提高一降低”，即：提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平、提高醫(yī)務(wù)人員積極性、提高社會滿意度和降低醫(yī)療服務(wù)服務(wù)成本和費用。

改革公立醫(yī)院管理體制是此次改革的重點內(nèi)容之一，鎮(zhèn)江市提出，由市衛(wèi)生局內(nèi)設(shè)的不同處室分別履行全行業(yè)監(jiān)管和出資人辦醫(yī)的職責。后者的具體實現(xiàn)方式是，出資人代表進駐由醫(yī)院(集團)的理事會，行使醫(yī)院的重大事項決策權(quán)。具體內(nèi)容包括建立公立醫(yī)院出資人制度；成立公立醫(yī)院理事會，理事會成員由衛(wèi)生、發(fā)改、醫(yī)保、醫(yī)院員工等組成；理事會決定和任命醫(yī)院院長、財務(wù)總監(jiān)、藥品總監(jiān)，確定醫(yī)院績效管理目標和職工工資總額；實行院長負責制；取消醫(yī)療機構(gòu)行政級別，推行職員制，醫(yī)院原有領(lǐng)導(dǎo)干部的行政級別和工資標準實行檔案管理；加強醫(yī)院民主監(jiān)督；建立醫(yī)院監(jiān)事組織，充分發(fā)揮醫(yī)院黨委的政治核心和職工代表大會的民主管理與監(jiān)督作用；實施院務(wù)公開，推進醫(yī)院民主管理。2009年年底，鎮(zhèn)江市江蘇康復(fù)醫(yī)療集團和江蘇江濱醫(yī)療集團分別掛牌成立?？祻?fù)醫(yī)療集團以鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院為龍頭，江濱醫(yī)療集團以江蘇大學附屬醫(yī)院為核心，兩家三甲醫(yī)院各帶幾家綜合、?？漆t(yī)院，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，實力旗鼓相當。

兩家集團的組織形式明顯不同，各具優(yōu)勢。江蘇康復(fù)醫(yī)療集團是以資產(chǎn)整合為主的緊密型，將集團內(nèi)各成員各類醫(yī)療資源全部劃撥到集團名下，按照需要重新分配，利益分配傷筋動骨，牽涉面廣，但能夠達到一發(fā)即中的效果。

相比之下，江蘇江濱醫(yī)療集團則是以技術(shù)為紐帶的松散型管理，重在發(fā)揮技術(shù)和科研優(yōu)勢，帶動集團成員相對獨立的發(fā)展，但難以實現(xiàn)真正的資源整合。

兩種類型集團的并存，顯示出鎮(zhèn)江對此次醫(yī)改的謹慎。

（二）點評

兩大醫(yī)療集團的建立，優(yōu)化了醫(yī)療資源，提高了效率；大醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的“雙向轉(zhuǎn)診”更加暢通，內(nèi)部運行流程更加合

理。

七、海淀模式

（一）具體做法

2005年7月18日，海淀區(qū)公共服務(wù)委員會(公共委)正式成立，負責管理公共服務(wù)類事業(yè)單位。公共委作為海淀區(qū)政府的特設(shè)機構(gòu)，從單個行業(yè)而言，是“管辦分離”的試點單位，而從全局而言，則更是肩負著探索“大部制”改革的重任。正是這“一分一合”，形成我國行政管理體制改革“海淀模式”區(qū)別于其他模式的本質(zhì)構(gòu)架，為改革可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

作為探索政事分開的載體，公共委與其他政府職能部門是平行關(guān)系，但沒有公共行政權(quán)力，主要是將承擔公共服務(wù)職責的事業(yè)單位的人、財、物統(tǒng)一納入其麾下進行管理。通過整合行政資源，提高政府的社會管理和公共服務(wù)質(zhì)量，探索與市場經(jīng)濟相適應(yīng)，管理、執(zhí)法、監(jiān)督三者相協(xié)調(diào)的行政管理體制。區(qū)衛(wèi)生局原來所屬的海淀醫(yī)院等22家醫(yī)院、區(qū)衛(wèi)生學校、區(qū)衛(wèi)生局醫(yī)院管理服務(wù)中心、區(qū)醫(yī)學救援中心等29個承擔公共服務(wù)職責的事業(yè)單位都統(tǒng)一納入公共服務(wù)委員會管理，同時被納入的還有兩家區(qū)文化局直屬的事業(yè)單位。

（二）點評

“海淀模式”的最大亮點在于，公共委采取合同外包、招投標、民辦公助等形式，與醫(yī)院建立“契約式”管理模式，對醫(yī)院的人事管理制度進行改革，擴大其用人自主權(quán)。

八、蘇州模式

（一）具體做法

“蘇州模式”是國內(nèi)最早的管辦分開模式。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫(yī)院合并組成蘇州市立醫(yī)院開始運行。根據(jù)此前的《蘇州市屬醫(yī)院實行管辦分離改革的試行意

見》規(guī)定，在不改變醫(yī)院所有制的前提下，政府不再對醫(yī)院進行管理（如人事任免權(quán)），行政主管部門與蘇州醫(yī)管中心簽訂受讓管理合同，合同期限為3年。改革后，各家醫(yī)院的最高權(quán)力機構(gòu)為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構(gòu)，即醫(yī)管中心。蘇州醫(yī)管中心的注冊資本根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)定，由中心理事會成員按醫(yī)院年業(yè)務(wù)收入的5%-10%一次性出資，并且合同期限內(nèi)注冊資本不可抽出。蘇州醫(yī)管中心對醫(yī)院進行人事、財務(wù)以及日常工作的管理，院長由管理中心重新聘用，可以留任原來的院長，也可以從社會上招聘。

（二）點評

蘇州模式將醫(yī)院的資產(chǎn)所有者和經(jīng)營管理者相分離，明晰了所有權(quán)和管理權(quán)，初步完善了公立醫(yī)院的治理結(jié)構(gòu)。

九、海南模式

（一）具體做法

2008年8月18日，海南醫(yī)院評鑒暨醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管中心在國內(nèi)率先掛牌成立，衛(wèi)生行政部門授權(quán)其對全省各級各類的醫(yī)療機構(gòu)，實施評鑒、評價與醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管等八項職能，初步實現(xiàn)了衛(wèi)生行政管理與醫(yī)院管理體制內(nèi)的“政事分開”運作。

在管理體制上形成了評鑒中心、衛(wèi)生行政部門、醫(yī)療機構(gòu)三方互動伙伴關(guān)系。政府同醫(yī)院之間是上下級關(guān)系，中心與醫(yī)院是平等互動的伙伴關(guān)系。

海南醫(yī)院評鑒中心是相對獨立于衛(wèi)生行政部門的第三方組織，在機構(gòu)設(shè)置上，評鑒中心的領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)行政級別，中心的員工也不設(shè)行政、事業(yè)編制，使評鑒中心實現(xiàn)了去機關(guān)化、去官員化和去等級化。海南省衛(wèi)生廳對評鑒中心充分進行委托和授權(quán)，不介入任何具體監(jiān)管工作，從而保證評鑒中心能夠真正獨立地開展工作，形成評鑒中心獨立第三方的監(jiān)管機制，使衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院的評鑒和質(zhì)量監(jiān)管從單一的行政監(jiān)管變?yōu)樾姓{(diào)控下的第三

方專業(yè)化管理。

海南省醫(yī)院評鑒中心建立了由180名高職專家組成的全省醫(yī)院評價專家?guī)?，并邀請臺灣評鑒專家對候任評價專家進行準入前的強化培訓(xùn)。還聘請了美國、新加坡、香港、臺灣及內(nèi)地名校、名院高級顧問近20名。他們借鑒國際醫(yī)院評價新理念，制訂了《海南省二、三級綜合醫(yī)院全面質(zhì)量管理與人性化服務(wù)流程評價標準與實施細則》，制定并量化全省“陽光工程”8項醫(yī)療服務(wù)公示指標（包括30個單病種質(zhì)量控制指標）和12項內(nèi)部管理公示指標，在省衛(wèi)生廳網(wǎng)上公布，接受全社會的監(jiān)督。

（二）點評

獨立的“第三方”能客觀公正地開展醫(yī)療質(zhì)量評價與監(jiān)管工作；“政事分開”提高了行政效率并降低了管理成本；評鑒中心對醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管具有指導(dǎo)性。

綜上所述，由于各地經(jīng)濟社會發(fā)展水平不同，遇到的問題和制約發(fā)展的瓶頸不同，改革領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和權(quán)力影響力不同，所以，在改革制度設(shè)計和路徑選擇上卻相距甚遠。這反映出中國改革的普遍特點，即改革的實用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。無論哪種公立醫(yī)院改革模式，都是在現(xiàn)有經(jīng)濟和社會條件下，所有相關(guān)主體理性的選擇，相互之間無法套用或互換。這些模式是伴隨著改革出現(xiàn)的，今后仍需要繼續(xù)探索。

第二篇：公立醫(yī)院改革模式

公立醫(yī)院改革模式

圍繞著制定試點實施意見，寶雞市做了大量的試點準備工作。一是認真學習文件，吃透醫(yī)改精神。通過多種形式，組織人員認真學習有關(guān)政策精神，吃透精神，把握要領(lǐng)，確保試點工作順利開展。二是多種形式學習，借鑒外地經(jīng)驗。先后學習了鎮(zhèn)江、濰坊、杭州、洛陽、深圳等地先進經(jīng)驗，拓寬視野，充實工作思路。三是重視政策培訓(xùn)，把握改革主旨。市級有關(guān)部門、市屬公立醫(yī)院等有關(guān)負責同志，積極參加了衛(wèi)生部、省醫(yī)改辦等組織的多期醫(yī)改政策培訓(xùn)班；同時，舉辦了全市醫(yī)改政策培訓(xùn)班統(tǒng)一思想，加深認識。四是多次基線調(diào)查，吃透醫(yī)院本底。先后三次對全市縣及以上公立醫(yī)院進行系統(tǒng)調(diào)查摸底五是廣泛征求意見，不斷修訂完善。多次聽取省級有關(guān)部門和專家、市級有關(guān)部門、市屬公立醫(yī)院負責人等對試點實施意見的意見和建議，通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布公告公開征求意見，凝聚社會各界和廣大群眾的意見和共識。六是同步制訂配套方案，有序推進試點工作。為配合實施意見的具體落實，同步制訂了區(qū)域醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃、建立分工協(xié)作機制、深化人事分配制度改革、公立醫(yī)院改革試點補償方案、構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系、醫(yī)療機構(gòu)監(jiān)督管理、住院醫(yī)師培訓(xùn)、鼓勵社會力量辦醫(yī)八個配套方案。七是加強新聞宣傳，營造良好氛圍。通過多種形式，積極宣傳公立醫(yī)院改革試點的目的意義、主要任務(wù)和落實措施，贏得了社會各界、人民群眾和廣大醫(yī)務(wù)人員的理解和支持，初步形成了推進試點工作的良好氛圍。

寶雞市公立醫(yī)院改革試點工作以“人民群眾得實惠、醫(yī)療事業(yè)大發(fā)展、醫(yī)務(wù)人員受鼓舞”為前提和目的，實行分類指導(dǎo)、分步實施、突出重點、體現(xiàn)特色，對一些全局性、制度性、普遍性任務(wù)，在全市縣及以上公立醫(yī)院全面實施；對重點、難點任務(wù)，將選擇部分公立醫(yī)院先行試點，取得經(jīng)驗后逐步推開?？傮w上，通過幾年的努力，基本建立起具有寶雞特色的公立醫(yī)院發(fā)展和服務(wù)體系。

寶雞市確定了八項主要任務(wù)：一是完善公立醫(yī)院服務(wù)體系。重點是制訂好醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃、明確公立醫(yī)院功能定位、建立協(xié)作機制，實現(xiàn)分級醫(yī)療，方便群眾，減輕就醫(yī)負擔。二是建立科學管理體制。強化政府對公立醫(yī)院所有者職能，逐步實現(xiàn)衛(wèi)生部門全行業(yè)屬地化管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。三是改革公立醫(yī)院運行機制。重點是實行院長負責制，推進民主管理，深化縣級以上公立醫(yī)院人事分配制度改革，增強醫(yī)院發(fā)展活力。四是改革公立醫(yī)院補償機制。政府通過經(jīng)常性補償、鼓勵性補償和專項補償三種形式，加大對公立醫(yī)院投入，強化公益性。對取消藥品加成后醫(yī)院減少的合理收入，通過政府補助等途徑予以補償。五是加強公立醫(yī)院管理。把信息化建設(shè)作為推進公立醫(yī)院改革、提高質(zhì)量和效率的重要方向和有效載體，予以重點加強，力爭用三年左右時間，基本建立起醫(yī)院之間、醫(yī)院和醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)之間的互聯(lián)互通機制。開展和諧醫(yī)患關(guān)系城市創(chuàng)建活動，建立醫(yī)患糾紛調(diào)處機制，創(chuàng)造良好的就醫(yī)環(huán)境。六是健全公立醫(yī)院監(jiān)管機制。嚴格控制公立醫(yī)院建設(shè)規(guī)模、標準和貸款行為，加強大型設(shè)備配置管理，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。七是建立住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度。通過積極引進人才、加強在崗人員培訓(xùn)、實行醫(yī)學生鍛煉服務(wù)制度等形式，提高醫(yī)務(wù)人員綜合素質(zhì)和技術(shù)能力，更好地為群眾服務(wù)。八是加快形成多元化辦醫(yī)格局。支持社會資本舉辦高端?？漆t(yī)療服務(wù)，試行股份制改制，形成良性競爭格局，滿足群眾不同層次的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求。

我國公立醫(yī)院改革的九種典型模式

(2010-06-23 09:46:20)2010年2月23日正式發(fā)布的《公立醫(yī)院改革試點指導(dǎo)意見》明確指出，從今年開始以公益性為核心推進公立醫(yī)院改革試點，改革公立醫(yī)院管理體制，探索政事分開、管辦分開的有效形式，建立協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的公立醫(yī)院管理體制。以下是現(xiàn)有的一些改革模式介紹。

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（一）具體做法

2005年，上海市政府轉(zhuǎn)變政府職能，開展“管辦分開”試點工作。衛(wèi)生局只管政策、規(guī)劃、準入，包括人員、技術(shù)、設(shè)備的準入，機構(gòu)設(shè)置的審批和整個行業(yè)的質(zhì)量監(jiān)管，同時，成立上海申康醫(yī)院發(fā)展中心，職責就是“辦”醫(yī)，工作內(nèi)容包括規(guī)劃、管理、資產(chǎn)監(jiān)管、績效考核。

申康醫(yī)院發(fā)展中心作為市級公立醫(yī)療機構(gòu)國有資產(chǎn)投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫(yī)的責任主體，是國有非營利性的事業(yè)法人。申康醫(yī)院發(fā)展中心與市衛(wèi)生局同屬上海市一級財政預(yù)算單位，包括原來市衛(wèi)生局直屬醫(yī)院在內(nèi)的23家市級財政的三級醫(yī)院劃歸申康醫(yī)院發(fā)展中心管理，原來撥給醫(yī)院的財政補助不再通過市衛(wèi)生局，而是改由申康醫(yī)院發(fā)展中心劃撥給醫(yī)院。

申康醫(yī)院發(fā)展中心是受上海市國資委委托的投資公司，而非從衛(wèi)生局分離出，但依然是市衛(wèi)生局框架內(nèi)運作，管理的主要是資產(chǎn)部分。

改革后，衛(wèi)生局只作為一個衛(wèi)生主管部門，對衛(wèi)生事業(yè)進行全行業(yè)的管理。申康醫(yī)院發(fā)展中心是辦醫(yī)主體，負責對所辦的醫(yī)院進行專業(yè)化、職業(yè)化、精細化管理。

（二）點評

1.績效：衛(wèi)生局就不再是公立醫(yī)院的辦醫(yī)主體，就可以把公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療擺到更加重要位置，可以在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系。

2.問題：這種模式下的公立醫(yī)院也并未建立起真正的法人化治理結(jié)構(gòu)，如何協(xié)調(diào)醫(yī)院管理機構(gòu)和衛(wèi)生行政部門間的關(guān)系也將隨之成為難題，畢竟這削弱了衛(wèi)生行政部門的權(quán)力。

二、無錫模式

（一）具體做法

1.管辦分離

2005年，無錫市委市政府實施了以“管辦分離、政事分開”為主要內(nèi)容的社會事業(yè)管理體制改革。作為無錫這次社會事業(yè)“管辦分離、政事分開”的突破口，無錫市將衛(wèi)生局一分為二——成立新的管理機構(gòu)即無錫市醫(yī)院管理中心。原衛(wèi)生局機關(guān)三分之一的人員整建制被劃轉(zhuǎn)到醫(yī)管中心。中心內(nèi)設(shè)公共事務(wù)部、醫(yī)療發(fā)展部等六部一室，下轄9家市屬醫(yī)院、1家衛(wèi)生學校、1家公司，需履行兩個責任：一是政府辦醫(yī)的責任，二是政府國有資產(chǎn)管理的責任。而衛(wèi)生局則轉(zhuǎn)而集中精力實施全社會的行業(yè)管理和行業(yè)指導(dǎo)，主要負責行業(yè)規(guī)劃、行業(yè)法律法規(guī)的貫徹以及行業(yè)的準入，具體包括：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)、公共衛(wèi)生、農(nóng)村衛(wèi)生、預(yù)防保健等工作；而直接舉辦醫(yī)院的任務(wù)由政府授權(quán)給醫(yī)院管理中心。衛(wèi)生局則下轄全市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、民營醫(yī)院、診所、疾控中心等。從行政建制上，醫(yī)院管理中心與衛(wèi)生局同級，衛(wèi)生局是政府部門，是行政機關(guān)；醫(yī)院管理中心是政府機構(gòu)，是履行行政管理的事業(yè)單位。

2.實施醫(yī)院的“托管制”

在管辦分離的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院改革上，實施“醫(yī)療服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營委托管理責任制”改革，簡稱為“托管制”。所謂托管，簡單說就是將醫(yī)院的經(jīng)營權(quán)委托給由院長領(lǐng)頭的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)集團，衛(wèi)生局不再對經(jīng)營進行具體管理。按照將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離的原則，在不改變醫(yī)院性質(zhì)、職能、隸屬關(guān)系的基礎(chǔ)上，對醫(yī)院的管理、經(jīng)營、投入、分配機制和人事用工制度進行重大改革。實施委托管理法人代表任期責任制，把一部分經(jīng)營管理權(quán)下放給醫(yī)院，院長可以獲得一部分獎金分配、設(shè)備購買、引進醫(yī)生的支配權(quán)，以獲得市場主動權(quán)。

“托管制”首先改革醫(yī)院投入機制，將過去參照人員的“定額撥款”，改為按照項目補助的“定項撥款”，通過建立“養(yǎng)事不養(yǎng)人”的新型衛(wèi)生投入補償機制，全市集中有限的財力用于“名醫(yī)、名院、名科”等重點項目建設(shè)，加強預(yù)防保健等公共衛(wèi)生投入。“托管制”產(chǎn)生了公立醫(yī)院補償機制的變化，而且這變化是在沒有增量——財政沒有增加投入情況下實現(xiàn)的。公立醫(yī)院在無錫管辦分離改革中，未有任何好處，甚至得到投入變少了。改革前財政撥款全部交給衛(wèi)生局，60%以上分配到公立醫(yī)院，公共衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)費不到40%。而現(xiàn)在，政府改變撥款結(jié)構(gòu)，60%給衛(wèi)生局搞公共衛(wèi)生，40%給醫(yī)院管理中心，按各醫(yī)院申報項目撥款。

（二）點評

1.績效

（1）無錫醫(yī)改的主要特點就是實施管辦分離，從行政上將公共衛(wèi)生和高端醫(yī)療服務(wù)分離開來，在提供中高端醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院引入市場化因素，使之盡快形成醫(yī)療特色；

（2）醫(yī)療資源穩(wěn)步增長；

（3）在公共衛(wèi)生部分加大投入，完善公共衛(wèi)生體系；

（4）初步形成了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)框架，降低了社區(qū)醫(yī)療服務(wù)的價格。

2.問題

（1）醫(yī)院管理中心的職責是保障國有醫(yī)療資產(chǎn)的保值與增值，但另一方面醫(yī)療服務(wù)又具有明顯的公益性，如何在兩者間實現(xiàn)均衡，是無錫市下一步醫(yī)改需要解決的問題?；蛘哒f，在大型公立醫(yī)院的改革中，雖然明顯增加了醫(yī)療服務(wù)的效率，但是并沒有明確地降低價格。

（2）衛(wèi)生局和醫(yī)管中心的職能劃分在操作層面有待于進一步理清。無錫確定公立醫(yī)院歸醫(yī)院管理中心，衛(wèi)生局主管公共衛(wèi)生服務(wù)，理論上的職能定位清晰，但是具體操作中分工難以界定清楚。

在現(xiàn)行體制下，政府部門之間都是對口部門對口管理的方式。無錫的改革是“下改，上不改”，從衛(wèi)生部到省衛(wèi)生廳、市縣鄉(xiāng)衛(wèi)生局，醫(yī)院管理中心沒有一個十分對口的行政隸屬單位，有時候上面發(fā)文件下來，都不知道該送給醫(yī)院管理中心還是送衛(wèi)生局。長久下去，醫(yī)院管理中心有被邊緣化的傾向，這對于醫(yī)改的深入是個隱憂。

（3）查遍所有已發(fā)布的法律法規(guī)，醫(yī)院管理中心都沒有法律支撐的存在依據(jù)，醫(yī)院管理中心將來如果出現(xiàn)什么事情，是不是要算非法行為有待研究。

（4）將醫(yī)院管理中心設(shè)在衛(wèi)生局下，則意味著衛(wèi)生局權(quán)力的重新調(diào)整甚至有所擴大，仍然沒有真正實現(xiàn)管辦分開。

（5）這種“雙頭”管理模式讓醫(yī)院院長們有些不適應(yīng)。比如在甲流、手足口病等公共衛(wèi)生事件上，由于是政治任務(wù)，醫(yī)管中心和衛(wèi)生局都會召集醫(yī)院開會，更不要提兩個主管單位對同一事情的不同意見。

三、鼓樓模式

（一）具體做法

所謂鼓樓醫(yī)院模式,就是指七年前南京鼓樓醫(yī)院大膽創(chuàng)新,用新的方式“救”活了宿遷市人民醫(yī)院的模式。

2003年,宿遷開始了公立醫(yī)院改革。其中,國有上市公司南京金陵藥業(yè)集團出資7000萬元人民幣、南京市鼓樓醫(yī)院出人力資本,與宿遷市人民政府一起成為了宿遷人民醫(yī)院的三個股東。這樣,宿遷人民醫(yī)院從政府的包辦、主管,轉(zhuǎn)變成為了獨立的法人。醫(yī)院院長由三方成立的董事會委派。

通過這種股份制改造,宿遷人民醫(yī)院出現(xiàn)了新的變化。此前的宿遷人民醫(yī)院只是一個二級乙等醫(yī)院,人民醫(yī)院改制之后,通過了省衛(wèi)生廳三級醫(yī)院驗收。

宿遷人民醫(yī)院與南京鼓樓醫(yī)院的這種模式,也被稱為大醫(yī)院托管小醫(yī)院的模式,又稱委托經(jīng)營模式,大醫(yī)院幫助托管那些小醫(yī)院,而不涉及到隸屬關(guān)系的改革。對于大醫(yī)院來說,需要派出相應(yīng)的管理班子,小醫(yī)院這邊的東家需要向大醫(yī)院支付相應(yīng)的報酬。

南京鼓樓醫(yī)院集團是我國最早采用品牌托管模式運作的醫(yī)院集團。鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院和胸科醫(yī)院構(gòu)成集團核心層，以此為核心，逐步吸收社會非營利性醫(yī)院、營利性醫(yī)院加盟，形成集團的外圍層，并實行契約托管、連鎖服務(wù)等松散型的集約經(jīng)營。

（二）點評

1.績效

（1）大醫(yī)院托管中小醫(yī)院，即將經(jīng)營不善的醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由具有經(jīng)營管理能力的人去有償經(jīng)營，以明晰醫(yī)院所有者、經(jīng)營者責權(quán)利關(guān)系，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經(jīng)營方式。

長期以來，醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)界定不清，制約了醫(yī)院管理體制和經(jīng)營模式的改革。醫(yī)改的就是要將兩權(quán)分開，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。

（2）城市大醫(yī)院對于各區(qū)級、縣級醫(yī)院的托管,可以很好地實現(xiàn)資源的互相利用,同時又不會改變區(qū)縣級醫(yī)院的公益性。

2.爭議

（1）一種觀點認為宿遷醫(yī)院的股份制等于是國有資產(chǎn)流失。宿遷市人民醫(yī)院通過股份制改造,把衛(wèi)生部門變成了純粹的監(jiān)管者,而宿遷人民醫(yī)院的三家股東成為了醫(yī)院的主辦者。

（2）另一種觀點認為宿遷市人民醫(yī)院這種股份制改造,只是把行政性國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱私?jīng)營性國有資產(chǎn)。國有醫(yī)院的樓還是那個樓,硬件還是那些硬件,不能說是國有資產(chǎn)流失。

四、成都模式

（一）具體做法

2009年11月10日，《成都市深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革總體方案》（以下簡稱《方案》）向社會公布。透過《方案》的細節(jié)，財政投入補需方、公立醫(yī)院改革和整個醫(yī)改效果評價監(jiān)督成為了成都此次醫(yī)改特點。

2010年1月，成都市成立了副省級城市醫(yī)院管理局，將衛(wèi)生局有關(guān)公立醫(yī)院管理職能分離出來，并將相應(yīng)處室劃歸為醫(yī)院管理局。醫(yī)院管理局和國資委合署辦公，實行一套班子兩塊牌子。醫(yī)院管理局主要負責組織所屬醫(yī)院實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，管理公立醫(yī)院的人、財、物，推進所屬醫(yī)院探索管理體制和運行機制改革。目前成都市政府已先期將市衛(wèi)生局所屬的20家醫(yī)院劃轉(zhuǎn)給其管理。

區(qū)縣一級也設(shè)立醫(yī)管分局并收歸相應(yīng)的醫(yī)療機構(gòu)（公立、國有醫(yī)院以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）。醫(yī)院管理局代表國家履行出資人職責并負責對其管理和改革。

成都醫(yī)改將建立院長公開選拔機制和目標責任制，賦予其在重大事項決策、人事任免、設(shè)備采購等方面充分的自主權(quán)，實行院長年薪制。同時，建立全員聘用制和績效工資制。

部分公立醫(yī)院將改制重組為國有資產(chǎn)獨資、控股、參股的經(jīng)營性醫(yī)療機構(gòu)（國有醫(yī)院），具備條件的醫(yī)院國有資產(chǎn)逐步退出。

（二）點評

1.績效：成都模式將醫(yī)管局歸置于國資委，“醫(yī)療國資化”這一模式則意味著國有醫(yī)療資產(chǎn)收歸國資委系統(tǒng)，其好處在于有利于推行公立醫(yī)院改制與資本運作，形成“多元化辦醫(yī)”格局。

2.問題：這一模式亦讓衛(wèi)生系統(tǒng)持有異議，認為政府把公立醫(yī)院當成國有企業(yè)來對待，難免會向公立醫(yī)院要效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，這亦與公立醫(yī)院的公益性有所違背。

五、濰坊模式

（一）具體做法

2005年12月，濰坊市委、市政府將公立醫(yī)院改革作為解決群眾看病難、看病貴問題的突破口，出臺了《關(guān)于進一步加快衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與改革的意見》。這份當年編號為33的文件，拉開了濰坊新醫(yī)改的帷幕，同時開創(chuàng)了我國公立醫(yī)院改革的管辦分開不分家的“濰坊模式”。

濰坊的改革首先是理順公立醫(yī)院的管理體制，最直接的措施是取消醫(yī)院管理人員的行政級別，推行院長職業(yè)化，原有行政級別全部實行檔案管理。

主要特征是管辦職能在衛(wèi)生行政部門內(nèi)部分開，由衛(wèi)生行政部門內(nèi)設(shè)機構(gòu)承擔分開的管、辦職能。濰坊在市衛(wèi)生局成立了衛(wèi)生監(jiān)督處，作為公立醫(yī)院的監(jiān)管機構(gòu)。同時設(shè)立了總會計師管理辦公室，代行公立醫(yī)院“辦”的職責。

濰坊市將改革后的公立醫(yī)院運行機制概括為“明細所有權(quán)、完善管理權(quán)、強化監(jiān)督權(quán)”，落實公益性，調(diào)動積極性。

濰坊公立醫(yī)院改革后，衛(wèi)生行政部門受政府和國資部門委托，代行資產(chǎn)所有者、代表出資人職能，對醫(yī)院有管理團隊任免考評獎懲權(quán)、收支知情權(quán)、經(jīng)營監(jiān)督權(quán)和發(fā)展決策權(quán)；醫(yī)療衛(wèi)生單位是經(jīng)營者，院長有用人權(quán)、分配權(quán)和經(jīng)營權(quán)。這就形成了“國有資產(chǎn)管理---主管部門---單位”三層監(jiān)管體系。

由于取消了公立醫(yī)院的行政級別，院長丟掉官帽子，改為衛(wèi)生局聘任，每屆任期4年，在一個醫(yī)院最多任職兩屆。

實行院長考評制，推行綜合目標管理責任制，由衛(wèi)生行政部門制定業(yè)績考評體系，并組織考核?？荚u不合格的院長予以誡勉，連續(xù)兩年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消醫(yī)院人員編制定額，醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，制定人員編制規(guī)劃和用人計劃，經(jīng)所屬衛(wèi)生行政部門批準后執(zhí)行，用人全部實行聘用制，同時級別取消之后，以前的行政工資制隨之失效。取而代之的是院長年薪制和工資總額制。

院長年薪總額為本院職工年平均薪酬的3～5倍。員工按照績效考核，多勞多得?？冃ЧべY的考核標準涉及醫(yī)院規(guī)劃、建設(shè)，工作的數(shù)量和質(zhì)量，效益和經(jīng)濟質(zhì)量等方面。醫(yī)院業(yè)務(wù)收支結(jié)余的50%～60%為薪酬總額，40%～50%為醫(yī)院發(fā)展資金。在此基礎(chǔ)上還推行了崗位工資制，一崗一薪，易崗易薪。

在強化監(jiān)督權(quán)方面，濰坊實行總會計師委派制，總會計師具有雙重職責，一是受市衛(wèi)生局委托監(jiān)管國有資產(chǎn)，二是在院長領(lǐng)導(dǎo)下參與醫(yī)院財務(wù)管理，督促醫(yī)院降低消耗，提高效益。目前，濰坊市屬7個醫(yī)院已設(shè)立了副總會計師。每個醫(yī)院原則上只開設(shè)一個收入戶和一個支出戶。

（二）點評 1.績效

（1）濰坊市的改革在使公立醫(yī)院服務(wù)量增加的同時，有效地控制了服務(wù)費用的上漲。

（2）2009年，山東濰坊市133個市直部門接受社會評議，濰坊市衛(wèi)生局名次由2004年的倒數(shù)第9位上升為第33名。2.問題

（1）衛(wèi)生行政部門的協(xié)調(diào)問題：如何平衡各項資源的需求與供給，協(xié)調(diào)公立醫(yī)院與其他政府行政部門之間的關(guān)系以及各類資源在公立醫(yī)院之間的分配是這種模式下衛(wèi)生行政部門面臨的一大挑戰(zhàn)。

（2）公立醫(yī)院用人機制的落實問題：院長們普遍認為，醫(yī)院缺乏確保自身發(fā)展的一些應(yīng)有的權(quán)力，尤其是醫(yī)院的用人權(quán)。濰坊改革模式的推廣還有賴于上級政府部門給予制度和政策上的更大支持，進一步推動公立醫(yī)院在內(nèi)部運營上的自主化。

（3）如何避免政府失靈的問題：首先，根據(jù)“權(quán)、責、利一致”的原則，權(quán)力的擴大應(yīng)該伴隨著責任的強化。此次改革在設(shè)計方案時，只強調(diào)衛(wèi)生行政部門權(quán)力的集中，但并沒有出臺相應(yīng)的責任強化配套政策。其次，改革后，衛(wèi)生行政部門不但需要對所有醫(yī)院實現(xiàn)監(jiān)管，還要舉辦好公立醫(yī)院，使以現(xiàn)有行政人員的規(guī)模、素質(zhì)能否擔任原來本不熟悉的經(jīng)濟管理職能這一問題受到了普遍關(guān)注。如果大量招聘專業(yè)人員充實管理團隊，又面臨能否避免機構(gòu)膨脹的難題。而且，此次改革后，衛(wèi)生行政部門擁有對醫(yī)院收支預(yù)算權(quán)、發(fā)展決策權(quán)；對醫(yī)院管理團隊任免、獎懲權(quán)；對總會計師的聘任、考評、獎懲權(quán)，其權(quán)力大大加強，而是否出現(xiàn)新的尋租行為，是否需要有相應(yīng)部門對衛(wèi)生行政部門進行監(jiān)督，此次改革方案設(shè)計上沒有體現(xiàn)。最后，衛(wèi)生行政部門管理人員收益與醫(yī)院無關(guān)，醫(yī)院設(shè)備基建發(fā)展、學科建設(shè)發(fā)展的資金需要漫長的行政審批程序，如何避免衛(wèi)生行政部門管理人員對市場反應(yīng)性的漠視，需要通過進一步的機制設(shè)計和配套制度改革來完善現(xiàn)行的模式。

六、鎮(zhèn)江模式(一)具體做法

在1994年與江西九江開全國醫(yī)改先河15年后，鎮(zhèn)江，再次走到了全國醫(yī)改的風口浪尖。2009年年底，鎮(zhèn)江市作為江蘇省唯一的試點市，率先啟動了公立醫(yī)院改革的試點。出臺了《關(guān)于鎮(zhèn)江市公立醫(yī)院改革試點實施意見》。公立醫(yī)院改革的基本思路是：以組建兩大醫(yī)療集團為載體，整合市區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生資源；以資產(chǎn)或技術(shù)服務(wù)為紐帶，形成整合資源的利益機制和分級診療、雙向轉(zhuǎn)診的分工協(xié)作運行機制；以增加政府投入與引進社會資本為途徑，不斷加強衛(wèi)生事業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；以內(nèi)部管理機制改革為重點，破除大鍋飯和平均主義，實現(xiàn)堅持醫(yī)療服務(wù)的公益性與調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性的有機統(tǒng)一。公立醫(yī)院改革的目標為： “三提高一降低”，即：提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平、提高醫(yī)務(wù)人員積極性、提高社會滿意度和降低醫(yī)療服務(wù)服務(wù)成本和費用。

改革公立醫(yī)院管理體制是此次改革的重點內(nèi)容之一，鎮(zhèn)江市提出，由市衛(wèi)生局內(nèi)設(shè)的不同處室分別履行全行業(yè)監(jiān)管和出資人辦醫(yī)的職責。后者的具體實現(xiàn)方式是，出資人代表進駐由醫(yī)院(集團)的理事會，行使醫(yī)院的重大事項決策權(quán)。具體內(nèi)容包括建立公立醫(yī)院出資人制度；成立公立醫(yī)院理事會，理事會成員由衛(wèi)生、發(fā)改、醫(yī)保、醫(yī)院員工等組成；理事會決定和任命醫(yī)院院長、財務(wù)總監(jiān)、藥品總監(jiān)，確定醫(yī)院績效管理目標和職工工資總額；實行院長負責制；取消醫(yī)療機構(gòu)行政級別，推行職員制，醫(yī)院原有領(lǐng)導(dǎo)干部的行政級別和工資標準實行檔案管理；加強醫(yī)院民主監(jiān)督；建立醫(yī)院監(jiān)事組織，充分發(fā)揮醫(yī)院黨委的政治核心和職工代表大會的民主管理與監(jiān)督作用；實施院務(wù)公開，推進醫(yī)院民主管理。2009年年底，鎮(zhèn)江市江蘇康復(fù)醫(yī)療集團和江蘇江濱醫(yī)療集團分別掛牌成立。康復(fù)醫(yī)療集團以鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院為龍頭，江濱醫(yī)療集團以江蘇大學附屬醫(yī)院為核心，兩家三甲醫(yī)院各帶幾家綜合、?？漆t(yī)院，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，實力旗鼓相當。

兩家集團的組織形式明顯不同，各具優(yōu)勢。江蘇康復(fù)醫(yī)療集團是以資產(chǎn)整合為主的緊密型，將集團內(nèi)各成員各類醫(yī)療資源全部劃撥到集團名下，按照需要重新分配，利益分配傷筋動骨，牽涉面廣，但能夠達到一發(fā)即中的效果。

相比之下，江蘇江濱醫(yī)療集團則是以技術(shù)為紐帶的松散型管理，重在發(fā)揮技術(shù)和科研優(yōu)勢，帶動集團成員相對獨立的發(fā)展，但難以實現(xiàn)真正的資源整合。

兩種類型集團的并存，顯示出鎮(zhèn)江對此次醫(yī)改的謹慎。

（二）點評

兩大醫(yī)療集團的建立，優(yōu)化了醫(yī)療資源，提高了效率；大醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院的“雙向轉(zhuǎn)診”更加暢通，內(nèi)部運行流程更加合理。

七、海淀模式

（一）具體做法

2005年7月18日，海淀區(qū)公共服務(wù)委員會(公共委)正式成立，負責管理公共服務(wù)類事業(yè)單位。公共委作為海淀區(qū)政府的特設(shè)機構(gòu)，從單個行業(yè)而言，是“管辦分離”的試點單位，而從全局而言，則更是肩負著探索“大部制”改革的重任。正是這“一分一合”，形成我國行政管理體制改革“海淀模式”區(qū)別于其他模式的本質(zhì)構(gòu)架，為改革可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

作為探索政事分開的載體，公共委與其他政府職能部門是平行關(guān)系，但沒有公共行政權(quán)力，主要是將承擔公共服務(wù)職責的事業(yè)單位的人、財、物統(tǒng)一納入其麾下進行管理。通過整合行政資源，提高政府的社會管理和公共服務(wù)質(zhì)量，探索與市場經(jīng)濟相適應(yīng)，管理、執(zhí)法、監(jiān)督三者相協(xié)調(diào)的行政管理體制。區(qū)衛(wèi)生局原來所屬的海淀醫(yī)院等22家醫(yī)院、區(qū)衛(wèi)生學校、區(qū)衛(wèi)生局醫(yī)院管理服務(wù)中心、區(qū)醫(yī)學救援中心等29個承擔公共服務(wù)職責的事業(yè)單位都統(tǒng)一納入公共服務(wù)委員會管理，同時被納入的還有兩家區(qū)文化局直屬的事業(yè)單位。

（二）點評

“海淀模式”的最大亮點在于，公共委采取合同外包、招投標、民辦公助等形式，與醫(yī)院建立“契約式”管理模式，對醫(yī)院的人事管理制度進行改革，擴大其用人自主權(quán)。

八、蘇州模式

（一）具體做法

“蘇州模式”是國內(nèi)最早的管辦分開模式。2005年1月1日起，蘇州市第二、第三、第四人民醫(yī)院合并組成蘇州市立醫(yī)院開始運行。根據(jù)此前的《蘇州市屬醫(yī)院實行管辦分離改革的試行意見》規(guī)定，在不改變醫(yī)院所有制的前提下，政府不再對醫(yī)院進行管理（如人事任免權(quán)），行政主管部門與蘇州醫(yī)管中心簽訂受讓管理合同，合同期限為3年。改革后，各家醫(yī)院的最高權(quán)力機構(gòu)為理事會，理事會再到民政部門登記成立一個法人機構(gòu)，即醫(yī)管中心。蘇州醫(yī)管中心的注冊資本根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)定，由中心理事會成員按醫(yī)院年業(yè)務(wù)收入的5%-10%一次性出資，并且合同期限內(nèi)注冊資本不可抽出。蘇州醫(yī)管中心對醫(yī)院進行人事、財務(wù)以及日常工作的管理，院長由管理中心重新聘用，可以留任原來的院長，也可以從社會上招聘。

（二）點評

蘇州模式將醫(yī)院的資產(chǎn)所有者和經(jīng)營管理者相分離，明晰了所有權(quán)和管理權(quán)，初步完善了公立醫(yī)院的治理結(jié)構(gòu)。

九、海南模式

（一）具體做法

2008年8月18日，海南醫(yī)院評鑒暨醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管中心在國內(nèi)率先掛牌成立，衛(wèi)生行政部門授權(quán)其對全省各級各類的醫(yī)療機構(gòu)，實施評鑒、評價與醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管等八項職能，初步實現(xiàn)了衛(wèi)生行政管理與醫(yī)院管理體制內(nèi)的“政事分開”運作。

在管理體制上形成了評鑒中心、衛(wèi)生行政部門、醫(yī)療機構(gòu)三方互動伙伴關(guān)系。政府同醫(yī)院之間是上下級關(guān)系，中心與醫(yī)院是平等互動的伙伴關(guān)系。

海南醫(yī)院評鑒中心是相對獨立于衛(wèi)生行政部門的第三方組織，在機構(gòu)設(shè)置上，評鑒中心的領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)行政級別，中心的員工也不設(shè)行政、事業(yè)編制，使評鑒中心實現(xiàn)了去機關(guān)化、去官員化和去等級化。海南省衛(wèi)生廳對評鑒中心充分進行委托和授權(quán)，不介入任何具體監(jiān)管工作，從而保證評鑒中心能夠真正獨立地開展工作，形成評鑒中心獨立第三方的監(jiān)管機制，使衛(wèi)生行政部門對醫(yī)院的評鑒和質(zhì)量監(jiān)管從單一的行政監(jiān)管變?yōu)樾姓{(diào)控下的第三方專業(yè)化管理。

海南省醫(yī)院評鑒中心建立了由180名高職專家組成的全省醫(yī)院評價專家?guī)?，并邀請臺灣評鑒專家對候任評價專家進行準入前的強化培訓(xùn)。還聘請了美國、新加坡、香港、臺灣及內(nèi)地名校、名院高級顧問近20名。他們借鑒國際醫(yī)院評價新理念，制訂了《海南省二、三級綜合醫(yī)院全面質(zhì)量管理與人性化服務(wù)流程評價標準與實施細則》，制定并量化全省“陽光工程”8項醫(yī)療服務(wù)公示指標（包括30個單病種質(zhì)量控制指標）和12項內(nèi)部管理公示指標，在省衛(wèi)生廳網(wǎng)上公布，接受全社會的監(jiān)督。

（二）點評

獨立的“第三方”能客觀公正地開展醫(yī)療質(zhì)量評價與監(jiān)管工作；“政事分開”提高了行政效率并降低了管理成本；評鑒中心對醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管具有指導(dǎo)性。

綜上所述，由于各地經(jīng)濟社會發(fā)展水平不同，遇到的問題和制約發(fā)展的瓶頸不同，改革領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和權(quán)力影響力不同，所以，在改革制度設(shè)計和路徑選擇上卻相距甚遠。這反映出中國改革的普遍特點，即改革的實用主義和靈活性，不過分追求理論上正確和邏輯完美。無論哪種公立醫(yī)院改革模式，都是在現(xiàn)有經(jīng)濟和社會條件下，所有相關(guān)主體理性的選擇，相互之間無法套用或互換。這些模式是伴隨著改革出現(xiàn)的，今后仍需要繼續(xù)探索。（來自：北京衛(wèi)生信息網(wǎng)，2010年4月2日，本博主對部分內(nèi)容有編輯）

第三篇：公立醫(yī)院改革模式

公立醫(yī)院改革模式

在談及社會結(jié)構(gòu)的變遷時，我國著名社會學家費孝通在《鄉(xiāng)土中國》中指出，舊結(jié)構(gòu)有其慣性，而新結(jié)構(gòu)不是現(xiàn)存的，需要有人發(fā)明、試驗，才能被眾人接受，進而完成社會變遷。在這新舊交替之際，是一個無所適從的時期，這時產(chǎn)生了“文化英雄”，他提出辦法，制定模式，引導(dǎo)人們走出窠臼。

在當前中國的大轉(zhuǎn)型時代，是否也可以發(fā)現(xiàn)這樣一種敢為人先的引領(lǐng)經(jīng)驗?zāi)兀?/p>

發(fā)展不再惟GDP已經(jīng)成為中國未來發(fā)展的共識，但這種共識尚未成為普遍的行動，惟GDP思維仍在不自覺地主導(dǎo)著我們的發(fā)展觀。這時，我們看到了北京的突破，在行動上的突破。發(fā)展不再追求絕對的高速度，而是追求發(fā)展的質(zhì)量，追求經(jīng)濟、社會、環(huán)境與人的完滿和諧。在這種實際行動的追求中，產(chǎn)生了本報暫且為之命名的“北京經(jīng)驗”。為此，本報陸續(xù)在醫(yī)改、住房、文化、交通、商業(yè)和環(huán)境等領(lǐng)域全面剖析北京經(jīng)驗，以期為整個中國經(jīng)濟的前途提供一份有分量的梳理和思考。

通過院長公開競聘、績效考核制，實現(xiàn)管辦分開；通過完善的財政補償機制，設(shè)立醫(yī)事服務(wù)費，取消醫(yī)藥加成，進而試水公立醫(yī)院改革核心——醫(yī)藥分開；同時，通過醫(yī)療保險調(diào)節(jié)機制等措施，進一步解決看病難、看病貴問題……7月1日起，隨著友誼醫(yī)院正式實施醫(yī)事服務(wù)費，北京市乃至全國公立醫(yī)院改革的范本也正式宣告全面啟動。這個以“管辦分開、醫(yī)藥分開以及建立法人治理機制、財政價格補償調(diào)控機制、醫(yī)療保險調(diào)節(jié)機制”為核心的“兩個分開，三個機制”將正式挑戰(zhàn)被喻為醫(yī)改最難啃的“硬骨頭”的公立醫(yī)院改革。

財政補償機制護航醫(yī)藥分開

“請問能不能預(yù)約7月1日的專家號？”“不好意思暫時還不能，我們馬上要進行醫(yī)藥分開改革試點，掛號費用會有一些變動，建議您最近密切關(guān)注我們在網(wǎng)站上發(fā)布的信息?！弊蛉赵缟?點半，友誼醫(yī)院的門診大廳人頭攢動，醫(yī)院前臺前站著一個20多歲的年輕導(dǎo)診護士，在她的身邊圍滿了四面八方來的患者，很多是咨詢7月1日以后如何掛號。

原來，根據(jù)北京市公立醫(yī)院改革方案，友誼醫(yī)院將成為北京第一個試水“醫(yī)藥分開”的公立醫(yī)院：即取消15％的藥品加成，建立“醫(yī)事服務(wù)費”制度。

“醫(yī)藥分開，就是藥品在醫(yī)院實行進價銷售，從上世紀50年代開始，有了以藥養(yǎng)醫(yī)，藥品進到醫(yī)院之后，有一個批零的加價，大概在藥品上加價15％左右?，F(xiàn)在實行醫(yī)藥分開，通過這種做法，切斷了醫(yī)院和藥品的利益關(guān)系。友誼醫(yī)院西藥品種1000種，中藥200多種，所有的藥品通過醫(yī)藥分開，全部實行進價銷售?！北本┯颜x醫(yī)院院長劉建告訴記者，目前在北京的醫(yī)療機構(gòu)中，藥品收入占總收入的半壁江山，但在香港，這一數(shù)字僅為8％，這已經(jīng)成為“看病貴”的重要成因。建立醫(yī)事服務(wù)費制度，就是為了醫(yī)院收益從原來的依靠藥品，轉(zhuǎn)向依靠醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)、能力、水平，合理體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)價值，鼓勵醫(yī)院提高醫(yī)療質(zhì)量。

醫(yī)事服務(wù)費的具體標準將按照醫(yī)師的職級確定，并納入醫(yī)保報銷范圍，具體為：醫(yī)保定額支付每人次40元，醫(yī)?；颊呙咳舜蝹€人支付標準為普通門診2元，副主任醫(yī)師20元，主任醫(yī)師40元，知名專家門診60元。與此同時，友誼醫(yī)院原先的掛號費、診療費將全部取消。

“15％的藥品加成取消之后，對醫(yī)院的收入確有影響，過去醫(yī)院的收入是三個部分：一部分是財政支持，一部分是醫(yī)院自身開辦，從醫(yī)療服務(wù)中收取一部分，第三部分是藥品批零加價?！眲⒔ㄍ嘎叮ツ暧颜x醫(yī)院的藥品加成收入是1.26億元，這部分取消后確實對醫(yī)院收入有一定影響，所以這次政府采用取消藥品加成以平移的方式，以醫(yī)事服務(wù)費的方式收取。

北京市醫(yī)改辦主任韓曉芳也透露，為了確保公立醫(yī)院改革順利進行，將在試點醫(yī)院建立體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性的補償調(diào)控機制，合理減輕醫(yī)院運營資金壓力，促進醫(yī)院加強管理、規(guī)范行為。首先，政府對試點醫(yī)院將落實六方面的投入政策，分別在醫(yī)院基本建設(shè)、大型設(shè)備購置、重點學科發(fā)展、人才隊伍建設(shè)、離退休人員費用和承擔公共衛(wèi)生任務(wù)等方面予以補助。在此過程中，政府將嚴控公立醫(yī)院的建設(shè)規(guī)模和大型設(shè)備購置，防止醫(yī)院盲目擴張以及出現(xiàn)過度檢查等現(xiàn)象。同時，在試點醫(yī)院將建立與服務(wù)量和績效考核掛鉤的財政補償機制。記者了解到，目前，政府對醫(yī)院的財政補償方式是按照“人頭”給醫(yī)院補助基本經(jīng)費。今后，財政部門將首先核定醫(yī)院成本并確定補助標準，然后結(jié)合服務(wù)量的多少進行補償，同時建立一筆“考核獎勵資金”，與績效考核的結(jié)果相掛鉤。此外，財政補償調(diào)控機制中，還將包含對醫(yī)藥價格的調(diào)控。試點醫(yī)院將探索“供應(yīng)鏈”的管理模式，即市醫(yī)管局不僅負責統(tǒng)一采購醫(yī)院需要的藥品、耗材，還負責物流配送，同時引入價格談判機制。

“根據(jù)反復(fù)測算，醫(yī)院因取消藥品加成、掛號費和診療費減少的收入，將能夠通過設(shè)立醫(yī)事服務(wù)費得到補償，醫(yī)院改革前后收入基本能夠達到平衡。”韓曉芳表示。

取消掛號費、藥品加成，設(shè)立醫(yī)事服務(wù)費，會不會意味著老百姓左手掏錢換成右手掏錢？對此，劉建特別澄清：這里邊的意義不一樣，今后醫(yī)院使用藥品，使用多少不再和利益發(fā)生關(guān)系，這是第一層意義；其次，過去社會有一個共識，醫(yī)生的勞務(wù)部分、醫(yī)療服務(wù)部分，特別是醫(yī)生的知識、技能的收費有很多是不合理的。這次以醫(yī)事服務(wù)費的形式收進來，即醫(yī)藥分開了，又能夠體現(xiàn)醫(yī)生提供勞務(wù)服務(wù)知識應(yīng)該得到的社會承認。醫(yī)院用藥多少不再和收入掛鉤，又能讓真正獻出技能、知識的醫(yī)生的勞務(wù)價值得到認可?！翱紤]到雙重意義，我覺得這樣的安排還是十分有意義的?！?/p>

法人治理推進管辦分開

由于血糖偏高，為了避免發(fā)展到糖尿病，35歲的李燕榮昨日像往常一樣到友誼醫(yī)院取未來三天的降糖藥，但與以前必須經(jīng)歷掛號、劃價、收費多次排隊不同，這一天李燕榮只需一次排隊便完成了上述所有流程。原來從6月14日起，友誼醫(yī)院正式啟動掛號收費通柜服務(wù)，患者在門診各層的任一掛號收費窗口排隊，均可實現(xiàn)掛號與交費的一次完成。

“我血糖高，兩三天就要來一次醫(yī)院，以前每次來必須要重新掛號，重新檢查，其實就是為了拿個藥，但是得前前后后排四五次?！痹诶钛鄻s看來，自己病情很穩(wěn)定，每次開藥并不需要三番五次的檢查和掛號，如果確實因為病情具有浮動性，醫(yī)院也可以一次性地幫自己把掛號單、檢查單子開出來，省得自己每次到這里掛號都要排很長的隊，現(xiàn)在有了這個通柜服務(wù)，自己的排隊環(huán)節(jié)減少了，由于資源整合，騰挪出了更多可以掛號交費的窗口，單次排隊的等候時間也大大減少。

事實上，通柜服務(wù)只是近期友誼醫(yī)院推出的16項便民服務(wù)之一。作為北京市公立醫(yī)院改革“法人治理機制”的試點醫(yī)院，友誼醫(yī)院啟動了外界常說的“管辦分開”，即建立以理事會為核心的醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，通過實行理事會制度、院長負責制和監(jiān)事會制度，構(gòu)建決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互分工、相互制衡的權(quán)力運行機制，推進醫(yī)院“扁平化”管理。此前成立的市醫(yī)管局將決定任免理事長，并選聘、解聘理事。醫(yī)院理事會須執(zhí)行醫(yī)管局的決定，接受醫(yī)管局的考核、監(jiān)督。同時，醫(yī)管局還將成立監(jiān)事會，派駐監(jiān)事對醫(yī)院運行管理和院長履職情況進行監(jiān)督。

此外，試點醫(yī)院的院長還將探索實行公開競聘和年薪制。院長須同理事會簽訂任期目標責任書，實行和任期的績效考核，考核結(jié)果作為院長工作評價、薪酬確定、職務(wù)任免的依據(jù)。普通員工方面，將會重新確定編制數(shù)量，然后由醫(yī)院在編制控制額度內(nèi)自主定員、設(shè)崗。醫(yī)院員工將實行合同管理的“聘用制”。

而根據(jù)此前發(fā)布的《北京市醫(yī)院管理局市屬醫(yī)院績效考核辦法（試行）》，對于友誼醫(yī)院這類啟動試點的公立醫(yī)院，其考核指標體系分定量指標和定性指標兩大類，各100分，醫(yī)院績效考核結(jié)果以百分制計算，定量考核占70％，定性考核占30％。定量指標中社會滿意度占56分，具體包括患者滿意、醫(yī)療費用控制、預(yù)約就診率等具體項目?！斑@一考核體系把群眾滿意不滿意作為評判醫(yī)院績效的最重要標準，10項核心指標中體現(xiàn)社會滿意度的指標有7項，旨在解決?看病難、看病貴、看病不安全?等問題?！北本┦行l(wèi)生局副局長毛羽表示。

對此，作為剛剛公開聘任上崗的劉建和他的團隊在上任伊始便推出了16項便民措施，其中包括建立門診醫(yī)療服務(wù)中心；開展窗口通柜服務(wù)；加強臨床藥師的用藥咨詢指導(dǎo)；檢驗標本當天進入檢驗流程，及時出具報告結(jié)果；推行“日間病房”、“一日病房”；24小時窗口預(yù)約掛號等等。

除了上述通柜服務(wù)外，為方便每日近800名患者能及時抽血化驗，縮短排隊時間，友誼醫(yī)院護理部進行了護理崗位的動態(tài)管理，即在臨床工作兩年以上、每年靜脈穿刺在1000例以上的護士，在完成本崗工作、合理調(diào)配好時間的前提下，如果有精力，均可以報名參加抽血崗位的工作，多勞多得。自3月底這項嘗試開始后，全院已有近400人報名參加抽血崗位排班，每個班4小時。在原有6個抽血窗口的基礎(chǔ)上，新增了4個抽血窗口，將病人的等候時間由原來的90-120分鐘縮短為現(xiàn)在的平均15分鐘。參加的護士收入也提升了10％-20％。

預(yù)付費制合理控制醫(yī)療費用

50多歲的延慶縣人楊蓮蕊，自4月21日做完腎移植手術(shù)后，每個月都要定期到醫(yī)院做化驗、看結(jié)果，光是藥費，每個月就得花1500元左右，至今已經(jīng)花了2萬多元?！拔矣X得挺貴的，但是貴在哪里，我說不清楚，醫(yī)生開什么藥，讓做什么檢查，我們患者大多數(shù)就是按照醫(yī)生的吩咐做。要是能在看病前給套方案就好了。”楊蓮蕊的這一愿望即將在友誼醫(yī)院得到實現(xiàn)。

按照公立醫(yī)院改革的安排，友誼醫(yī)院將啟動醫(yī)保付費制度改革，其中包括總額預(yù)付和按病種付費兩項改革內(nèi)容，總額付費即事先給醫(yī)院設(shè)定一定量的醫(yī)保付費限額，超過這個限額部分，由醫(yī)保和醫(yī)院共同承擔，而按病種付費的改革則將病種組分為108個，定額支付標準依據(jù)醫(yī)保定點大醫(yī)院平均費用等因素確定。

由于總額預(yù)付費設(shè)立了上限，那么會不會出現(xiàn)醫(yī)保超標往外推病人的情況？對此韓曉芳坦言，總額預(yù)付的“總額”如何確定非常重要。一方面總額的確定須考慮醫(yī)院現(xiàn)實和增長需要，另外超出的部分不會全由醫(yī)院買單。目前北京公立醫(yī)院改革試點方案規(guī)定，總額是以試點醫(yī)院上年發(fā)生的實際費用為基礎(chǔ)，適當考慮增長因素，確定醫(yī)保定額管理指標。

“總額付費是眾多的付費方式之一，其他城市也出現(xiàn)過實施總額付費之后，醫(yī)院不看病的，但是我可以告訴大家，在北京我們不會，政府對這個事特別關(guān)心，財政支持力度也很大，而且現(xiàn)在雖然實施這個總額付費，但是付費不止是總額付費這一項，我們還有按病種付費等方式，不會出現(xiàn)因為總額付費不給病人看病的現(xiàn)象?！眲⒔ǔ兄Z。

值得一提的是，為了避免“沒錢不給看病”，“防止推諉病人”目前已寫入北京公立醫(yī)院改革方案，醫(yī)保部門、衛(wèi)生行政部門將通過建立監(jiān)督考核體系，對醫(yī)院進行監(jiān)督。

對于這樣一個好消息，楊蓮蕊非常贊成，“如果是按照病種組、總額預(yù)付的付費方式，那么醫(yī)生在開藥的時候就要掂量掂量了，開多了藥，不但沒有更多的利潤收入，而且醫(yī)院還要為患者的醫(yī)療費用買單”。商報記者齊琳吳園園

商報面對面

在綜合醫(yī)院試水更有意義

對話北京友誼醫(yī)院院長劉建

商報：您個人認為為什么會把公立醫(yī)院的改革重點放在友誼醫(yī)院？

劉建：北京友誼醫(yī)院是一家大型的綜合性醫(yī)院，我們知道醫(yī)院的類別不同，使用藥品的量也是不一樣的。綜合醫(yī)院比專科醫(yī)院的用藥比例大，很多病人到綜合醫(yī)院看病，用藥是主要的治療手段之一，像友誼醫(yī)院這樣的綜合醫(yī)院藥品收入占到總收入的50％-60％。所以試水醫(yī)藥分開，就要找用藥比例相對高一些的比較大的醫(yī)院。因為醫(yī)藥分開對這樣的綜合醫(yī)院影響比較大，將來推廣的意義就比較大。

商報：改革之后，是否擔心友誼醫(yī)院的患者更多？

劉建：大醫(yī)院資源的合理使用，我們也在研究方案，現(xiàn)在我們住院的病人急性期過了之后還在三級醫(yī)院，本身對三級醫(yī)院醫(yī)療資源是一種浪費，因為公共產(chǎn)品具有排他性，你住了，其他需要住三級醫(yī)院的病人就住不進來。所以我們特別希望將來對于恢復(fù)期的病人，二級醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院能夠發(fā)揮作用，更好地幫著我們分流。我們剛剛跟周邊的10家社區(qū)醫(yī)院開了聯(lián)席會議，商量開展區(qū)域醫(yī)療合作。

商報：7月1日，友誼醫(yī)院將正式啟動公立醫(yī)院改革最為核心的內(nèi)容——醫(yī)藥分開，在此之前您有什么心里話想對老百姓說？

劉建：醫(yī)改是一項非常復(fù)雜艱巨的任務(wù)，從醫(yī)改的一開始，黨中央國務(wù)院就號召醫(yī)改要人民群眾得實惠，醫(yī)務(wù)人員受鼓舞，醫(yī)院發(fā)展添活力，醫(yī)改沒有醫(yī)務(wù)人員的積極參與，沒有人民群眾的理解和支持是成功不了的，我希望通過我們各方的共同努力，形成一個有序和諧的就醫(yī)環(huán)境。

頂層設(shè)計

兩個分開三個機制

以“管辦分開、醫(yī)藥分開以及建立法人治理機制、財政價格補償調(diào)控機制、醫(yī)療保險調(diào)節(jié)機制”為核心的“兩個分開，三個機制”是北京市公立醫(yī)院改革的全部內(nèi)容，也是友誼醫(yī)院試點的全部內(nèi)容。

根據(jù)北京市公立醫(yī)院改革方案，北京友誼醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、同仁醫(yī)院、積水潭醫(yī)院、兒童醫(yī)院5家大醫(yī)院分別進行法人治理運行機制試點、醫(yī)?？傤~預(yù)付試點、醫(yī)藥分開改革試點等，改變“以藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)狀，其中友誼醫(yī)院作為全國醫(yī)改的“范本”成為了此次改革試點中惟一試水所有改革項目的醫(yī)院，未來它將為北京市乃至全國公立醫(yī)院改革提供可借鑒的模式和經(jīng)驗。

同時，北京還將在友誼醫(yī)院首次試水“醫(yī)藥分開”，即取消15％的藥品加成政策，建立“醫(yī)事服務(wù)費”制度。具體標準將按照醫(yī)師的職級確定，并納入醫(yī)保報銷范圍。與此同時，友誼醫(yī)院原先的掛號費、診療費將全部取消。

試設(shè)醫(yī)事服務(wù)費制度之后，友誼醫(yī)院還將廢止目前15％的藥品加成，變原本醫(yī)院收入的三個渠道：藥費、醫(yī)療收費、財政投入，為醫(yī)療服務(wù)費用和財政投入兩個渠道，從而實現(xiàn)“醫(yī)藥分開”。這表明，以后友誼醫(yī)院的藥品將實行進價銷售，會比其他醫(yī)院便宜。

此外，包括法人治理運行機制、醫(yī)保調(diào)節(jié)機制、財政補償機制在內(nèi)的三大醫(yī)改新機制也已經(jīng)或?qū)⒁谟颜x醫(yī)院展開，還將探索利用基本醫(yī)?；鹳徺I大病商業(yè)健康保險，或建立補充保險等方式，以提高重特大疾病的保障水平。

第四篇：公立醫(yī)院改革范文

熱烈歡迎衛(wèi)生部、市衛(wèi)生局各位領(lǐng)導(dǎo)、專家蒞臨指導(dǎo)！

一、院領(lǐng)導(dǎo)名單

二、上海市中醫(yī)醫(yī)院接待服務(wù)人員名單

三、上海市中醫(yī)醫(yī)院出席座談會人員名單：

醫(yī)生代表：董耀榮主任、張長明醫(yī)生 護士代表：王巖梅護士長、王嫻護士長

衛(wèi)生部公立醫(yī)院改革試點調(diào)研工作會議議程

一、時間：2011年5月4日上午9：30

二、地點：上海市中醫(yī)醫(yī)院病房三樓多功能廳小會議室

三、參加人員：

1、陜西省寶雞市口腔醫(yī)院黨委書記侯林榮；衛(wèi)生部醫(yī)管處陳虎、許棟專家；

2、市衛(wèi)生局醫(yī)管處晏波處長、高秋韻副處長、陸廷嵐老師、陳小麗老師；

3、上海市中醫(yī)醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)；相關(guān)職能科室、醫(yī)生代表及護士

代表

四、議程：

1、院領(lǐng)導(dǎo)班子陪同專家參觀我們門診大廳及門診一站式付費

2、黨委書記孫虹書匯報醫(yī)院工作

3、醫(yī)務(wù)職工座談會

4、參觀醫(yī)院

第五篇：公立醫(yī)院改革材料

xxx人民醫(yī)院

2017年公立醫(yī)院改革工作匯報

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

感謝你們在百忙之中不辭辛勞蒞臨我院檢查指導(dǎo)工作。我謹代表全院職工對您們的到來表示熱烈地歡迎！

我院按照《四川省縣級公立醫(yī)院綜合改革實施方案》的總體要求，建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，提升醫(yī)療服務(wù)能力，始終以深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革為主線，以為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療服務(wù)為工作目標，切實改善服務(wù)態(tài)度，規(guī)范醫(yī)療行為，提高醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全，加強醫(yī)德醫(yī)風和行業(yè)作風建設(shè)，努力構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，千方百計抓好基礎(chǔ)建設(shè)，全面推動醫(yī)院各項工作再上新臺階。公共衛(wèi)生服務(wù)水平不斷提升，醫(yī)療服務(wù)能力不斷增強，堅持走人才強院之路，衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)得到加強，保障和促進了人民群眾的生命健康。

現(xiàn)將我院公立醫(yī)院改革情況匯報如下：

一、分級診療工作落實情況

我院認真開展分級診療工作，一是召開黨政工聯(lián)席會議專題研究分級診療工作，要求把分級診療工作作為當前醫(yī)院改革的一項重要任務(wù)抓緊抓好，充分認識分級診療工作的重要性和緊迫性，提高推進分級診療的主動性、積極性，組織醫(yī)務(wù)人員認真學習分級診療的相關(guān)內(nèi)容，采取各種形式，認真開展工作。二是成立分級診療領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長任組長，常務(wù)副院長任副組長，相關(guān)職能部門負責人任成員，建立工作機制，積極推進分級診療工作。三是把握工作重點。通過醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)、健康宣教等形式宣傳分級診療的重要內(nèi)容。四是分別與川大華西醫(yī)院、省人民醫(yī)院、成都軍區(qū)總醫(yī)院、xxx中心醫(yī)院簽訂了雙向轉(zhuǎn)診協(xié)議；分別與14個鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院簽訂了分級診療協(xié)議書；確保分級診療工作的落實。

為保證分級診療工作的落實，我院實現(xiàn)了24小時預(yù)約掛號，成立了雙向轉(zhuǎn)診辦公室，設(shè)置了分級診療接待點，啟動轉(zhuǎn)診預(yù)約工作，轉(zhuǎn)診路徑暢通。對轉(zhuǎn)診的患者，啟動綠色通道，確保病人得到及時有效的診療。

工作檢查，檢查組對我院分級診療工作的亮點予以了充分肯定。

二、推行臨床路徑管理，改善醫(yī)療服務(wù)

我院從2010年開始臨床路徑管理推廣工作，開設(shè)臨床路徑病種32個，其中五官科、婦產(chǎn)科入路徑病種較好，其他科室有入路徑病歷，但在路徑信息管理及變異退出等方面落實存在問題，2015年，醫(yī)院再次規(guī)范了路徑管理工作，明確了獎懲機制，但由于醫(yī)院信息化建設(shè)程度不夠，此項工作有待加強。

三、人事及分配制度改革工作

截止2016年，全院職工總?cè)藬?shù)xxx人，其中，在編人員xxx人、聘用人員xxx人（含返聘人員27人）；衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)xxx人，其中，在編衛(wèi)生技術(shù)人員xxx人，衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)占全院總?cè)藬?shù)比例為85.7%；護理人員共450人，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)比例為51.37%。衛(wèi)生技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)：其中，正高職稱共xx人，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)比例為1.83%；副高職稱共xx人，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)比例為13.58%；中級職稱共xx人，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)比例為29.1%；其中，碩士文憑共xx人，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)比例為1.48%；本科文憑共xxx人，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)比例為43.72%；大專文憑共xxx人，占衛(wèi)生技術(shù)人員總?cè)藬?shù)比例為43.26%。

近年來，我們依托多年來蓄積和培養(yǎng)發(fā)展的人才優(yōu)勢，堅持科技興院的方略，不斷開展科研項目，每年有多項科研項目榮獲市、縣科技進步獎。x科、xx外科、xx科、xx科為xxx重點專科，泌尿外科為xxx重點建設(shè)?？啤?/p>

1、提高認識，完善組織。

為了進一步提高全院人才工作的組織力度，院黨委充分認識到實施人才強院戰(zhàn)略和新時期加強人才工作的重要性和緊迫性。按照“黨管人才”的要求，成立了由主要負責人任組長，其他負責人任副組長，相關(guān)科室負責人為成員的醫(yī)院人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，全院形成了“橫向到邊，縱向到底”的人才工作網(wǎng)絡(luò)。

2、健全制度，夯實基礎(chǔ)。

完善的人才工作制度是做好人才工作的重要保證。醫(yī)院為了全面推進衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革，先后出臺了《xxx人民醫(yī)院人事分配制度改革實施方案》、《人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)實施辦法》以及《人事管理規(guī)定》等指導(dǎo)性文件，按照按需設(shè)崗、競聘上崗、按崗聘用的要求，實行全院聘用制，科學合理設(shè)置崗位，實行績效工資分配，向“風險系數(shù)高、技術(shù)性強、工作量大”的臨床一線和關(guān)鍵崗位傾斜。

制定了《xxx人民醫(yī)院人力資源發(fā)展5年規(guī)劃（2014-2018年）》，到2018年，我院人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標是：培養(yǎng)造就數(shù)量充足、優(yōu)勢突出、素質(zhì)優(yōu)良的人力資源隊伍，形成行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢。全院醫(yī)生隊伍中具有碩士以上學位的比例達到20%，護理隊伍中具有本科學歷的比例達到70%，醫(yī)技崗位具有本科以上學歷的比例達到80％。各類人員在各專業(yè)、病區(qū)間分布趨于合理，人力資源專業(yè)、年齡結(jié)構(gòu)和高、中、初級專業(yè)技術(shù)人員的比例趨于合理，形成素質(zhì)優(yōu)化、結(jié)構(gòu)合理的人力資源梯隊結(jié)構(gòu)。

3、組織協(xié)調(diào)，齊抓共管。

我們在加強高層次人才隊伍建設(shè)的過程中，注重政治上關(guān)心、工作上激勵、環(huán)境上優(yōu)化，充分調(diào)動知識分子的積極性，保證優(yōu)秀人才成長快、留得住、用得好。同時，院黨委堅持量才而用、任人唯賢的原則，注重根據(jù)各類人才的特長和特點，把最合適的人才放到最適宜的崗位上，讓人才充分展示自己的才華、充分實現(xiàn)自身的價值。對業(yè)務(wù)素質(zhì)全面、群眾基礎(chǔ)較好、又有管理能力的人才，我們有意讓他在多崗位經(jīng)受鍛煉，適時提拔使用，近年來先后提拔了多名醫(yī)務(wù)人員走上科室負責人崗位。

通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)、合理分流、綜合考評等競爭機制，讓每個員工增強競爭意識，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，充分實現(xiàn)人事管理的規(guī)范化、科學化，增強用人制度的靈活性，確保人才隊伍的穩(wěn)定。

4、多渠道引進專業(yè)技術(shù)人才。

近幾年我們與四川大學華西醫(yī)院、省人民醫(yī)院等各大醫(yī)院聯(lián)系交往比較多，經(jīng)常邀請這些醫(yī)院的專家教授來院指導(dǎo)，讓我院的學科帶頭人和青年技術(shù)骨干在專家的帶領(lǐng)下，在臨床實踐中大膽工作，增長知識技能和才干。

不惜財力送骨干醫(yī)師到上級醫(yī)院進修，是我們搭建高層次人才施展才華的又一平臺。為了引進新技術(shù)，開展新項目，我院既派人去xx如xx醫(yī)院進修學習，又派人去xx地區(qū)如xxx醫(yī)院、xxx醫(yī)院進修學習，以形成技術(shù)上的“雜交優(yōu)勢”融為我院的技術(shù)特色。根據(jù)?？平ㄔO(shè)的需要，有的骨干多次送出培養(yǎng)，多次派出參觀，有的醫(yī)、護、技人員配套組合一起進修，他們帶回了新技術(shù)，帶回了新信息，回來后在臨床一線立即就能開展新項目。

5、引培結(jié)合，重在培養(yǎng)，提高人才的綜合素質(zhì)和能力 在當今十分激烈的爭奪人才的形勢下，人才流動已成不可阻擋的大勢。我們認識到，縣級醫(yī)院無論在區(qū)位優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢上都不可能同大城市醫(yī)院比。但我們應(yīng)該有主動的姿勢，采取主動的措施，既要設(shè)法留住人才，又要千方百計引進人才。牢固樹立“人才是醫(yī)院第一資源、人才優(yōu)勢是最大優(yōu)勢”的觀念。大力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好氛圍，不斷增強人才服務(wù)意識，優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境，參加了由人社局、衛(wèi)計局組織的赴四川、重慶等多所醫(yī)學院校舉行現(xiàn)場招聘會，招收本科以上各類衛(wèi)生技術(shù)人才，儲備了一批高素質(zhì)、高層次的醫(yī)學人才，為醫(yī)院的長遠發(fā)展打下了較好的基礎(chǔ)。

四、存在的困難和問題

1、人力資源總量不足，人力資源專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。我院現(xiàn)有床位編制500張，實際開放床位900張，到2018年末，隨著醫(yī)院整體規(guī)模的擴大，急短缺衛(wèi)生專業(yè)人才相對不足，尤其是兒科、急診醫(yī)學等專業(yè)相對缺乏，沒有形成合理的人才梯隊。

2、財政投入嚴重不足。有關(guān)公立醫(yī)院改革的政策沒有落實到位，醫(yī)療衛(wèi)生人員工作強度大、風險高，工資待遇較低，致使衛(wèi)生隊伍不穩(wěn)、工作積極性不高。

3、人才機制不靈活。根據(jù)《川人社辦發(fā)?2011?347號通知》要求，市（州）及以下所屬事業(yè)單位考核招聘衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員對本科畢業(yè)生的限制，臨床醫(yī)學類畢業(yè)生在考核招聘中僅限超聲方向，從而對醫(yī)院長遠發(fā)展以及人才儲備不利，因醫(yī)療衛(wèi)生人才成長的特殊性，新進醫(yī)學院校畢業(yè)生，培養(yǎng)周期較長，短期內(nèi)很難成為臨床業(yè)務(wù)骨干；“人才引進”又缺乏待遇和發(fā)展環(huán)境的支撐，缺乏吸引高層次人才的硬實力，存在人才進不來、留不住的現(xiàn)象。受人事管理體制限制，衛(wèi)生主管部門人事調(diào)配權(quán)力有限，衛(wèi)生技術(shù)人員調(diào)配相對困難。

五、幾點建議

1、必須發(fā)揮政府對醫(yī)改的主導(dǎo)作用，落實國務(wù)院文件精神，加大縣級公立醫(yī)院改革推進力度。政府要把公立醫(yī)院改革作為重大民生工程列入重要議事日程。衛(wèi)生、編辦、發(fā)改、財政、人社等部門要密切配合，在價格調(diào)整、人事分配、機構(gòu)編制等方面給予支持。按照以縣為主、分級投入的原則，健全政府對縣級公立醫(yī)院長效的、穩(wěn)定的財政投入機制。全面落實政府對縣級公立醫(yī)院六個方面的投入政策。對歷史負債情況要進行逐年補償清理，對符合財政支出要求的，財政補助一部分，醫(yī)療單位自行解決一部分，將遺留負債進行處置。

2.必須激發(fā)醫(yī)院的積極性，落實法人治院、去行政化的模式 政府要充分放權(quán)給醫(yī)院，給予醫(yī)院獨立的經(jīng)營管理權(quán)、用人權(quán)、財務(wù)支配權(quán)、獎懲權(quán)，這是醫(yī)院內(nèi)激活力的基礎(chǔ)。只有把權(quán)力交給醫(yī)院，才會有醫(yī)院創(chuàng)新管理的空間，才會有醫(yī)院之間通過自身創(chuàng)造性的管理而創(chuàng)造品牌效應(yīng)，帶來醫(yī)療市場的競爭活力。比如用人權(quán)，就是醫(yī)院可以自主獨立地擇優(yōu)招聘人員，實行全員聘用，使得醫(yī)院的人能進能出、能上能下，破除人事編制的限制。還有，班子成員由院長組閣，這樣整個班子就能團結(jié)一致，勁往一處使，產(chǎn)生更大的合力，才會有更高的執(zhí)行力。再有，院長最好從本院的人才中民主選舉產(chǎn)生，這對于醫(yī)院人才來講也是一種很大的激勵，使他們感受到政治的鼓舞。但是，醫(yī)院的權(quán)力運行要做到“三個有利于”，就是有利于維使護病人的根本利益，有利于激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性，有利于醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

3、及時調(diào)整醫(yī)療服務(wù)項目價格，力求醫(yī)院收支平衡 市級部門應(yīng)盡快對各項醫(yī)療服務(wù)項目成本展開摸底調(diào)研，在2009年收費標準的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，使醫(yī)療服務(wù)收費項目收費標準與物價上漲及人力成本提高等因素相適應(yīng)。

4、改革支付模式，完善取消藥品加成的補償機制 大膽探索醫(yī)療保障支付制度改革，構(gòu)建程序簡化、流程優(yōu)化、結(jié)算便捷的支付系統(tǒng)，加強醫(yī)?；鹗罩ьA(yù)算管理，按序時進度及時支付到位，充分發(fā)揮醫(yī)保支付方式對公立醫(yī)院改革的支撐作用。

我市縣級醫(yī)院取消藥品加成后，70%由提高診查（中醫(yī)辯證論治）費、護理費價格來進行補償。目前門診診查費有醫(yī)保全額補償，住院診查費和護理費卻不能做到足額補償。為使醫(yī)院取消藥品加成能補償?shù)轿?，建議把住院診查費及護理費納入醫(yī)保全額補償范疇。醫(yī)院實行藥品零加成后，廣大病人反應(yīng)藥價下降的效果不明顯。原因是部分藥品進價高于市場價；部分療效好、價格低的藥品難覓蹤影。

5、化解債務(wù)風險，合理規(guī)劃醫(yī)院發(fā)展

政府應(yīng)在充分調(diào)查研究基礎(chǔ)上，盡快啟動縣級公立醫(yī)院歷史債務(wù)化解工作。建議可從以下兩方面著手解決。第一，盡快進行新老劃斷，對歷史債務(wù)采用適當?shù)耐緩街鸩交?。第二，對今后醫(yī)院的發(fā)展，要科學、合理規(guī)劃，對合理規(guī)劃內(nèi)的基本建設(shè)和大型設(shè)備由政府出資進行統(tǒng)一采購，從而降低百姓的看病成本，真正讓利于民。政府在做到以上兩點的同時，堅決不準醫(yī)院再舉新債。

6、實施人才興醫(yī)戰(zhàn)略，加強人才隊伍建設(shè)

在縣級公立醫(yī)院中真正在臨床工作的人員只占五成，結(jié)構(gòu)不合理。造成這種現(xiàn)象，與醫(yī)院缺乏人事自主權(quán)有關(guān)。這種人事部門和衛(wèi)生部門幫助縣醫(yī)院“把關(guān)”選擇人才的做法需要改革。

應(yīng)采取政策支持、職稱晉升、榮譽授予等措施，吸引和鼓勵優(yōu)秀人才到縣級公立醫(yī)院長期執(zhí)業(yè)。打破人才引進的政策限制，創(chuàng)造“不拘一格降人才”的政策環(huán)境。要立足現(xiàn)有人員的培訓(xùn)提升，積極爭取上級支持，加大定向委培生的培養(yǎng)力度，走出去請進來，提升整體醫(yī)療水平。給醫(yī)院自主選擇權(quán)，從體制方面松綁，有關(guān)部門要對人才引進整個環(huán)節(jié)給予一定的政策空間。

7、合理整合資源，促進公立醫(yī)院協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。要走“錯位發(fā)展”之路，防止縣醫(yī)院和中醫(yī)院同向競爭，中醫(yī)院要走特色發(fā)展之路，兩院要資源共享，防止重復(fù)建設(shè)和資源浪費。

六、下一步工作措施

1、堅持科技強院戰(zhàn)略。人才是第一生產(chǎn)力，堅持把衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)作為可持續(xù)健康發(fā)展的第一要務(wù)，認真落實《xxx人民醫(yī)院人力資源發(fā)展規(guī)劃》的目標任務(wù)，及時協(xié)調(diào)解決衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)中的實際困難和問題。進一步做好衛(wèi)生人才引進、培養(yǎng)和梯隊建設(shè)，加大高層次人才的引進和培養(yǎng)力度，提高核心競爭。

2、繼續(xù)深化人事分配制度改革。借鑒兄弟醫(yī)院先進經(jīng)驗，落實人事改革分配制度，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性。建立有激勵、有約束、有活力、符合行業(yè)特點的薪酬制度。采取靈活多樣的考核分配機制，明確崗位職責，按崗位定薪酬，調(diào)動全體醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

3、進一步加強分級診療、確保病人就醫(yī)體驗得以提高。我們將以此次xxx督導(dǎo)為契機，虛心聽取各位領(lǐng)導(dǎo)和專家的指導(dǎo)意見，以更高的標準要求全院職工加強學習，提升服務(wù)質(zhì)量，建設(shè)法治醫(yī)院、平安醫(yī)院、和諧醫(yī)院，增強對老百姓的感情，充分認識到公立醫(yī)院改革的意義，為真正解決老百姓看病難、看病貴做出應(yīng)有的貢獻，真正做到服務(wù)好、質(zhì)量好、醫(yī)德好，讓群眾滿意！

xxx人民醫(yī)院 2017年4月7日